Всеобщее Управление Качеством (TQM) как Интегрированная Философия Менеджмента: Принципы, Модели и Адаптация к Цифровой Экономике

Введение: Постановка Проблемы и Актуальность TQM

В условиях современной, высококонкурентной рыночной экономики, где потребительский выбор определяет вектор развития предприятия, управление качеством перестало быть изолированной функцией технического контроля. Оно трансформировалось в фундаментальную, всеобъемлющую философию управления.

Объектом настоящего исследования выступает концепция Всеобщего Управления Качеством (Total Quality Management, TQM), а предметом — ее принципы, методы и пути адаптации в условиях цифровой экономики и российского бизнеса. Целью работы является исчерпывающий анализ TQM как интегрированной системы управления, определение ее ключевых элементов и демонстрация измеримой экономической эффективности.

Актуальность TQM обусловлена тем, что, согласно международному стандарту ISO 9000-2015, качество определяется как степень соответствия совокупности присущих характеристик объекта требованиям. Однако TQM выходит за рамки простого соответствия, концентрируя внимание на удовлетворении и, что более важно, опережении желаний потребителей посредством постоянного совершенствования продуктов, процессов и использования всех ресурсов организации. TQM является не просто набором инструментов, а основой для достижения устойчивого конкурентного преимущества, поскольку только превосходное качество гарантирует долгосрочное выживание и рост на глобальном рынке.

Философская Сущность TQM и Эволюция Концепции

Базовые Определения и Принцип Всеохватности

Философская сущность TQM заключается в кардинальном изменении парадигмы управления. Традиционный подход, ориентированный на выявление брака на выходе, сменяется упреждающим подходом, где качество закладывается на стадии проектирования, а ответственность за него возлагается на каждого сотрудника.

Исторически, корни TQM восходят к концепции Всеобъемлющего Контроля Качества (Total Quality Control, TQC), сформулированной Армандом Фейгенбаумом в 1950-х годах. Фейгенбаум утверждал, что качество — это не разовое мероприятие, а «образ жизни» предприятия. Ключевой принцип его концепции — всеохватность — означает проникновение управления качеством во все процессы и на все уровни управленческой иерархии: от финансового планирования до логистики и маркетинга. Таким образом, TQM становится философией управления организацией, где отношения внутри фирмы строятся на основе сотрудничества, а контроль ресурсов через функциональное разделение заменяется их оптимизацией в контексте всей организации, что принципиально повышает скорость реакции на рыночные изменения.

Отличие Философии TQM от Стандартов ISO 9000

Часто в практике управления наблюдается смешение понятий TQM и стандартов ISO серии 9000, что является методологической ошибкой. Стандарты ISO 9000 представляют собой минимальные требования к Системе Менеджмента Качества (СМК) и фокусируются на документировании процессов и процедур, чтобы обеспечить предсказуемость и снижение вероятности совершения ошибок. Их основная задача — обеспечить стабильность качества.

В то время как TQM — это интегрированная корпоративная стратегия и вершина современных методов управления, ориентированная на постоянное повышение качества сверх уже достигнутого уровня. TQM фокусируется на концепциях, философии и методологии, а не только на технических процедурах. TQM трансформирует авторитарное управление, смещая акцент с контроля над людьми на наделение людей полномочиями (empowerment) и создание культуры постоянного улучшения.

Критерий Сравнения	Стандарты ISO 9000	Концепция TQM
Сущность	Технические требования к СМК и документированию процессов.	Философия управления и корпоративная стратегия.
Цель	Обеспечение стабильности и соответствия минимальным требованиям.	Непрерывное совершенствование и опережение ожиданий клиента.
Фокус	Процессы, процедуры и документация.	Культура, вовлеченность персонала, клиент.
Результат	Снижение вероятности ошибок (соблюдение).	Максимизация эффективности и конкурентоспособности (превосходство).

Фундаментальные Принципы и Классические Модели TQM

TQM базируется на ряде универсальных принципов, признанных международным сообществом, включая ориентацию на потребителя, вовлеченность персонала, лидерство, процессный подход, непрерывное улучшение и принятие решений, основанное на фактах.

Четырнадцать Постулатов Э. Деминга и Принцип «Новой Философии»

Эдвардс Деминг, один из величайших идеологов TQM, сформулировал 14 постулатов менеджмента, которые представляют собой дорожную карту для достижения системного качества. Он настаивал, что управление качеством должно начинаться с вершины и быть встроено в корпоративную культуру.

