Организационные конфликты: от теоретических основ до эффективного управления и стратегического использования

Организационная жизнь, подобно сложному механизму, неизбежно генерирует трение между своими движущимися частями. Это трение, проявляющееся в столкновении интересов, взглядов и целей, мы называем конфликтом. В современном мире, где динамика бизнеса постоянно ускоряется, а рабочие процессы становятся всё более взаимозависимыми, конфликты перестают быть аномалией и превращаются в неотъемлемый, часто циклический аспект существования любой организации.

Актуальность этой темы подтверждается не только общими наблюдениями, но и конкретными данными: так, исследование СберУниверситета 2023 года показало, что за последние полтора года 35% респондентов стали чаще сталкиваться с конфликтами на рабочих местах. Это свидетельствует о возрастающей необходимости системного подхода к управлению противоречиями. Цель настоящего исследования — провести глубокий и всесторонний анализ теоретических и практических аспектов организационных конфликтов. Мы рассмотрим их сущность, классификации, глубинные причины возникновения, динамику развития, а также наиболее эффективные стратегии и методы управления, включая диагностику и предотвращение. Особое внимание будет уделено влиянию конфликтов на производительность труда, морально-психологический климат и общую эффективность деятельности компаний.

Данная работа предназначена для студентов гуманитарных и экономических вузов, изучающих менеджмент, организационное поведение, психологию управления и управление персоналом. Она призвана предоставить структурированный анализ и систематизацию информации, выступая в качестве обзорного академического исследования или реферата. Ключевой тезис, пронизывающий всю работу, заключается в том, что конфликты, хотя и являются естественным аспектом существования организаций, могут быть как деструктивными, так и конструктивными, требуя осознанного и компетентного управления для трансформации потенциального вреда в импульс к развитию. И что из этого следует? Способность управлять конфликтами становится не просто навыком, а стратегическим преимуществом, позволяющим организации не только выживать, но и активно развиваться в условиях постоянных изменений.

Понятие и сущность организационного конфликта

Конфликт, в своей универсальной трактовке, — это столкновение противоположно направленных тенденций. Он может проявляться как внутри психики отдельного человека, так и во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, будучи обусловленным различием взглядов, позиций, целей. В контексте организации конфликт всегда выражается в определённом поведении, действиях, которые так или иначе нарушают интересы других участников. Это противоборство, ведущееся путём спора, применения угрозы, запугивания или иных форм давления, где каждая из сторон стремится реализовать свои потребности, интересы и цели.

Общетеоретические подходы к конфликту

Эволюция взглядов на конфликт в теории управления прошла несколько ключевых этапов. Изначально, в рамках классического подхода (школы научного управления и административной школы), конфликт рассматривался как сугубо негативное явление, признак неэффективности управления и нарушения рациональности. Целью было полное искоренение конфликтов, поскольку они воспринимались как дисфункциональные и мешающие достижению организационных целей.

Поведенческий подход, зародившийся в середине XX века, принёс более взвешенный взгляд. Сторонники этого направления признали, что конфликт неизбежен в любой человеческой группе и при определённых условиях может даже быть полезен. Основное внимание уделялось изучению причин конфликтов и их психологических аспектов.

Современный подход, сформировавшийся к концу XX века, полностью перевернул представление о конфликте. Он рассматривается не только как неизбежное, но и как потенциально полезное явление. Конструктивный конфликт способен стимулировать инновации, улучшать принятие решений, выявлять скрытые проблемы и даже способствовать сплочению коллектива. Задача менеджера теперь не в ликвидации конфликтов, а в их эффективном управлении и направлении в продуктивное русло.

Определение организационного конфликта

Организация, будучи сложным целым, объединяет индивидов с различными статусами, социальными установками и интересами, а также различные социальные образования. В такой среде организационный конфликт представляет собой способ разрешения сложившихся в организации противоречий, как между самой организацией и её коллективом, так и между его участниками, заинтересованными в реализации своих личных интересов.

Более конкретно, организационный конфликт — это противоречие, возникающее между работниками или коллективами организации в процессе их совместной трудовой деятельности. Причиной тому могут быть противоположность или несовпадение интересов, отсутствие согласия или даже открытая конфронтация при решении деловых вопросов. Он обычно возникает из-за восприятия несовместимости различных организационных инициатив и взаимозависимости поведения членов коллектива. Основа любого конфликта кроется в различиях позиций сторон: неправильном понимании, разности восприятия, несхожих ценностях, жизненных целях или предпочтении разных способов выхода из ситуации.

Примечательно, что конфликты на работе – это не редкое исключение, а скорее правило. Согласно опросу hh.ru, проведённому в 2023 году, целых 68% сотрудников когда-либо сталкивались с конфликтами на работе, будь то с руководителями или коллегами. Эти данные подтверждают, что проблема конфликтов носит массовый характер и требует системного подхода к управлению, а значит, игнорировать её, надеясь, что всё разрешится само собой, крайне неразумно.

Причины неизбежности конфликтов в организации

Почему же конфликты являются столь естественным и даже неизбежным элементом организационной среды? Ответ кроется в самой природе организации и человеческого взаимодействия.

1. Разнообразие индивидов и групп: Организация объединяет людей с уникальными личностными характеристиками, ценностями, убеждениями, опытом и целями. Каждому индивиду свойственно стремиться к реализации собственных потребностей и интересов.
2. Взаимозависимость: Работа большинства организаций строится на взаимосвязанных процессах, где результат деятельности одного сотрудника или отдела зависит от работы другого. Такая взаимозависимость, хотя и необходима для достижения общих целей, создаёт множество точек соприкосновения, где могут возникнуть трения.
3. Ограниченность ресурсов: Время, деньги, персонал, оборудование, информация – всё это ограниченные ресурсы. Конкуренция за их распределение внутри организации является одной из мощнейших причин возникновения конфликтов.
4. Различия в целях и задачах: Различные подразделения или даже отдельные сотрудники могут иметь свои локальные цели, которые, хотя и подчинены общей стратегии, могут вступать в противоречие друг с другом (например, отдел продаж стремится к максимальному объёму продаж, отдел производства — к минимизации издержек и стандартизации).
5. Иерархическая структура и власть: Распределение власти и статусов в организации само по себе может стать источником конфликтов. Стремление к занятию более высокого места, изменению норм или системы отношений — естественная динамика в иерархических системах.
6. Невозможность полного удовлетворения потребностей: Невзирая на любые управленческие усилия, невозможно создать такую общественную или организационную систему, при которой потребности всех участников были бы полностью удовлетворены. Это закладывает фундаментальную основу для возникновения разногласий и столкновений.

