Сценарное планирование в стратегическом управлении: Комплексный анализ, методологии и перспективы в условиях цифровизации на примере авиационной отрасли

В мире, где изменчивость становится новой нормой, способность компаний предвидеть будущее, а не просто реагировать на него, превращается из конкурентного преимущества в условие выживания. Энергетические кризисы 1970-х годов, внезапные геополитические сдвиги, стремительные технологические прорывы — все это наглядно демонстрировало неэффективность линейного, однонаправленного планирования. Именно тогда, в условиях беспрецедентной турбулентности, сценарное планирование впервые доказало свою исключительную ценность. Пример нефтяного гиганта Royal Dutch Shell, который благодаря этому инструменту смог предсказать и подготовиться к энергетическим кризисам 1973 и 1979 годов, став одним из топ-5 крупнейших компаний мира, стал хрестоматийным. Это подчеркивает не просто актуальность, но и критическую необходимость глубокого понимания и мастерского владения данным методом в арсенале современного стратегического менеджмента, позволяющего компаниям не только выстоять, но и получить значительное конкурентное преимущество на рынке.

Настоящая работа посвящена глубокому исследованию и структурированию информации о сценарном планировании как ключевом инструменте стратегического управления. Предметом исследования является теоретическая и практическая сущность сценарного планирования, а объектом — применение этого метода в деятельности крупных компаний, с особым акцентом на авиационную отрасль, представленную ПАО «Аэрофлот». Цель работы заключается в создании всестороннего академического материала, который позволит не только осмыслить фундаментальные аспекты сценарного планирования, но и проанализировать его практическое применение, выявить преимущества и недостатки, а также оценить перспективы развития в контексте стремительной цифровизации и внедрения искусственного интеллекта. Структура материала последовательно раскрывает теоретические основы, методологические подходы, специфику отраслевого применения, анализ сильных и слабых сторон, вызовы внедрения в российских реалиях и, наконец, футуристические горизонты, открываемые новыми технологиями.

Теоретические основы и сущность сценарного планирования

Сценарное планирование — это не просто дань моде, а фундаментальный ответ на вызовы неопределенности, который глубоко укоренился в истории стратегической мысли. Отличаясь от традиционных методов предсказания, оно предлагает качественно иной взгляд на будущее, фокусируясь не на том, «что случится», а на том, «что может случиться, если…».

Определение и концептуальные различия

В основе стратегического управления современным предприятием лежит способность адекватно реагировать на динамичные изменения внешней среды. В этом контексте сценарное планирование выступает как инструмент стратегического планирования, помогающий компаниям определить потенциальные изменения в бизнесе, обусловленные внешними обстоятельствами, такими как экономическая ситуация, законодательство или поведение потребителей.

Ключевым элементом сценарного планирования является сценарий — это не предсказание будущего, а тщательно продуманная, логически согласованная и последовательная картина возможных событий и действий, которые с определенной вероятностью могут привести к прогнозируемому результату. В качестве сценарных параметров выступают факторы, максимально отражающие риски и неопределенности, формирующие развитие ситуации.

Стратегическое управление — это комплексный процесс определения долгосрочных целей организации, разработки планов по их достижению, распределения ресурсов и адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Сценарное планирование становится неотъемлемой частью этого процесса.

Неопределенность в контексте сценарного планирования означает невозможность точного предсказания будущих событий и их последствий. Она является движущей силой для применения этого метода. Риск, в свою очередь, представляет собой меру неопределенности, которая может негативно повлиять на достижение целей. Сценарное планирование не устраняет неопределенность и риски, но позволяет эффективно управлять ими, выявляя потенциальные угрозы и разрабатывая контрмеры. Ведь цель не в устранении рисков, а в их грамотном управлении для обеспечения устойчивости.

Важно провести четкое различие между сценарным планированием, прогнозированием и видением будущего:

• Прогноз представляет собой попытку предсказать наиболее вероятный исход событий на основе имеющихся данных и предположений. Он стремится к единственно верному ответу. Однако в условиях высокой турбулентности такие одновариантные прогнозы часто оказываются неэффективными и неточными, что ведет к принятию ошибочных стратегических решений.
• Видение будущего — это желаемое, идеальное состояние компании или отрасли, к которому стремится организация. Оно формирует мотивацию и направление движения, но не предлагает конкретных путей достижения в условиях множества переменных, оставаясь скорее ориентиром, нежели дорожной картой.
• Сценарий отличается от прогноза тем, что не является предсказанием, а скорее ответом на вопросы «Что случится предположительно?» или «Что произойдет, если…?». В отличие от видения и прогноза, сценарий дает возможность управлять рисками, тогда как традиционные подходы могут скрывать их, создавая иллюзию предсказуемости. Сценарное планирование признает многовариантность будущего и готовит организацию к разным путям развития, обеспечивая гибкость и адаптивность.

Исторический аспект и предпосылки возникновения

Истоки современной традиции разработки сценариев восходят к середине XX века. Во многом она связывается с именем Германа Кана и аналитического центра RAND Corporation в 1950-х годах. Именно здесь была разработана сценарная техника, получившая название «future — now», которая предполагала построение альтернативных картин будущего для анализа возможных стратегических решений в условиях холодной войны и гонки вооружений.

Однако в бизнес-среде идея сценарного планирования получила широкое распространение и признание благодаря нефтяной компании Royal Dutch Shell. В 1970-х годах, столкнувшись с нарастающей экономической нестабильностью и потенциальными угрозами в поставках нефти, компания впервые использовала этот метод для изучения вариантов развития при возможном повышении цен на нефть. Благодаря сценарному анализу Royal Dutch Shell смогла не только предсказать энергетические кризисы 1973 и 1979 годов, но и тщательно подготовиться к ним. Эта дальновидность позволила компании не только избежать катастрофических потерь, но и укрепить свои позиции, войдя в топ-5 крупнейших нефтяных компаний мира. Этот успех стал мощным стимулом для внедрения сценарного планирования в практику стратегического менеджмента по всему миру, подтвердив его практическую ценность для крупных корпораций.

Исторически сценарии возникли как альтернатива одновариантным прогнозам, которые часто оказывались неэффективными и неточными в условиях постоянно меняющейся экономической и геополитической обстановки. Осознание того, что будущее не может быть сведено к одной предсказуемой траектории, послужило главной предпосылкой для развития многовариантных подходов к планированию, обеспечивающих большую гибкость и устойчивость.

Принципы и роль в стратегическом управлении

Сценарное планирование — это не просто техника, а философия управления, основанная на ряде ключевых принципов:

1. Признание неопределенности будущего: Фундаментальное понимание того, что будущее не детерминировано и не может быть точно предсказано. Вместо того чтобы пытаться угадать единственный вариант, сценарное планирование принимает множественность возможных путей.
2. Необходимость построения сценариев для снижения неопределенности: Разработка нескольких правдоподобных, но различных вариантов будущего позволяет компании исследовать широкий спектр потенциальных вызовов и возможностей, тем самым снижая степень стратегической неопределенности.
3. Требование работоспособности стратегии компании при любом сценарии: Главная задача — создать такую стратегию, которая будет устойчивой и эффективной независимо от того, какой из разработанных сценариев реализуется. Это означает отсутствие зависимости от одного «оптимального» будущего.
4. Разработка системы мониторинга окружающей среды и кратких планов действий: Необходимо постоянно отслеживать внешние сигналы, которые могут указывать на реализацию того или иного сценария, и иметь готовые, заранее продуманные планы действий для каждого из них.