Ключевые постулаты Деминга:

1. Восприятие новой философии: Нельзя мириться с обычным, статистически приемлемым уровнем дефектов и задержек. Компания должна стремиться к нулевому дефекту как к идеалу.
2. Учреждение постоянства цели: Фокусирование на долгосрочных целях улучшения продукта и сервиса.
3. Прекращение зависимости от массового контроля: Качество не может быть «проверено» на входе или выходе; оно должно быть заложено с самого начала в процесс.
4. Изгнание страхов: Создание такой среды, в которой сотрудники не боятся высказывать идеи или сообщать о проблемах.
5. Разрушение барьеров между подразделениями: Стимулирование работы в команде и восприятие концепции «внутреннего потребителя».

Деминг подчеркивал, что основная доля проблем качества (96% по его оценкам) лежит в системе, созданной менеджментом, а не в ошибках исполнителей (4%). Именно поэтому TQM требует перестройки практики руководства людьми. Если мы игнорируем системные проблемы, мы просто наказываем людей за ошибки, которые они не могут контролировать.

Цикл Непрерывного Совершенствования PDCA

Центральным методологическим инструментом TQM является цикл Шухарта-Деминга (PDCA), который представляет собой четырехэтапную модель для непрерывного совершенствования процессов.

Цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) обеспечивает систематический подход к решению проблем и внедрению изменений:

Этап	Название	Содержание и Конкретные Задачи
P	Plan (Планирование)	Определение целей, задач, необходимых процессов, ресурсов и стандартов для достижения целей. На этом этапе проводится анализ текущего состояния и выявление причин проблем (например, с помощью диаграммы Исикавы).
D	Do (Выполнение)	Реализация запланированных работ в контролируемых условиях (часто в форме пилотного проекта или эксперимента). Обязателен сбор данных для последующего анализа.
C	Check (Проверка)	Сбор информации, контроль результатов на основе ключевых показателей эффективности (KPI), сравнение фактических результатов с запланированными. Выявление и анализ отклонений.
A	Act (Действие)	Стандартизация успешных изменений, включение их в постоянно действующие процессы. Если цели не достигнуты, цикл запускается снова с корректировкой плана.

Цикл PDCA гарантирует, что улучшения не являются разовыми акциями, а становятся частью корпоративной культуры и системного подхода. Разве может компания рассчитывать на успех, если улучшения зависят от настроения или разовых инициатив, а не от строгого, повторяемого процесса?

Трилогия Качества Дж. Джурана и Концепция «Внутреннего Потребителя»

Джозеф Джуран, другой классик менеджмента качества, структурировал управление качеством через свою Трилогию Качества, основанную на трех взаимосвязанных процессах:

1. Планирование Качества: Проектирование процессов и продуктов, которые отвечают потребностям клиента. Джуран настаивал на принципе развития приемов обеспечения качества по «спирали» (принцип опережения потребителя).
2. Контроль Качества: Мониторинг производительности, удержание достигнутого уровня, реагирование на спорадические сбои и быстрое устранение дефектов.
3. Улучшение Качества: Систематическое повышение производительности до новых, более высоких уровней (прорывы).

Джуран, как и Деминг, установил, что 85% проблем с качеством вызваны недостатками системы управления (правило 85/15%).

Важнейший принцип TQM, подчеркнутый классиками, — это концепция «внутреннего потребителя». Удовлетворенность внутренних подразделений качеством ресурсов, информации и услуг, получаемых от соседних подразделений, не менее важна, чем удовлетворенность внешних клиентов. Только бесперебойная и качественная работа на уровне внутренних поставок гарантирует высокое конечное качество продукта. Отсюда следует, что разрыв коммуникаций между отделами неизбежно ведет к снижению качества конечного продукта и росту издержек.

Адаптация TQM в Условиях Цифровой Экономики и Гибкого Менеджмента

В 2020-х годах TQM переживает новую волну развития, адаптируясь к требованиям Индустрии 4.0 и гибкого управления, что привело к появлению концепций Качество 4.0 и Lean Six Sigma.

