Бенчмаркинг в стратегическом управлении: теоретические основы, эволюция и адаптация современных цифровых инструментов в условиях российского рынка

Введение: Актуальность, цели и задачи исследования

В условиях глобальной конкуренции и ускоренного технологического развития способность организации к непрерывному совершенствованию становится ключевым фактором выживания и долгосрочного успеха. Концепция бенчмаркинга (от англ. benchmarking) выступает как систематический и стратегический инструмент, обеспечивающий этот процесс.

Бенчмаркинг, будучи неотъемлемой частью системы стратегического менеджмента и философии Всеобщего управления качеством (TQM), позволяет компаниям выходить за рамки внутреннего самоанализа и ориентироваться на лучшие мировые практики. Он превращает поиск внешних ориентиров из разового действия в непрерывный процесс обучения, позволяющий не просто догнать лидеров, но и превзойти их, что критически важно для сохранения динамичного преимущества.

Цель исследования заключается в создании глубокого, структурированного теоретико-методологического анализа концепции бенчмаркинга, ее эволюции, современных подходов к практическому применению и разработке прикладных рекомендаций по интеграции цифровых инструментов в условиях российского рынка.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть генезис понятия и проанализировать историческую эволюцию бенчмаркинга по поколениям (1.0–5.0).
2. Систематизировать классификацию видов бенчмаркинга (внутренний, конкурентный, функциональный, стратегический) и определить их методологические различия.
3. Детализированно описать классический процесс бенчмаркинга на основе Десяти шагов Роберта Кэмпа.
4. Проанализировать роль и особенности применения современных цифровых инструментов (процессная аналитика, большие данные, искусственный интеллект) в методологии бенчмаркинга.
5. Выявить ключевые факторы успеха, типичные ошибки и специфические барьеры для реализации бенчмаркинга в российской практике.

Объектом исследования выступают теоретико-методологические основы стратегического менеджмента, связанные с повышением конкурентоспособности и качества управления. Предметом исследования является концепция бенчмаркинга как инструмента непрерывного совершенствования организации.

Теоретико-методологические основы концепции бенчмаркинга

Ключевой тезис: Генезис понятия и роль в стратегическом планировании

Бенчмаркинг — это не просто сравнение, это непрерывный процесс изучения и оценки товаров, услуг, процессов и опыта производства как самых серьезных конкурентов, так и тех компаний, которые являются признанными лидерами в своих областях. Именно эта непрерывность отличает его от разового конкурентного анализа.

Историческое появление бенчмаркинга как самостоятельного управленческого инструмента связывают с компанией Xerox в конце 1970-х годов. Столкнувшись с угрозой потери доли рынка копировальных аппаратов, Xerox начала детально исследовать опыт японских компаний, например, Fuji, для преодоления критического отставания. Это позволило им не просто выровнять показатели, но и разработать новые стандарты качества.

«Отец-основатель» концепции, Роберт Кэмп (Robert Camp), определял бенчмаркинг как «поиск и практическое применение лучших методов организации производственных процессов». Таким образом, бенчмаркинг вышел за рамки простого конкурентного анализа и приобрел философский характер: это систематическая деятельность, направленная на поиск, оценку и обучение на лучших примерах, независимо от их размера, географического положения и сферы бизнеса.

В системе стратегического менеджмента бенчмаркинг выполняет критически важные функции:

• Диагностическая функция: Позволяет определить точное положение компании относительно лидеров рынка или отрасли.
• Функция целеполагания: Предоставляет эмпирически обоснованные показатели для постановки реалистичных, но амбициозных целей (benchmarks).
• Функция интеграции: Служит мостом между стратегическим планированием (что делать) и операционным совершенствованием (как это делать лучше).

Эволюция и поколенческая классификация бенчмаркинга (1.0 – 5.0)

Концепция бенчмаркинга прошла путь от простого измерения до сложного стратегического анализа, что позволило классифицировать ее развитие по поколениям.