В системе стратегического управления сценарное планирование играет роль обязательного элемента, обеспечивающего жизненно важную гибкость бизнеса. Оно позволяет компаниям не только адаптироваться к будущим изменениям, но и активно формировать свою стратегию, защищаясь от внешних угроз и используя открывающиеся возможности. Неужели можно было бы добиться такого же уровня адаптации и устойчивости без этого подхода?

Таблица 1. Сравнительный анализ подходов к будущему

Критерий	Прогноз	Видение будущего	Сценарное планирование
Основная цель	Предсказать наиболее вероятный исход	Определить желаемое идеальное состояние	Исследовать множество возможных будущих, подготовить к ним стратегию
Отношение к неопределенности	Игнорирует или пытается минимизировать	Ориентировано на идеальное, без учета рисков	Признает и использует неопределенность для подготовки к различным сценариям
Результат	Единственный вариант будущего	Вдохновляющий образ будущего	Несколько правдоподобных, логически связанных картин будущего с планами действий
Фокус	Вероятность, предсказание	Достижение идеала	Управление рисками и возможностями, адаптивность, гибкость стратегии
Преимущества	Простота, четкость	Мотивация, направление	Устойчивость, снижение стресса, развитие стратегического мышления, быстрая реакция
Недостатки	Неточность в турбулентной среде	Отрыв от реальности, отсутствие конкретики	Сложность, ресурсоемкость, отсутствие точной вероятности, качественный характер

Методологии и инструментарий разработки сценариев

Сценарное планирование, будучи по своей сути искусством, в то же время опирается на строгую научную методологию и разнообразный инструментарий. Оно требует системного подхода, начиная от идентификации проблемы и заканчивая формированием конкретных планов действий.

Этапы процесса сценарного планирования

Разработка сценариев — это последовательный процесс, который, хотя и может варьироваться в деталях, обычно включает следующие ключевые этапы:

1. Определение проблемы и горизонта планирования: На этом начальном этапе формулируется основной стратегический вопрос или проблема, на которую должно ответить сценарное планирование. Определяется временной горизонт, на который будут разрабатываться сценарии (обычно средне- и долгосрочный, от 3 до 20 лет), и глубина детализации.
2. Выявление факторов и трендов: Необходимо провести глубокий анализ внешней и внутренней среды компании. На этом этапе определяются тренды путем анализа событий, повлиявших на сферу бизнеса, с использованием аналитических отчетов. Особое внимание уделяется идентификации рисковых событий с высокой степенью неопределенности. Цель — выявить наиболее значимые внешние факторы, или «ключевые переменные», которые будут служить основой будущих сценариев. Важно оценить степень влияния каждого фактора на развитие компании.
3. Разработка сценариев: Используя различные методы, на основе идентифицированных ключевых переменных создаются несколько правдоподобных и логически согласованных «картин будущего». Сценарии не дают объективной оценки, а представляют собой гипотетические пути развития. Рекомендуется создавать как наиболее, так и наименее благоприятные варианты развития ситуации — оптимистический и пессимистический сценарии, а также один или несколько промежуточных.
4. Оценка влияния каждого сценария и сигналов его реализации: Для каждого разработанного сценария анализируются его потенциальные последствия для компании: возможности, угрозы, изменения конкурентного ландшафта, потребительского поведения и т.д. Одновременно определяются «сигналы» — индикаторы или события, которые могут свидетельствовать о начале реализации конкретного сценария.
5. Формирование плана действий для каждого сценария: На заключительном этапе для каждого сценария разрабатывается набор стратегических решений и конкретных планов действий. Это могут быть как превентивные меры, так и адаптивные стратегии, позволяющие компании максимально эффективно использовать возможности или минимизировать негативное влияние в зависимости от того, какой сценарий будущего будет реализован.

Основные школы и подходы к сценарному планированию

За десятилетия своего развития сценарное планирование породило несколько школ и подходов, каждый из которых имеет свои особенности и предпочтения в методах разработки сценариев. В целом, выделяют три основные школы:

1. Интуитивно-логическая школа (Intuitive Logic School): Разработанная в RAND Corporation и получившая широкое распространение благодаря Royal Dutch Shell. Это одна из наиболее популярных школ. Она фокусируется на создании нескольких правдоподобных, внутренне согласованных историй о будущем. Основной акцент делается на качественном анализе, экспертных мнениях и групповых дискуссиях для выявления ключевых неопределенностей и их комбинирования в логически связные сценарии. Этот подход менее формализован, но позволяет охватить широкий спектр возможных будущих, стимулируя стратегическое мышление.
2. Вероятностный подход (Probabilistic Approach): Эта школа стремится привнести количественные методы в сценарное планирование. Она предполагает присвоение вероятностей различным событиям и исходам, используя статистические модели, методы Монте-Карло и другие инструменты для оценки шансов реализации каждого сценария. Хотя такой подход может обеспечить более «точные» прогнозы, он часто сталкивается с проблемой нехватки данных и сложностью точной оценки вероятностей в условиях высокой неопределенности.
3. Подходы, ориентированные на будущее (Futures-Oriented Approaches): Эта группа подходов включает в себя более широкий спектр методик, таких как метод Дельфи, кросс-импакт анализ, морфологический анализ. Они направлены на систематическое исследование различных элементов будущего, выявление взаимосвязей между ними и построение сложных моделей. Часто используются для более глубокого понимания долгосрочных трендов и радикальных трансформаций.

Помимо этих школ, в мировой практике известны и различные методы, разработанные консалтинговыми компаниями и исследовательскими институтами, такие как:

• Global Business Network (GBN): Методика, известная своим акцентом на «неочевидных» сценариях и использование «провокационных» вопросов для стимулирования креативного мышления.
• SAMI Consulting: Подход, часто использующий структурированные методы для выявления ключевых драйверов изменений и их комбинаций.
• SRI Consulting Business Intelligence: Методология, фокусирующаяся на стратегическом интеллекте и долгосрочном прогнозировании.
• TAIDA, STRATX, EC, French School, Futures Group и Арлингтонский институт: Каждый из этих подходов предлагает свои уникальные инструменты и акценты, но все они сходятся в признании многовариантности будущего и необходимости стратегической адаптации.

