Классификация потребностей человека и их влияние на трудовое поведение: академический анализ теорий и современные вызовы

В современном динамичном мире, где конкуренция за квалифицированные кадры постоянно растет, а условия труда трансформируются под влиянием технологий и глобальных изменений, глубокое понимание человеческих потребностей становится краеугольным камнем эффективного управления персоналом. Компании с высоким уровнем вовлеченности персонала демонстрируют на 21% более высокие показатели прибыли, что напрямую коррелирует с удовлетворением базовых и развивающих потребностей сотрудников.

Это подчеркивает не только академическую, но и прагматическую значимость изучения механизмов, связывающих внутренние побуждения человека с его трудовым поведением. Действительно, понимание этих связей позволяет организациям не просто реагировать на текущие вызовы рынка труда, но и активно формировать мотивирующую среду, опережая конкурентов.

Данный реферат ставит своей целью всесторонний анализ классификации потребностей человека и их определяющего воздействия на трудовую мотивацию и поведение. Мы рассмотрим эволюцию научных представлений в этой области, от фундаментальных теорий до современных вызовов, таких как цифровизация и поливоркинг, а также предложим практические подходы к формированию мотивирующей рабочей среды. Структура работы последовательно проведет читателя от базовых понятий к детальному разбору ключевых теорий, затем к механизмам влияния потребностей на труд, историческому контексту, современным вызовам и, наконец, к практическим инструментам управления персоналом, основанным на глубоком понимании человеческой природы.

Теоретические основы изучения потребностей и трудового поведения

Понимание того, почему люди работают, как они взаимодействуют с рабочим процессом и что побуждает их к достижению целей, начинается с изучения фундаментальных концепций, которые закладывают основу для дальнейшего анализа, определяя ключевые термины и представляя основные подходы к классификации потребностей в контексте трудовой деятельности.

Основные понятия: потребность, мотивация, трудовое поведение

Человек – существо, постоянно находящееся в поиске удовлетворения своих нужд. В основе любого действия лежит потребность. Потребность – это внутренняя нужда или надобность работника или коллектива в чём-либо, которая, с психологической точки зрения, представляет собой ощущение отсутствия чего-либо, вызывающее у человека побуждение к действию. Это внутреннее состояние дефицита или желания, которое инициирует активность.

В контексте трудовой деятельности, потребность тесно связана с мотивацией. Мотивация — это сложный процесс формирования и функционирования внутренних побудительных сил, которые определяют трудовое поведение. Это сознательный выбор человеком определенного типа поведения, который определяется комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. Таким образом, мотивация труда — это стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности, совокупность движущих сил, придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Центральным элементом мотивации является мотив. Мотив — это опредмеченная потребность, то есть потребность, выраженная в стремлении человека к конкретной цели. Например, потребность в безопасности может опредметиться в мотиве к поиску стабильной работы с хорошим социальным пакетом. Мотивы, в отличие от стимулов, всегда внутренние. Стимул, напротив, является внешним побуждением, таким как премия, похвала или угроза увольнения. Стимул становится мотивом только тогда, когда он встречается с внутренней потребностью или уже сложившейся системой мотивов человека.

Все эти внутренние и внешние побуждения в конечном итоге формируют трудовое поведение. Это комплекс действий и реакций человека в процессе выполнения трудовых, служебных функций, определенных видов трудовой или служебной деятельности, или профессий. В контексте российского законодательства, Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) регулирует трудовые отношения, определяя ключевые элементы трудовой деятельности, такие как трудовая функция (ст. 15, 56 ТК РФ). Хотя в вводных статьях ТК РФ нет единого всеобъемлющего определения «трудовой деятельности», официальная статистическая методология, утвержденная Приказом Росстата от 31 декабря 2015 г. N 680, определяет трудовую деятельность как любую деятельность, осуществляемую лицами любого пола и возраста в целях производства товаров или оказания услуг для использования другими лицами или для собственного использования.

Классификация человеческих потребностей в контексте труда

Потребности человека многообразны и могут быть классифицированы по различным основаниям. Традиционно они подразделяются на:

• Первичные (естественные и материальные): Это базовые, врожденные потребности, направленные на поддержание физического существования. В контексте труда они проявляются в стремлении к достаточной заработной плате, комфортным условиям труда, безопасности на рабочем месте.
• Вторичные (социальные и моральные): Это приобретенные в процессе социализации потребности, связанные с развитием личности и взаимодействием с обществом. Они включают потребность в принадлежности, признании, самоуважении, самоактуализации.

Более детализированная классификация, применительно к трудовой деятельности, выделяет:

• Материальные потребности: В пище, одежде, жилье, личной безопасности, отдыхе. Они удовлетворяются через заработную плату, премии, социальные пакеты.
• Духовные потребности: В знаниях, приобщении к культуре, науке, искусству. В рабочей среде это проявляется в стремлении к обучению, профессиональному развитию, участию в интересных проектах.
• Социальные потребности: Связанные с отношениями человека с другими членами общества. Это потребности в общении, принадлежности к группе, уважении, признании со стороны коллег и руководства.
• Потребности в престиже: Это стремление к высокому социальному статусу, признанию своих заслуг, карьерному росту, власти.