Таким образом, взаимозависимость и комплексный характер организации определяют неизбежность возникновения конфликтов. Они являются не отклонением, а органической частью жизни любой сложной системы, включающей индивидов с различными статусами, социальными установками и интересами.

Типология и классификация организационных конфликтов: Многообразие форм и проявлений

Разнообразие конфликтов в организационной среде настолько велико, что создание единой, исчерпывающей систематизации до сих пор остаётся вызовом для исследователей. Это объясняется различием в подходах учёных и многообразием форм проявления конфликтов. Тем не менее, для эффективного управления необходимо понимать основные типы и категории, что позволяет более точно диагностировать проблему и выбирать адекватные стратегии разрешения.

Функциональные и дисфункциональные конфликты

Одной из фундаментальных классификаций организационных конфликтов является их деление по последствиям на конструктивные (функциональные) и деструктивные (дисфункциональные).

• Функциональные конфликты — это те, что способствуют достижению целей организации и повышению её эффективности. Они возникают, когда стороны стремятся найти компромиссное или оптимальное решение, которое решает проблему, а не просто «побеждает» оппонента. Такие конфликты могут стимулировать инновации, улучшать качество принимаемых решений, выявлять скрытые проблемы, повышать креативность и даже способствовать сплочению коллектива за счёт совместного поиска выхода из сложной ситуации.
• Дисфункциональные конфликты — напротив, усугубляют достижение целей организации и снижают её эффективность. В них стороны не находят общего решения, сосредоточиваясь на личной борьбе, что в конечном итоге наносит ущерб как работе организации, так и самим участникам. Они могут приводить к снижению производительности, ухудшению морально-психологического климата, росту текучести кадров и потере ресурсов.

Классификация по сторонам конфликта

Наиболее распространённой является классификация конфликтов в зависимости от того, кто является их участниками:

1. Внутриличностные конфликты. Эти конфликты происходят в психике отдельного человека. В организации они могут возникать из-за предъявления работнику противоречивых требований (например, от двух менеджеров, дающих взаимоисключающие указания), при необходимости выбора между одинаково привлекательными или одинаково непривлекательными альтернативами, либо при действиях, имеющих как положительные, так и отрицательные последствия. Внутриличностный конфликт часто не осознаётся индивидом напрямую, проявляясь в виде различных неврозов, хронической усталости, разочарования в работе, неуверенности в себе и в организации, а также проявлений стресса. Среди них выделяют:
   • Ролевые конфликты: Основаны на трудностях выполнения членом организации своей роли, несоответствии ожиданиям, предъявляемым к его статусу. Могут быть межролевыми (противоречие между разными ролями, например, родителя и руководителя), внутриролевыми (противоречия внутри одной роли, например, руководителя, который должен быть одновременно строгим и справедливым) или личностно-ролевыми (противоречие между личностью и исполняемой ролью).
   • Мотивационные конфликты: Характеризуются столкновением желаний и ценностей. Психологи выделяют три основных типа:
     • «Приближение-приближение»: выбор между двумя одинаково привлекательными вариантами (например, две интересные вакансии).
     • «Избегание-избегание»: выбор между двумя одинаково непривлекательными альтернативами (например, остаться на нелюбимой работе или уволиться в никуда).
     • «Приближение-избегание»: когда один объект одновременно привлекает и отталкивает (например, повышение с большей зарплатой, но с огромной ответственностью и потерей свободного времени).

     По статистике 2025 года, около 76% людей в возрасте 25-40 лет регулярно испытывают серьёзные мотивационные конфликты, что подчёркивает их повсеместность и влияние на продуктивность.

2. Межличностные конфликты. Это наиболее распространённый вид конфликта, возникающий между двумя или более индивидами. Он может носить как горизонтальный характер (между сотрудниками одного уровня), так и вертикальный (между руководителем и подчинённым). Межличностный конфликт часто начинается с негативных отношений между отдельными личностями, при этом группа может выступать на стороне одного из участников.
3. Конфликты между личностью и группой. Возникают, если человек занимает позицию, отличную от позиции группы, или когда группа выступает против индивида (например, руководитель и подчинённые, когда последние в ответ на дисциплинарные меры снижают производительность или игнорируют указания).
4. Межгрупповые конфликты. Это конфликты между различными группами внутри компании — формальными и неформальными, функциональными (например, между отделом маркетинга и продаж, или между производственным и финансовым отделами).

Отдельно стоит выделить горизонтальные конфликты, возникающие между сотрудниками, не находящимися в подчинении друг друга, и вертикальные конфликты, преобладающие в организациях (до 70-80% всех конфликтов) и затрагивающие отношения власти-подчинения.

Специфические виды организационных конфликтов

Помимо общих классификаций, существуют и более специфические типы конфликтов, отражающие особенности организационной жизни:

• Корпоративные конфликты. Этот вид конфликтов, как разновидность конфликтов в организации, получил широкое распространение в России с момента возникновения частных корпораций в 1990-е годы. Изначальное несовершенство законодательной базы и криминогенный характер экономики того периода стали фактором широкого распространения именно конфликтной формы взаимодействия между акционерами, менеджерами и другими заинтересованными сторонами. Центр экономических и финансовых исследований и разработок Российской экономической школы (ЦЭФИР РЭШ) определяет корпоративный конфликт как открытое противостояние, в которое вовлечены две и более стороны из числа акционеров, менеджеров, членов совета директоров и, в случае поглощения, потенциальный поглотитель.
• Конфликты целей. Характеризуются тем, что участвующие стороны по-разному видят желаемое состояние или результат деятельности в будущем. Каждый стремится к своей, часто взаимоисключающей, цели.
• Конфликт познания (когнитивный). Состоит в несовместимых взглядах, идеях, представлениях по решаемой проблеме. Это столкновение различных интерпретаций данных, фактов, теорий.
• Чувственный конфликт. Возникает, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений. Например, неприязнь, обида, зависть могут стать причиной конфликта.
• Адаптационный конфликт. Связан с переходом на новое место работы, изменениями системного окружения и новыми требованиями. Сотрудник испытывает трудности с приспособлением к новой культуре, правилам, коллегам.
• Конфликт взаимоотношений руководитель-подчинённый. В значительной степени связан с личностными особенностями их участников, стилем управления руководителя, ожиданиями подчинённого и их совпадением или несовпадением.