Инструменты анализа и моделирования сценариев

Для эффективной реализации процесса сценарного планирования используется разнообразный набор аналитических инструментов:

• PESTEL-анализ (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal): Этот макроэкономический инструмент позволяет систематически анализировать внешнюю среду компании. PESTEL-анализ выявляет ключевые политические, экономические, социальные, технологические, экологические и правовые факторы, которые могут оказать значительное влияние на развитие бизнеса. Результаты PESTEL-анализа служат отправной точкой для идентификации «ключевых неопределенностей» и «предопределенных элементов».
• Кросс-факторный анализ (Cross-Impact Analysis): Представляет собой экономический инструмент, который выходит за рамки простого перечисления факторов. Он позволяет учесть взаимное и общее влияние различных факторо�� на зависимые показатели. То есть, кросс-факторный анализ оценивает не только воздействие каждого отдельного фактора, но и их комбинаций, а также вероятность того, что изменение одного фактора вызовет изменение других. Это особенно ценно при разработке сценариев, так как позволяет выявить сложные взаимосвязи и создать более реалистичные картины будущего.
• Восьмишаговая методика сценарного моделирования: Это структурированный подход, который включает следующие шаги:
  1. Определение ключевых стратегических направлений или вопросов.
  2. Сбор и анализ данных о внешней и внутренней среде.
  3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды.
  4. Определение «предопределенных элементов» (факторов, чье развитие считается практически неизбежным) и «ключевых неопределенностей» (факторов с высоким уровнем неопределенности и значительным влиянием).
  5. Разработка сценариев путем комбинирования ключевых неопределенностей.
  6. Оценка последствий каждого сценария для компании.
  7. Формирование стратегических решений и планов действий для каждого сценария.
  8. Разработка системы мониторинга для отслеживания сигналов реализации сценариев.

Типология сценариев и критерии их разработки

При разработке сценариев рекомендуется создавать несколько вариантов, чтобы охватить широкий спектр возможных будущих. Наиболее распространенной является триада:

• Оптимистический сценарий: Описывает наиболее благоприятное развитие событий для компании, при котором большинство ключевых факторов играют на руку бизнесу.
• Пессимистический сценарий: Представляет собой наихудший вариант развития событий, при котором компания сталкивается с серьезными вызовами и угрозами.
• Базовый/Наиболее вероятный сценарий: Описывает наиболее реалистичный или ожидаемый путь развития, основанный на текущих трендах и предположениях.

Независимо от типологии, «картины будущего» должны соответствовать следующим критериям:

• Правдоподобие: Сценарии должны быть реалистичными и потенциально возможными, даже если они кажутся радикальными.
• Логическая совместимость: События и факторы внутри каждого сценария должны быть логически связаны и не противоречить друг другу.
• Релевантность: Сценарии должны быть напрямую связаны с поставленной стратегической проблемой и иметь значение для принятия решений компанией.
• Разнообразие: Каждый сценарий должен быть уникальным и предлагать качественно иной путь развития, чтобы действительно помочь в преодолении «туннельного зрения».
• Сбалансированность: Желательно, чтобы каждый сценарий сочетал в себе примерно одинаковый спектр благоприятных и негативных событий, что делает его более правдоподобным, нежели абсолютно идеальный или катастрофический мир.

Таблица 2. Основные этапы сценарного планирования и используемые инструменты

Этап	Описание
1. Определение проблемы и горизонта планирования	Формулирование ключевого стратегического вопроса; определение временных рамок анализа (например, 5-10-15 лет) и выявление сферы применения сценарного планирования.
2. Метод Сценарного Планирования	Подход, где несколько долгосрочных сценариев формируются для собственных адекватных стратегий.
3. Цель стратегического планирования	Направленность на предугадывание будущих тенденций и получение набора решений, соответствующих различным вариантам развития событий в условиях рисков и неопределенности.
4. Сценарные параметры	Факторы, максимально отражающие риски и неопределенности, формирующие развитие ситуации.
5. Цели стратегического планирования	Направленность на определение перспективных целей развития, а также выработка системы действий для их достижения.

Таблица 3. Ключевые факторы неопределенности для авиационной отрасли

Категория факторов	Примеры влияния на авиационную отрасль
Геополитические	Санкции, торговые войны, изменения в международных отношениях (закрытие воздушного пространства, ограничения на полеты), региональные конфликты.
Макроэкономические	Изменение курса валют (влияние на лизинг самолетов, стоимость топлива), инфляция, уровень доходов населения (покупательная способность), экономический рост/рецессия, процентные ставки.
Регуляторные и правовые	Изменения в авиационном законодательстве (нормы безопасности, лицензирование, экологические требования), государственная поддержка/субсидии, налоговая политика, международные соглашения.
Цены на топливо	Волатильность мировых цен на нефть, зависящая от геополитики, спроса и предложения, действий ОПЕК. Прямое влияние на операционные издержки авиакомпаний.
Технологические	Развитие новых типов самолетов (более экономичных, экологичных), инновации в системах навигации и управления воздушным движением, новые стандарты безопасности, развитие беспилотных технологий.
Социально-демографические	Изменения в туристических предпочтениях, демографические сдвиги, урбанизация, рост среднего класса, отношение к авиаперелетам (экологическая повестка).
Экологические	Требования к снижению выбросов CO₂, ужесточение норм по шуму, изменение климата (влияние на погодные условия и маршруты).
Эпидемиологические	Пандемии и эпидемии (как COVID-19), приводящие к закрытию границ, карантинным ограничениям и резкому падению пассажиропотока.
Конкурентные	Появление новых игроков, усиление ценовой конкуренции, изменение стратегий лоукостеров, консолидация рынка.
Инфраструктурные	Развитие или деградация аэропортовой инфраструктуры, ограничения пропускной способности, доступность слотов.

Специфика применения сценарного планирования в авиационной отрасли

Авиационная отрасль — это, пожалуй, один из наиболее динамичных и подверженных внешним воздействиям секторов экономики. Здесь, как нигде, становится очевидной неэффективность линейного планирования, когда «черные лебеди» могут прилетать с пугающей регулярностью.

Факторы неопределенности и вызовы авиационной отрасли

Авиационная отрасль, по своей сути, является глобальной и высоко капиталоемкой, что делает ее крайне чувствительной к макроэкономическим, геополитическим и социальным изменениям. Российские авиаперевозчики, в частности, сталкиваются с уникальным набором факторов неопределенности, которые обусловливают острую необходимость применения сценарного планирования:

• Политическая и экономическая нестабильность: Санкции, изменения во внешней политике, колебания курса валют, инфляция — все это напрямую влияет на стоимость лизинга воздушных судов (часто в валюте), закупки топлива, обслуживания и запасных частей. В условиях глобализации хозяйственных процессов, любое локальное или региональное событие может иметь каскадный эффект.
• Волатильность цен на авиационное топливо: Топливо составляет значительную долю операционных расходов авиакомпаний. Мировые цены на нефть непредсказуемы и зависят от множества факторов — от действий ОПЕК до геополитических конфликтов. Линейное планирование в таких условиях рискует моментально устареть.
• Динамика спроса и конкуренция: Потребительские предпочтения меняются, конкуренция со стороны лоукостеров усиливается, а пассажиропоток может резко снижаться из-за экономических кризисов или эпидемиологических угроз.
• Регуляторные изменения: Ужесточение экологических норм, новые требования к безопасности, изменения в международных авиационных соглашениях — все это требует быстрой адаптации и значительных инвестиций.
• Технологическое развитие: Появление более экономичных самолетов, развитие цифровых сервисов, беспилотных технологий — все это создает как возможности, так и угрозы для существующих бизнес-моделей.