Важно отметить, что только осознанная потребность способна стать побудителем и регулятором трудового поведения. Если человек не осознает свою нужду, она не может стать мотивом к действию. Более того, любая потребность может породить многообразие интересов; потребность указывает на то, что необходимо человеку, а интерес — на то, как действовать для её удовлетворения. Например, потребность в профессиональном росте (духовная) может породить интерес к обучению новым технологиям, участию в проектах повышенной сложности или даже смене сферы деятельности. Это означает, что понимание скрытых мотивов сотрудника является ключом к эффективному управлению, ведь без осознания потребности невозможно целенаправленное её удовлетворение.

Содержательные теории мотивации трудового поведения: от классики до современности

Содержательные теории мотивации представляют собой фундаментальный каркас для понимания того, как внутренние потребности человека формируют его трудовое поведение. Они фокусируются на *том, что* мотивирует людей, выделяя конкретные группы потребностей и их влияние. Анализ этих теорий позволяет управленцам создавать более эффективные системы стимулирования.

Иерархия потребностей А. Маслоу

Одной из наиболее известных и влиятельных содержательных теорий мотивации является иерархия потребностей Абрахама Харальда Маслоу. Опубликованная в 1943 году в работе «Теория человеческой мотивации» и впоследствии получившая название «Пирамида потребностей», эта концепция до сих пор служит отправной точкой для многих исследований и практических подходов в управлении персоналом.

Маслоу выделил пять основных групп врожденных потребностей человека и расположил их иерархически, от наиболее базовых к высшим:

1. Физиологические потребности: Самые примитивные и насущные – голод, жажда, сон, сексуальное влечение. В контексте работы это адекватная заработная плата для обеспечения существования, комфортные условия труда, перерывы на отдых и питание.
2. Потребности в безопасности: Защита от физических и психологических опасностей со стороны окружающей среды. На работе это стабильность рабочего места, социальные гарантии (медицинская страховка, пенсионные отчисления), безопасные условия труда, отсутствие угроз увольнения.
3. Потребности в социальных связях (принадлежности и любви): Желание быть частью группы, иметь дружеские отношения, чувствовать привязанность. В трудовой среде это проявляется в стремлении к хорошим отношениям с коллегами, участию в командной работе, корпоративных мероприятиях.
4. Потребности в самоуважении (признании): Стремление к достижениям, компетентности, уверенности в себе, уважению со стороны других. Это могут быть карьерный рост, признание заслуг, получение премий и наград, возможность влиять на решения.
5. Потребности в самовыражении (самоактуализации): Высший уровень, связанный с реализацией своего потенциала, творческим развитием, достижением личных целей. В работе это возможность заниматься интересными, challenging-проектами, принимать самостоятельные решения, постоянно обучаться и совершенствоваться.

Согласно теории Маслоу, доминирующие потребности, расположенные на более низких уровнях, должны быть более или менее удовлетворены, прежде чем человек сможет осознать и быть мотивированным потребностями, находящимися на более высоких уровнях иерархии. То есть, пока человек голоден или не чувствует себя в безопасности, его вряд ли будут мотивировать возможности самоактуализации.

Применение и критика теории Маслоу:
Теория Маслоу произвела революцию в управленческой мысли, позволив управленцам понять, что помимо чисто экономических факторов существуют и нематериальные стимулы, способные мотивировать работников. Она подчеркнула важность комплексного подхода к мотивации, учитывающего разнообразие человеческих нужд.

Однако теория Маслоу не лишена критических замечаний:

• Отсутствие надежного количественного измерителя удовлетворенности потребностей: Сложно объективно оценить, когда потребность «достаточно удовлетворена», чтобы активировать следующий уровень.
• Возможность изменения порядка в иерархии: Практика показывает, что для некоторых людей потребности могут быть расположены иначе. Например, творческая личность может стремиться к самоактуализации, игнорируя базовые потребности, или человек может жертвовать безопасностью ради признания.
• Неспособность объяснить постоянную мотивацию: Теория не всегда объясняет, почему некоторые потребности могут продолжать быть мотиваторами даже после их удовлетворения (например, стремление к еще большему богатству или власти).
• Культурная специфичность: Иерархия Маслоу может быть более применимой в западных культурах, где индивидуализм и самореализация ценятся высоко, в то время как в коллективистских культурах социальные связи могут занимать более высокое место.