Поколение	Период развития	Основной фокус (Объект сравнения)	Цель и метод
1.0 (Реинжиниринг)	До 1976 г.	Продукт и его характеристики	Ретроспективный анализ продукта, разборка изделия конкурента, измерение.
2.0 (Конкурентоспособности)	1976–1986 гг. (Xerox)	Прямые конкуренты, их показатели и цены	Сравнение с лидерами отрасли; выявление конкурентного отставания.
3.0 (Функциональный/Процессный)	1982–1986 гг.	Схожие функции (процессы) в неродственных отраслях	Поиск лучших методов выполнения конкретных операций (логистика, HR). Акцент на процессе, а не на продукте.
4.0 (Стратегический)	Нач. 1990-х — н.в.	Бизнес-модели, стратегии, организационная структура	Оценка альтернатив, заимствование фундаментальных стратегических преимуществ.
5.0 (Глобальный/Цифровой)	С 2000-х гг.	Международный обмен информацией, глобальные проблемы	Инструмент международного обмена знаниями с учетом культурных особенностей и использование цифровых платформ для анализа.

Наиболее значительный методологический сдвиг произошел с переходом от 2.0 к 3.0, когда фокус сместился с того, что производят конкуренты, на то, как они организуют свои процессы. Например, изучение логистических систем FedEx для улучшения доставки, даже если компания занимается производством копиров, показывает этот ключевой сдвиг. Четвертое поколение (4.0) — стратегический бенчмаркинг — представляет собой систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий, позволяя выстраивать долгосрочное конкурентное преимущество.

Базовые принципы и функции бенчмаркинга

Для обеспечения методологической корректности процесс бенчмаркинга должен опираться на ряд фундаментальных принципов:

1. Принцип взаимности (Reciprocity): Бенчмаркинг — это двусторонний процесс. Для получения доступа к конфиденциальной информации и практикам партнера необходимо быть готовым поделиться своими лучшими практиками. Это обеспечивает доверительную и этичную основу для сотрудничества, ведь без готовности к обмену, процесс останавливается на этапе сбора данных.
2. Принцип аналогии (Analogy): Сравнение должно проводиться между похожими процессами или функциями, даже если они находятся в разных отраслях. Например, процессы обработки заказов в банке и на складе интернет-магазина могут иметь высокую степень аналогии.
3. Принцип измерения (Measurement): Все объекты бенчмаркинга должны быть оцифрованы. Необходимо использовать точные количественные показатели (KPI), чтобы устранить субъективность и обеспечить проверяемость результатов.
4. Принцип достоверности (Credibility): Использование точных, верифицированных данных и авторитетных источников. Недостоверность данных приводит к ошибочным выводам и принятию неверных стратегических решений.
5. Принцип непрерывности: Бенчмаркинг должен быть не разовой акцией, а цикличным, постоянно повторяющимся процессом, обеспечивающим культуру непрерывного совершенствования.

Классификация и методологические различия видов бенчмаркинга

Классификация бенчмаркинга по объекту сравнения является краеугольным камнем его методологии, поскольку выбор вида сравнения определяет как сложность сбора данных, так и потенциальную глубину улучшения.

Вид бенчмаркинга	Объект анализа	Партнеры по сравнению	Потенциал улучшения	Методологическая сложность
Внутренний	Процессы, отделы, филиалы собственной компании	Подразделения внутри организации	Высокая, быстрое тиражирование лучших практик	Низкая (доступ к данным гарантирован)
Конкурентный	Продукты, показатели эффективности прямых конкурентов	Прямые конкуренты на рынке	Средняя, помогает устранить отставание	Высокая (необходимость в обходных путях сбора данных)
Функциональный	Схожие функции (логистика, сбыт, HR)	Компании из других отраслей	Высокая, позволяет найти радикальные инновации	Средняя (данные о процессах часто неконфиденциальны)
Стратегический	Бизнес-модели, ключевые стратегии, организационная структура	Лидеры неродственных отраслей, глобальные ориентиры	Максимальная, определяет долгосрочное направление	Высокая (требует глубокого стратегического видения)

Внутренний и конкурентный бенчмаркинг: специфика и трудоемкость

Внутренний бенчмаркинг является наиболее простым и наименее затратным по ресурсам. Его цель — анализ различных подразделений или филиалов собственной компании с целью выявить наиболее эффективные внутренние модели и лучшие практики для их последующего тиражирования. Если один филиал достигает выдающихся результатов в продажах при меньших затратах, его методология становится эталоном для других. Главное преимущество — полный доступ к данным, что позволяет быстро принимать решения.

