Комплексное Маркетинговое Исследование и Разработка Стратегии: Академическая Методология с Интеграцией Поведенческих и Количественных Моделей

Введение: Актуальность, Проблема и Научный Аппарат Исследования

В условиях экспоненциального роста информационных потоков и беспрецедентной динамики потребительских предпочтений, способность компании к адаптивному стратегическому планированию становится критическим фактором выживания. Центральным элементом этого процесса является маркетинговое исследование (МИ), которое, как показывает академическая практика, служит не просто сбором данных, а фундаментом для принятия научно обоснованных управленческих решений. Ведь если компания не может систематически измерять и прогнозировать рыночную реакцию, ее долгосрочное планирование превращается в слепой интуитивный процесс.

Проблема, стоящая перед современным менеджментом, заключается в необходимости перехода от интуитивных или описательных решений к строгому, методологически корректному стратегическому планированию. Данная работа призвана обеспечить эту методологическую строгость, интегрируя классические модели стратегического анализа (PESTEL, Портер, Ансофф) с современными статистическими и интердисциплинарными подходами (Моделирование Структурными Уравнениями, SEM, Поведенческая экономика).

Объектом исследования выступает комплексный процесс разработки маркетинговой стратегии, а предметом — теоретические, методологические и практические аспекты ее формирования и реализации для конкретного предприятия (кейса).

Формулирование цели, предмета и объекта исследования

Целью данной работы является разработка и обоснование комплексной маркетинговой стратегии для компании X (условное обозначение исследуемого предприятия) на основе всестороннего анализа внешней и внутренней среды, сегментирования рынка и применения современных аналитических инструментов.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Систематизировать теоретико-методологические основы МИ, включая продвинутые количественные методы.
2. Провести макроэкономический и отраслевой анализ внешней среды.
3. Обосновать принципы сегментирования рынка с учетом поведенческой экономики.
4. Сформулировать оптимальную стратегию роста, используя матрицу Ансоффа.
5. Разработать инструментарий реализации стратегии (маркетинг-микс и сбытовая политика) и контроля эффективности.

Разработка гипотез и критериев валидности

Академическое исследование требует выдвижения проверяемых научных предположений. Для обеспечения научной достоверности и валидности результатов, в рамках прикладной части работы должны быть сформулированы и проверены как минимум две базовые гипотезы.

Нулевая гипотеза (H₀): Отсутствует статистически значимая зависимость между воспринимаемым качеством продукта (латентный конструкт) и уровнем лояльности потребителей к бренду компании X.

Альтернативная гипотеза (H₁): Существует статистически значимая положительная зависимость между воспринимаемым качеством продукта и уровнем лояльности потребителей к бренду компании X.

Для проверки выдвинутых гипотез и обеспечения научной валидности результатов используется критерий статистической значимости. В подавляющем большинстве маркетинговых и социальных исследований критический порог (уровень значимости) P-value устанавливается на уровне ≤ 0,05 (или α ≤ 0,05). Это означает, что вероятность ошибки первого рода (отклонить H₀, когда она на самом деле верна) не должна превышать 5%. Только в случае, если расчетное P-value меньше или равно 0,05, исследователь может отклонить нулевую гипотезу (H₀) и принять альтернативную (H₁), подтверждая, что полученные результаты не являются следствием случайной вариации. И что из этого следует? Это гарантирует, что любое управленческое решение, принятое на основе данного исследования, имеет не случайную, а статистически подтвержденную основу.

Теоретические Основы и Продвинутый Методологический Инструментарий

Классические подходы и пионеры маркетинговых исследований

Маркетинговые исследования (МИ) представляют собой систематический процесс сбора, анализа и интерпретации информации, необходимой для принятия эффективных управленческих решений. Современная методология МИ является результатом эволюции, заложенной пионерами конца XIX – начала XX веков.

К числу основоположников идейных течений в МИ, чьи концепции до сих пор формируют логику исследовательского процесса, относятся:

Пионер	Ключевой вклад	Направление
Чарльз Кулидж Парлин	Пионер коммерческих исследований; внедрение систематического сбора данных.	Количественные исследования, статистика в бизнесе.
Джордж Гэллап	Массовые опросы и формирование выборки; опросы общественного мнения.	Количественные методы, социометрия.
Артур С. Нильсен	Разработка количественных методов измерения продаж и медиа-измерений.	Ритейл-аудит, панельные исследования, Big Data.
Эрнест Дихтер	Применение психоанализа в маркетинге; разработка фокус-групп.	Качественные исследования, мотивационное исследование.