Несмотря на критику, концепция Маслоу остается ценным инструментом для понимания базовых человеческих мотиваторов и формирования общей стратегии управления персоналом. Она продолжает служить отправной точкой для многих исследований и практических подходов, поскольку её фундаментальная идея о последовательности удовлетворения потребностей сохраняет свою актуальность.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга

В конце 1950-х годов Фредерик Герцберг, опираясь на исследования около 200 инженеров и бухгалтеров, разработал двухфакторную теорию мотивации, которая предложила новый взгляд на взаимосвязь удовлетворенности и неудовлетворенности трудом. В отличие от Маслоу, Герцберг предположил, что факторы, вызывающие удовлетворение и неудовлетворение, не являются противоположными концами одного континуума, а существуют независимо друг от друга. Он выделил две группы факторов:

1. Гигиенические факторы (или факторы неудовлетворенности): Это факторы, связанные с рабочей средой и условиями труда. Их отсутствие или недостаток приводит к неудовлетворенности человека своей работой. К ним относятся:
   • Административная политика компании и стиль управления.
   • Условия труда (физические, эргономические).
   • Заработная плата и льготы.
   • Межличностные отношения с начальством, коллегами и подчиненными.
   • Безопасность труда и стабильность рабочего места.
   • Степень и формы контроля за деятельностью работника.

   Наличие этих факторов в полном объеме не мотивирует человека к нужным действиям, но их отсутствие вызывает сильное недовольство. Они предотвращают неудовлетворенность, но не создают удовлетворенность или мотивацию.

2. Мотиваторы (или факторы удовлетворенности): Это факторы, связанные с содержанием самой работы и возможностями для личностного роста. Их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности работы. К ним относятся:
   • Достижения работника.
   • Признание его заслуг.
   • Ответственность, делегирование полномочий.
   • Продвижение по службе, карьерный рост.
   • Возможности для творческого и профессионального роста, развития навыков.

   Недостаток мотиваторов не снижает удовлетворенность людей своей работой до уровня неудовлетворенности, однако их наличие вызывает удовлетворение и побуждает к повышению эффективности.

Взаимосвязь факторов:
Ключевая идея Герцберга заключается в том, что рост удовлетворенности человека осуществляется под влиянием мотиваторов, а снижение его неудовлетворенности — под влиянием гигиенических факторов. Это означает, что для создания по-настоящему мотивирующей среды недостаточно просто обеспечить хорошие условия труда и конкурентную зарплату; необходимо также предоставить сотрудникам возможности для роста, признания и интересной работы.

Пример: Если сотруднику постоянно задерживают зарплату (гигиенический фактор), он будет крайне неудовлетворен. Если зарплату начинают выплачивать вовремя, его неудовлетворенность исчезнет, но это само по себе не заставит его работать усерднее или проявлять инициативу. Для этого необходимы мотиваторы, такие как возможность взять на себя новый проект или получить публичное признание за хорошо выполненную работу. Разве не в этом заключается суть эффективного управления, позволяющего не просто устранить негатив, но и активно генерировать позитивную энергию в коллективе?

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда

Теория приобретенных потребностей, разработанная Дэвидом МакКлелландом в 1960-х годах, отходит от идеи врожденных иерархических потребностей и фокусируется на том, что большинство потребностей человека формируются и развиваются в течение жизни под влиянием опыта и культурной среды. МакКлелланд выделил три основные группы приобретенных потребностей, которые оказывают специфическое влияние на трудовое поведение, особенно в управленческой среде:

1. Потребность в достижениях (nAch – need for achievement): Это стремление к совершенству, к выполнению сложных задач, к достижению высоких стандартов и успеху. Люди с высокой потребностью в достижениях предпочитают умеренно сложные задачи, где результат зависит от их усилий, любят четкую обратную связь о своей работе, готовы брать на себя личную ответственность и стремятся к постоянному улучшению. Они часто становятся предпринимателями или успешно реализуют себя в проектной деятельности.
2. Потребность в причастности (nAff – need for affiliation): Это желание иметь дружеские отношения, быть принятым группой, избегать конфликтов и поддерживать теплые межличностные связи. Люди с высокой потребностью в причастности ценят командную работу, гармоничные отношения в коллективе, готовы жертвовать личными амбициями ради сохранения мира. Они часто преуспевают в ролях, требующих взаимодействия с людьми, таких как клиентский сервис, HR или командная работа.
3. Потребность во власти (nPow – need for power): Это стремление влиять на других, контролировать их действия, принимать решения и руководить. МакКлелланд различал два типа власти:
   • Личная власть: Ориентирована на доминирование над другими ради собственного удовлетворения, часто имеет негативные коннотации.
   • Организационная (социальная) власть: Ориентирована на влияние на других для достижения общих целей организации. Люди с такой потребностью, особенно в сочетании с высокой социальной ответственностью, являются эффективными лидерами и менеджерами. Они ищут возможности для руководства, контроля, принятия решений и готовы брать на себя ответственность за коллектив.

Формирование и влияние на трудовое поведение:
Эти потребности не врожденные, а формируются в процессе обучения и социализации. Например, потребность в достижениях может развиться у ребенка, которого поощряли за самостоятельное выполнение задач. Понимание доминирующих потребностей ��отрудника позволяет руководителю эффективно мотивировать его, предлагая задачи и поощрения, соответствующие его ведущим мотивам. Например, сотруднику с высокой потребностью в достижениях следует давать сложные, но реалистичные задачи с четкой обратной связью, а сотруднику с высокой потребностью во власти — управленческие роли и возможность влиять на процессы. Именно такой персонализированный подход отличает эффективного лидера.