Конкурентный бенчмаркинг основан на анализе деятельности, ключевых показателей и продуктов прямых конкурентов. Он является более трудоемким, поскольку сбор данных затруднен. Компании вынуждены использовать открытые источники (отчеты, пресс-релизы, патентные базы), проводить «тайные покупки» (Mystery Shopping) или прибегать к обратной разработке (reverse engineering). Этот вид бенчмаркинга необходим, когда требуется выявить глубокие, критические проблемы в собственной продукции или операционной эффективности, которые непосредственно влияют на долю рынка.

Функциональный и стратегический бенчмаркинг: поиск нетрадиционных решений

Функциональный (общий) бенчмаркинг смещает акцент с конкурентов на лучшие практики выполнения определенных функций (например, управление складом, система обучения персонала). Главная идея: лидеры в области логистики не обязательно должны быть конкурентами. Если ваша компания занимается производством мебели, вы можете проводить бенчмаркинг процесса закупки сырья с автомобильным концерном, который является мировым лидером в управлении цепями поставок. Это позволяет избежать «туннельного зрения» и найти радикально новые подходы.

Стратегический бенчмаркинг представляет собой вершину методологии. Объектом анализа здесь является не конкретный процесс или продукт, а общая стратегия, бизнес-модель, культура или методика управления. Этот подход направлен на поиск фундаментальных преимуществ и недостатков и определение долгосрочного направления развития. Стратегический бенчмаркинг, в отличие от функционального, требует глубокого погружения в философию партнерской компании, а не только в ее операционные процессы.

Пример стратегического бенчмаркинга в российской практике:

Самарский государственный медицинский университет (СамГМУ) использует стратегический бенчмаркинг в рамках программы "Приоритет-2030". Объектом анализа является не эффективность отдельной кафедры, а общая модель развития университета. Сравнение проводится с стратегическими ориентирами и моделями топ-100 лучших университетов мира по международным рейтингам. Цель — понять, какие фундаментальные стратегические шаги (например, интеграция исследований, развитие предпринимательской экосистемы) позволили мировым лидерам достичь высоких позиций, и адаптировать эти модели к российской академической среде.

Процесс проведения бенчмаркинга: Классическая модель Р. Кэмпа и ее адаптация

Успех бенчмаркинга зависит от его систематичности и структурированности. Наиболее признанной и широко используемой является Десятишаговая модель Роберта Кэмпа (Xerox), которая превращает идею сравнения в четкий, повторяемый управленческий цикл.

Десять шагов процесса бенчмаркинга по Р. Кэмпу

Модель Кэмпа делится на четыре условные фазы: планирование, анализ, интеграция и действие.

Фаза I: Планирование

Шаг 1. Выявление объектов бенчмаркинга.
Необходимо четко определить, что именно будет анализироваться (процесс, продукт, функция). Выбор должен основываться на критичности объекта для достижения стратегических целей компании.

Шаг 2. Подбор партнеров по проведению бенчмаркинга (эталонных компаний).
Определение, кто является лучшим в выбранной области. Это могут быть прямые конкуренты, функциональные лидеры или стратегические ориентиры. Критически важен поиск партнеров, готовых к обмену информацией (принцип взаимности).

Шаг 3. Определение наиболее подходящего метода сбора информации. Сбор данных.
Методы могут варьироваться от публичных исследований и баз данных (для конкурентного анализа) до визитов на площадки партнера и глубинных интервью (для функционального бенчмаркинга).

Фаза II: Анализ

Шаг 4. Установление имеющихся отставаний компании от партнеров по сравнению.
Это ключевой аналитический этап. Определяется разрыв (Gap) между текущими показателями компании и показателями эталона.

