Как личность формирует культуру организации и наоборот – ключевые теории и концепции

В современном менеджменте и культурологии организация все чаще рассматривается не как бездушная структура из отделов и должностей, а как сложный, живой организм, сформированный людьми и их взаимоотношениями. Это порождает фундаментальный вопрос: что является первопричиной — культура организации формируется под влиянием личностей, работающих в ней, или же сама организационная среда лепит из индивидов сотрудников с определенными поведенческими паттернами? Ответ заключается в том, что это не односторонний, а замкнутый системный процесс. Актуальность этой темы невозможно переоценить, особенно в контексте подготовки современных управленческих кадров, которым необходимо понимать не только экономические, но и глубокие социокультурные механизмы для построения эффективных моделей управления.

Чтобы доказать тезис о системной взаимосвязи, необходимо сначала определить ключевые понятия, которые лежат в основе нашего анализа — «личность» и «организационная культура».

Что мы понимаем под личностью и организационной культурой

Для глубокого анализа взаимосвязи необходимо дать четкие определения двум центральным понятиям. Понятие «личность» имеет богатую историю. Этимологически оно восходит к древнегреческому слову, обозначавшему «маску» (persona), которую актер надевал в театре. Этот образ маски очень точно отражает одну из функций личности — быть интерфейсом между внутренним миром человека и социальной средой. С течением времени понимание усложнялось, и сегодня в психологии и культурологии личность рассматривается как уникальная система, включающая в себя не только набор черт характера, но и глубинные ценности, убеждения, мотивы и поведенческие модели, которые определяют взаимодействие человека с миром.

В свою очередь, организационная культура — это совокупность разделяемых всеми членами организации ценностей, норм, верований и поведенческих паттернов, которая отличает одну компанию от другой. Это своего рода коллективная личность организации. Ключевая особенность этой культуры в том, что она часто бывает невидимой для самих участников, подобно воде для рыб. Сотрудники действуют в соответствии с ней, не всегда осознавая ее предписания, так как она формирует саму «ткань» их рабочей реальности и задает негласные правила игры.

Как личность основателя закладывает фундамент корпоративной ДНК

Организационная культура не возникает в вакууме. Ее первоисточником почти всегда является личность основателя. Создавая компанию для реализации собственной идеи, основатель, сознательно или бессознательно, проецирует на нее свои личные ценности, свой жизненный опыт и свои фундаментальные убеждения. Его стиль принятия решений, его отношение к риску, его критерии отбора первых сотрудников и методы реакции на кризисы становятся прецедентами, которые закладывают основу будущих норм поведения.

Лидер выступает как главный образец для подражания. Если основатель ценит открытость и неформальное общение, это, скорее всего, станет частью корпоративной культуры. Если он педантичен и требует строгой отчетности, компания будет развиваться по бюрократическому пути. Первые сотрудники, нанятые основателем, как правило, разделяют его видение и ценности, что еще больше укрепляет закладываемый фундамент. Со временем эти первоначальные нормы и поведенческие образцы кристаллизуются, превращаясь в корпоративные традиции, внутренние мифы, легенды и ритуалы, которые уже начинают жить своей жизнью, формируя уникальную ДНК организации.

Что скрывается под поверхностью. Анализ структуры организационной культуры

Чтобы понять, как именно культура функционирует, удобно использовать трехуровневую модель, предложенную исследователем Эдгаром Шейном. Он сравнил организационную культуру с айсбергом, у которого есть видимая и скрытая части.

1. Артефакты (видимый уровень). Это верхушка айсберга — все то, что можно увидеть, услышать и почувствовать при первом контакте с компанией. Сюда входят логотипы, дресс-код, дизайн офиса, используемый язык и жаргон, а также общеизвестные мифы и истории о «героях» компании. Артефакты легко наблюдать, но их крайне сложно правильно интерпретировать без понимания более глубоких уровней.
2. Провозглашаемые ценности (средний уровень). Это то, что организация заявляет о себе официально. Сюда относятся миссия, стратегические цели, корпоративные кодексы и публично декларируемые ценности. Этот уровень отвечает на вопрос: «Как здесь принято поступать?». Однако важно понимать, что эти провозглашаемые ценности могут как соответствовать реальному положению дел, так и расходиться с ним, служа лишь фасадом.
3. Базовые подсознательные представления (глубинный уровень). Это ядро культуры, ее невидимая и самая мощная часть. Это неосознаваемые, принимаемые на веру убеждения о том, «как устроен мир» внутри компании, о природе человека и отношений. Именно эти базовые представления реально управляют поведением сотрудников, так как воспринимаются как единственно верный способ мыслить и действовать.

Понимание этой многослойной структуры позволяет перейти к анализу обратного вектора влияния: как эта сложная система воздействует на каждого человека внутри нее.