Краткий обзор других содержательных и процессуальных теорий

Хотя теории Маслоу, Герцберга и МакКлелланда являются наиболее фундаментальными содержательными теориями мотивации, научный ландшафт включает и другие значимые концепции, которые расширяют наше понимание человеческих потребностей и их влияния на труд.

Среди содержательных теорий заслуживает упоминания теория ERG Альдерфера. Клейтон Альдерфер упростил иерархию Маслоу до трех основных групп потребностей:

• Existence (существование) – физиологические потребности и безопасность.
• Relatedness (связанность) – социальные связи и принадлежность.
• Growth (рост) – самоуважение и самоактуализация.

Ключевое отличие теории ERG от Маслоу заключается в том, что Альдерфер допускает одновременную актуализацию нескольких потребностей, а также «фрустрационную регрессию», когда неудовлетворенность высшей потребностью может усилить желание удовлетворить низшие.

Помимо содержательных теорий, существуют также процессуальные теории мотивации, которые фокусируются не на *что* мотивирует, а на *как* происходит процесс мотивации. Они объясняют, как люди распределяют свои усилия для достижения различных целей и как выбирают конкретные модели поведения. Среди них наиболее известны:

• Теория ожиданий В. Врума: Утверждает, что мотивация человека к действию зависит от трех ключевых факторов:
  • Ожидание (У → Р): Вероятность того, что усилия приведут к желаемому результату (performance).
  • Инструментальность (Р → В): Вероятность того, что результат приведет к определенному вознаграждению (outcome).
  • Валентность (Ц): Ценность или привлекательность этого вознаграждения для индивида.

  Формула мотивации по Вруму: Мотивация = (У → Р) × (Р → В) × Ц. Если хотя бы один из этих факторов равен нулю, мотивация будет отсутствовать. Это подчеркивает важность того, чтобы все звенья цепочки — от усилий до ценности вознаграждения — были прочными и воспринимались сотрудником как таковые.

• Теория справедливости С. Адамса: Основана на идее, что люди сравнивают свои «вклады» (усилия, навыки, время) и «результаты» (зарплата, признание, статус) с вкладами и результатами других людей, воспринимая справедливость или несправедливость такого соотношения. Если человек чувствует несправедливость (например, его вознаграждение ниже, чем у коллеги за аналогичную работу), это вызывает напряжение и снижает мотивацию, побуждая его к изменению ситуации (уменьшение усилий, требование повышения, поиск новой работы).
• Теория подкрепления Б. Скиннера: Фокусируется на влиянии последствий поведения на его повторение. Положительное подкрепление (награда за желаемое поведение) увеличивает вероятность его повторения, а отрицательное (наказание за нежелательное поведение) — уменьшает. Эта теория имеет прямые приложения в системах поощрений и дисциплинарных мер.

Эти теории, как содержательные, так и процессуальные, в совокупности демонстрируют широту научного подхода к пониманию человеческой мотивации и подчеркивают сложность и многомерность этого явления в трудовой сфере.

Механизмы влияния потребностей на мотивацию и реальное трудовое поведение

Понимание классификации потребностей и различных теорий мотивации подводит нас к ключевому вопросу: как именно эти потребности трансформируются в конкретные действия и влияют на трудовое поведение сотрудника? Глубинным источником мотивации трудового поведения человека являются потребности. Именно они формируют внутреннее побуждение к действию, которое, проходя через призму индивидуальных ценностей и ожиданий, выражается в определенном поведении.

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника: чем насущнее нужда в благе (например, в достойной заработной плате для поддержания семьи или в признании за сложный проект), тем активнее будет действовать работник для его получения. Эта актуальность не является статичной; она меняется под влиянием внешних обстоятельств, жизненного цикла индивида и организационного контекста. Например, для молодого специалиста, только что начавшего карьеру, базовая потребность в стабильной заработной плате и безопасности может быть наиболее актуальной, в то время как для опытного руководителя на первый план выходят потребности в самореализации и влиянии.

В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения трудовых обязанностей. Например, выполнение сложного проекта может удовлетворить потребность в достижениях (МакКлелланд), а участие в командной работе — потребность в социальных связях (Маслоу). Когда эти потребности удовлетворяются, у сотрудника возрастает чувство удовлетворенности трудом, что, в свою очередь, укрепляет его мотивацию.

Уровень удовлетворенности и мотивации сотрудников оказывает прямое и значительное влияние на конкурентоспособность и успешность компании. Эффективная система управления персоналом, основанная на понимании и удовлетворении потребностей, может способствовать снижению текучести кадров на 15-25%. Это объясняется тем, что удовлетворенный и мотивированный сотрудник менее склонен искать новое место работы. Более того, компании с высоким уровнем вовлеченности персонала демонстрируют на 21% более высокие показатели прибыли, что свидетельствует о прямой связи между мотивацией и экономическими результатами. Повышение производительности труда и улучшение качества работы также являются прямым следствием высокой мотивации.