Шаг 5. Прогнозирование будущих уровней производительности (определение потенциала улучшения).
Аналитики должны не просто констатировать факт отставания, но и экстраполировать, куда движется эталонная компания. Это позволяет определить реалистичный, но амбициозный потенциал улучшения, который необходимо заложить в стратегический план. Что происходит, если мы не прогнозируем будущие уровни? Мы рискуем догнать точку, которую лидеры уже прошли.

Фаза III: Интеграция

Шаг 6. Коммуникация результатов анализа и достижение согласия на интеграцию.
Результаты бенчмаркинга должны быть представлены высшему руководству и линейному менеджменту. Необходимо достичь консенсуса о необходимости изменений, поскольку внедрение лучших практик часто требует организационной перестройки.

Шаг 7. Разработка функциональных целей.
На основе выявленного разрыва и потенциала улучшения формулируются конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) цели.

Фаза IV: Действие (Внедрение и Совершенствование)

Шаг 8. Разработка плана действий.
Создание детального плана, включающего конкретные шаги, распределение ресурсов, ответственных лиц и сроки реализации изменений.

Шаг 9. Внедрение плана и мониторинг прогресса.
Непосредственная реализация изменений. Прогресс регулярно измеряется с помощью установленных на Шаге 7 функциональных целей.

Шаг 10. Перекалибровка (достижение лидирующего положения и повторение цикла).
После успешного внедрения и достижения целевых показателей, компания должна провести перекалибровку — убедиться, что она не только догнала, но и, возможно, превзошла эталон. Бенчмаркинг — это непрерывный цикл. Если компания стала лидером, она должна выбрать новый, более высокий ориентир, чтобы обеспечить постоянное совершенствование. Умение не останавливаться на достигнутом — вот настоящий признак стратегической зрелости организации.

Интеграция цифровых инструментов в современную методологию бенчмаркинга

Четвертое и пятое поколения бенчмаркинга неразрывно связаны с цифровой трансформацией. Современные технологии — процессная аналитика (Process Mining), большие данные (Big Data) и искусственный интеллект (AI) — кардинально меняют процесс сбора, анализа и интерпретации данных, делая бенчмаркинг более точным, быстрым и прогностическим.

Процессная аналитика как инструмент выявления «лучших практик» в процессах

Традиционный функциональный бенчмаркинг сталкивался с проблемой: как точно описать и измерить процесс? Описание процесса, полученное через интервью, часто отличается от его реального хода, что приводит к ошибочным эталонам.

Процессная аналитика (Process Mining) решает эту проблему. Это технология, основанная на данных, которая анализирует журналы событий (event logs) из информационных систем (ERP, CRM, SCM). Она позволяет:

1. Выявить реальные пути процессов: Process Mining строит карту процесса, показывая, как он действительно протекает, включая все отклонения и "узкие места".
2. Измерить качество и стох��стику: Технология позволяет оценить временные задержки, частоту повторных операций и уровень автоматизации.
3. Провести внутренний бенчмаркинг с высокой точностью: Сравнивая два подразделения, Process Mining может точно показать, почему в одном из них процесс обработки заявки занимает 1 день, а в другом — 3 дня.

Статистика внедрения в РФ: Согласно исследованию TAdviser, на 2025 год технологию Process Mining используют 21% опрошенных российских компаний. Это говорит о том, что процессная аналитика переходит из разряда экспериментальных в категорию зрелых инструментов, особенно актуальных для внутреннего и функционального бенчмаркинга.

Роль Больших Данных и Искусственного Интеллекта в прогностическом бенчмаркинге

Применение технологий Больших Данных (Big Data) и Искусственного Интеллекта (AI), включая машинное обучение (ML), выводит бенчмаркинг на стратегический уровень, превращая его из ретроспективного анализа в прогностический инструмент.

1. Расширенный сбор и обработка данных: Big Data позволяет анализировать неструктурированные данные (отзывы клиентов, социальные сети, отраслевые новости, публичные финансовые отчеты) в масштабах, недоступных традиционным методам.
2. Предиктивный анализ: Алгоритмы машинного обучения могут анализировать исторические данные и текущие показатели эталонных компаний для прогнозирования будущих уровней производительности (Шаг 5 модели Кэмпа) с высокой точностью. Например, ИИ может предсказать, как изменение логистической цепочки или внедрение нового типа материалов повлияет на конечную стоимость продукта конкурента через 6–12 месяцев.
3. Автоматизированный поиск партнеров: AI может сканировать мировые отраслевые базы данных и научные публикации, автоматически выявляя компании, демонстрирующие лучшие практики в конкретной области, что критически важно для стратегического и глобального бенчмаркинга.