Концепция «Качество 4.0» и Цифровая Трансформация

Переход к Индустрии 4.0, характеризующийся массовой цифровизацией, требует трансформации традиционных инструментов СМК. Концепция «Качество 4.0» определяется как адаптивная способность организации удовлетворять запросы конкретного потребителя и заинтересованных сторон, используя цифровые технологии.

Ключевые элементы Качества 4.0:

• Данные и Аналитика: Умные датчики, Интернет вещей (IoT) и предиктивная аналитика позволяют собирать и обрабатывать огромные массивы данных в режиме реального времени. Это дает возможность перейти от реактивного контроля к проактивному предотвращению дефектов.
• Взаимосвязанность (Connectivity): Цифровые платформы обеспечивают бесшовное сотрудничество между всеми звеньями цепочки поставок и внутренними подразделениями, что соответствует принципу всеохватности TQM.
• Искусственный Интеллект (AI): AI используется для оптимизации ресурсов, сокращения отходов, автоматического выявления аномалий и повышения операционной эффективности и экологической устойчивости.

Таким образом, Качество 4.0 усиливает фундамент TQM, предоставляя инструменты для принятия решений, основанных на фактах, с беспрецедентной скоростью и точностью.

Интеграция TQM с Lean и Six Sigma (Lean Six Sigma)

Современная практика менеджмента качества стремится к синергии, объединяя TQM с наиболее эффективными методологиями повышения эффективности — Lean Enterprise и Six Sigma.

Интегрированная методология Lean Six Sigma (LSS) представляет собой мощную «ядерную» систему управления предприятием.

• Lean (Бережливое производство): Фокусируется на сокращении потерь (муда), ускорении процессов и повышении ценности для клиента.
• Six Sigma (Шесть Сигм): Фокусируется на снижении вариабельности процессов и минимизации дефектов.

Ключевая цель LSS, которая полностью соответствует философии TQM, — доведение уровня качества выпускаемой продукции до 99,99966% (уровень «Шесть Сигм» соответствует всего 3,4 дефекта на миллион возможностей). TQM обеспечивает культурную и лидерскую базу для LSS, а LSS предоставляет конкретные статистические инструменты (DMAIC) для достижения целей непрерывного улучшения.

Гибкие методологии (Agile), основанные на принципах Lean и Kanban, также являются примером адаптации TQM, поскольку они делают акцент на быстрой реакции на изменения, мотивации человеческого потенциала и постоянном взаимодействии с внутренними и внешними заказчиками.

Измеримые Экономические Преимущества: Анализ Затрат на Качество (COQ)

TQM не является исключительно гуманитарной или организационной философией; это мощный финансовый рычаг. Ключевое экономическое преимущество TQM — это системное снижение издержек и повышение эффективности. Для измерения этого эффекта используется анализ Затрат на Качество (Cost of Quality, COQ).

Структура и Классификация Затрат на Качество

Анализ COQ позволяет руководству увидеть, сколько на самом деле стоит плохое качество. Затраты на качество делятся на две основные категории, которые затем детализируются:

Категория Затрат	Подкатегория	Описание
Затраты на Соответствие (Cost of Conformance)	Предупредительные (Prevention Costs)	Расходы, направленные на предотвращение дефектов: разработка СМК, обучение персонала, планирование качества, выбор и аудит поставщиков.
	Оценочные (Appraisal Costs)	Расходы, связанные с контролем и оценкой: инспекция сырья, тестирование готовой продукции, аудит СМК.
Затраты на Несоответствие (Cost of Poor Quality, COPQ)	Внутренние Сбои (Internal Failure Costs)	Расходы на дефекты, обнаруженные до отгрузки: брак, переделка, дополнительная обработка, утилизация.
	Внешние Сбои (External Failure Costs)	Расходы на дефекты, обнаруженные клиентом: гарантийный ремонт, рекламации, отзыв продукции, потеря репутации.

Философия TQM утверждает, что инвестиции в Предупредительные затраты (наименьшая статья в COQ) ведут к резкому сокращению Затрат на Несоответствие (COPQ), которые являются самыми высокими и самыми непроизводительными. Именно поэтому менеджмент должен рассматривать расходы на обучение и планирование не как издержки, а как стратегические инвестиции.

Экономический Эффект: Сокращение Непроизводительных Затрат и Кейс-стади

По оценкам А. Фейгенбаума, в условиях традиционного менеджмента от 15% до 40% производственных мощностей может использоваться непроизводительно из-за низкого качества. TQM стремится минимизировать эти потери.