В таких условиях линейное планирование, основанное на экстраполяции прошлых тенденций, часто оказывается неэффективным и неточным при построении стратегических планов и прогнозов. Именно поэтому сценарное планирование рассматривается как эффективный метод долгосрочного прогнозирования основной деятельности авиакомпаний в условиях неопределенности, способствующий увеличению их устойчивости.

Применение сценарного планирования в российских авиакомпаниях

Осознание необходимости многовариантного планирования активно проникает и в российскую авиационную отрасль. Применение метода сценариев способствует увеличению устойчивости авиакомпаний, поскольку базовые возможности различных сценариев закладываются в стратегию развития.

Например, в 2017 году Н.В. Веретенниковой и А.В. Нестеренко было проведено исследование, посвященное применению сценарного планирования для разработки стратегии развития низкотарифной авиакомпании в РФ. Эта работа включала детальное описание этапов создания сценария и предложение жизнеспособной стратегии, демонстрируя, как даже для специфического сегмента рынка, такого как лоукостеры, этот метод может быть крайне полезным. Исследование показало, что сценарное планирование позволяет выявить ключевые риски, связанные с ценообразованием, маршрутной сетью, структурой флота и операционными расходами, а затем разработать гибкие стратегии, способные адаптироваться к различным рыночным условиям.

Опыт ПАО «Аэрофлот»

ПАО «Аэрофлот», как один из крупнейших российских авиаперевозчиков и лидер отрасли, осознает важность стратегического планирования в условиях высокой турбулентности. В своей Стратегии развития до 2028 года Группа «Аэрофлот» активно использует сценарное планирование для оценки и подготовки к различным вариантам развития рыночной ситуации и внешних факторов.

Компания стремится предоставлять клиентам широкий выбор благодаря обширной маршрутной сети и разнообразию авиаперевозчиков в Группе, от лоукостера до авиакомпании премиального уровня. Эта диверсификация сама по себе является элементом стратегической устойчивости, но без сценарного планирования ее эффективность была бы значительно ниже.

В рамках сценарного анализа «Аэрофлот», вероятно, учитывает следующие ключевые факторы:

• Изменения в регулировании: Например, ужесточение экологических стандартов, введение новых требований к авиапарку или изменения в правилах международных перевозок. Каждый сценарий может предусматривать различные темпы и масштабы этих изменений.
• Цены на топливо: Разрабатываются сценарии с различными уровнями цен на авиационное топливо — от умеренного роста до резких скачков. Для каждого варианта прорабатываются меры по хеджированию рисков, оптимизации маршрутов и повышению топливной эффективности.
• Геополитическая обстановка: Сценарии могут включать закрытие воздушного пространства, введение новых санкций, изменения в туристических потоках из-за международных конфликтов. Для каждого из них «Аэрофлот» должен иметь готовую стратегию переориентации маршрутов, адаптации флота или поиска новых рынков.
• Экономическая конъюнктура: Сценарии могут предусматривать как рост доходов населения и соответствующее увеличение пассажиропотока, так и экономический спад, ведущий к сокращению спроса на авиаперевозки. Это влияет на ценовую политику, маркетинговые активности и структуру предложения.
• Эпидемиологическая ситуация: Уроки пандемии COVID-19 показали, насколько разрушительными могут быть глобальные медицинские кризисы для авиации. «Аэрофлот», безусловно, учитывает сценарии с потенциальными ограничениями на перелеты, требованиями к тестированию и вакцинации, и соответствующим изменением потребительского поведения.

Академическая модель учета этих факторов в рамках сценарного анализа для формирования и корректировки стратегии развития ПАО «Аэрофлот»:

1. Идентификация ключевых неопределенностей (КН): На основе PESTEL-анализа и экспертных оценок выделить 2-3 наиболее критичные и высоконеопределенные переменные (например, «Динамика мировых цен на топливо», «Уровень геополитической напряженности», «Изменения в глобальном регулировании авиаперевозок»).
2. Построение осей сценариев: Для каждой КН определить 2-3 полярных состояния (например, для цен на топливо: «Низкие и стабильные», «Умеренный рост», «Резкие скачки»).
3. Формирование матрицы сценариев: Комбинируя полярные состояния КН, создать 4-9 (или более) логически непротиворечивых сценариев будущего. Например, сценарий «Стабильный рост» (низкие цены на топливо, низкая геополитическая напряженность) или «Штормовое небо» (высокие цены на топливо, высокая геополитическая напряженность).
4. Разработка «историй» сценариев: Для каждого сценария создать детальное нарративное описание, включающее:
   • Ключевые события и тренды, характерные для данного сценария.
   • Влияние на пассажиропоток, доходы, издержки «Аэрофлота».
   • Изменение конкурентной среды.
   • Потенциальные новые возможности и угрозы.
5. Оценка стратегических опций для каждого сценария: Для каждого сценария определить, какие стратегические инициативы (например, развитие лоукостера «Победа», обновление флота, расширение региональных маршрутов, цифровизация клиентских сервисов) будут наиболее эффективными.
6. Формирование «робастной» стратегии: На основе анализа всех сценариев разработать «Аэрофлотом» стратегию, которая будет устойчивой и эффективной при любом из них. Это может включать:
   • Диверсификацию флота: Использование самолетов разного класса и размера для адаптации к меняющемуся спросу и ценам на топливо.
   • Гибкость маршрутной сети: Возможность быстрой переориентации рейсов в случае закрытия воздушного пространства или изменения спроса.
   • Инвестиции в цифровые технологии: Для оптимизации операций, персонализации сервисов и улучшения клиентского опыта.
   • Управление рисками: Внедрение систем хеджирования топливных рисков, страхование.
7. Разработка системы мониторинга и «триггеров»: Создать систему индикаторов (например, цена на нефть марки Brent, индекс геополитической напряженности, динамика ВВП), которые будут сигнализировать о начале реализации того или иного сценария. При достижении определенных пороговых значений (триггеров) активировать соответствующие заранее разработанные планы действий.

Рекомендации по совершенствованию системы управления рисками:

• Интеграция сценарного планирования в корпоративное управление рисками (ERM): Не просто использовать сценарии для стратегии, но и включить их в общую систему управления рисками, чтобы каждый выявленный в сценарии риск имел своего ответственного и план смягчения.
• Проведение «стресс-тестов» стратегии: Регулярно тестировать текущую стратегию «Аэрофлота» на устойчивость к наихудшим сценариям, выявляя слабые места и потенциальные «узкие горла».
• Развитие «сценарного мышления» у менеджмента: Проведение регулярных воркшопов и тренингов для высшего и среднего менеджмента, чтобы стимулировать их к мышлению за пределами «наиболее вероятного» будущего.
• Использование продвинутой аналитики и ИИ: Применение алгоритмов машинного обучения для более точного выявления трендов, корреляций между факторами и автоматизированной генерации сценарных гипотез.

