Концепции эффективного управления: эволюция, критерии и трансформация в условиях цифровизации и устойчивого развития

Введение

Начало третьего десятилетия XXI века характеризуется беспрецедентной волатильностью и неопределенностью внешней среды, что придает концепциям эффективного управления критическое, экзистенциальное значение для любой организации. В условиях, когда цикл смены технологий сокращается, а требования общества к социальной ответственности бизнеса возрастают (ESG-повестка), способность управляющей системы достигать поставленных целей с минимальными затратами становится главным фактором конкурентоспособности, что определяет вектор развития всей управленческой науки.

Актуальность темы обусловлена насущной необходимостью перехода от жестких, иерархических структур, основанных на классических школах менеджмента, к гибким, адаптивным моделям, способным оперативно реагировать на разрушительный характер цифровой трансформации и глобализационные вызовы.

Целью настоящей работы является проведение глубокого академического исследования и систематизации концепций эффективного управления, начиная с их теоретических основ и исторического развития, и заканчивая анализом современных подходов, критериев оценки и трансформации в условиях новой экономической среды.

Для достижения поставленной цели в работе последовательно решаются следующие задачи:

1. Четко разграничить понятия эффективности и результативности управления и разработать комплексную метрическую систему для их оценки.
2. Проанализировать вклад классических школ менеджмента в формирование основ эффективного управления.
3. Систематизировать современные концепции (системный, ситуационный, процессный подходы, модели TQM и 7S) и комбинированные модели управления.
4. Исследовать влияние цифровизации, глобализации и устойчивого развития (ESG) на традиционные концепции менеджмента.
5. Продемонстрировать практическое применение методологических инструментов (реинжиниринг, моделирование, ERP) на примере российских и международных кейсов.

Структура работы выстроена в соответствии с логикой эволюционного развития управленческой мысли, что обеспечивает академическую строгость и всестороннее раскрытие темы.

Теоретические основы и метрическая система эффективности управления

Сущность и исторические предпосылки категории «эффективность управления»

Концепция эффективности управления является краеугольным камнем теории менеджмента. Понятие «эффективность» (от лат. effictions — действительный, созидательный) было впервые введено в экономический оборот итальянским экономистом Вильфредо Парето в 1906 году.

В современном академическом менеджменте, эффективность управления определяется как результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления (экономические результаты), так и собственно управленческой деятельности (качество решений), причем эти показатели имеют как количественные, так и качественные характеристики.

Ключевым моментом является разграничение эффективности и результативности:

• Результативность (Effectiveness) — степень достижения поставленной цели. Это ответ на вопрос «Достигнута ли цель?».
• Эффективность (Efficiency) — соотношение полученного результата и ресурсов, затраченных на его достижение. Это ответ на вопрос «Какой ценой достигнута цель?».

Таким образом, общий критерий эффективности управления — это результат, обеспечивающий достижение стоящих перед объектом управления целей при наименьших затратах. Эффективный менеджмент отражает его результативность в достижении целей управляемого объекта и обеспечении социально-экономического эффекта в сопоставлении с использованными ресурсами и затратами на управление. И что из этого следует? Из этого следует, что организация, показывающая высокую результативность, но низкую эффективность, не имеет запаса устойчивости и рискует столкнуться с кризисом ликвидности в долгосрочной перспективе.

Критерии и показатели оценки эффективности: количественный и качественный анализ

Оценка эффективности управления требует комплексного подхода, объединяющего финансово-экономические метрики и качественные характеристики самой управленческой системы.

Система показателей для оценки эффективности управления предприятием может быть разделена на две основные группы:

1. Количественные (Измеряемые) Показатели:
Эти показатели напрямую связаны с экономическими условиями, результатами хозяйственной деятельности и затратами на управление.

Группа показателей	Пример метрик (KPI)
Объективные экономические условия	Условная производственная площадь; Среднесписочная численность работников; Стоимость основных производственных фондов.
Результаты хозяйственной деятельности	Производство/реализация товарной продукции; Прибыль, рентабельность (ROI, ROA); Производительность труда (продукция на одного работника).
Эффективность использования ресурсов	Фактический выход сырья; Стоимость перевеса; Эффективность использования энергии.
Эффективность управленческого труда	Снижение трудоемкости обработки управленческой информации; Сокращение управленческого персонала; Сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала.
Рыночная активность	Прибыль на одну акцию (EPS); Соотношение цены и прибыли (P/E); Рентабельность собственного капитала (ROE).