Классификация по объективности причин

Также конфликты классифицируются по характеру объективности/субъективности причин на:

• Объективные конфликты: Основаны на реальных противоречиях, несовпадении интересов, целей, ограниченности ресурсов. Их разрешение требует изменения внешних условий или структуры.
• Субъективные конфликты: Возникают из-за личностных особенностей участников, неправильного восприятия ситуации, ошибок в коммуникации, предубеждений. Их разрешение часто связано с изменением установок или навыков взаимодействия.

Понимание этой многогранной типологии позволяет менеджерам и специалистам по управлению персоналом более точно идентифицировать природу конфликта, предсказывать его развитие и применять наиболее адекватные стратегии вмешательства.

Причины возникновения организационных конфликтов: Глубинный анализ

Организация, будучи живым, постоянно меняющимся организмом, содержит в себе множество потенциальных очагов конфликтов. Их причины могут быть чрезвычайно разнообразны, от структурных несовершенств до тонких нюансов межличностного взаимодействия. Систематизация этих причин позволяет разработать эффективные стратегии предотвращения и управления.

Организационные причины

Организационные причины конфликтов коренятся в самой структуре, процессах и правилах функционирования компании. Они часто носят объективный характер и требуют системных изменений.

1. Нечёткое распределение прав и обязанностей: Когда должностные инструкции размыты, а зоны ответственности пересекаются или, наоборот, имеют «белые пятна», это неизбежно приводит к столкновениям. Сотрудники начинают перекладывать обязанности друг на друга или интерпретировать распорядительные документы в свою пользу, что вызывает недовольство и протесты. Примером такой ситуации является слу��ай, когда должностные инструкции составлялись с учётом непрофильного профстандарта, добавляя работнику несвойственные обязанности и создавая необоснованное напряжение.
2. Неточность правил, регламентов, их субъективизм, ошибки и неполнота: Слабо разработанная нормативная база, отсутствие чётких процедур или их неадекватность реальной деятельности снижают эффективность работы организации и размывают её структуру, становясь благодатной почвой для конфликтов.
3. Несоразмерное распределение функциональных обязанностей: Неравномерная загрузка, когда один сотрудник перегружен, а другой недозагружен, или когда квалификация сотрудника не соответствует возложенным на него задачам, порождает обиды, чувство несправедливости и, как следствие, конфликты.
4. Ограниченность и распределение ресурсов: Время, бюджет, рабочее пространство, оборудование, информация – всё это дефицитные ресурсы. Конкуренция за их получение или распределение является одной из наиболее частых и мощных причин межгрупповых и межличностных конфликтов.
5. Взаимозависимость задач: Если выполнение работы одного подразделения или сотрудника критически зависит от своевременности и качества работы другого, сбои в цепочке неизбежно приведут к конфликтам. Содержание трудового процесса может стать причиной конфликтов из-за организационных неувязок, нарушения ритмичности и слаженности действий в технологической цепочке, когда одна сторона несвоевременно или ненадлежащим образом исполняет свои обязанности, вызывая сбой в работе другой.
6. Различия в целях подразделений: Хотя все подразделения работают на общую цель организации, у каждого из них есть свои специфические, часто конкурирующие задачи. Например, отдел маркетинга может настаивать на постоянном обновлении продукта, тогда как производственный отдел стремится к стандартизации и массовому выпуску.

Личностные и социально-психологические причины

Эти причины связаны с особенностями человеческой психики, взаимодействия и коммуникации. Они более субъективны, но их влияние не менее разрушительно.

1. Личная неприязнь и неуважение: Исследования показывают, что именно этот фактор занимает ведущее место. По данным СберУниверситета (2023 год), две трети всех конфликтов в российских организациях исходят из личной неприязни, обусловленной неуважением к рабочим усилиям коллег, принуждением к выполнению чужих задач и ревностью к чужим успехам. Это эмоциональная, иррациональная основа многих столкновений.
2. Различия в ценностях, взглядах и представлениях: Несовпадение жизненных принципов, этических норм, подходов к работе, политических или социальных взглядов может стать искрой для конфликта, особенно если стороны не готовы к диалогу и принятию чужой точки зрения.
3. Особенности коммуникации: Недостаток информации, её искажение, неумение слушать, агрессивная манера общения, сплетни и доносы. Опрос «Работы.ру» (2023 год) выявил, что среди причин конфликтов лидируют сплетни (58% опрошенных) и доносы начальству (41%). Плохое понимание устройства корпоративных систем и политик также играет роль: 28% конфликтов связаны именно с этим (СберУниверситет, 2023).
4. Высокая конкуренция: Хотя конкуренция может быть двигателем прогресса, её избыток или нездоровые формы могут провоцировать конфликты. Опрос «Работы.ру» показал, что высокая конкуренция является причиной конфликтов для 19% респондентов.
5. Низкая работоспособность или безответственность сотрудников: Если один сотрудник постоянно не справляется со своими обязанностями, это создаёт дополнительную нагрузку на коллег и вызывает их недовольство, что для 35% опрошенных «Работы.ру» является причиной конфликтов.
6. Агрессия со стороны коллег: Прямые проявления агрессии, буллинг или моббинг — это прямые источники конфликтов, затрагивающие 11% опрошенных «Работы.ру».
7. Некомпетентность и неуверенность руководителей: Слабое лидерство, неумение принимать решения, фаворитизм или, наоборот, излишняя авторитарность — всё это может стать причиной конфликтов между руководством и подчинёнными, а также между самими подчинёнными из-за неравного отношения.