Таким образом, сценарное планирование для «Аэрофлота» — это не просто инструмент, а жизненно важная составляющая стратегической ДНК, позволяющая ориентироваться в лабиринте глобальной неопределенности.

Преимущества и недостатки сценарного планирования в условиях крупной компании

Сценарное планирование, как любой сложный аналитический инструмент, обладает как неоспоримыми достоинствами, так и рядом ограничений, которые необходимо учитывать при его внедрении и использовании, особенно в масштабах крупной компании.

Преимущества метода

Для крупных компаний, оперирующих в динамичных и конкурентных средах, преимущества сценарного планирования становятся особенно значимыми:

1. Возможность быстрой реакции на изменения внешней среды: Главное достоинство метода заключается в том, что он позволяет действовать по заранее подготовленному сценарию, а не реагировать хаотично на уже произошедшие события. Это значительно сокращает время реакции и снижает потери, превращая потенциальн��й кризис в управляемую ситуацию.
2. Взвешенная оценка перспектив и выбор наиболее оптимального вектора развития: Путем анализа множества вариантов будущего, компания получает более глубокое понимание потенциальных траекторий развития, что позволяет принимать более обоснованные и дальновидные стратегические решения.
3. Готовность к любому развитию событий через проработку пессимистичных сценариев: Анализ наихудших вариантов обеспечивает готовность к кризисам, открывая возможность обоснованного резервирования средств, диверсификации активов и страхования предприятия от негативных последствий. Это не просто подготовка к плохому, а осознанное управление риском, минимизирующее ущерб.
4. Снижение уровня стресса и неопределенности для бизнеса: Знание того, что компания рассмотрела различные варианты будущего и имеет планы действий для каждого из них, придает уверенность и позволяет сосредоточиться на реализации конкретных шагов, а не на паническом реагировании.
5. Преодоление «туннельного зрения»: Сценарное планирование вынуждает менеджеров мыслить шире, за пределами текущих предположений, и заблаговременно обнаруживать скрытые возможности и угрозы, возникающие из глубинных сдвигов в социальной, технологической, экологической или геополитической плоскостях.
6. Развитие стратегического мышления менеджеров: Участие в процессе сценарного планирования знакомит управленческий персонал с многообразием сценариев будущего, развивает навыки системного анализа сложных ситуаций, критического мышления и способности принимать решения в условиях неопределенности.
7. Объединение обсуждения средне- и долгосрочных вариантов будущего с кратко- и среднесрочным планированием: Метод позволяет создать мост между визионерскими, долгосрочными целями и конкретными, тактическими действиями, обеспечивая их согласованность и реализуемость.
8. Динамичное принятие решений и гибкость: В отличие от линейного планирования, сценарное планирование поддерживает более динамичное принятие решений, побуждая компании постоянно оценивать и корректировать свои стратегии в ответ на меняющиеся сигналы внешней среды. Оно позволяет бизнесу быть гибким за счет создания плана, который учитывает любые будущие изменения и выстраивает защиту компании от угроз.
9. Признание неопределенности: Сценарное планирование признает неопределенность будущего и возможность непредвиденных событий, в то время как традиционное планирование часто полагается на ложную предсказуемость.

Ограничения и недостатки

Несмотря на очевидные преимущества, сценарное планирование имеет и ряд существенных ограничений, особенно заметных при его внедрении в крупных, часто инертных структурах:

1. Значительные временные и ресурсные затраты: Разработка качественных, глубоко проработанных сценариев требует привлечения высококвалифицированных экспертов, проведения обширных исследований, организации многочисленных дискуссий и воркшопов, что является дорогостоящим и трудоемким процессом.
2. Потенциальная неточность результатов: Несмотря на все усилия, результаты могут быть неточными из-за фундаментальной непредсказуемости некоторых внешних факторов (например, так называемых «черных лебедей»). Сценарии — это не предсказания, и они не могут охватить абсолютно все возможные будущие.
3. Сложность процесса принятия решений из-за множества вариантов: Отсутствие единого, надежного вывода, поскольку появление нескольких вариантов будущего может усложнять процесс выбора наиболее оптимальной стратегии. Менеджмент может испытывать трудности с выбором между несколькими правдоподобными, но противоречивыми сценариями.
4. Доминирование качественных характеристик над численными показателями: Крупным компаниям, особенно тем, что ориентированы на финансовые метрики, часто проще ориентироваться на численные показатели и прогнозы. В основе же сценарного планирования лежат качественные характеристики, что может вызывать сложности в интеграции с традиционными финансовыми моделями.
5. Неспособность определить точную вероятность наступления событий: Сценарное планирование не дает ответа на вопрос «Насколько вероятно то или иное будущее?». Оно лишь описывает, что может произойти, но не присваивает точные вероятности сценариям (хотя некоторые подходы и пытаются это делать, с переменным успехом).
6. Сложности внедрения и несистемность использования: Из-за присущих ему сложностей сценарное планирование редко используется в компаниях или применяется несистемно, от случая к случаю, особенно в средних организациях. Требуется высокая корпоративная культура и готовность к долгосрочным инвестициям в аналитику, а без этого инструмент так и останется нереализованным потенциалом.

Таким образом, хотя сценарное планирование и является мощным инструментом, его эффективность напрямую зависит от готовности компании инвестировать в процесс, развивать аналитические компетенции и преодолевать внутреннее сопротивление к работе с неопределенностью.

Вызовы внедрения и использования сценарного планирования в российских компаниях

Внедрение и эффективное использование сценарного планирования в российских компаниях сталкивается с рядом специфических вызовов, обусловленных как историческим контекстом, так и особенностями корпоративной культуры и экономической среды. Эти барьеры часто препятствуют широкому и системному применению этого стратегического инструмента.

Один из ключевых вызовов заключается в предпочтении количественных показателей и краткосрочной перспективы. Исторически российские предприятия часто ориентированы на достижение краткосрочных финансовых результатов и выполнение жестких планов, выраженных в конкретных цифрах. В этом контексте качественный, многовариантный характер сценарного планирования, которое не дает точных прогнозов, а лишь описывает возможные будущие, может восприниматься как менее «научный» или «практичный» подход. Отсутствие четких метрик «успеха» для каждого сценария усложняет его интеграцию в существующие системы KPI и бюджетирования.

Далее, существует недостаточная развитость культуры долгосрочного планирования. Долгие годы экономическая нестабильность и непредсказуемость внешней среды в России приучали компании к тактике «пожаротушения» и быстрого реагирования, а не к глубокому, стратегическому осмыслению будущего. Это приводит к тому, что инвестиции во временные и интеллектуальные ресурсы, необходимые для сценарного планирования, воспринимаются как излишние или не приносящие немедленной отдачи.