Таблица 1: Влияние удовлетворенности и мотивации на показатели компании

Показатель деятельности компании	Влияние высокой удовлетворенности/мотивации	Источник влияния
Текучесть кадров	Снижение на 15-25%	Снижение потребности в поиске нового места работы
Прибыльность	Повышение до 21%	Рост производительности, качества, инноваций
Производительность труда	Повышение	Увеличение усилий, вовлеченности, инициативы
Качество работы	Улучшение	Внимание к деталям, стремление к совершенству
Инновационная активность	Стимулирование	Стремление к самореализации, новым достижениям

Изучение потребностей персонала дает компании возможность создать индивидуальную мотивационную политику и систему поощрений для сотрудников. Например, для поколения Z, которое ценит смысл работы и быстрый фидбек, стандартная система премирования может быть менее эффективна, чем возможности для волонтерства или частые, но небольшие поощрения за достижения. Что это означает для HR-стратегов? Необходимость глубокой персонализации и отказа от универсальных решений.

Важно помнить, что мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул становится мотивом только тогда, когда он встречается с внутренней потребностью или уже сложившейся системой мотивов. Например, публичная благодарность или присвоение звания «лучший работник» являются нематериальными стимулами. Они становятся мощными мотиваторами только в том случае, если у сотрудника актуализирована потребность в самоутверждении, уважении со стороны трудового коллектива, самореализации и самосовершенствовании. Таким образом, эффективное управление персоналом требует не просто применения стимулов, а глубокого понимания внутренних движущих сил каждого индивида.

Исторический контекст и эволюция теорий потребностей в труде

Представления о потребностях человека и их влиянии на трудовую деятельность претерпевали значительные изменения на протяжении истории, отражая социально-экономический контекст и уровень развития научного знания. Эволюция теорий мотивации труда тесно связана с трансформацией производственных отношений и осмыслением места человека в них.

В древности и Средневековье труд рассматривался преимущественно как необходимость для выживания. Основными мотиваторами были физиологические потребности и потребность в безопасности. Рабский и крепостной труд вообще исключал внутреннюю мотивацию, опираясь на внешние принудительные стимулы.

С началом промышленной революции и появлением крупных фабрик в XVIII-XIX веках акцент сместился на повышение производительности труда. В этот период доминировали идеи «экономического человека» и концепция «кнута и пряника». Считалось, что основной потребностью работника является материальное вознаграждение, и его можно мотивировать исключительно через заработную плату и угрозу увольнения. Научный менеджмент Ф. Тейлора (конец XIX – начало XX века) хотя и стремился к рационализации труда, также не углублялся в психологические аспекты потребностей, фокусируясь на стандартизации операций и материальном стимулировании.

Переломный момент наступил в 1920-х – 1930-х годах с проведением Хоторнских экспериментов Элтона Мэйо. Эти исследования показали, что не только физические условия труда и заработная плата влияют на производительность, но и социальные факторы: внимание к работникам, чувство принадлежности к группе, хорошие отношения в коллективе. Это стало отправной точкой для развития школы человеческих отношений, которая впервые признала важность социальных потребностей и морального климата в организации.

После Второй мировой войны, на фоне экономического роста и повышения уровня жизни, актуализировались более высокие потребности. Именно в этот период появляются фундаментальные содержательные теории мотивации, ставшие основой для современного понимания. В 1940-х годах А. Маслоу формулирует свою иерархию потребностей, впервые систематизируя их от базовых к высшим. В 1950-х годах Ф. Герцберг предлагает свою двухфакторную теорию, разделяя гигиенические факторы и мотиваторы, что углубило понимание удовлетворенности трудом. В 1960-х годах Д. МакКлелланд фокусируется на приобретенных потребностях, показывая их влияние на лидерские качества и профессиональный рост.

Параллельно с содержательными теориями развивались и процессуальные теории (Врум, Адамс, Локк), которые в 1960-х – 1970-х годах сместили акцент с «что» на «как» происходит мотивационный процесс, учитывая когнитивные аспекты – ожидания, справедливость, постановку целей.

Таким образом, историческая динамика показывает переход от упрощенного взгляда на человека как на «экономическую машину», мотивируемую только материальными благами, к комплексному пониманию его многогранной природы, где важную роль играют социальные, психологические и духовные потребности. Современные теории продолжают развивать эти идеи, адаптируя их к новым реалиям.

Современные вызовы и их влияние на потребности и трудовое поведение

XXI век принес с собой беспрецедентные изменения, которые глубоко трансформируют не только экономику и общество, но и саму природу человеческого труда, а следовательно, и структуру потребностей, влияющих на трудовое поведение. Цифровизация, автоматизация, глобализация и изменение ценностных ориентиров поколений создают новые вызовы и формируют уникальный ландшафт мотивации.