Эти классики заложили основу для строгого процесса МИ, который начинается с определения назначения исследования, оценки возможностей и ограничений различных исследовательских дизайнов (поискового, описательного, причинно-следственного) и завершается логикой подготовки аналитического отчета. Разве можно считать исследование завершенным, если оно не способно ответить на скрытые вопросы, а лишь констатирует факты?

Применение многомерного статистического анализа

В эпоху Big Data и усложнения потребительского поведения простой описательной статистики или корреляционного анализа уже недостаточно. Для оценки сложных причинно-следственных связей между ненаблюдаемыми (латентными) конструктами, такими как «лояльность к бренду», «имидж компании» или «воспринимаемое качество», применяется Моделирование Структурными Уравнениями (Structural Equation Modeling, SEM).

SEM — это многомерный статистический метод второго поколения, который позволяет одновременно оценивать две ключевые группы моделей:

1. Измерительную модель (Measurement Model): Оценка того, насколько хорошо набор наблюдаемых переменных (конкретные вопросы в анкете) измеряет ненаблюдаемый латентный конструкт.
2. Структурную модель (Structural Model): Оценка причинно-следственных связей между самими латентными конструктами.

Использование SEM позволяет исследователю не просто констатировать факт, что качество продукта и лояльность связаны (корреляция), но и подтвердить, что воспринимаемое качество приводит к росту лояльности (причинность), обеспечивая глубокий уровень анализа для проверки сложной альтернативной гипотезы (H₁).

Современные тенденции: От массового к One-to-One Marketing

Актуальные тенденции в маркетинге отчетливо демонстрируют сдвиг парадигмы. Эпоха массового маркетинга, ориентированного на широкие сегменты, уступает место индивидуализированным подходам. Этот переход часто описывается как концепция «One-to-One (1:1) Marketing» или персонализированного маркетинга.

Персонализированный маркетинг предполагает взаимодействие с клиентом на персональном уровне, а не на уровне сегмента, используя данные для создания уникальных предложений, коммуникаций и опыта. Это требует от компаний не просто сегментирования, а понимания уникального пути каждого клиента (Customer Journey). Кроме того, происходит стратегическое смещение фокуса от владения физическими активами к владению сильным брендом. Сильный бренд, основанный на четких ценностях и миссии, обеспечивает долгосрочную лояльность и ценовую премию, что подтверждает тезис Ф. Котлера о том, что бренд является одним из важнейших нематериальных активов современной компании. Каким образом, однако, этот сдвиг парадигмы влияет на структуру отраслевой конкуренции?

Комплексный Анализ Внешней и Внутренней Среды Предприятия

Анализ внешней и внутренней среды является краеугольным камнем стратегического планирования, обеспечивающим долгосрочное стабильное развитие предприятия.

Макроэкономический анализ по модели PESTEL

PESTEL-анализ — это обязательный инструмент для исследования макросреды компании. Он позволяет определить внешние факторы, на которые компания не может влиять напрямую, но которые оказывают критическое воздействие на ее деятельность и стратегический потенциал. Расширенная версия PESTEL включает шесть групп факторов:

Фактор	Область анализа	Источники данных (РФ)
Political (Политические)	Стабильность правительства, налоговая политика, государственное регулирование отрасли.	Официальные законодательные акты, нормативные документы.
Economic (Экономические)	Уровень инфляции, динамика ВВП, ключевая ставка, покупательная способность населения.	Банк России (Ключевая ставка, Инфляция), Росстат (Динамика ВВП, доходы населения).
Social (Социальные)	Демографические тренды, изменение образа жизни, культурные ценности, уровень образования.	Росстат, социологические исследования.
Technological (Технологические)	Скорость инноваций, развитие цифровых платформ, автоматизация, НИОКР в отрасли.	Отраслевые отчеты, патенты, аналитические обзоры.
Ecological (Экологические)	Экологические нормы, требования к утилизации, ответственность бизнеса.	Международные стандарты (ISO), государственные экологические нормативы.
Legal (Правовые)	Трудовое законодательство, законы о защите прав потребителей, антимонопольное регулирование.	Регулирующие органы (ФАС, Роспотребнадзор).