2. Качественные (Неполно Измеряемые) Показатели:
Эти критерии оцениваются преимущественно экспертными методами и отражают внутреннее состояние управляющей системы и ее адаптивность.

Показатель	Характеристика
Степень управляемости	Скорость и форма реагирования организации на принимаемые управленческие решения.
Уровень организованности	Качество внутреннего устройства, дисциплина труда, соблюдение законов процесса организации.
Обоснованность решений	Уровень анализа и проработки управленческих решений.
Культура управления	Этические нормы, стиль руководства, климат в коллективе.
Удовлетворенность клиентов	Индексы NPS (Net Promoter Score) и CSAT (Customer Satisfaction).
Компетенции персонала	Повышение квалификации управленческого персонала и качество его работы.

Методы финансово-экономической оценки: от KPI до EVA

Для академически строгого анализа финансово-экономической эффективности особое значение приобретают комплексные расчетные модели.

Экономическая Добавленная Стоимость (EVA)

Подход на основе показателя EVA (Economic Value Added) является одним из наиболее распространённых методов для оценки эффективности управления предприятием, поскольку он показывает, насколько эффективно компания использует вложенный капитал. Положительное значение EVA свидетельствует о том, что компания создает доходность выше стоимости своего капитала, увеличивая свою экономическую прибыль и рыночную стоимость. Какой важный нюанс здесь упускается? В отличие от традиционной чистой прибыли, EVA учитывает стоимость всех источников капитала, включая собственный, что делает ее более точным индикатором реальной ценности, создаваемой менеджментом.

Формула расчета EVA:

EVA = NOPAT - WACC * IC

Где:

• NOPAT (Net Operating Profit After Tax) — Чистая операционная прибыль после уплаты налогов. Рассчитывается как EBIT — Налог на прибыль (скорректированный на отложенные налоги).
• WACC (Weighted Average Cost of Capital) — Средневзвешенная стоимость капитала. Выражается в процентах годовых и отражает минимальный уровень доходности, который компания должна обеспечить, чтобы удовлетворить своих кредиторов и акционеров.
• IC (Invested Capital) — Инвестированный капитал. Рассчитывается как Собственный капитал + Суммарные долгосрочные обязательства + Краткосрочный долг – Доля меньшинства.

Коэффициент технической вооружённости управленческого труда

Экономическую эффективность управления в узком смысле характеризуют показатели, отражающие техническое обеспечение управленческого процесса. Коэффициент технической вооружённости (К_Т.В.) управленческого труда показывает степень соответствия фактической стоимости оргтехники нормативным требованиям и отражает уровень механизации и автоматизации труда в сфере управления.

Формула расчета:

К(Т.В.) = С(ф) / (Н(Т.С.) * Ч(Ф))

Где:

• С_ф — Фактическая стоимость технических средств в управлении производством.
• Н_Т.С. — Нормативы оснащённости техническими средствами.
• Ч_Ф — Фактическая численность работников управленческого звена.

Пример из практики: Внедрение интегрированных ERP-систем, как показали исследования 557 проектов на платформе «1С:Предприятие 8», приводит к существенным количественным результатам, подтверждающим экономическую эффективность: сокращение трудозатрат в различных подразделениях до 21%, ускорение получения управленческой отчетности на 54–90%, и сокращение времени составления бюджета до 70%. Эти данные наглядно демонстрируют прямую связь между инвестициями в управленческую инфраструктуру и ростом эффективности.

Эволюция управленческой мысли: классические школы и их вклад

История менеджмента — это история поиска наиболее эффективного способа организации труда. Классические школы, возникшие на рубеже XIX–XX веков, заложили фундаментальные основы для систематизации управленческих процессов.

Школа административного управления (А. Файоль)

В то время как Фредерик Тейлор сосредоточился на эффективности труда рабочего (научное управление), французский горный инженер Анри Файоль (1841–1925) поднял взгляд на уровень выше, сосредоточившись на эффективности управления организацией в целом. Административная (или классическая) школа менеджмента, развивавшаяся с 1900-х по 1930-е годы, послужила базой для развития принципов руководства и функций управления.