Влияние цифровизации и автоматизации

Цифровизация и автоматизация рабочих процессов, массовое внедрение искусственного интеллекта (ИИ) оказывают двоякое влияние на потребности сотрудников:

• Потребность в развитии новых навыков и непрерывном обучении: Быстрая смена технологий делает многие традиционные навыки устаревшими. Возникает острая потребность в развитии цифровой грамотности, навыков работы с ИИ, аналитического мышления, креативности и эмоционального интеллекта. Сотрудники, не обладающие возможностями для такого развития, испытывают страх потери работы и снижение безопасности, что актуализирует базовые потребности. Для других же это становится мощным мотиватором для самоактуализации и профессионального роста.
• Гибкость и адаптивность: Автоматизация часто приводит к изменению рабочих функций, появлению новых ролей и команд. Возрастает потребность в гибкости, способности быстро адаптироваться к новым условиям, меняющимся задачам и организационным структурам.
• Психологическая безопасность и стабильность: Угроза замещения человеческого труда алгоритмами и роботами актуализирует потребность в психологической безопасности и стабильности. Сотрудники нуждаются в уверенности, что их работа имеет ценность, а компания инвестирует в их переквалификацию и развитие, а не просто «избавляется» от устаревших функций.
• Смысл работы: Рутинные операции все чаще автоматизируются, оставляя людям более сложные и творческие задачи. Это усиливает потребность в смысле работы, в осознании того, что их вклад уникален и важен, а не просто механическое выполнение алгоритма.

Феномен поливоркинга (множественной занятости)

Распространение удаленной работы, проектной деятельности и гиг-экономики привело к появлению феномена поливоркинга — множественной занятости, когда человек одновременно работает на нескольких проектах, в разных компаниях или сочетает основную работу с фрилансом. Этот тренд существенно изменяет иерархию и баланс потребностей:

• Потребность в автономии и контроле: Поливоркеры часто выбирают такую модель из-за стремления к большей свободе, гибкости в графике и контролю над своим временем и проектами. Это удовлетворяет потребность во власти (в смысле управления своей жизнью) и самоактуализации.
• Потребность в разнообразии и развитии: Множественная занятость предоставляет возможность развивать различные навыки, работать над интересными проектами и избегать рутины, что удовлетворяет потребности в росте и достижениях.
• Финансовая безопасность: Для некоторых поливоркинг — это способ диверсифицировать источники дохода и повысить финансовую безопасность, особенно в условиях экономической нестабильности.
• Баланс «работа-жизнь»: Парадоксально, но стремление к балансу часто становится одним из мотивов поливоркинга, так как гибкость позволяет лучше интегрировать работу с личной жизнью, несмотря на потенциально большую общую нагрузку. Однако это также может актуализировать потребность в отдыхе и снижении стресса, если баланс нарушается.
• Снижение потребности в социальных связях на одном рабочем месте: У поливоркеров социальные связи могут быть более распределенными между разными проектами и сообществами, снижая зависимость от одного рабочего коллектива для удовлетворения этой потребности.

Изменение ценностных ориентиров молодых поколений

Новые поколения, такие как поколение Z (родившиеся после 1995 года), привносят свои уникальные ценностные ориентиры, которые существенно влияют на их запросы к работе и трудовое поведение:

• Потребность в смысле и социальной ответственности: Молодые люди часто ищут работу, которая имеет смысл, соответствует их ценностям и оказывает положительное влияние на общество. Для них важна миссия компании, ее этические принципы и социальная ответственность. Это актуализирует высшие потребности Маслоу.
• Баланс «работа-жизнь»: В отличие от предыдущих поколений, «зумеры» менее склонны жертвовать личной жизнью ради карьеры. Потребность в балансе для них очень высока, что проявляется в запросах на гибкий график, удаленную работу и возможность уделять время хобби и семье.
• Быстрая обратная связь и признание: Представители молодого поколения, выросшие в мире мгновенного цифрового отклика, ожидают частой и конструктивной обратной связи, а также быстрого признания своих достижений. Это напрямую связано с потребностью в самоуважении и признании.
• Постоянное развитие и карьерный рост: Молодые специалисты стремятся к быстрому обучению и продвижению. Для них важны возможности для развития навыков, менторство и четкие карьерные перспективы.
• Инклюзивность и разнообразие: Потребность в принадлежности и уважении распространяется на требование инклюзивной рабочей среды, где ценятся разнообразие мнений и индивидуальность.

Таким образом, современные вызовы требуют от организаций не просто применения стандартных мотивационных схем, а глубокого, адаптивного подхода, учитывающего меняющуюся структуру потребностей и ценностей сотрудников.

Практические инструменты управления персоналом на основе понимания потребностей

Эффективное управление персоналом в условиях постоянно меняющегося рынка труда и эволюционирующих потребностей сотрудников требует не просто интуитивных решений, а системного подхода, основанного на глубоком понимании человеческой мотивации. Цель руководителя — не просто дать задание, а создать среду, в которой сотрудники будут мотивированы выполнять его с максимальной отдачей. Для стимулирования опре��еленного индивида на достижение целей всей организации, руководителю необходимо предоставить ему возможность удовлетворить его потребности.

Ключевым аспектом здесь является понимание того, что мотивирует и вдохновляет сотрудников, а также в чем они удовлетворены или не удовлетворены. Это знание позволяет создать индивидуальную мотивационную политику и систему поощрений.