Ограниченность ресурсов и квалифицированных кадров также играет существенную роль. Разработка качественных сценариев требует привлечения экспертов в различных областях — экономистов, политологов, социологов, технологов, а также специалистов, владеющих методологиями сценарного анализа. В российских реалиях найти и удержать таких специалистов, способных работать с высокой степенью неопределенности и мыслить стратегически, может быть проблематично. Более того, многие компании не готовы инвестировать в обучение своих сотрудников этим сложным методам.

Наконец, несистемный подход в средних организациях является характерной проблемой. Если крупные компании, такие как «Аэрофлот», могут позволить себе полноценные стратегические отделы и интегрировать сценарное планирование в свои долгосрочные стратегии, то в средних компаниях оно часто используется от случая к случаю, как реакция на конкретный кризис или для решения узкой задачи. Отсутствие системности снижает общую эффективность метода и не позволяет ему стать полноценным элементом корпоративного управления.

Пути преодоления этих вызовов для повышения эффективности стратегического управления:

1. Постепенная интеграция и пилотные проекты: Вместо масштабного внедрения, начать с пилотных проектов по сценарному планированию для конкретных стратегических инициатив. Это позволит продемонстрировать ценность метода на практике и получить «быстрые победы».
2. Образование и развитие «сценарного мышления»: Инвестиции в обучение менеджмента принципам сценарного планирования, проведение воркшопов и стратегических сессий, направленных на развитие способности мыслить в условиях многовариантности и неопределенности.
3. Использование гибридных подходов: Комбинирование качественных сценарных методов с количественными подходами, чтобы обеспечить более понятные и измеримые результаты для руководства. Например, разработка финансовых моделей для каждого сценария.
4. Привлечение внешних экспертов и консультантов: На начальных этапах внедрения можно привлекать консалтинговые компании, специализирующиеся на сценарном планировании, для создания методологической базы и обучения внутренних команд.
5. Разработка четкой методологии и регламентов: Создание внутренних стандартов и процедур по сценарному планированию, которые будут интегрированы в общую систему стратегического управления и бюджетирования.
6. Усиление роли стратегического анализа: Повышение статуса и ресурсов отделов стратегического развития, чтобы они могли не только собирать данные, но и проводить глубокий анализ, выявлять ключевые неопределенности и формировать сценарии.

Преодоление этих вызовов требует не только финансовых инвестиций, но и значительных изменений в корпоративной культуре, смещения акцента с краткосрочного планирования на долгосрочное стратегическое видение, способное адаптироваться к постоянно меняющемуся миру.

Перспективы развития сценарного планирования в контексте цифровизации и искусственного интеллекта

В условиях стремительной цифровизации и бурного развития искусственного интеллекта сценарное планирование стоит на пороге глубокой трансформации. Эти технологии не просто улучшают существующие методы, но и открывают принципиально новые горизонты для предвидения и управления будущим.

Роль ИИ в повышении эффективности сценарного планирования

Достижения в области искусственного интеллекта (ИИ) значительно повышают производительность и автоматизируют ряд когнитивных задач, что создает беспрецедентные возможности для развития сценарного планирования. Если раньше создание сценариев было преимущественно ручным, экспертным процессом, то теперь ИИ может взять на себя значительную часть аналитической работы.

• Автоматизированный сбор и анализ данных: ИИ-системы способны обрабатывать огромные массивы структурированных и неструктурированных данных из различных источников — новостных лент, научных статей, финансовых отчетов, социальных сетей. Это позволяет выявлять скрытые тренды, паттерны и корреляции, которые человек может упустить, обеспечивая полноту и актуальность информации.
• Улучшение прогнозирования и анализа сценариев: ИИ может предложить более надежный, динамичный и предсказуемый подход к финансовому планированию и анализу. Алгоритмы машинного обучения могут использоваться для выявления сложнейших трендов, оценки потенциальных рисков и даже генерации возможных сценариев развития на основе анализа исторических данных и текущих факторов. Например, прогнозирование цен на топливо, изменение пассажиропотока или влияния геополитических событий может быть существенно улучшено с помощью предиктивной аналитики на базе ИИ.
• Идентификация ключевых драйверов: ИИ способен помочь в определении наиболее значимых внешних факторов и «ключевых неопределенностей», обрабатывая данные о степени их влияния и взаимосвязях гораздо быстрее и точнее человека.
• Преодоление когнитивных искажений: ИИ лишен предвзятости и «туннельного зрения», свойственного человеческому мышлению. Это позволяет генерировать более разнообразные и объективные сценарии, выходящие за рамки привычных шаблонов, что расширяет горизонты стратегического анализа.

Интеграция ИИ в процесс сценарного моделирования

Функционал сценарного моделирования с использованием ИИ уже сегодня демонстрирует впечатляющие результаты:

• Генерация сценариев: Современные модели генеративного ИИ способны, на основе заданных параметров и ключевых неопределенностей, генерировать полноценные описания сценариев, включая их нарративную составляющую, потенциальные последствия и взаимосвязи. Это значительно ускоряет процесс и позволяет создавать гораздо больше вариантов будущего для анализа.
• Оптимизация производственных процессов: Искусственный интеллект помогает выстраивать оптимальный производственный процесс, учитывая различные параметры (например, загрузку оборудования, логистические цепочки, затраты на сырье). В контексте авиакомпаний, ИИ может оптимизировать расписание рейсов, распределение персонала, техническое обслуживание самолетов, оперативно реагируя на изменения в производстве и внешние события.
• Сравнение вариантов планов и минимизация себестоимости: Функционал сценарного моделирования с использованием ИИ позволяет проводить сравнение различных вариантов планов с целью оптимизации загрузки оборудования, управления цепочками поставок и минимизации себестоимости. Например, ИИ может проанализировать тысячи комбинаций маршрутов и расписаний в различных сценариях топливных цен или пассажиропотока, предлагая наиболее эффективные решения.
• Поддержка принятия стратегических решений: ИИ может быть интегрирован для поддержки принятия стратегических решений в различных сценариях, предоставляя руководству не просто данные, а готовые аналитические срезы, оценку рисков и рекомендации по действиям для каждого из возможных будущих.