Файоль впервые систематизировал управленческую деятельность, определив ее как универсальный процесс, применимый к любой организации. Он внес неоценимый вклад, выделив пять основных функций управления (планирование, организация, распорядительство, координирование, контроль) и разработав 14 общих принципов управления, которые до сих пор сохраняют свою практическую ценность:

Принцип	Сущность	Вклад в эффективность
Разделение труда	Специализация для повышения качества и производительности.	Увеличение мастерства и скорости.
Единоначалие	Работник получает приказы только от одного начальника.	Избежание конфликтов и путаницы, рост дисциплины.
Единство направления	Одна цель, один план, один руководитель для группы действий, направленных к общей цели.	Обеспечение координации и стратегической фокусировки.
Централизация	Оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией власти.	Обеспечение контроля при сохранении инициативы.
Скалярная цепь (Иерархия)	Четкая линия власти от высшего звена к низшему.	Формализация коммуникации и ответственности.
Корпоративный дух	Единство персонала, гармония и сплоченность.	Повышение морального духа и лояльности.

Принципы Файоля обеспечили рост эффективности управления на уровне предприятия в целом за счет систематизации и формирования формальной организационной структуры; более того, его модель по-прежнему является основой для проектирования любого современного административного аппарата.

Школа человеческих отношений (Э. Мэйо, М.П. Фоллетт)

Кризис идей научного управления, сосредоточенного исключительно на экономических стимулах, привел к возникновению в 1930–1950-е годы Школы человеческих отношений. Ее основоположниками считаются Элтон Мэйо и Мэри Паркер Фоллетт.

Ключевым моментом, изменившим парадигму менеджмента, стали Хоторнские эксперименты (1927–1932 гг.), проводившиеся под руководством Элтона Мэйо на заводе Western Electric.

Выводы Хоторнских экспериментов:

1. Социальные нормы главнее экономических стимулов: Было выявлено, что не существует прямой механической связи между одной переменной в условиях труда (освещение, перерывы) и производительностью. Главным фактором стали социальные нормы, групповые факторы поведения и социальные стимулы.
2. Неформальное лидерство: Групповые факторы главенствуют над личностными, а неформальное лидерство играет важную роль в деятельности всей группы, влияя на уровень производительности.
3. Коммуникация и внимание: Производительность росла не из-за изменений в физических условиях, а из-за того, что рабочие чувствовали, что их работой и ими самими интересуются (эффект Хоторна).

Школа человеческих отношений впервые начала рассматривать человека как основной фактор производства, сосредоточив внимание на его чувствах, поведении, настроении, а также на необходимости постоянного сотрудничества и обмена информацией. Главные задачи менеджмента, согласно этой школе, заключались в организации управления персоналом с использованием факторов коммуникации и мотивации. Этот подход стал предтечей современных теорий лидерства и корпоративной культуры. Разве не очевидно, что без вовлеченности и мотивации персонала даже самые совершенные метрические системы эффективности останутся лишь на бумаге?

Современные концепции: от системных подходов к адаптивным моделям

В условиях развивающейся конкуренции и совершенствования технологий внешняя среда бизнеса стала более динамичной и изменчивой, что потребовало от организаций перехода от классических, жестких методов к гибким и адаптивным концепциям.

Системный, ситуационный и процессный подходы к управлению

Современный менеджмент основан на трех базовых подходах, которые часто комбинируются для создания эффективных гибридных моделей.

Подход	Сущность	Акцент эффективности
Системный	Рассмотрение организации как сложной, открытой социально-технической системы, состоящей из взаимосвязанных элементов (подсистем).	Эффективность определяется степенью интеграции элементов и их синергией.
Процессный	Управление рассматривается как непрерывная серия взаимосвязанных функций (процессов), ориентированных на получение результата, значимого для клиента.	Эффективность достигается за счет оптимизации сквозных бизнес-процессов (сокращение времени, снижение издержек).
Ситуационный	Эффективность методов управления определяется конкретной ситуацией, внешними и внутренними факторами. Отсутствие универсальных принципов.	Эффективность достигается за счет адаптивности и выбора наиболее адекватного инструментария для данной среды.