Алгоритм действий руководителя может быть выстроен в два основных шага, опираясь на двухфакторную теорию Герцберга:

1. Устранение уровня неудовлетворенности (работа с гигиеническими факторами): Первым шагом является проверка и обеспечение адекватности гигиенических факторов, поскольку их отсутствие вызывает демотивацию. Это включает:
   • Условия труда: Комфортное рабочее место, соответствующее санитарным нормам, эргономика, необходимое оборудование.
   • Заработная плата: Конкурентная и справедливая оплата труда, соответствующая рынку и квалификации сотрудника.
   • Отношения в коллективе: Создание благоприятной, уважительной атмосферы, предотвращение конфликтов и буллинга.
   • Политика компании: Четкие и справедливые правила, прозрачная система управления.

   Без удовлетворения этих базовых условий, любые попытки внедрить мотиваторы будут неэффективными, так как сотрудники будут сосредоточены на устранении дискомфорта.

2. Обеспечение возможностей для реализации истинной мотивации (работа с мотиваторами): После того как гигиенические факторы приведены в порядок, руководитель может сфокусироваться на предоставлении сотрудникам возможностей для удовлетворения их высших потребностей, что и приводит к настоящей мотивации и росту производительности.

Рассмотрим конкретные инструменты и подходы:

• Матричный подход к мотивации: Этот подход учитывает, что различные категории сотрудников имеют разные доминирующие потребности.
  • Молодые специалисты: Больше ценят возможности обучения, быстрого карьерного роста, получения опыта, менторство. Для них важны программы стажировок, курсы повышения квалификации, проекты с высокой степенью новизны.
  • Опытные профессионалы: Заинтересованы в содержательных, сложных проектах, признании экспертизы, автономии в принятии решений, возможности менторства для молодых коллег.
  • Руководители среднего звена: Нуждаются в автономии, ресурсах для развития своих команд, возможности влиять на стратегические решения, программах лидерского развития.
  • Сотрудники предпенсионного возраста: Могут ценить стабильность, возможность передавать опыт, более гибкий график, участие в социальных проектах компании.
• Публичное признание и система наград: Публичная благодарность, награждение лучших работников, создание системы корпоративных наград (например, «Сотрудник месяца/года», внутренние премии) способствуют удовлетворению потребности людей в признании и уважении (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд). Это не только повышает самооценку награжденного, но и служит примером для других.
• Делегирование полномочий и расширение ответственности: Предоставление сотрудникам большей автономии в принятии решений и расширение круга их обязанностей позволяют почувствовать свою значимость и влияние на результаты работы. Это особенно важно для мотивации высококвалифицированных специалистов, стремящихся к профессиональному росту, самореализации и контролю (МакКлелланд — потребность во власти, Маслоу — самоактуализация).
• Создание возможностей для обучения и развития: Инвестиции в обучение, тренинги, семинары, оплату дополнительного образования удовлетворяют потребность сотрудников в самосовершенствовании, развитии навыков и знаний (Маслоу — самоактуализация, Герцберг — мотиваторы). Это не только повышает квалификацию персонала, но и демонстрирует заботу компании о сотрудниках.
• Формирование благоприятной корпоративной культуры: Создание атмосферы доверия, открытости, сотрудничества, где ценится вклад каждого, удовлетворяет социальные потребности (Маслоу — принадлежность) и способствует формированию позитивного отношения к работе.
• Применение гибких методов управления: Гибкие методы управления позволяют адаптировать систему под изменяющиеся условия и индивидуальные потребности. Например, гибкий график работы, возможность удаленной работы, проектный подход могут удовлетворить потребность в балансе «работа-жизнь» и автономии, что особенно актуально для молодых поколений и поливоркеров. В периоды кризиса может быть усилен акцент на административных элементах для обеспечения стабильности, а в периоды роста — на развитии и инновациях.

Эффективное управление персоналом — это постоянный процесс диагностики, адаптации и применения разнообразных инструментов, основанных на глубоком понимании того, что движет каждым человеком в его трудовой деятельности.

Заключение

Исследование классификации потребностей человека и их воздействия на трудовое поведение открывает многогранную картину сложного взаимодействия внутренних движущих сил индивида и организационного контекста. Мы убедились, что потребности, будь то базовые физиологические или высшие, связанные с самоактуализацией, являются глубинным источником мотивации, формируя конкретные мотивы и определяя характер трудового поведения.

Ключевые содержательные теории мотивации — иерархия потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Ф. Герцберга и теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда — предоставляют мощный аналитический аппарат для понимания того, *что* мотивирует людей. Каждая из них, несмотря на некоторые критические замечания, остается фундаментальной основой для разработки эффективных стратегий управления персоналом. От признания базовых нужд до стимулирования стремления к достижениям и самореализации, эти теории показывают, что удовлетворение потребностей не только повышает индивидуальную удовлетворенность, но и напрямую влияет на ключевые показатели организации, такие как снижение текучести кадров, рост производительности и прибыльности.

