Итоги деятельности любой коммерческой компании, от объема выручки до рентабельности, напрямую определяются тем, насколько эффективно работает ее команда. За сухими цифрами отчетов о численности персонала и фонде оплаты труда скрываются реальные резервы роста, и системный анализ трудовых ресурсов — это ключ, который позволяет вскрыть и использовать этот потенциал. Данное руководство представляет собой не формальную процедуру, а проверенный инструмент управления, нацеленный на повышение финансовых результатов и укрепление конкурентоспособности предприятия.
Чтобы этот процесс был по-настоящему полезен, он должен опираться на четкую методологию и конкретные показатели. Рассмотрим, с чего начинается этот путь.
Фундамент анализа, или какие цели мы преследуем
Прежде чем погружаться в расчеты, важно определить ключевые задачи анализа. Глобально их две: первая — оценка обеспеченности предприятия необходимыми кадрами, и вторая — оценка эффективности их использования. Эти две цели детализируются в нескольких основных направлениях, которые формируют полную картину.
Комплексный аудит персонала включает в себя:
- Анализ численности и количественной укомплектованности штата.
- Изучение качественного состава команды (квалификация, стаж, образование).
- Оценку движения кадров (прием, увольнения, текучесть).
- Анализ полноты использования фонда рабочего времени.
- Расчет и оценку динамики производительности труда.
Такой системный взгляд позволяет увидеть не просто разрозненные цифры, а взаимосвязи между ними. Начнем с первого фундаментального вопроса, с которого стартует любой аудит персонала.
Шаг 1. Как оценить, достаточно ли у предприятия сотрудников
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами — это базовый показатель, который определяется путем сравнения фактического числа работников с плановой потребностью. Этот анализ проводится не «в общем», а по конкретным категориям (рабочие, специалисты, служащие, руководители) и, что еще важнее, по ключевым для бизнеса профессиям.
Для объективной оценки используется показатель средней численности персонала за период. Отклонение фактической численности от плановой может сигнализировать как о нехватке кадров, что грозит срывом производственных планов, так и об их избытке, что ведет к неоправданным расходам на оплату труда. Для обобщенной оценки применяется Коэффициент трудообеспеченности (Кт):
Кт = Фактическая среднесписочная численность работников / Плановая (нормативная) потребность в работниках
Значение коэффициента ниже единицы указывает на недоукомплектованность штата, а выше — на его избыток. Этот простой расчет — отправная точка для более глубокого исследования причин отклонений.
Шаг 2. Что нужно знать о качественном составе персонала
Количество сотрудников само по себе ничего не говорит об их потенциале. Качественный анализ не менее, а зачастую и более важен, чем количественный. Он позволяет понять, соответствует ли профессиональный уровень команды сложности стоящих перед ней задач.
Этот анализ проводится по нескольким ключевым срезам:
- Квалификация: Сопоставляется средний тарифный разряд рабочих с фактической сложностью выполняемых ими работ. Если разряд рабочих ниже, чем требуется, это может приводить к браку и низкой выработке.
- Стаж работы: Анализируется распределение сотрудников по стажу (до года, 1-3 года, 3-5 лет и т.д.). Большая доля новичков может указывать на высокую текучесть, а преобладание сотрудников с огромным стажем — на риск потери экспертизы при их уходе на пенсию.
- Уровень образования: Оценивается соответствие образования сотрудников занимаемым должностям, особенно для специалистов и руководителей.
- Возрастная структура: Помогает прогнозировать потребность в кадрах в будущем.
Результаты качественного анализа напрямую влияют на программы обучения, кадрового резерва и найма.
Шаг 3. Как метрики движения кадров показывают скрытые проблемы
Команда — это живой организм, в котором постоянно происходят изменения. Анализ движения персонала позволяет оценить интенсивность этих изменений и выявить скрытые проблемы в управлении. Для этого используются несколько ключевых коэффициентов.
- Коэффициент оборота по приему (Кп): Показывает долю новых сотрудников в общей численности. Рассчитывается как отношение числа принятых за период работников к среднесписочной численности.
- Коэффициент оборота по выбытию (Кв): Отражает интенсивность увольнений. Рассчитывается как отношение числа всех уволенных за период к среднесписочной численности.
- Коэффициент текучести кадров (Ктк): Ключевой показатель здоровья коллектива. Он учитывает только увольнения по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины. Именно этот коэффициент сигнализирует о проблемах с условиями труда, мотивацией или корпоративной культурой.
Ктк = (Число уволенных по собственному желанию + Число уволенных за нарушения) / Среднесписочная численность
Однако сами по себе цифры мало что значат. Критически важно анализировать причины увольнений, проводя выходные интервью и анкетирования. Именно это дает информацию для реальных управленческих решений.
Шаг 4. Анализ использования фонда рабочего времени как источник эффективности
Мы оценили, сколько людей у нас работает и какова их динамика. Теперь нужно понять, насколько эффективно используется их рабочее время. Для этого анализируется Фонд рабочего времени (ФРВ) — общее количество человеко-часов, которым располагает предприятие за период.