Комбинированные подходы. В условиях турбулентности внешней среды традиционные подходы имеют ограничения. Поэтому современная наука управления активно развивает комбинированные модели, которые лишены недостатков узкой специализации. Например, процессно-системный или системно-ситуационный подходы используются для эффективного управления изменениями. Применение этих подходов позволяет, например, формировать ситуационную систему управления качеством строительной продукции, базирующуюся на логико-лингвистических моделях принятия решений и экспертных данных.

Комплексные модели стратегического управления

Для обеспечения устойчивого развития и процветания в современных рыночных условиях организации используют комплексные стратегические модели, интегрирующие различные аспекты внутренней среды.

Модель McKinsey 7S

Разработанная Томом Питерсом и Робертом Уотерманом в 1980-х годах, модель McKinsey 7S остается актуальным методом повышения конкурентоспособности, поскольку она рассматривает влияние семи взаимосвязанных элементов внутренней среды предприятия на эффективность. Модель делит эти элементы на «жесткие» (легче поддаются формализации) и «мягкие» (сложнее поддаются управлению, но более значимы для долгосрочного успеха).

Жесткие элементы	Мягкие элементы	Влияние на эффективность
Strategy (Стратегия)	Shared Values (Разделяемые ценности)	Общие ценности являются ядром, вокруг которого строится вся организация.
Structure (Структура)	Skills (Сумма навыков)	Коллективные компетенции и знания, которыми обладает организация.
Systems (Системы)	Staff (Сотрудники)	Кадровый состав, методы их найма, оценки и развития.
	Style (Стиль)	Культура управления и стиль руководства, принятый в организации.

Эффективность управления по модели 7S достигается только тогда, когда все семь элементов находятся в гармонии и поддерживают друг друга. Например, даже самая блестящая Стратегия провалится, если Стиль управления остается авторитарным, а Разделяемые ценности не поощряют инициативу.

Концепция TQM (Total Quality Management)

Концепция Всеобщего управления качеством (TQM) представляет собой философию управления, ориентированную на непрерывное улучшение качества всех процессов и продуктов организации с целью максимального удовлетворения потребителя. TQM является неотъемлемым элементом стратегического управления, поскольку:

• Она ориентирована на долгосрочную перспективу.
• Она требует вовлеченности всего персонала, что реализует идеи Школы человеческих отношений.
• Она использует процессный подход, фокусируясь на постоянном совершенствовании (цикл PDCA).

На современном этапе TQM интегрирует цифровые инструменты и анализ больших данных для максимально точного контроля и прогнозирования качества, что делает ее высокорелевантной в условиях цифровой экономики.

Трансформация эффективного управления под влиянием глобальных вызовов

В текущих условиях экономической среды, характеризующихся высокой волатильностью, классические и даже традиционные современные концепции вынуждены трансформироваться под влиянием двух главных глобальных вызовов: цифровизации и устойчивого развития.

Влияние цифровой трансформации на систему управления

Цифровизация — это не просто автоматизация, а комплексный процесс вовлечения цифрового интеллекта во все системы управления. Масштабность ее влияния подтверждает необходимость кардинального изменения концепции управления.

Процесс цифровизации проходит три этапа:

1. Оцифровка (Digitization): Перевод информации из аналогового формата в цифровой (например, бумажные архивы в PDF).
2. Цифровизация (Digitalization): Улучшение уже имеющихся бизнес-процессов за счет внедрения ИКТ, технологий реинжиниринга и оптимизации (например, внедрение CRM или ERP-систем для ускорения операций).
3. Цифровая трансформация (Digital Transformation): Комплексная трансформация всей системы управления, включая стратегии, бизнес-модели, продукты и услуги, обеспечиваемая использованием сквозных цифровых технологий. Этот этап носит разрушительный характер, требуя от компаний кардинального изменения подхода к стратегическому управлению.