Кейс применения в России:

Российские компании-лидеры, такие как ПАО "Сбербанк" и X5 Group, активно используют Process Mining и AI для анализа внутренних процессов. Например, в логистике X5 Group ИИ может анализировать тысячи маршрутов поставок и сравнивать эффективность разных распределительных центров, чтобы определить идеальную модель логистического процесса. Сбербанк использует Process Mining для определения потенциала роботизации (RPA) в процессах обработки заявок на закупку, бенчмаркируя скорость и точность выполнения задач человеком против робота.

Факторы успеха, типичные ошибки и особенности реализации бенчмаркинга в России

Успех бенчмаркинга зависит не только от методологии, но и от организационной культуры и адекватности адаптации внешних практик к внутренней среде. Почему же многие проекты бенчмаркинга терпят неудачу, даже имея идеальную методологию?

Ключевые факторы успеха и распространенные ошибки

Ключевые факторы успеха бенчмаркинга, подтвержденные десятилетиями практики, включают:

1. Поддержка высшего руководства: Без санкции и активного участия топ-менеджмента, бенчмаркинг останется кабинетным исследованием, не имеющим шансов на реальное внедрение.
2. Концентрация на качестве и непрерывном совершенствовании: Бенчмаркинг должен быть частью философии TQM, а не разовой инициативой.
3. Тщательный выбор эталона: Выбирать нужно не просто успешную компанию, а ту, чьи процессы релевантны для вашей организации.
4. Командный подход и коммуникация: Вовлечение сотрудников всех уровней в процесс сбора данных, анализа и внедрения (Шаг 6 модели Кэмпа).

Типичные ошибки в применении бенчмаркинга часто сводят на нет все усилия:

• Недостаток ресурсов и времени: Разочарование наступает, когда компания недооценивает трудоемкость сбора и анализа данных.
• Этическое пренебрежение: Несоблюдение принципа взаимности и попытка получить информацию обманом разрушает возможность дальнейшего сотрудничества.
• Фокусировка на "недоцелях": Сравнение ради сравнения, без четкого плана действий. Например, "сравниться с рынком" без конкретизации, какой показатель и почему должен быть улучшен.
• Буквальное копирование: Прямой перенос чужой практики без ее адаптации к уникальным особенностям, культуре и ресурсам собственной организации.

Особенности адаптации и барьеры в российской практике

В российской бизнес-среде применение бенчмаркинга сталкивается с рядом специфических вызовов, которые требуют адаптации классических западных моделей.

1. Закрытость информации: Российские компании, особенно в ряде традиционных отраслей, менее охотно делятся не только коммерческой, но и даже функциональной информацией, что затрудняет проведение конкурентного и функционального бенчмаркинга. Источниками для исследований чаще становятся открытые данные (Росстат, Spark-Interfax) и платные отраслевые отчеты (РБК Исследования, Data Insight).
2. Экономическая и политическая нестабильность: Высокая зависимость долгосрочного планирования и прогнозирования бюджета от текущей экономической ситуации заставляет компании быть более гибкими. В результате, прогнозирование будущих уровней производительности (Шаг 5) становится крайне сложным и требует закладывания дополнительных финансовых резервов.
3. Проблемы цепи поставок и качества: В ряде отраслей наблюдаются серьезные барьеры, связанные с логистикой и качеством сырья.

Пример барьеров в российской строительной отрасли:

Проблемы практической реализации бенчмаркинга в строительстве включают не только усложнение логистики, но и нестабильность цен на сырьевые материалы (например, рост цены на цемент с 5,2 до 9 тыс. руб. за тонну). Если эталонная компания показывает низкую себестоимость, российская компания не сможет повторить этот результат, поскольку не контролирует внешние ценовые шоки. Кроме того, наблюдается проблема обеспечения качества из-за появления "строительных суррогатов", что делает бенчмаркинг по качеству конечного продукта особенно сложным.