Инновационное развитие как источник конфликтов

Парадоксально, но даже позитивные изменения могут стать источником конфликтов. Инновационное развитие организации, требующее существенного обновления глобальных целей, стратегии развития, организации работы и коллективной культуры, неизбежно сталкивается с сопротивлением. Сотрудники могут не принимать новые подходы из-за страха перед неизвестностью, необходимости переучиваться, изменения устоявшихся ролей или потери влияния. Это сопротивление может проявляться в форме скрытых или явных конфликтов, требующих грамотного управления для успешной имплементации инноваций. Какой важный нюанс здесь упускается? Часто инновации воспринимаются не как возможность, а как угроза стабильности, что усиливает неприятие и провоцирует скрытое или открытое противостояние.

Таким образом, причины организационных конфликтов многослойны и взаимосвязаны. Эффективное управление ими требует не только устранения симптомов, но и глубокого анализа первопричин, как на системном, так и на межличностном уровне.

Динамика и стадии развития конфликтов: От зарождения до разрешения

Конфликт редко возникает мгновенно и исчерпывается в одночасье. Он представляет собой динамичный процесс, проходящий через определённые этапы, каждый из которых характеризуется своей интенсивностью и особенностями. Понимание этой динамики критически важно для эффективного управления, позволяя вмешаться на ранних стадиях и предотвратить эскалацию.

Динамика конфликта, представляющая собой процесс его изменения, традиционно делится на три основных периода:

1. Предконфликтная ситуация (латентный период). Это период зарождения конфликта, когда противоречия уже существуют, но ещё не проявились в открытом столкновении. На этом этапе участники могут осознавать или не осознавать наличие разногласий. Напряжение нарастает, формируются потенциальные стороны конфликта, но открытых действий ещё нет. Это время, когда можно провести диагностику и предпринять профилактические меры.
2. Открытый конфликт (собственно конфликт). Этот период начинается с инцидента – первого столкновения, которое делает конфликт явным. Он, в свою очередь, включает несколько фаз:
   • Инцидент (начало конфликта). Это событие, которое делает скрытое противоречие явным и провоцирует открытое противоборство. Инцидент может быть незначительным, но он служит «спусковым крючком».
   • Эскалация (развитие конфликта). Фаза, характеризующаяся нарастанием остроты противоборства, расширением круга участников, увеличением количества претензий, переходом от рациональных аргументов к эмоциональным, а затем и к личностным нападкам. Стороны всё меньше слышат друг друга, а их целью становится победа любой ценой.
   • Завершение конфликта. Фаза, когда конфликтное взаимодействие прекращается. Это может произойти путём разрешения проблемы, полной победы одной из сторон, ухода одной из сторон из конфликта, или даже его угасания под воздействием внешних факторов. Важно отметить, что завершение не всегда означает разрешение.
3. Послеконфликтный период. Этот период следует за завершением открытого противоборства. Он может быть как позитивным, если конфликт был разрешён конструктивно и стороны извлекли уроки, так и негативным, если остались нерешённые проблемы, обиды и недоверие, что чревато рецидивами. На этом этапе важно провести анализ произошедшего, восстановить отношения и предотвратить повторное возникновение подобных ситуаций.

Модели эскалации конфликта

Помимо общей трёхпериодной модели, существуют более детализированные подходы к изучению динамики конфликта, особенно его эскалационной фазы. Одним из таких примеров является модель Ф. Глазла, которая выделяет девять этапов эскалации конфликта, представляющих собой своего рода «лестницу в ад»:

1. Затвердение. Разногласия усиливаются, но есть готовность к диалогу.
2. Дебаты. Стороны начинают открыто отстаивать свои позиции, используя аргументы, но сохраняется уважение.
3. Действия вместо слов. Диалог уступает место действиям, направленным на усиление своих позиций.
4. Коалиции. Стороны начинают искать союзников, формируются группировки.
5. Потеря лица. Участники стремятся публично унизить противника, лишить его уважения.
6. Стратегия угроз. Стороны начинают открыто угрожать друг другу, демонстрируя свою силу.
7. Ограниченное уничтожение. Противники пытаются нанести ущерб друг другу, но ещё не ставят целью полное уничтожение.
8. Расщепление. Стороны окончательно теряют человеческие качества в отношении оппонента, воспринимают его как врага.
9. Тотальное уничтожение. Целью становится полное уничтожение противника, даже ценой собственного ущерба.

Эта модель наглядно демонстрирует, как конфликт, если им не управлять, может стремительно развиваться от незначительных разногласий до разрушительной конфронтации. Управление конфликтом, таким образом, — это процедура целенаправленного влияния на конфликтную ситуацию с момента её зарождения до разрешения, включающая превентивные меры на предконфликтной стадии и эффективные интервенции на стадии эскалации. Разве не очевидно, что своевременное вмешательство способно уберечь от необратимых последствий?

Стратегии и методы управления конфликтами: Инструменты для конструктивного разрешения

Управление конфликтами – это не столько их искоренение, сколько целенаправленное воздействие на конфликтную ситуацию с момента её зарождения до разрешения, с целью профилактики, диагностики, прогнозирования, урегулирования и, при необходимости, стимулирования. В этом процессе важны как понимание различных стратегий поведения, так и использование структурных и межличностных методов.

Основные способы урегулирования и завершения конфликтов

Прежде чем говорить о стратегиях, важно разграничить понятия:

• Управление конфликтом — это широкий процесс, подразумевающий контролирование течения конфликта самими участниками или внешними лицами, а также использование его потенциала для развития.
• Урегулирование конфликта — это частичное или временное разрешение конфликта, достигаемое при нахождении условий, удовлетворяющих конфликтующие стороны. Это может быть компромисс, который не решает проблему полностью, но снимает остроту противостояния.
• Завершение конфликта — это прекращение конфликтного взаимодействия. Оно не обязательно предполагает его разрешение. Конфликт может завершиться из-за истощения ресурсов сторон, вмешательства третьей силы, изменения ситуации или ухода одной из сторон.

Существуют три основных способа урегулирования конфликтов по их исходу:

1. Доминирование (победа одной стороны): Одна сторона добивается своих целей в ущерб интересам другой.
2. Урегулирование: Частичное или временное разрешение, компромисс.
3. Завершение: Прекращение конфликта, без обязательного достижения согласия.