Цифровые технологии (ИИ, анализ больших данных, IoT) увеличивают объем и скорость передачи данных, что улучшает качество и релевантность управленческих решений. Однако это создает и серьезные вызовы цифровой экономики:

• Недостаток квалифицированного персонала: Требуются специалисты, способные работать с новыми технологиями и аналитическими инструментами.
• Нормативно-правовое отставание: Темпы развития технологий опережают разработку соответствующей нормативно-правовой базы.
• Вопросы безопасности и доверия: Угрозы кибербезопасности и необходимость обеспечения доверия к цифровым системам.

Для эффективного преодоления этих вызовов необходимо адаптивное управление. Высокая волатильность институциональных условий требует трансформации системы управления наукоемкими предприятиями, где адаптивность приобретает особую значимость.

Устойчивое развитие и ESG-факторы в стратегическом менеджменте

Устойчивое развитие (УР) стало новым императивом, кардинально меняющим критерии эффективности управления. УР требует интеграции экологических, социальных и управленческих факторов (ESG) в стратегию бизнеса.

ESG-факторы выступают не просто как элемент социальной ответственности, а как новый, неизмеряемый ранее, но критически важный критерий долгосрочной эффективности и стабильности:

Фактор	Ключевые аспекты	Влияние на эффективность управления
E (Environmental)	Снижение углеродного следа, устойчивое использование ресурсов, управление отходами.	Снижение операционных рисков (штрафы, дефицит ресурсов), повышение эффективности производства.
S (Social)	Безопасные условия труда, инклюзия, защита прав потребителей, укрепление доверия с обществом.	Повышение лояльности персонала (снижение текучести), улучшение репутации (Brand Value).
G (Governance)	Развитие корпоративного управления, прозрачность, управление рисками, антикоррупционные инициативы.	Повышение инвестиционной привлекательности и снижение стоимости капитала (через WACC).

Интеграция ESG-стандартов в стратегическое планирование повышает инвестиционную привлекательность, что подтверждается ростом ESG-рейтингов. В России, например, главной задачей банковской системы является создание системы финансирования ESG-проектов, известной как «зеленое» финансирование, что стимулирует компании к трансформации своих управленческих концепций в сторону устойчивости. Для чего мы должны ждать, пока внешние регуляторы заставят нас принимать решения в пользу устойчивого развития, если оно уже сегодня является доказанным фактором долгосрочного финансового успеха?

Методологические инструменты и практические кейсы повышения эффективности

Эффективность управленческих концепций проверяется их применимостью и результатами в реальной деловой практике. Современный менеджмент использует мощный инструментарий для анализа, проектирования и внедрения изменений.

Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) и моделирование

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR) — это радикальный, а не инкрементальный, пересмотр и перепроектирование основных бизнес-процессов для достижения резких улучшений в критических современных показателях деятельности: стоимости, качестве, сервисе и скорости.

Успешное применение реинжиниринга базируется на процессном подходе и требует:

1. Радикального переосмысления: Фокус на бизнес-процессах, а не на функциях.
2. Командного подхода: Вовлечение высшего руководства и формирование межфункциональных команд.
3. Ориентации на клиента: Перепроектирование процессов с фокусом на удовлетворении конечных потребностей клиента.

Цифровой реинжиниринг — это инновационный инструмент повышения эффективности в условиях цифровой трансформации, который использует новые технологии (ИИ, Big Data) для создания совершенно новых, ранее невозможных бизнес-моделей.

Имитационное моделирование является эффективным средством формирования форм и содержания структуры организаций. Оно позволяет проводить эксперименты с процессами предприятия при ограниченности ресурсов, что дает возможность избежать потенциальных рисков и заранее оценить эффект от внедрения новых концепций.

Кейс Ford: Классический пример реинжиниринга: компания Ford сократила время сборки автомобиля с более чем 12 часов до 1,5 часа, а расходы уменьшились на 20–30%, что подтверждает потенциал BPR для достижения стратегического и оперативного успеха.

Практика внедрения интегрированных систем управления

Внедрение интегрированных автоматизированных систем управления (ИАСУ) и ERP-систем является практической реализацией системного подхода к управлению, обеспечивая взаимодействие всех основных бизнес-процессов предприятия в рамках единого информационного пространства.