Таким образом, для успешной реализации бенчмаркинга в России, компании должны:

• Смещать фокус с конкурентного на функциональный и внутренний бенчмаркинг, где доступ к данным выше.
• Активнее использовать Процессную аналитику для внутреннего совершенствования, где нет необходимости в сторонних партнерах.
• Внедрять прогностические модели ИИ для учета высокой экономической волатильности при определении целевых показателей.

Заключение и прикладные рекомендации

Концепция бенчмаркинга прошла сложный путь эволюции от простого реинжиниринга продукта (1.0) до сложного стратегического анализа бизнес-моделей (4.0) и интеграции глобальных практик (5.0). Сегодня бенчмаркинг выступает не просто как инструмент сравнения, а как философия непрерывного организационного обучения, критически важная для стратегического менеджмента и достижения конкурентного превосходства.

Классическая Десятишаговая модель Роберта Кэмпа остается методологической основой, обеспечивая систематичность процесса от планирования до перекалибровки. Однако ее эффективность в современных условиях напрямую зависит от интеграции цифровых инструментов. Технологии Процессной аналитики, Больших Данных и Искусственного Интеллекта обеспечивают невиданную ранее точность в анализе процессов, скорость в обработке данных и глубину в прогностическом моделировании.

Прикладные рекомендации для студентов и управленцев:

1. Применять стратегический подход: Не ограничивайтесь конкурентным анализом. Ищите лучшие практики в неродственных отраслях (функциональный бенчмаркинг) и анализируйте фундаментальные бизнес-модели, которые могут стать основой для стратегического прорыва (4.0).
2. Инвестировать в Процессную аналитику: Для российских компаний, сталкивающихся с проблемой закрытости внешних данных, Process Mining является идеальным инструментом для быстрого и точного внутреннего бенчмаркинга и тиражирования лучших практик между подразделениями.
3. Адаптировать, а не копировать: При переносе лучших мировых практик (особенно в области логистики и цепей поставок) всегда закладывайте поправку на российские макроэкономические барьеры (нестабильность цен, усложнение логистики). Используйте ИИ для более гибкого прогнозирования.
4. Сделать бенчмаркинг непрерывным: Внедрение результатов должно завершаться перекалибровкой (Шаг 10), что означает начало нового цикла поиска совершенства.

Бенчмаркинг — это доказательный путь к совершенству. Внедряя систематический, методологически корректный подход, дополненный мощью современных цифровых инструментов, организации получают возможность не просто реагировать на изменения рынка, но и активно формировать свое стратегическое будущее.