Формы управления конфликтом включают:

• Предупреждение (профилактика): Комплекс мер по недопущению возникновения деструктивных конфликтов.
• Диагностика и анализ: Выявление причин, сторон, динамики конфликта.
• Прогнозирование: Оценка возможных сценариев развития и последствий.
• Урегулирование и разрешение: Активные действия по разрешению или ослаблению конфликта.

Методы профилактики конфликтов

Профилактика – это самый эффективный способ управления конфликтами. Методы профилактики делятся на:

1. Социально-управленческие (объективные): Направлены на изменение организационных условий. К ним относятся:
   • Разъяснение требований к работе подчинённого: Чёткие должностные инструкции, описание обязанностей, прав и ответственности. Это наиболее эффективный метод предотвращения, так как устраняет многие организационные причины.
   • Использование иерархии: Чёткое определение субординации и каналов принятия решений.
   • Постановка общих целей подразделений: Формирование единого видения и мотивации к сотрудничеству.
   • Изменение рангов оппонентов: Если конфликт связан со статусом, можно перераспределить полномочия.
   • Слияние подразделений: Объединение конфликтных отделов для создания новой, единой структуры.
   • Улучшение системы вознаграждений: Справедливое и прозрачное распределение поощрений, устраняющее чувство несправедливости.
2. Индивидуально-психологические (субъективные): Направлены на работу с личностными особенностями и межличностными отношениями. К ним относятся:
   • Применение личностных тестов: Для выявления сотрудников с повышенной конфликтностью.
   • Социометрические техники: Для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их оптимизации, выявления неформальных лидеров и аутсайдеров.

Стимулирование конфликтов как управленческий метод

Не всегда конфликт следует избегать. В некоторых случаях целесообразно стимулировать конфликт — деятельность, направленную на актуализацию факторов, способных спровоцировать конфликт, когда ожидаются конструктивные последствия. Это может быть полезно, когда организация стремится к:

• Развитию инноваций: Стагнация и отсутствие новых идей могут быть признаком слишком низкой конфликтности.
• Поиску новых идей и альтернатив: Конфликт мнений может привести к более глубокому анализу проблемы и поиску нестандартных решений.
• Более эффективным и адекватным изменениям: Здоровый конфликт может помочь выявить и преодолеть сопротивление изменениям.

Менеджеру важно направлять энергию такого конфликта в конструктивное русло, чтобы он не перерос в деструктивную конфронтацию.

Межличностные стили поведения в конфликте (модель К. Томаса и Р. Килменна)

Одним из наиболее известных и применимых инструментов для понимания и управления межличностными конфликтами является модель К. Томаса и Р. Килменна. Она описывает пять основных стратегий поведения, которые человек выбирает в конфликтной ситуации, исходя из двух измерений: степени осуществления собственных интересов (напористость) и степени учёта интересов другой стороны (кооперативность).

1. Соперничество (конкуренция):
   • Характеристика: Высокая напористость, низкая кооперативность. Ориентация только на свои интересы и полное игнорирование интересов партнёра. Стремление добиться своих целей в ущерб другому, с использованием власти, силы закона, связей, авторитета или принуждения.
   • Когда уместно: В чрезвычайных ситуациях, когда необходимо быстрое и решительное действие, или когда речь идёт о принципиальных вопросах, не подлежащих компромиссам.
   • Недостатки: Может разрушать отношения и создавать враждебность.
2. Уклонение (избегание):
   • Характеристика: Низкая напористость, низкая кооперативность. Человек не отстаивает свои права, не вступает в сотрудничество для выработки решения, а просто уходит от разрешения конфликта.
   • Когда уместно: Когда проблема не столь важна, когда одна из сторон обладает значительно большей властью, или когда есть возможность выиграть время для сбора информации.
   • Недостатки: Проблема остаётся нерешённой, может привести к накоплению напряжения.
3. Приспособление (уступка):
   • Характеристика: Низкая напористость, высокая кооперативность. Уступчивость, принесение в жертву собственных интересов ради другого. Смягчает конфликтную ситуацию, сохраняет гармонию взаимоотношений. Часто является вынужденным стилем.
   • Когда уместно: Когда сохранение отношений важнее, чем достижение собственной цели, или когда осознаёшь свою неправоту.
   • Недостатки: Постоянное приспособление ведёт к фрустрации, потере самоуважения и использованию со стороны других.
4. Компромисс:
   • Характеристика: Средняя напористость, средняя кооперативность. Частичные уступки оппоненту в ожидании аналогичных действий с его стороны. Реализуется в частичном достижении целей партнёров ради условного равенства, чтобы избежать обострения.
   • Когда уместно: Когда обе стороны имеют равноценные интересы, или когда необходимо быстро найти временное решение.
   • Недостатки: Ни одна из сторон не получает полного удовлетворения, решение может быть неоптимальным.
5. Сотрудничество:
   • Характеристика: Высокая напористость, высокая кооперативность. Совместная выработка решения конфликтной ситуации, при которой участники приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон. Предполагает внимательное ознакомление с позицией оппонента, выяснение причин, отказ от достижения со��ственных целей за счёт интересов другого.
   • Когда уместно: Когда проблема очень важна для обеих сторон, когда есть время для поиска решения, и когда существует доверие между участниками.
   • Преимущества: Приводит к наиболее устойчивым и эффективным решениям, укрепляет отношения.
   • Недостатки: Требует значительных временных и интеллектуальных затрат.

Выбор стиля поведения в конфликте зависит от конкретной ситуации, важности целей, степени доверия и особенностей отношений между сторонами.

Структурные методы разрешения конфликтов

Структурные методы воздействия на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации, являются прерогативой администрации. Они направлены на изменение самой организационной структуры или процессов. К ним относятся:

• Разъяснение требований к работе: Повторение и уточнение должностных обязанностей и ожиданий.
• Использование координационных и интеграционных механизмов: Например, создание межфункциональных команд, специальных отделов, призванных решать возникающие разногласия.
• Установление общеорганизационных комплексных целей: Переориентация внимания сотрудников с локальных целей на общие задачи, требующие сотрудничества.
• Изменение структуры системы вознаграждений: Привязка поощрений к групповым, а не только индивидуальным результатам, стимулирование командной работы.