Эффект от внедрения ERP-систем (на примере 557 российских проектов):
Данные показывают, что ИТ-инвестиции, направленные на оптимизацию управления, дают значимый экономический эффект:

• Ускорение обработки заказов: 39–41%.
• Сокращение сроков исполнения заказов: 21%.
• Снижение объемов материальных запасов: 15–17%.
• Сокращение трудозатрат в различных подразделениях: 21%.
• Ускорение получения управленческой отчетности: 54–90%.

Российский контекст: В условиях импортозамещения и обеспечения информационной безопасности, российские разработчики предлагают собственные аналитические решения. Например, Modus ETL и Modus BI (от Modus и СберТех) предоставляют возможности для построения импортонезависимой аналитической ИТ-инфраструктуры, что позволяет сохранять высокую эффективность управления данными в высоконагруженных системах. За счет таких решений, отечественные компании не только снижают зависимость от западных вендоров, но и получают инструменты, точно адаптированные к специфике российского законодательства и бизнеса.

Кейс процессного подхода в РФ: Внедрение процессного подхода в российских компаниях, например, на примере кондитерской фабрики «Любимый Край», проиллюстрировало возможность значительного повышения эффективности за счет оптимизации бизнес-процессов, что было реализовано в рамках проекта, проводимого на факультете менеджмента СПбГУ.

Заключение

Эффективное управление в XXI веке — это динамический, адаптивный процесс, требующий постоянного баланса между результативностью (достижением стратегических целей) и экономичностью (минимизацией затрат). Эволюция управленческой мысли прошла путь от жесткой систематизации труда (Файоль) к признанию ключевой роли человеческого фактора (Мэйо) и далее к комплексным, системным и ситуационным подходам.

Основные выводы работы:

1. Метрическая строгость: Современная оценка эффективности требует использования комплексных показателей, включая финансовые метрики (EVA, рентабельность), операционные KPI и качественные критерии (управляемость, культура).
2. Интеграция концепций: В условиях динамичной среды наиболее эффективны не чистые, а комбинированные подходы (процессно-системный, системно-ситуационный), а также комплексные стратегические модели, такие как McKinsey 7S.
3. Трансформационные драйверы: Главными силами, трансформирующими традиционные концепции, являются цифровизация (требующая радикальной перестройки стратегий и процессов — цифровая трансформация) и устойчивое развитие (ESG), которое вводит социальные и экологические факторы в число ключевых критериев долгосрочной эффективности.
4. Методологическое обеспечение: Практическое повышение эффективности достигается через радикальные инструменты (реинжиниринг) и ИТ-решения (ERP-системы, отечественные BI-платформы), которые позволяют достигать измеряемых, числовых результатов.

Авторская позиция и рекомендации: Успех современного менеджера заключается в способности быстро адаптировать управленческую систему. Рекомендуется переход к гибким и адаптивным методам разработки стратегии с элементами экосистемного и неостратегического подходов. Для обеспечения долгосрочной эффективности критически важно не просто автоматизировать текущие процессы, а проводить цифровой реинжиниринг с учетом принципов устойчивого развития, делая ставку на развитие человекоцентричных управленческих кадров, готовых к служению и нацеленных на социально значимый результат.

