Ключевые показатели эффективности, сбалансированная система показателей

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ, СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ 5

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 18

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 20

Содержание

Выдержка из текста

Одним из первых этапов внедрения ССП является формирование логичной, структурированной и четкой стратегии развития предприятия. Однако стратегический план, как правило, во многих российских торговых организациях либо совсем отсутствует, либо определяется с формальной точки зрения. На первом этапе внедрения ССП рекомендуется подробно подобрать необходимую для анализа и формирования стратегии ин-формацию. Для этого используются как внешние источники информации (обзоры и исследования рынка реклама и т.д.), так и внутренние (финансовая отчетность, статистика, продаж, качества и т.д.). Стоит обратить внимание на особенности метода сбора данных — анкетирования как основного источника данных об оценке ожиданий и целей персонала компании. Глав-ным достоинством анкетирования является значительная экономия времени. Полученные данные, как правило, представляются собственникам в виде развернутого аналитического отчета, на основе которого компания формирует свои миссию, видение и ССП.

Одним из первых этапов внедрения ССП является формирование логичной, структурированной и четкой стратегии развития предприятия. Однако стратегический план, как правило, во многих российских торговых организациях либо совсем отсутствует, либо определяется с формальной точки зрения. На первом этапе внедрения ССП рекомендуется подробно подобрать необходимую для анализа и формирования стратегии ин-формацию. Для этого используются как внешние источники информации (обзоры и исследования рынка реклама и т.д.), так и внутренние (финансовая отчетность, статистика, продаж, качества и т.д.). Стоит обратить внимание на особенности метода сбора данных — анкетирования как основного источника данных об оценке ожиданий и целей персонала компании. Глав-ным достоинством анкетирования является значительная экономия времени. Полученные данные, как правило, представляются собственникам в виде развернутого аналитического отчета, на основе которого компания формирует свои миссию, видение и ССП.

В массе содержательных аспектов ССП деятельности торговой организации особое внимание привлекает комплексный учет взаимосвязи всех элементов деятельности, которые прямо или косвенно предопределяют ее будущее. Включение показателей в эту систему осуществляется по признаку обеспечения ими полноты охвата ключевых функциональных областей (КФО) в деятельности организации. Одновременно данная система показателей балансируется таким образом, чтобы отвечать принятой стратегии развития предприятия. Показатели деятельности и развития совпадают по смыслу, когда организация продвигается в выбранном направлении, т.е. системно реализуется их стратегическая сба-лансированность. Оперативная и обеспечивающая будущие результаты сбалансированная корректировка отдельных параметров или в целом направления деятельности также является необходимым атрибутом развития современного торгового предприятия.

Данная система позволяет реализовывать стратегию компании через набор финансовых и нефинансовых показателей, которые контролируются всеми уровнями персонала фирмы, а также интегрировать этот набор в имеющуюся систему управления и с помощью него формировать систему мотивации сотрудников.

Данная система позволяет реализовывать стратегию компании через набор финансовых и нефинансовых показателей, которые контролируются всеми уровнями персонала фирмы, а также интегрировать этот набор в имеющуюся систему управления и с помощью него формировать систему мотивации сотрудников.

Данная система позволяет реализовывать стратегию компании через набор финансовых и нефинансовых показателей, которые контролируются всеми уровнями персонала фирмы, а также интегрировать этот набор в имеющуюся систему управления и с помощью него формировать систему мотивации сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Внедрение сбалансированной системы показателей. / Horvath & Partners; Пер. с нем. В. Толкача, С. Данишевича, М. Гавриша. — 3-е изд. — М.: Альпина Бинес Букс, 2008. — 478 с.

2. Дворников А. «Внедрение Сбалансированной Системы Показателей с помощью QPR ScoreCard» // Журнал «Авант Партнер», № 20(77), Июнь 2005 г. Режим доступа: — http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=69, Режим доступа, свободный — Загол. с экрана.

3. Мальцева Г.И. Применение системы сбаланси¬рованных показателей в процессе стратегического плани¬рования вуза (на примере Владивостокского государствен¬ного университета экономики и сервиса) / Г.И.Мальцева, Р.А.Луговой, Ю.А.Солдатова // Университетское управление. 2004. № 5-6(33). С. 96-103.

4. данногоКандалинцев, В.Г. Сбалансированное управление предприятием: учебное пособие / В.Г. Кандалинцев. —М.: КНОРУС, 2006.-224с.

5. Каплан, Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Роберт Каплан, Дейвид П. Нортон; Пер. с англ. -М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. — 210с.

6. Разработка сбалансированной системы показатеиспользованиясистемыс¬лей. Практическое пособие с примерами. — 2-е изд., расшир. / Под ред. А.М. Гершуна, Ю.С. Нефедьевой.- М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. — 128с.: ил.

7. Хорват, П. Сбалансированная система показате¬лей как средство управления предприятием. / Хорват Петер [электронный ресурс]. // Международный журнал «Пробле¬мы теории и практики управления». Режим доступа: — http:// strategicmanagement.ru/balanced_system.html, Режим доступа,

свободный — Загол. с экрана.

список литературы

Похожие записи