Таблица 4. Трансформация этапов сценарного планирования с использованием ИИ

Этап сценарного планирования	Традиционный подход	Описание влияния ИИ на сценарное планирование
1. Сбор и предварительная обработка данных	Ручной сбор, очистка и структурирование данных из ограниченного числа источников.	ИИ/МL-алгоритмы могут обрабатывать огромные, гетерогенные наборы данных с невероятной скоростью, автоматически выявляя аномалии, заполняя пропущенные значения и трансформируя данные в пригодный для использования формат.
2. Выявление трендов и анализ драйверов	Идентификация возникающих трендов, слабых сигналов и ключевых неопределенностей, определение их потенциального воздействия и взаимозависимостей.	Продвинутые МL-модели (например, нейронные сети, обработка естественного языка) способны обнаруживать тонкие закономерности и корреляции в больших массивах данных, помогая выявить зарождающиеся тренды и причинно-следственные связи, которые могли бы быть упущены человеком. Факторный анализ, поддерживаемый ИИ, может с большей точностью выявить наиболее влиятельные переменные и различить «предопределенные элементы» от «ключевых неопределенностей».
3. Генерация сценариев	Разработка множества правдоподобных и внутренне согласованных описаний потенциальных будущих состояний, часто включающих оптимистический, пессимистический и базовый сценарии.	Генеративные ИИ-модели (например, большие языковые модели) могут автоматизировать создание связных и разнообразных сценариев на основе выявленных драйверов и неопределенностей. Они способны исследовать значительно более широкий спектр комбинаций и перестановок факторов, что приводит к созданию более разнообразных и оригинальных сценариев, чем те, что могли бы придумать человеческие команды. Это может включать генерацию «джокерных» или «черных лебедей» сценариев.
4. Оценка воздействия и симуляция	Оценка потенциальных последствий каждого сценария для производительности организации, конкурентной среды и стратегических целей.	Инструменты симуляции на базе ИИ могут выполнять сложный анализ «что, если» для каждого сценария, моделируя финансовые, операционные и рыночные последствия с высокой степенью детализации. Это включает прогнозирование реакции рынка, сбоев в цепочке поставок и проблем с распределением ресурсов в различных будущих условиях. МL-модели могут быстро оценивать устойчивость существующих стратегий к различным сценариям.
5. Формирование и адаптация стратегии	Разработка адаптивных стратегий и планов действий, которые устойчивы к ряду возможных будущих событий, а не оптимизированы для одного прогнозируемого результата.	ИИ может рекомендовать оптимальные стратегические реакции для каждого сценария, предлагая перераспределение ресурсов, разработку новых продуктов или стратегии выхода на рынок/ухода с него. Он также может выявлять «беспроигрышные» шаги, которые выгодны в большинстве сценариев, и «условные действия», которые выполняются только при наблюдении определенных триггерных сигналов.
6. Мониторинг и системы раннего предупреждения	Непрерывное отслеживание сигналов и индикаторов внешней среды для определения того, какой сценарий разворачивается, или если в��зникает новый, непредвиденный сценарий.	Системы раннего предупреждения на основе МL могут непрерывно отслеживать внешние и внутренние потоки данных на предмет «триггерных сигналов», указывающих на сдвиг в сторону определенного сценария. Алгоритмы обнаружения аномалий могут предупреждать лиц, принимающих решения, о неожиданных событиях, которые могут потребовать переоценки существующих сценариев или создания новых.
7. Поддержка принятия решений и визуализация	Предоставление четких, действенных выводов и визуальных представлений сценариев для помощи лицам, принимающим решения.	ИИ может синтезировать сложный сценарный анализ в легко усваиваемые информационные панели и визуализации, выделяя ключевые риски, возможности и рекомендуемые действия. Он также может предоставлять интерактивные инструменты для лиц, принимающих решения, чтобы исследовать различные стратегические варианты в рамках каждого сценария.

Влияние развития ОИИ на будущее сценарного планирования

Долгосрочные перспективы развития сценарного планирования неразрывно связаны с появлением Общего Искусственного Интеллекта (ОИИ), или сильного ИИ, который, по определению, будет способен понимать, обучаться и выполнять любую интеллектуальную задачу человека. Прогнозы относительно сроков его появления варьируются: некоторые эксперты, включая Сэма Альтмана (OpenAI), предполагают, что ОИИ может быть создан в течение ближайших 5–10 лет, в то время как другие, такие как Рэй Курцвейл, предсказывают его появление к 2045 году. Эти сроки остаются предметом активных дискуссий в научном сообществе.

Если ОИИ станет реальностью, это произведет революцию в сценарном планировании, сделав его значительно более глубоким, динамичным и прогностически мощным:

• Комплексное понимание мира: ОИИ сможет обрабатывать не только количественные данные, но и глубоко понимать сложные социокультурные, политические и психологические нюансы, которые влияют на развитие событий. Это позволит генерировать сценарии, учитывающие гораздо большее количество взаимосвязей и нелинейных эффектов.
• Гипер-реалистичные симуляции: ОИИ сможет создавать гипер-реалистичные симуляции будущих событий, практически «проживая» различные сценарии и предсказывая их последствия с беспрецедентной точностью, учитывая даже мельчайшие детали.
• Динамическая адаптация стратегий в реальном времени: Сценарное планирование может превратиться в непрерывный процесс, где ОИИ будет постоянно генерировать, анализировать и корректировать сценарии в реальном времени, предлагая мгновенные адаптации стратегических решений.
• Выявление «немыслимых» сценариев: ОИИ сможет выявлять сценарии, которые для человеческого разума кажутся невозможными или нелогичными, но на самом деле являются потенциально реалистичными, тем самым полностью устраняя «туннельное зрение».

В конечном итоге, интеграция ИИ и, в особенности, появление ОИИ, обещает превратить сценарное планирование из инструмента предвидения в механизм почти непрерывного, динамического управления будущим, что станет фундаментальным изменением в стратегическом менеджменте.

Заключение

Исследование теоретических основ, методологий и практического применения сценарного планирования в стратегическом управлении подтверждает его возрастающую роль как важнейшего инструмента в условиях глобальной неопределенности и стремительной цифровой трансформации. От своих исторических корней в RAND Corporation и прорывного использования в Royal Dutch Shell, сценарное планирование эволюционировало из альтернативы одновариантным прогнозам в сложную, многогранную дисциплину, призванную не предсказывать будущее, а готовиться к его многообразию.

Ключевые выводы работы можно сформулировать следующим образом:

1. Фундаментальная ценность: Сценарное планирование принципиально отличается от прогнозирования и видения будущего своей ориентацией на управление рисками через создание множества правдоподобных сценариев. Оно признает неизбежность неопределенности, что является фундаментом для построения гибких и устойчивых стратегий.
2. Многообразие подходов: Существуют различные школы и методологии сценарного планирования, от интуитивно-логической до вероятностной, каждая из которых предлагает свой набор инструментов для анализа внешней среды (PESTEL, кросс-факторный анализ) и создания логически согласованных «картин будущего».
3. Критическая актуальность для авиационной отрасли: Авиационный бизнес, как демонстрирует пример ПАО «Аэрофлот», является одним из наиболее чувствительных к внешним факторам неопределенности (геополитика, цены на топливо, регулирование, эпидемиологические угрозы). В таких условиях линейное планирование неэффективно, и сценарный подход становится ключевым для обеспечения устойчивости и формирования адекватной стратегии развития. «Аэрофлот» использует его для оценки различных рыночных ситуаций и адаптации своих планов до 2028 года.
4. Преимущества перевешивают недостатки: Несмотря на ресурсоемкость, сложность и невозможность определения точной вероятности, сценарное планирование предоставляет крупные преимущества: быструю реакцию, снижение стресса, развитие стратегического мышления, преодоление «туннельного зрения» и гибкость в принятии решений.
5. Специфические вызовы в России: Внедрение сценарного планирования в российских компаниях сталкивается с барьерами, такими как предпочтение количественных показателей, недостаточная культура долгосрочного планирования и дефицит квалифицированных кадров. Преодоление этих вызовов требует целенаправленных усилий по обучению, изменению корпоративной культуры и систематизации подхода.
6. Трансформационный потенциал ИИ: Цифровизация и искусственный интеллект открывают новую эру для сценарного планирования. ИИ уже сегодня способен автоматизировать сбор и анализ данных, генерировать сценарии, проводить сложные симуляции и поддерживать принятие решений. В перспективе, с появлением Общего Искусственного Интеллекта, сценарное планирование может трансформироваться в непрерывный, динамический процесс, способный к гипер-реалистичным симуляциям и выявлению ранее немыслимых будущих.