Список использованной литературы

1. Вересов Н.Н. Психология управления : учеб. пособие. — М. : МПСИ ; Воронеж : МОДЭК, 2001. — 222 c.
2. Карпов А.В. Психология менеджмента : учеб. пособие. — М. : Гардарики, 2005. — 584 с.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : пер. с англ. — М. : Дело, 1996.
4. Питерс.Т, Уотерман.Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) / под ред. Л. Евенко. — М. : Прогресс, 1986.
5. Столяренко Л.Д. Психология управления : учебное пособие. — Изд. 4-е. — Ростов-на Дону : Феникс, 2007. — 507 с.
6. Тощенко Ж.Т., Цветкова Г.А. Социология труда : учебник для вузов. — М. : Центр социального прогнозирования и маркетинга, 2012. — 464 с.
7. Друкер П. Эффективное управление / пер. с англ. М. Котельниковой. – М. : Астрель : АСТ, 2004. – 284 с.
8. Юкаева В.С. Управленческие решения : учебное пособие. — М. : Дашков И К, 2001. — 132 с.
9. Критерии и показатели оценки эффективности управления [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kriterii-i-pokazateli-otsenki-effektivnosti-upravleniya (дата обращения: 28.10.2025).
10. Сущность критериев и показателей эффективности управления и применении частных методик к управленческим мероприятиям [Электронный ресурс]. URL: https://agrorisk.ru/articles/suschnost_kriteriev_i_pokazateley_effektivnosti_upravleniya_i_primenenii_chastnykh_metodik_k_upravlencheskim_meropriyatiyam (дата обращения: 28.10.2025).
11. Определение понятия эффективности управления [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/opredelenie-ponyatiya-effektivnosti-upravleniya (дата обращения: 28.10.2025).
12. Эффективность управления предприятием: сущность и методика оценка [Электронный ресурс] // Электронная библиотека БГУ. URL: https://elib.bsu.by/bitstream/123456789/101859/1/305-307.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
13. К вопросу о понятии «эффективность управления» и его соотношении с категорией «результативность управления» [Электронн��й ресурс] // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/370/83151/ (дата обращения: 28.10.2025).
14. Роль школы административного (классического) управления в развитии современного менеджмента [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-shkoly-administrativnogo-klassicheskogo-upravleniya-v-razvitii-sovremennogo-menedzhmenta (дата обращения: 28.10.2025).
15. Административная (классическая) школа управления: её плюсы и минусы [Электронный ресурс] // eLibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=30030571 (дата обращения: 28.10.2025).
16. Вклад учений школы человеческих отношений в управленческие науки [Электронный ресурс] // Современные наукоемкие технологии. URL: https://top-technologies.ru/ru/article/view?id=34435 (дата обращения: 28.10.2025).
17. Современный этап развития концепции TQM [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennyy-etap-razvitiya-kontseptsii-tqm (дата обращения: 28.10.2025).
18. Эволюция подходов к управлению: от традиционных методов к адаптивным [Электронный ресурс] // ResearchGate. URL: https://www.researchgate.net/publication/374351333_EVOLUCIA_PODHODOV_K_UPRAVLENIU_OT_TRADICIONNYH_METODOV_K_ADAPTIVNYM_EVOLUTION_OF_MANAGEMENT_APPROACHES_FROM_TRADITIONAL_TO_ADAPTIVE_METHODS (дата обращения: 28.10.2025).
19. The concept of change management [Электронный ресурс] // Fundamental Research. URL: https://www.fundamental-research.ru/ru/article/view?id=33682 (дата обращения: 28.10.2025).
20. Роль адаптивного потенциала в создании эффективных механизмов управления предприятием в изменяющихся условиях функционирования [Электронный ресурс]. URL: https://www.sciup.org/14031421 (дата обращения: 28.10.2025).
21. Системный подход в международных исследованиях: об актуальности теоретического наследия Александра Богданова [Электронный ресурс] // ResearchGate. URL: https://www.researchgate.net/publication/343468508_Sistemnyj_podhod_v_mezdunarodnyh_issledovaniah_ob_aktualnosti_teoreticeskogo_nasledia_Aleksandra_Bogdanova (дата обращения: 28.10.2025).
22. Комбинированные научные подходы к управлению изменениями [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kombinirovannye-nauchnye-podhody-k-upravleniyu-izmeneniyami (дата обращения: 28.10.2025).
23. Организационно-экономические аспекты эффективного управления качеством строительной продукции [Электронный ресурс] // Науковедение.рф. URL: https://nauковедение.рф/journal/article/view/522 (дата обращения: 28.10.2025).
24. Системный подход к менеджменту [Электронный ресурс] // Электронная библиотека БГУИР. URL: https://libeldoc.bsuir.by/handle/123456789/39288 (дата обращения: 28.10.2025).
25. Алгоритм внедрения процессного подхода для успешного функционирования в организациях [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/algoritm-vnedreniya-protsessnogo-podhoda-dlya-uspeshnogo-funktsionirovaniya-v-organizatsiyah (дата обращения: 28.10.2025).