Переговоры и примирительные процедуры

Переговоры как метод решения конфликтов представляют собой набор тактических приёмов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон. Это процесс прямого взаимодействия, где стороны обмениваются информацией, аргументами и предложениями.

К примирительным процедурам относятся:

• Медиация: Участие независимого, нейтрального третьего лица (медиатора), который помогает сторонам конфликта найти взаимоприемлемое решение, не навязывая его. Медиатор способствует улучшению коммуникации и поиску компромиссов.
• Арбитраж: Привлечение независимого эксперта (арбитра), который принимает решение по конфликту. В отличие от медиации, решение арбитра является обязательным для сторон.

Эти методы, в сочетании с пониманием динамики конфликта и выбором адекватных стилей поведения, составляют основу эффективного управления организационными конфликтами, позволяя трансформировать их из деструктивных угроз в катализаторы развития.

Влияние и последствия организационных конфликтов: Цена и выгода противостояния

Организационные конфликты — это явление с двойственной природой. Они могут как разрушать, так и созидать, подобно обоюдоострому клинку, способному ранить или, напротив, прорубить путь к новым возможностям. Понимание этой двойственности критически важно для менеджера, чья задача — не ликвидировать конфликты, а умело управлять ими, максимально используя их позитивные, функциональные последствия и минимизируя деструктивные.

Позитивные (конструктивные) последствия конфликтов

Вопреки распространённому мнению, конфликт не обязательно должен быть негативным. Многие конфликты могут стать отличной почвой для достижения лучших результатов в бизнесе, а также импульсом для изменений и роста самой организации. Совершенно здоровая организация не означает свободу от конфликтов; напротив, при умелом обращении конфликт может вести к более эффективным и адекватным изменениям.

Позитивные последствия конфликтов включают:

• Выявление накопившихся противоречий и проблем: Конфликт — это эффективный механизм обнаружения и фиксации актуальных проблем в обществе, организации или межличностных отношениях. Наличие конфликта свидетельствует о достижении противоречиями значительного уровня актуализации, что формирует необходимость принятия неотложных мер.
• Снятие социального напряжения: Выплеск накопившихся эмоций и претензий может предотвратить более серьёзные кризисы.
• Рост производительности и эффективности труда: В условиях функционального конфликта, когда стороны стремятся найти компромиссное решение, это позволяет решить проблемы, улучшить работу организации, стимулировать поиск более эффективных путей выполнения задач.
• Стабилизация межличностных отношений и сплочение коллектива: Успешное разрешение конфликта может качественно повысить эффективность работы предприятия, укрепить доверие и взаимопонимание, сплотить коллектив перед лицом общей проблемы или внешнего вызова.
• Развитие инноваций и поиск новых идей: Конфликт мнений и подходов может стимулировать креативное мышление, поиск нестандартных решений и альтернатив принятым решениям, что способствует инновационному развитию организации. Менеджеру важно направлять энергию конфликта в конструктивное русло для реализации таких проектов.
• Информационная функция: Сформировавшийся конфликт выполняет позитивную информационную функцию, давая субъектам конфликта возможности для осознания своих и чужих интересов в рамках противоборства.

Негативные (деструктивные) последствия конфликтов

К сожалению, неумелое управление конфликтами или их деструктивный характер могут нанести непоправимый урон как отдельным сотрудникам, так и всей организации.

• Снижение эффективности выполнения работы: Основной и наиболее очевидный негативный эффект. Сотрудники отвлекаются от своих прямых обязанностей, тратят время и энергию на выяснение отношений, что приводит к падению производительности.
• Ухудшение микроклимата в коллективе: Проявляется в превалировании отрицательных психологических отношений, росте социальной напряжённости, высоком уровне стресса, дискомфорте при взаимодействии коллег, доминировании пессимистичных настроений. Длительные, нерешённые конфликты разрушают социально-психологический климат.
• Нарушение коммуникаций: Конфликтующие стороны сокращают общение между собой, что приводит к росту непонимания, недоверия, искажению информации и потере координации.
• Снижение мотивации и неудовлетворённость сотрудников: Постоянное пребывание в конфликтной среде демотивирует, вызывает фрустрацию и эмоциональное выгорание.
• Текучесть кадров: Один из наиболее серьёзных и затратных негативных последствий. Сотрудники предпочитают покинуть организацию, чтобы избежать постоянного стресса. По данным опроса «Работы.ру», проведённого в 2023 году, 27% участников исследования ушли по собственному желанию именно из-за конфликтов, а с 2% трудовые отношения были разорваны.
• Экономические издержки: Разрешение корпоративных конфликтов требует значительных ресурсов, которые отвлекаются от повышения эффективности управления предприятием, дальнейшего развития бизнеса и увеличения акционерного капитала. Организационные издержки из-за конфликтных ситуаций включают:
  • Риск длительных судебных разбирательств и связанные с ними юридические расходы.
  • Временные затраты руководства на ведение конфликтных дел, отвлечение от стратегических задач.
  • Оплата больничных листов сотрудников из-за стресса и психосоматических заболеваний, вызванных конфликтной обстановкой.
  • Затраты на подбор и переподготовку персонала из-за текучести кадров.
  • Потеря репутации компании на рынке труда.

Таким образом, влияние конфликтов на организацию может быть колоссальным. Умение менеджеров управлять конфликтами, находить оптимальные пути и способы их предупреждения и решения, а также использовать их потенциал для развития, является критически важным фактором для устойчивого функционирования и процветания любой современной компании.

Диагностика и предотвращение конфликтов: Оптимальный уровень конфликтов

Управление конфликтами в организации является необходимым условием гармоничного развития компании и поддаётся целенаправленному анализу, контролю и управлению. Однако для эффективного управления необходимо сначала понять природу конфликта, его участников, объект и динамику. Здесь на первый план выходит диагностика, за которой следует прогнозирование и профилактика. Почему так важно заниматься диагностикой на ранних этапах, а не тушить уже разгоревшийся пожар?