Использование официальных и первичных источников (Банк России и Росстат) для анализа ключевых экономических факторов гарантирует академическую строгость и актуальность данных. Например, динамика ключевой ставки Банка России напрямую влияет на стоимость заемного капитала и, следовательно, на инвестиционные возможности компании.

Анализ отраслевой конкуренции по Модели 5 сил Портера

Модель пяти конкурентных сил Майкла Портера служит для оценки уровня конкурентной привлекательности отрасли и позволяет выработать обоснованные стратегические направления. Анализ фокусируется на структуре отрасли, а не только на прямых конкурентах.

1. Интенсивность конкурентной борьбы между действующими игроками: Высока, если рынок насыщен, продукты не дифференцированы или барьеры выхода высоки.
2. Угроза появления новых конкурентов: Определяется высотой Барьеров Входа (Entry Barriers). К ним относятся эффект масштаба (позволяет старожилам производить дешевле), потребность в крупном капитале, высокие затраты на переключение поставщиков/покупателей (switching costs) и ограниченный доступ к каналам распределения. Если барьеры высоки, угроза низка.
3. Угроза товаров-заменителей (субститутов): Зависит от привлекательности цены/качества заменителей и готовности потребителей к переключению.
4. Рыночная сила поставщиков: Высока, если поставщиков мало или их продукт уникален, что позволяет им диктовать условия и цены.
5. Рыночная сила потребителей: Высока, если потребителей много, они не лояльны, а затраты на переключение низки.

Результаты этого анализа напрямую влияют на выбор стратегии: в высококонкурентной отрасли (высокие силы) требуется стратегия дифференциации, а в менее конкурентной — возможно фокусирование на низких издержках.

Важно: игнорирование хотя бы одной из пяти сил Портера ведет к фундаментально неверной оценке долгосрочного потенциала прибыльности.

Синтез внутренней и внешней среды: SWOT-анализ

SWOT-анализ является синтезирующим инструментом, который объединяет результаты внешнего (PESTEL, Портер) и внутреннего анализа, выявляя сильные и слабые стороны организации (внутренние факторы), а также возможности и угрозы со стороны внешней среды (внешние факторы).

При построении матрицы SWOT-анализа критически важно использовать только конкретные, измеримые характеристики и фокусироваться на основном направлении деятельности.

Внутренняя среда	Внешняя среда
Сильные стороны (Strengths): Уникальный R&D, сильный бренд, низкие издержки, квалифицированный персонал.	Возможности (Opportunities): Рост рынка, ослабление конкурентов, новые технологии, льготное регулирование.
Слабые стороны (Weaknesses): Устаревшее оборудование, высокая текучесть кадров, слабый маркетинг, зависимость от одного поставщика.	Угрозы (Threats): Экономический спад, ужесточение регулирования, появление сильного субститута, рост цен на сырье.

На основе этой матрицы формулируются стратегические рекомендации:

• S-O Стратегии: Использование сильных сторон для реализации возможностей.
• W-O Стратегии: Преодоление слабых сторон за счет внешних возможностей.
• S-T Стратегии: Использование сильных сторон для парирования внешних угроз.
• W-T Стратегии: Минимизация слабых сторон и предотвращение угроз (наиболее рискованная зона).

Интердисциплинарный Подход к Сегментированию и Позиционированию Бренда

Традиционные критерии сегментирования и их ограничения

Сегментирование рынка — это процесс разделения потребителей на группы на основе общих характеристик, потребностей и покупательского поведения. Традиционные критерии сегментирования потребительских рынков включают:

1. Географические: Регион, плотность населения, климат.
2. Демографические: Возраст, пол, доход, образование, размер семьи (наиболее легко измеримы).
3. Психографические: Образ жизни, личность, ценности, интересы.
4. Поведенческие: Выгода, которую ищет потребитель, статус пользователя, степень лояльности, интенсивность потребления.

В корпоративном секторе (B2B) сегментирование может осуществляться по типу отрасли, размеру компании, ее технологическим возможностям или положению в цепочке ценности. Однако современные рынки требуют более глубокого понимания мотивации, что преодолевает ограничения, присущие только демографическому или географическому подходу.

Поведенческая сегментация на основе трудов Канемана и Талера

Современные подходы, основанные на поведенческой экономике, предлагают сегментацию, учитывающую когнитивные искажения и иррациональные паттерны принятия решений. Фундаментальные основы этого направления заложили нобелевские лауреаты Даниэль Канеман и Ричард Талер.