Список использованной литературы

1. Багеев, Г. Л., Тарасевич, В. М., Анн, Х. Маркетинг: Учебник для вузов. Москва: Экономика, 2013. 341 с.
2. Березин, И. С. Маркетинг и исследования рынков. Москва: Русская Деловая Литература, 2013. 481 с.
3. Голубков, Е. В. Основы маркетинга: Учебник. Москва: Финпресс, 2011. 580 с.
4. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика. Санкт-Петербург: Питерком, 2011.
5. Завьялов, П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: учебное пособие. Москва: Инфра-М, 2010.
6. Котлер, Ф. Менеджмент маркетинг. Санкт-Петербург: Питер Кли, 2011.
7. Лавров, С. Н., Злобин, С. Ю. Основы маркетинга промышленных объектов. Москва: Внешторгиздат, 2011.
8. Ламбен, Ж.-Ж. Стратегический маркетинг; Европейская перспектива. Санкт-Петербург: Наука, 2010.
9. Маркова, В. Д. Маркетинг услуг. Москва: Финансы и статистика, 2010.
10. Маркетинг: Учебное пособие / Сост. И. И. Муромкина, Е. В. Евтушенко, Р. А. Ладева. Нижний Новгород: НКИ, 1998. С. 4.
11. Меньшиков, С. М., Клименко, Л. Д. Длинные волны в экономике. Москва: Международные отношения, 2011.
12. Николаева, М. А. Маркетинг товаров и услуг: Учебник. Москва: Деловая литература, 2013.
13. Николаева, М. А. Товарная экспертиза. Москва: Деловая литература, 2011.
14. Ноздрева, Р. Б., Цигачно, Л. И. Маркетинг: как победить на рынке. Москва: Финансы и статистика, 2013.
15. Попов, Е. В. Продвижение товаров и услуг: Учебное пособие. Москва: Финансы и статистика, 2011.
16. Практический маркетинг. Кн. 4. Общение с вашими потребителями: Учеб. пособие. Москва: Междунар. ин-т менеджмента, 2010.
17. Панкратов, Ф. Г., Баженов, Ю. К., Серегина, Т. К. Рекламная деятельность: Учебник. 2-е изд., перераб. и оп. Москва: ИВЦ Маркетинг, 2010.
18. Романов, А. Н., Корешков, Ю. Ю., Красильников, С. А. Маркетинг: Учебник / под ред. А. Н. Романова. Москва: ЮНИТИ, 2010.
19. Муромкина, И. Особенности использования методов маркетинга на предприятиях розничной торговли // Маркетинг. 2013. № 4.
20. Николаева, М. А. Маркетинг потребительских товаров в условиях рыночной экономики // Маркетинг в России и за рубежом. 2011. № 4.
21. Попова, Ж. Г. Как написать эффективный рекламный текст // Маркетинг в России и за рубежом. 2011. № 5.
22. Панкрухин, А. П. Территориальный маркетинг // Маркетинг в России и за рубежом. 2011. № 5.
23. Бенчмаркинг — эффективный инструмент повышения конкурентоспособности [Электронный ресурс]. URL: https://iteam.ru/benchmarking-effektivnyy-instrument-povysheniya-konkurentosposobnosti (дата обращения: 28.10.2025).
24. Бенчмаркинг – путь к совершенству. Раздел «Маркетинговый инструментарий» // DIS.ru. 2006. № 4. URL: https://www.dis.ru/library/market/archive/2006/4/3391.html (дата обращения: 28.10.2025).
25. Бенчмаркинг: что это такое, этапы, методы и инструменты [Электронный ресурс] // CallTouch. URL: https://calltouch.ru/blog/benchmarking/ (дата обращения: 28.10.2025).
26. Реферат: Все лучшее — себе. Бенчмаркинг [Электронный ресурс] // Erudition.ru. URL: https://erudition.ru/referat/detail/vse-luchshee-sebe-benchmarking/ (дата обращения: 28.10.2025).
27. Бенчмаркинг как инструмент повышения эффективности процесса закупок производственных предприятий [Электронный ресурс] // Уральский федеральный университет. 2020. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/96956/1/nov_tend_2020_1_057.pdf (дата обращения: 28.10.2025).
28. Обзор и анализ современных научно-технологических решений управления организационными процессами (Process Mining) [Электронный ресурс] // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/obzor-i-analiz-sovremennyh-nauchno-tehnologicheskih-resheniy-upravleniya-organizatsionnymi-protsessami-process-mining (дата обращения: 28.10.2025).
29. Особенности использования технологии Big Data и AI в современных бизнес-процессах [Электронный ресурс] // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-ispolzovaniya-tehnologii-big-data-i-ai-v-sovremennyh-biznes-protsessah (дата обращения: 28.10.2025).
30. История развития бенчмаркинга. Реферат. Маркетинг [Электронный ресурс] // Bibliofond.ru. URL: https://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=516584 (дата обращения: 28.10.2025).
31. Анализ основных принципов концепции бенчмаркинга [Электронный ресурс] // Elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=47470129 (дата обращения: 28.10.2025).
32. Бенчмаркинг vs Конкурентный Анализ: понимание различий и их значимости для вашего бизнеса [Электронный ресурс] // Reshape.ru. URL: https://reshape.ru/blog/benchmarking-vs-konkurentnyy-analiz (дата обращения: 28.10.2025).
33. Типы бенчмаркинга: конкурентный и функциональный [Электронный ресурс] // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/4458804/page:2/ (дата обращения: 28.10.2025).