Как организационная среда формирует поведение и развитие личности

Попадая в организацию, личность не остается неизменной. Культура оказывает на нее мощное формирующее воздействие, влияя не только на то, что делают сотрудники, но и, что гораздо важнее, как они это делают. Это влияние осуществляется через несколько ключевых механизмов:

• Социализация. Новые сотрудники, приходя в компанию, через наблюдение за коллегами и лидерами, через неформальное общение и участие в общих ритуалах постепенно усваивают принятые нормы поведения, ценности и базовые представления. Они учатся «говорить на местном языке» и понимать неписаные правила.
• Нормативное давление. Любая группа стремится к гомогенности. Культура поощряет поведение, которое ей соответствует, и мягко или жестко наказывает за отклонение от принятых норм. Человек, чье поведение не вписывается в культурный код, чувствует себя «белой вороной» и либо адаптируется, либо покидает организацию.
• Система стимулирования. Карьерный рост, премии и другие формы поощрения почти всегда настроены на поддержку и усиление желаемых культурных качеств. Если компания ценит инновационность, она будет продвигать тех, кто предлагает новые идеи. Если в приоритете строгое следование правилам — карьерный успех ждет наиболее исполнительных и аккуратных сотрудников.

Таким образом, культура создает комфортную, но в то же время контролирующую рабочую среду, которая направляет поведение индивидов, групп и даже лидеров в нужное для организации русло.

Точка равновесия. Концепция соответствия личности и организации (Person-Organization Fit)

Рассмотрев два вектора влияния — от личности к организации и обратно, — мы подходим к кульминации нашего анализа: современной концепции, которая формализует эту двустороннюю связь. Это концепция соответствия личности и организации (Person-Organization Fit, или P-O Fit). Она описывает степень совместимости между ценностями, убеждениями и поведенческими нормами отдельного человека и культурой организации.

Высокий уровень P-O Fit означает, что человек чувствует себя на своем месте. Его личные ценности находят отклик в ценностях компании, что ведет к целому ряду положительных последствий: повышению удовлетворенности работой, росту вовлеченности и производительности, а также значительному снижению текучести кадров.

Важно понимать, что этот процесс является двусторонним. С одной стороны, люди активно ищут организации, культура которых соответствует их собственным ценностям, чтобы реализовать свой потенциал в комфортной среде. С другой стороны, организации при подборе персонала целенаправленно ищут сотрудников, которые не просто обладают нужными навыками, но и органично «впишутся» в существующую корпоративную культуру, разделят ее миссию и принципы. Именно в этой точке взаимного притяжения и находится равновесие системы «личность — организация».

Как культура передается и поддерживается в организации

Организационная культура не является статичным монолитом. Она живет, дышит и постоянно воспроизводится через динамические процессы и каналы трансляции. Понимание этих механизмов помогает увидеть культуру в действии.

• Мифы и легенды. В каждой компании есть свои истории об успехах и провалах, о «героях-основателях» или выдающихся сотрудниках, которые в трудный момент спасли проект. Эти истории, передаваясь из уст в уста, служат не просто развлечением, а мощным инструментом для иллюстрации ключевых ценностей.
• Ритуалы и церемонии. Это повторяющиеся коллективные действия, имеющие символическое значение. От ежедневных утренних планерок и еженедельных отчетов до ежегодных корпоративных праздников и церемоний награждения лучших сотрудников — все это ритуалы, укрепляющие групповую сплоченность и напоминающие о том, что важно для компании.
• Коммуникации. Стиль общения руководства, содержание внутренних рассылок и корпоративных порталов, используемые лозунги — все это формирует культурный фон. Через каналы коммуникации транслируются приоритеты, цели и ценности.
• Субкультуры. Следует упомянуть, что в крупных организациях редко существует абсолютно единая культура. Часто в разных отделах или филиалах формируются свои субкультуры, которые могут как поддерживать доминирующую культуру, так и вступать с ней в определенное противоречие, создавая сложную внутреннюю экосистему.

Заключение

Возвращаясь к вопросу, поставленному во введении, мы можем с уверенностью утверждать, что взаимосвязь культуры личности и организационной культуры носит глубокий и системный характер. Представленный анализ доказывает, что это единый замкнутый цикл. Личность, в первую очередь личность основателя, своими ценностями и видением закладывает уникальную ДНК корпоративной культуры. Затем эта культура, развиваясь и усложняясь, через свои видимые артефакты и невидимые базовые представления начинает активно формировать поведение и даже мировоззрение сотрудников. Ключом к эффективности и стабильности этой системы становится точка их гармоничного соответствия (P-O Fit), когда ценности индивида и организации резонируют друг с другом.

Таким образом, культура личности и культура организации — это не два отдельных феномена, изучаемых в отрыве друг от друга, а две стороны одной медали. Это единая живая система, элементы которой находятся в состоянии постоянного диалога, взаимовлияния и совместного развития.

Список литературы

1. Иванова С.В. Корпоративная культура: традиции и современность / Эмси Консалтинг. Эл. ресурс, 2004-2014. URL: 053.html
2. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и пр. – М.: ИКЦ «МарТ», 2013. – 416 с.
3. Старовский, Д.Л. Корпоративная культура и корпоративные ценности современной фирмы: международный опыт и российская практика / Д.Л. Старовский. – Екатеринбург, 2013.
4. Ушакова Н.В., Стрижева А.И. Имиджелогия: Учебное пособие. _ М.: Дашков и К, 2012.
5. Федотова Л.А.Паблик рилейшнз и общественное мнение. — СПб: Питер, 2013. – 352 с.
6. Федотова Л.Н. Социология массовой коммуникации: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2014. – 397 с.
7. Федько Н.Г. Поведение потребителей: Учеб. пособие. – Ростов-на Дону: Феникс, 2014. – 352 с.
8. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб., Питер, 2012. – 352 с.
9. Шепель В.М. Имиджелогия: Секреты личного обаяния. – М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 2014. – 320 с.