26. Внедрение процессного подхода в управление высшим учебным заведением [Электронный ресурс] // eLibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=47137837 (дата обращения: 28.10.2025).
27. Анализ модели 7С на примере российских компаний [Электронный ресурс] // eLibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=47477546 (дата обращения: 28.10.2025).
28. Совершенствование адаптивного управления бизнесом в условиях цифровой трансформации [Электронный ресурс] // eLibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=54415848 (дата обращения: 28.10.2025).
29. Эффективность цифровой трансформации: сущность, содержание, критерии оценки [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/effektivnost-tsifrovoy-transformatsii-suschnost-soderzhanie-kriterii-otsenki (дата обращения: 28.10.2025).
30. Цифровизация как фактор трансформации управления бизнес-процессами [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovizatsiya-kak-faktor-transformatsii-upravleniya-biznes-protsessami (дата обращения: 28.10.2025).
31. Влияние цифровых технологий на эффективность деятельности организаций [Электронный ресурс] // Экономический журнал. URL: https://esj.today/PDF/51FAVN524.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
32. Трансформация систем менеджмента предприятий в контексте цифровизации [Электронный ресурс]. URL: https://e-management.ru/upload/iblock/c34/c347f3b8908f975ed85633b497b7702f.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
33. Управление адаптивностью в контексте деятельности предприятий в условиях цифровизации [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-adaptivnostyu-v-kontekste-deyatelnosti-predpriyatiy-v-usloviyah-tsifrovizatsii (дата обращения: 28.10.2025).
34. Цифровая трансформация на современном этапе и ее влияние на инновационную деятельность [Электронный ресурс] // eLibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=49432610 (дата обращения: 28.10.2025).
35. Противоречия цифровой экономики: вызовы и направления разрешения [Электронный ресурс] // ResearchGate. URL: https://www.researchgate.net/publication/379361661_PROTIVORECIA_CIFROVOJ_EKONOMIKI_VYZOVY_I_NAPRAVLENIA_RAZRESENIA (дата обращения: 28.10.2025).
36. ESG — факторы устойчивого развития в стратегии российского бизнеса [Электронный ресурс] // Editorium. URL: https://editorium.ru/ru/article/view?id=1602 (дата обращения: 28.10.2025).
37. Внедрение процессного подхода в российских компаниях [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vnedrenie-protsessnogo-podhoda-v-rossiyskih-kompaniyah (дата обращения: 28.10.2025).
38. Стратегии российских компаний в сложных экономических условиях [Электронный ресурс]. URL: https://strategic-management.ru/jour/article/view/178/179 (дата обращения: 28.10.2025).
39. Влияние корпоративного управления на стратегическую эффективность компании в России [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-korporativnogo-upravleniya-na-strategicheskuyu-effektivnost-kompanii-v-rossii (дата обращения: 28.10.2025).
40. Реальные стратегии российских компаний и их финансовые результаты [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/realnye-strategii-rossiyskih-kompaniy-i-ih-finansovye-rezultaty (дата обращения: 28.10.2025).
41. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] : практикум. URL: https://elib.pguas.ru/files/sved_edu_elib/UchebnyePosobija/Men_2016-17/Reznik_Sazykina_StrategMenedzhment_praktikum_2016.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
42. Стратегии крупнейших российских компаний в концепции устойчивого развития [Электронный ресурс] // eLibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_47343586_60940523.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
43. Цифровой реинжиниринг моделей бизнес-процессов на основе их метрик качества [Электронный ресурс] // ResearchGate. URL: https://www.researchgate.net/publication/370217036_Cifrovoj_reinziniring_modelej_biznes-processov_na_osnove_ih_metrik_kacestva (дата обращения: 28.10.2025).
44. Моделирование систем управления машиностроительным предприятием [Электронный ресурс] // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/242/55958/ (дата обращения: 28.10.2025).
45. Управление предприятием на основе методов моделирования [Электронный ресурс] // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-predpriyatiem-na-osnove-metodov-modelirovaniya (дата обращения: 28.10.2025).
46. Реинжиниринг бизнес-процессов: факторы успеха [Электронный ресурс]. URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=2154 (дата обращения: 28.10.2025).
47. Информационные технологии моделирования и управления [Электронный ресурс]. URL: https://science-book.ru/itsmu (дата обращения: 28.10.2025).
48. Моделирование систем и процессов [Электронный ресурс]. URL: https://modeling.vestnik.vsu.ru/info/mission (дата обращения: 28.10.2025).