Инструменты диагностики конфликтов

Диагностика конфликта — это процесс получения знания об основных параметрах конфликтного взаимодействия. Она включает выявление:

• Состава участников: Кто вовлечён в конфликт, их роли, статусы, влияние.
• Объекта разногласий: Что именно является предметом спора, какие интересы сталкиваются.
• Характера и степени остроты противоречий: Насколько глубоки разногласия, насколько сильны эмоции, есть ли потенциал для эскалации.
• «Сценария» развития: Как конфликт развивается, какие фазы он проходит, каковы его предшественники.

Полученные данные используются для разработки рекомендаций по предотвращению и разрешению конфликтов.

К основным инструментам диагностики относятся:

1. Личностные тесты: Выявляют качества, указывающие на повышенную конфликтность личности (например, агрессивность, низкая толерантность к неопределённости, склонность к соперничеству). Эти тесты могут использоваться при приёме на работу или в процессе регулярной оценки персонала для формирования сбалансированных команд.
2. Социометрические техники: Позволяют изучать межличностные и межгрупповые отношения в коллективе. С помощью социометрии можно выявить неформальных лидеров, аутсайдеров, определить степень сплочённости групп, обнаружить потенциальные зоны напряжённости и конфликтов.
3. Изучение документов: Анализ должностных инструкций, положений о подразделениях, внутренних регламентов, протоколов совещаний, жалоб и предложений сотрудников для ретроспективного анализа. Это помогает выявить структурные и организационные причины конфликтов.
4. Опросы и интервью: Прямое общение с сотрудниками, анкетирование позволяют собрать информацию о воспринимаемых причинах конфликтов, их частоте, влиянии на работу и предложениях по улучшению.
5. Наблюдение: Непосредственное наблюдение за взаимодействием сотрудников в рабочей обстановке может выявить скрытые формы конфликтов и невербальные признаки напряжённости.

Прогнозирование и профилактика

На основе данных диагностики можно осуществлять прогнозирование — оценку вероятности возникновения конфликтов в будущем, их возможных форм и последствий. Прогнозирование позволяет разработать эффективные стратегии предотвращения (профилактики).

Методы профилактики конфликтов, как уже упоминалось, делятся на социально-управленческие (объективные) и индивидуально-психологические (субъективные). Важным условием решения конфликта является умение руководства выявлять и устранять конфликты возможными способами, не допуская их эскалации до деструктивных форм. Это включает:

• Постоянный мониторинг: Регулярный сбор информации о состоянии межличностных и межгрупповых отношений.
• Своевременное реагирование на возникающие противоречия: Не дожидаясь, пока они перерастут в открытый конфликт.
• Обучение сотрудников и руководителей навыкам эффективной коммуникации и разрешения конфликтов: Развитие эмоционального интеллекта.
• Создание справедливой и прозрачной системы мотивации и оценки труда.
• Чёткое распределение обязанностей и полномочий.

Цель управления: Достижение оптимального уровня конфликтов

Современные организации осознали, что полное отсутствие конфликтов — это не всегда признак здоровья, а скорее свидетельство стагнации, апатии или чрезмерной авторитарности. Цель управления конфликтами — не их полное искоренение, а достижение оптимального уровня конфликтов, при котором уровень организационной эффективности является самым высоким. Что это означает на практике для руководителя?

Оптимальный уровень конфликтов в организации достигается путём их отслеживания, анализа и прогнозирования. Это позволяет своевременно направлять возникающие противоречия в конструктивное русло, предотвращая деструктивные последствия. Менеджеры, обученные управлению конфликтами, могут принимать взвешенные решения о том, когда конфликт следует сократить, а когда — поощрить, чтобы стимулировать инновации, критическое мышление и поиск более эффективных решений.

Таким образом, диагностика и предотвращение являются краеугольными камнями в системе управления конфликтами, позволяя не только минимизировать их негативное влияние, но и использовать их как мощный ресурс для развития и адаптации организации к меняющимся условиям.

Заключение

Исследование организационных конфликтов раскрывает их как сложное, многогранное и неизбежное явление в жизни любой компании. Мы убедились, что конфликт — это не просто столкновение, а глубокий процесс, укоренённый в самой природе человеческого взаимодействия и организационной структуры. От общетеоретических подходов, эволюционировавших от полного отрицания до признания конструктивного потенциала, до детальной типологии, охватывающей внутриличностные, межличностные, межгрупповые и специфические корпоративные конфликты, каждый аспект подчёркивает их всепроникающий характер.

Анализ причин показал, что конфликты зарождаются как из объективных организационных факторов – таких как нечёткое распределение обязанностей, ограниченность ресурсов и взаимозависимость задач – так и из субъективных, социально-психологических аспектов, включая личную неприязнь, различия в ценностях и коммуникационные барьеры, что подтверждается актуальными данными российских исследований. Динамика конфликта, проходящая через стадии зарождения, эскалации и завершения, требует внимательного отслеживания для своевременного вмешательства.

Наиболее важный вывод заключается в том, что конфликт не является приговором. Существует целый арсенал стратегий и методов управления, от профилактических мер до активного стимулирования. Модель Томаса и Килменна предоставляет практический инструментарий для выбора адекватного стиля поведения, а структурные методы позволяют корректировать саму организационную систему. Главное – умение менеджера трансформировать потенциально деструктивный конфликт в двигатель роста, выявления проблем и поиска инновационных решений.

Последствия конфликтов имеют двойственную природу. С одной стороны, они могут привести к снижению производительности, ухудшению климата, текучести кадров и значительным экономическим издержкам. С другой – функциональные конфликты способны выявлять проблемы, стимулировать развитие, повышать эффективность и сплочать коллектив. Диагностика, прогнозирование и поддержание «оптимального уровня конфликтов» выступают ключевыми элементами в этой трансформации, позволяя организации не просто выживать, но и процветать за счёт конструктивного разрешения противоречий.

Таким образом, комплексный подход к организационным конфликтам, их осознанное управление и стратегическое использование для развития — это не роскошь, а насущная необходимость для устойчивого функционирования и конкурентоспособности современных компаний. Перспективы дальнейших исследований в области конфликтологии лежат в углублённом изучении кросс-культурных особенностей конфликтов, влияния цифровизации на их динамику, а также разработке новых адаптивных моделей управления для быстро меняющейся глобальной экономики.