Измеримые результаты внедрения TQM:

1. Снижение COPQ: Главный финансовый эффект. Снижение брака и рекламаций напрямую уменьшает непроизводительные затраты.
2. Повышение Производительности: Оптимизация бизнес-процессов (за счет PDCA и Lean-инструментов) повышает производительность труда.
3. Рост Лояльности Клиентов: Удовлетворенность и лояльность клиентов увеличивают жизненный цикл клиентов, позволяя компании экономить средства на поиске и завоевании новых потребителей.
4. Продление Жизненного Цикла Продукции: Высокое качество и надежность продукта (за счет TQM) продлевают стадию зрелости продукта на рынке, откладывая дорогостоящие этапы разработки новых моделей.

Например, в АО «НПО «Электромашина» внедрение TQM включало использование инструментов бережливого производства (например, 5S) и методов предотвращения дефектов (пока-йоке). Это позволило перейти от простого выявления дефектов к их предупреждению, что значительно сократило внутренние сбои и повысило эффективность производства.

Критический Анализ Проблем Внедрения TQM в Российских Компаниях

Несмотря на очевидные преимущества, полномасштабное внедрение философии TQM в российских компаниях сталкивается с рядом специфических барьеров, характерных для рыночной экономики РФ.

Проблема Консервативного Использования Стандартов ISO

Главная методологическая проблема состоит в том, что многие российские компании, стремясь соответствовать международным требованиям, ориентируются исключительно на стандарты ISO серии 9000. В России часто воспринимают ISO 9000 как потолок, а не как пол для развития.

Принцип стандартов ISO: «Документируй то, что делаешь, делай то, что задокументировано». Если существующая система низкоэффективна, слепое документирование и сертификация этой системы (без изменения ее сути) приводит к стагнации уровней качества. Компания становится «ISO-сертифицированной», но не «TQM-ориентированной». Это создает иллюзию управления качеством без достижения реальных конкурентных преимуществ.

Недостаточная Вовлеченность Высшего Руководства

Одной из наиболее критичных проблем является недостаточная вовлеченность высшего руководства и отсутствие квалифицированных управленцев, способных внедрить TQM как стратегическую философию. В российских реалиях часто нарушается золотое правило Деминга/Джурана (85/15%), согласно которому основная доля проблем лежит в системе менеджмента. На российских предприятиях преобладает обратная ситуация, когда большая часть несоответствий необоснованно приписывается исполнителям («синим воротничкам»). Так вот, вместо того чтобы устранять системные проблемы (недостатки в планировании, ресурсах, обучении, коммуникации), руководство фокусируется на ужесточении контроля над рабочими.

Это напрямую противоречит постулатам TQM:

• Отсутствие лидерства: Качество воспринимается как функция отдела контроля, а не как стратегическая цель генерального директора.
• Несистемный характер улучшений: Улучшения носят разовый, технологический характер, а не управленческий.
• Игнорирование принципа изгнания страхов: Сотрудники боятся сообщать о проблемах или предлагать идеи, опасаясь наказания, что блокирует механизм непрерывного совершенствования (PDCA).

Масштабное внедрение TQM, поддерживаемое стратегическим видением высшего руководства, могло бы стать мощным побудительным моментом для интеграции науки и производства, задействовав невостребованный научно-технический потенциал страны.

Заключение и Аналитические Выводы

Концепция Всеобщего Управления Качеством (TQM) представляет собой не просто набор методик, а фундаментальную философию управления, которая кардинально трансформирует подход организации к созданию ценности. Настоящее исследование подтвердило, что TQM является интегрированной корпоративной стратегией, принципиально отличающейся от стандартов ISO 9000, которые служат лишь минимальной технической базой.

Достижение целей TQM основано на классических, но вечных принципах: вовлеченность всего персонала, ориентация на потребителя (внутреннего и внешнего), и непрерывное совершенствование процессов через цикл PDCA.

В условиях цифровой экономики TQM доказывает свою жизнеспособность, трансформируясь в «Качество 4.0» и успешно интегрируясь с методологиями Lean и Six Sigma для достижения почти идеального уровня качества (3,4 дефекта на миллион). Это позволяет компании использовать TQM как мощный финансовый инструмент, что подтверждается анализом Затрат на Качество (COQ), где системные инвестиции в предупредительные меры радикально сокращают непроизводительные потери.