Полнота использования трудовых ресурсов оценивается по двум направлениям:
- Экстенсивное использование: Анализ того, сколько времени в среднем отработал каждый сотрудник. Здесь сравнивается плановое и фактическое количество отработанных дней одним работником за год, а также средняя продолжительность рабочего дня.
- Целостное использование ФРВ: Сравнивается общий фактический фонд отработанного времени со всем максимально возможным фондом (календарный фонд за вычетом выходных и праздничных дней).
Разница между плановым и фактическим ФРВ — это зона прямых потерь. Цель анализа — не просто зафиксировать эту разницу, а понять, из-за чего она возникла: были ли это целодневные или внутрисменные потери.
Шаг 5. Куда уходят часы, или как выявить непроизводительные потери времени
Обнаружить общие потери времени — это половина дела. Важно понять, из чего именно они состоят, ведь их сокращение — прямой резерв роста производительности. Все потери рабочего времени делятся на две большие группы.
- Целодневные потери: Это дни, когда сотрудник должен был работать, но не работал. Основные причины — временная нетрудоспособность (больничные) и административные отпуска.
- Внутрисменные потери: Это время, потерянное непосредственно в течение рабочего дня. Сюда относятся простои из-за отсутствия материалов или неисправности оборудования, время на исправление брака, а также выполнение работ, не свойственных основной функции сотрудника.
Системный анализ этих потерь, например, с помощью фотографий рабочего дня, напрямую указывает на узкие места в организации производственных и бизнес-процессов. Это могут быть проблемы в логистике, планировании или техническом обслуживании.
Шаг 6. Производительность труда как главный индикатор успеха
После того как мы разобрались, сколько людей и как тратят свое время, мы подходим к главному обобщающему показателю их деятельности. Производительность труда (ПТ) — это важнейший индикатор экономической эффективности, который показывает, сколько продукции или услуг производит один работник за единицу времени.
Для ее оценки используются два взаимосвязанных показателя:
- Выработка (В): Прямой показатель ПТ. Это объем произведенной продукции (в натуральных или стоимостных единицах) в расчете на одного работника или на один отработанный человеко-час.
Формула: В = Объем продукции / Численность работников (или отработанное время) - Трудоемкость (Т): Обратный показатель ПТ. Это затраты рабочего времени на производство единицы продукции.
Формула: Т = Затраты рабочего времени / Объем продукции
Рост производительности труда — конечная цель всего анализа. Поэтому важно проводить факторный анализ, оценивая, за счет чего изменилась ПТ: повлияло ли внедрение нового оборудования, повышение квалификации персонала или сокращение простоев. Рост ПТ является главным признаком повышения технико-организационного уровня производства.
Шаг 7. Какую роль в эффективности играет система оплаты труда
Высокая производительность невозможна без правильной мотивации. Поэтому любой анализ трудовых ресурсов будет неполным без изучения системы оплаты труда. Это финальный элемент, который связывает усилия работников с их вознаграждением.
Анализ в этой области должен дать ответы на ключевые вопросы:
- Связана ли оплата труда с реальными результатами (выработкой, качеством, выполнением KPI)?
- Стимулирует ли существующая система рост производительности и повышение квалификации?
- Является ли система премирования прозрачной и понятной для сотрудников?
- Соответствует ли уровень оплаты труда рыночным показателям для данных специальностей?
Анализ системы мотивации является логическим продолжением изучения производительности труда и помогает найти финансовые рычаги для ее дальнейшего роста.
Заключение. Синтез результатов и поиск резервов роста
Пройдя все семь шагов, мы получаем массив данных. Ценность анализа заключается не в самих цифрах, а в их синтезе. Сопоставив данные из разных разделов, можно выявить корневые проблемы и, что самое главное, — вскрыть резервы для роста эффективности.
Например, если анализ показал высокую текучесть среди квалифицированных рабочих (Шаг 3), большие внутрисменные простои из-за поломок оборудования (Шаг 5) и стагнацию производительности труда (Шаг 6), то вывод очевиден. Резервом здесь будет не наем новых людей, а улучшение технического обслуживания, пересмотр системы мотивации для удержания ключевых кадров и повышение организации труда.
Регулярный и системный анализ трудовых ресурсов — это не разовая акция, а основа для цикла непрерывного совершенствования. Это надежный компас, который помогает компании двигаться к главной цели — максимальной эффективности и устойчивому росту.
Список использованной литературы
- Богатко А.Н. Основы экономического анализа хозяйственного субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2011.
- Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2010.
- Басовский Л.Е. Теория экономического анализа. – М.: ИНФРА-М, 2011.
- Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия.- 2013.- № 1. – с. 48-50.
- Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: ЛТД.- 2014.- 246 с.
- Панков Б.П. Кадровое обеспечение в условиях рынка // АПК: достижение науки и техники. — 2013.- № 1. – с. 48-50.