Список использованной литературы

1. Агафонова, М. С. Концептуальная модель управления конфликтами в организации / М. С. Агафонова, А. А. Палёха // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2018. – № 8. – URL: http://e-koncept.ru/2018/183039.htm.
2. Баринов, В. А. Управление конфликтами в организации // Информационный портал «Деловой мир». – URL: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=10232.
3. Брайович, А. С. Конфликты в организациях: типы и модели // Вестник Университета (Государственный университет управления). – 2012. – № 10. – С. 19-23. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konflikty-v-organizatsiyah-tipy-i-modeli.
4. Влияние конфликтов на эффективность работы современной организации // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2014. – № 10. – С. 136-139. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-konfliktov-na-effektivnost-raboty-sovremennoy-organizatsii.
5. Воловик, А. А. Управление конфликтами в организации в современный период // Научный журнал «Современная наука: актуальные вопросы, достижения и инновации». – 2021. – № 12. – С. 154-158. – URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/19598/view.
6. Галиуллина, Г. И. Организационные конфликты теоретические аспекты их выявления / Г. И. Галиуллина, Р. Т. Губайдуллина // Вестник экономики, права и социологии. – 2012. – № 1. – С. 13-16. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnye-konflikty-teoreticheskie-aspekty-ih-vyyavleniya.
7. Жукова, М. А. Методы разрешения конфликта в деятельности организаций / М. А. Жукова, Н. А. Щербаченко, А. В. Сновалова // Молодой ученый. – 2023. – № 8 (455). – С. 237-239. – URL: https://moluch.ru/archive/455/100063/.
8. Калашников, А. Н. Конфликты в организации: сущность и особенности // Фундаментальные исследования. – 2014. – № 8-3. – С. 233-239. – URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=34540.
9. Кох, М. Н. Управление конфликтами в организации / М. Н. Кох, К. Д. Кокурина // Проблемы и перспективы развития образования в России. – 2021. – № 12. – С. 6-8. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-konfliktami-v-organizatsii.
10. Крюкова, Е. А. Алгоритмы работы с конфликтами в организации // Российское предпринимательство. – 2013. – № 8 (230). – С. 115-119.
11. Кудрявцев, С. С. Позитивные и деструктивные функции конфликта // Бюллетень науки и практики. – 2019. – Т. 5. – № 7. – С. 412-416. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/pozitivnye-i-destruktivnye-funktsii-konflikta.
12. Лукин, Ю. Ф. Конфликтология: управление конфликтами: учебник для вузов. – Москва: Академический Проект; Гаудеамус, 2007. – 799 с. – URL: https://narfu.ru/upload/iblock/c38/konfliktologiya_upravlenie_konfliktami.pdf.
13. Ляхова, Е. А. Управление конфликтами в организации // Современные наукоемкие технологии. – 2008. – № 9. – С. 37-39.
14. Магомедов, Г. М. Концептуальная модель управления конфликтами в организации // Фундаментальные исследования. – 2014. – № 8-1. – С. 227-232. – URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=34540.
15. Мринская, Е. Н. Влияние конфликтов на эффективность работы организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. – № 1. – С. 1-4. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-konfliktov-na-effektivnost-raboty-organizatsii.
16. Назарова, А. Е. Источники возникновения организационных конфликтов современных предприятий // Вестник Науки и Творчества. – 2017. – № 6. – С. 134-137. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/istochniki-vozniknoveniya-organizatsionnyh-konfliktov-sovremennyh-predpriyatiy.
17. Назарова, О. М. Типология конфликтов и причины их возникновения в организации / О. М. Назарова, Ю. А. Аллакин, Е. А. Расходчикова // Вестник Казанского государственного энергетического университета. – 2012. – № 3. – С. 136-140. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tipologiya-konfliktov-i-prichiny-ih-vozniknoveniya-v-organizatsii.
18. Основные методы разрешения конфликтов в организации // Актуальные исследования. – 2022. – № 29 (108). – С. 40-42. – URL: https://apni.ru/article/4390-osnovnie-metodi-razresheniya-konfliktov-v-org.
19. Садовников, Э. Э. Влияние корпоративных конфликтов на эффективность управления и стоимость компании: обзор теории и эмпирических свидетельств / Э. Э. Садовников, С. Г. Шевченко // Вопросы экономики и права. – 2015. – № 2. – С. 136-141. – URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=23348881.
20. Слепцова, М. А. Способы разрешения конфликтов в организации // Молодой ученый. – 2014. – № 1. – С. 263-266. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sposoby-razresheniya-konfliktov-v-organizatsii.
21. Стили поведения в конфликтах — руководство от команды СберУниверситета. – URL: https://sbergraduate.ru/article/stili-povedeniya-v-konfliktah/.
22. Уткин, Э. А. Социология организаций: Учебник. – Москва: Гардарики, 2001. – С. 277-282.
23. Хисматуллина, З. Н. Организационные конфликты: понятие и типология // Фундаментальные исследования. – 2005. – № 3. – С. 108-110. – URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=5908.
24. Чеберда, М. А. Современные методы разрешения конфликтных ситуаций в современных компаниях // Современные научные исследования и инновации. – 2014. – № 10. – С. 1-4. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-metody-razresheniya-konfliktnyh-situatsiy-v-sovremennyh-kompaniyah.
25. Чекалдин, А. М. Причины организационных конфликтов и способы их устранения // Вестник Казанского технологического университета. – 2012. – Т. 15. – № 23. – С. 272-275. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/prichiny-organizatsionnyh-konfliktov-i-sposoby-ih-ustraneniya.
26. Черкасская, Г. В. Управление конфликтами: учебник и практикум / Г. В. Черкасская, М. Л. Бадхен. – Москва: Юрайт, 2018. – 236 с. – URL: https://urait.ru/book/upravlenie-konfliktami-413155.
27. Щербаков, И. Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. – № 3. – С. 15-18.
28. Емельянов, С. М. Управление конфликтами в организации: учебник и практикум для академического бакалавриата. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2018. — URL: https://urait.ru/book/upravlenie-konfliktami-v-organizacii-425167.
29. Конфликты в организациях и их последствия // Научно-исследовательский журнал. – 2024. – № 4. – С. 123-126. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/konflikty-v-organizatsiyah-i-ih-posledstviya.