В заключение, сценарное планирование является не просто инструментом, а стратегической философией, которая позволяет крупным компаниям, таким как «Аэрофлот», не просто выживать, но и процветать в условиях беспрецедентной неопределенности. Его дальнейшее развитие, особенно в свете интеграции с искусственным интеллектом, обещает еще более укрепить его позиции как краеугольного камня эффективного стратегического управления в XXI веке, обеспечивая устойчивое развитие и адаптивность бизнеса к постоянно меняющемуся миру.

Список использованной литературы

1. Омаров Ш.А. Особенности использования сценарного подхода при формировании стратегии развития компании // Проблемы экономики (Харьков). 2011. № 4. С. 139-142.
2. Нам М.А. Особенности сценарного планирования // Известия Санкт-Петербургского государственного аграрного университета. 2012. № 26. С. 257-260.
3. Иванова Д.Б. Стратегическое планирование в условиях нестабильности внешней среды: сценарный подход // Ученые записки Санкт-Петербургского университета управления и экономики. 2012. № 4 (39). С. 109-114.
4. Воловиков Б.П. Управление портфелем проектов промышленного предприятия на основе сценарного планирования // Вестник Рязанского государственного радиотехнического университета. 2012. № 41. С. 112-115.
5. Валиуллина А.И., Хаматдинова Э.Р. Сценарное планирование как неотъемлемая часть эффективного корпоративного планирования. В сборнике: Управление социально-экономическим развитием регионов: проблемы и пути их решения. Курск, 2013. С. 113-115.
6. Разуваева Е.С. Сценарное планирование в условиях неопределенности // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2015. № 23. С. 31-35.
7. Исламова А.И. Сценарное планирование как инструмент управления будущим предприятия // В мире научных открытий. 2010. № 3-3. С. 120-124.
8. Кузьмин А.М., Высоковская Е.А. Сценарное планирование // Методы менеджмента качества. 2012. № 6. С. 35.
9. Колбасов В.И. Сценарное планирование как эффективный метод разработки стратегии // Креативная экономика. 2012. № 8. С. 86-92.
10. Николаева А.Б. Сценарное планирование как инструмент стратегического менеджмента // Сегодня и завтра Российской экономики. 2011. № 46. С. 89-92.
11. Джилл Рингланд. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии. Москва, 2008.
12. Линдгрен М. Сценарное планирование: связь между будущим и стратегией. Москва, 2009.
13. Годовые отчеты компании «Аэрофлот». URL: http://www.aeroflot.ru/cms/reports_item/369 (дата обращения: 02.11.2025).
14. Сценарное планирование: понятие, концепция, принципы. URL: https://adeptik.ru/blog/stsenarnoe-planirovanie/ (дата обращения: 02.11.2025).
15. Метод сценарного планирования в контексте стратегии. URL: https://sbergraduate.ru/article/metod-stsenarnogo-planirovaniya-v-kontekste-strategii/ (дата обращения: 02.11.2025).
16. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации. URL: https://dis.ru/library/detail.php?ID=25893 (дата обращения: 02.11.2025).
17. Сценарное планирование: зачем нужно и как разрабатывать сценарии. URL: https://aspro.cloud/blog/stsenarnoe-planirovanie-vremya-pokazhet/ (дата обращения: 02.11.2025).
18. Сценарное планирование и его особенности. URL: http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/scenario.shtml (дата обращения: 02.11.2025).
19. Сценарное планирование как эффективный метод разработки стратегии. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/stsenarnoe-planirovanie-kak-effektivnyy-metod-razrabotki-strategii/viewer (дата обращения: 02.11.2025).
20. Сценарное планирование для бизнеса: инструмент для сильных решений в изменчивой среде. URL: https://imisp.ru/press_center/articles/stsenarnoe-planirovanie-dlya-biznesa-instrument-dlya-silnykh-resheniy-v-izmenchivoy-srede/ (дата обращения: 02.11.2025).
21. Использование сценарного планирования как инструмента для формирования стратегии. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ispolzovanie-stsenarnogo-planirovaniya-kak-instrumenta-dlya-formirovaniya-strategii/viewer (дата обращения: 02.11.2025).
22. Сценарное планирование будущего с (О)ИИ. URL: https://www.imf.org/ru/Blogs/Articles/2023/12/12/scenario-planning-the-future-with-ai (дата обращения: 02.11.2025).
23. Использование метода сценарного планирования в деятельности российских авиакомпаний. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ispolzovanie-metoda-stsenarnogo-planirovaniya-v-deyatelnosti-rossiyskih-aviakompaniy (дата обращения: 02.11.2025).
24. Применение сценарного планирования для разработки стратегии развития низкотарифной авиакомпании в РФ. URL: https://trudymai.ru/published.php?ID=60586 (дата обращения: 02.11.2025).
25. Сценарное планирование. URL: https://highadvance.org/stsenarnoe-planirovanie/ (дата обращения: 02.11.2025).
26. Сценарное моделирование: методика из восьми шагов. URL: https://psy.su/feed/2168/ (дата обращения: 02.11.2025).
27. Применение сценарного планирования как метода принятия решений в корпорации. URL: https://esj.today/PDF/46FAVN125.pdf (дата обращения: 02.11.2025).
28. Искусственный интеллект в планировании производства: решаемые задачи. URL: https://adeptik.ru/blog/iskusstvennyj-intellekt-v-planirovanii-proizvodstva/ (дата обращения: 02.11.2025).
29. Применение метода сценариев для разработки стратегических альтернатив развития угледобывающих предприятий. URL: https://naukovedenie.ru/PDF/17EVN115.pdf (дата обращения: 02.11.2025).
30. Разработка стратегии авиакомпании с использованием метода сценариев. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razrabotka-strategii-aviakompanii-s-ispolzovaniem-metoda-stsenariev/viewer (дата обращения: 02.11.2025).
31. Сценарный подход. URL: http://journal-innovations.ru/jour/article/view/17/17 (дата обращения: 02.11.2025).
32. Стратегия и развитие. URL: https://www.aeroflot.ru/ru-ru/about/strategy (дата обращения: 02.11.2025).