Исторический обзор подтвердил динамический характер представлений о мотивации труда, демонстрируя эволюцию от «экономического человека» к признанию комплексной природы человеческих потребностей. Современные вызовы, такие как цифровизация, автоматизация и феномен поливоркинга, значительно модифицируют эту структуру, актуализируя новые потребности в непрерывном развитии навыков, психологической безопасности, гибкости и смысле работы. Изменение ценностных ориентиров молодых поколений дополнительно подчеркивает необходимость адаптивного подхода, где востребованы не только материальные стимулы, но и возможности для самореализации, баланса «работа-жизнь» и социальной ответственности.

В практическом плане, успешное управление персоналом требует комплексного и адаптивного подхода. Руководителям необходимо начинать с устранения факторов неудовлетворенности (гигиенические факторы), а затем предоставлять возможности для реализации истинной мотивации через такие инструменты, как матричный подход к стимулированию различных категорий сотрудников, публичное признание, делегирование полномочий, инвестиции в обучение и развитие, а также формирование благоприятной корпоративной культуры и применение гибких методов управления.

Таким образом, глубокое понимание индивидуальных и коллективных потребностей является не просто академическим интересом, а стратегическим императивом для любой организации, стремящейся к эффективности и устойчивому развитию. Перспективы дальнейших исследований в области мотивации труда лежат в изучении влияния быстро меняющихся технологий и социокультурных трансформаций на структуру потребностей, а также в разработке еще более персонализированных и гибких мотивационных моделей, способных адаптироваться к постоянно меняющемуся миру.

Список использованной литературы

1. Алешина И.В. Поведение потребителей: учебное пособие для вузов. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2000. 384 с.
2. Балакина Ю.Ю. Человек и его потребности (Сервисология). Ростов н/Д: Феникс, 2010. 285 с.
3. Беляева Л.А. Человек и его потребности: учебное пособие / Урал. гос. пед. ун-т. Екатеринбург, 2009. 232 с.
4. Горина Е.Е. Исследование рынка труда: междисциплинарный подход //Современная экономика: проблемы, перспективы, тенденции. 2011. №5. C. 3-3.
5. Зайцев Г. Г., Черкасская Г.В., Бадхен М. Л. Управление человеческими ресурсами. М.: Издательский центр «Академия», 2014. 304 с.
6. Зобов Р.А., Келасьев В.Н. Человекознание: самореализация человека. СПб.: Изд-во СПбГУ, 2008. 461 с.
7. Егоров С. Человеческий фактор и экономический рост в условиях постиндустриализации // Вопросы экономики. 2004. № 5. М.: Наука. С. 86-96.
8. Капелюшников Р. Российская модель рынка труда // Вестн. обществ. мнения. 2004. № 3.
9. Климов Е.А. Развивающийся человек в мире профессий. Обнинск: Из-во «Принтер», 2000. 336 с.
10. Морозов А.В. Деловая психология. СПб.: Союз, 2000. 576 с.
11. Орлов С.В. Человек и его потребности: учебное пособие. СПб.: Питер, 2006. 160 с.
12. Психология профессионального здоровья. Под ред. Никифорова Г.С. СПб.: Речь, 2006. 480 с.
13. Пряжников Н. С, Пряжникова Е. Ю. Психология труда и человеческого достоинства. M.: Академия, 2001. 412 с.
14. Тощенко Ж.Т. Социология труда. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. 423 с.
15. Толочек В.А. Современная психология труда. СПб.: Питер, 2006. 479 с.
16. Шульц Д., Шульц С. Психология и работа. СПб.: Питер, 2003. 456 с.
17. Шиповская Л.П. Человек и его потребности. М.: Альфа-М; ИНФРА-М, 2009. 432 с.
18. МОТИВАЦИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА // eLibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=38520244 (дата обращения: 29.10.2025).
19. Процесс мотивации и его структурные элементы // eLibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=43936611 (дата обращения: 29.10.2025).
20. Муртазина И.Р. Сравнительный анализ теорий мотивации персонала // eLibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=37286300 (дата обращения: 29.10.2025).
21. Изучение потребностей персонала и их влияние на трудовую мотивацию на примере коммерческой организации // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/izuchenie-potrebnostey-personala-i-ih-vliyanie-na-trudovuyu-motivatsiyu-na-primere-kommercheskoy-organizatsii (дата обращения: 29.10.2025).
22. Мотивации трудового поведения, связь потребности человека, мотивов и стимулов к труду // eLibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=40505161 (дата обращения: 29.10.2025).
23. Сравнительный анализ теоретических моделей мотивации труда // eLibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=23165319 (дата обращения: 29.10.2025).
24. Статья 2. Основные понятия, используемые в настоящем Федеральном законе // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_140174/8d55d78a101f308940e4612e61292021cfd07817/ (дата обращения: 29.10.2025).
25. Методы управления персоналом: полное руководство для эффективного управления командой // EDPRO — Академия дополнительного образования. URL: https://edpro.ru/blog/metody-upravleniya-personalom (дата обращения: 29.10.2025).