Для российских компаний ключевой перспективой является преодоление методологических и культурных барьеров: отказ от консервативного восприятия ISO как конечной цели и, самое главное, обеспечение полноценной, стратегической вовлеченности высшего руководства. Только через системный подход, основанный на философии TQM, отечественные предприятия смогут не только выжить, но и обеспечить долгосрочное конкурентное превосходство на глобальном рынке, поскольку превосходство в качестве всегда конвертируется в превосходство в прибыли.

Список использованной литературы

1. Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: Учебник. Москва: ИНФРА-М, 2005. 212 с.
2. Круглов М. Г., Сергеев С. К. Менеджмент систем качества. Москва: Изд-во стандартов, 2007.
3. Кураков Л. П., Данилов И. П., Артюишн А. Н. Международный опыт стандартизации. Чебоксары: Волго-Вятский региональный центр «Ассоциация содействия вузам», 2005. 104 с.
4. Мюллер К. Некоторые аспекты внедрения систем качества в промышленности // Стандарты и качество. 2007. № 3. С. 58–64.
5. Окрепилов В. В. Управление качеством: Учебник. Москва: Экономика, 2007.
6. «Семь инструментов качества» в японской экономике. Москва: Изд-во стандартов, 2006.
7. TQM XXI. Проблемы, опыт, перспективы. Выпуск 1. Москва: АО «ТКБ Интерсертифика», 2007.
8. Ильенкова С. Д. и др. Управление качеством: Учебник для вузов / под ред. С. Д. Ильенковой. Москва: ЮНИТИ, 2006. 199 с.
9. Всеобщее управление качеством (TQM) — ISO 9000, ISO 9001. URL: eup.ru (дата обращения: 23.10.2025).
10. Концепция всеобщего управления качеством (TQM) и стандарты ISO 9000. URL: econom-lib.ru (дата обращения: 23.10.2025).
11. Развитие концепции управления тотальным качеством. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
12. Базовые концепции TQM. 2022. URL: studfile.net (дата обращения: 23.10.2025).
13. Принципы Всеобщего управления качеством (TQM). URL: inbsn.ru (дата обращения: 23.10.2025).
14. TQM как общекорпоративная стратегия удовлетворения потребностей клиентов. URL: expinet.ru (дата обращения: 23.10.2025).
15. Integration of Lean Enterprise System, Total Quality Management and Six Sigma (PDF). URL: researchgate.net (дата обращения: 23.10.2025).
16. Применение Индустрии 4.0 в рамках TQM для повышения устойчивости бизнеса. URL: kachestvo.pro (дата обращения: 23.10.2025).
17. Развитие системы управления качеством в Индустрии 4.0. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
18. QUALITY MANAGEMENT UNDER THE TRANSITION TO THE INDUSTRY 4.0 (PDF). URL: researchgate.net (дата обращения: 23.10.2025).
19. Цифровизация качества: вызовы и возможности. URL: hspu.org (дата обращения: 23.10.2025).
20. Проблемы и пути решения внедрения TQM на российских предприятиях. URL: studbooks.net (дата обращения: 23.10.2025).
21. РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА И ЕЕ СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ: НАУЧНЫЙ ОБЗОР. URL: science-engineering.ru (дата обращения: 23.10.2025).
22. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. URL: ozlib.com (дата обращения: 23.10.2025).
23. Практическая реализация TQM в АО «НПО «Электромашина». URL: up-pro.ru (дата обращения: 23.10.2025).
24. Практика внедрения системы Total Quality Management (TQM) — ключ к успеху вашего бизнеса. URL: rus-cert.ru (дата обращения: 23.10.2025).
25. Внедрение TQM: понятие, концепция, методология TQM. URL: adeptik.com (дата обращения: 23.10.2025).
26. Методологические аспекты оценки экономической эффективности систем. URL: researchgate.net (дата обращения: 23.10.2025).
27. Всеобщее управление качеством — TAdviser. URL: tadviser.ru (дата обращения: 23.10.2025).
28. TQM — Всеобщий менеджмент качества. URL: kpms.ru (дата обращения: 23.10.2025).
29. Современные направления развития и концепция всеобщего управления качеством в условиях рыночной экономики. URL: nstu.ru (дата обращения: 23.10.2025).