• Даниэль Канеман и Две Системы Мышления: Канеман описал, что принятие решений происходит через две системы: Система 1 (быстрая, интуитивная, эмоциональная) и Система 2 (медленная, рациональная, требующая усилий). Маркетинг, основанный на поведенческой сегментации, стремится воздействовать на Систему 1, поскольку большинство ежедневных покупок совершаются интуитивно.
• Ричард Талер и Модель «Планировщик – Деятель»: Талер разделил клиента на Планировщика (долгосрочные цели, рациональность) и Деятеля (краткосрочные желания, импульсивность). Сегментация по этим поведенческим паттернам позволяет выделить типы клиентов: «Рационалы» (активируют Систему 2) или «Интуиты» (доминирует Система 1).

Применение этих теорий позволяет формулировать Теорию подталкивания (Nudge Theory), где компания не заставляет, а мягко «подталкивает» клиента к желаемому решению, используя архитектуру выбора (например, выставление «самого популярного» товара в качестве опции по умолчанию).

Разработка миссии и позиционирования с помощью «Золотого Круга» Синека

В условиях, когда конкуренция брендов смещается с уровня качества товара на уровень ценностей и миссии, создание сильного позиционирования становится первостепенной задачей.

Позиционирование бренда — это формирование в сознании потребителей четких, выгодных ассоциаций, которые выгодно отличают компанию от конкурентов (например, позиционирование как «самого безопасного» или «самого инновационного»).

Для формулирования миссии и ценностей, которые резонируют с целевой аудиторией, применяется модель «Золотого Круга» (Golden Circle) Саймона Синека. Модель предлагает начинать коммуникацию не с продукта, а с убеждений:

Уровень Круга	Вопрос	Суть (Миссия)
1. WHY (Зачем)	Зачем мы это делаем? Какова наша миссия и убеждения?	Ядро бренда, источник вдохновения и лояльности.
2. HOW (Как)	Как мы это делаем? В чем наши уникальные преимущества?	Процессы, уникальное торговое предложение (УТП), ценности.
3. WHAT (Что)	Что мы продаем? Какой продукт или услуга?	Конкретный результат деятельности, который виден потребителю.

Синек утверждает, что вдохновляющие компании общаются изнутри наружу (от WHY к WHAT), привлекая аудиторию, которая разделяет их убеждения. Только такое позиционирование позволяет бренду стать истинным лидером мнения, а не просто продавцом товара.

Разработка и Обоснование Оптимальной Маркетинговой Стратегии

Выбор стратегии роста по Матрице Ансоффа

После проведения комплексного анализа и сегментирования рынка, ключевым этапом является выбор вектора роста компании. Матрица Ансоффа («товар – рынок») — это классический инструмент стратегического менеджмента, используемый для описания и выбора возможных стратегий. Она рассматривает четыре основные стратегии на пересечении осей «Продукт» (Существующий/Новый) и «Рынок» (Существующий/Новый).

	Существующий Рынок	Новый Рынок
Существующий Продукт	1. Проникновение на рынок	2. Развитие рынка
Новый Продукт	3. Развитие продукта	4. Диверсификация

1. Проникновение на рынок: Наименее рискованная стратегия, так как компания работает со знакомым продуктом на знакомом рынке.
2. Развитие рынка: Выход с существующим продуктом на новые географические или демографические сегменты. Умеренный риск.
3. Развитие продукта: Предложение нового продукта существующим клиентам. Умеренный риск.
4. Диверсификация: Самая рискованная стратегия, предполагающая создание совершенно новых товаров или бизнес-моделей для неизвестного рынка. Требует максимальных инвестиций и высокой степени неопределенности.

Выбор стратегии должен основываться на результатах комплексного SWOT-анализа и оценке потенциальных рисков.

Детализация стратегии проникновения на рынок

Если результаты анализа показывают, что компания имеет потенциал для увеличения своей доли на существующем рынке без существенных изменений в продукте или бизнес-модели, выбирается Стратегия проникновения на рынок. Эта стратегия является наименее рискованной, фокусируясь на трех ключевых методах реализации:

1. Ценообразование проникновения (Penetration Pricing): Установление относительно низких цен для быстрого захвата значительной доли рынка и создания барьеров входа для новых конкурентов (эффект масштаба).
2. Агрессивное продвижение: Максимизация маркетинговых усилий, увеличение бюджета на рекламу и стимулирование сбыта для повышения осведомленности и частоты покупок.
3. Увеличение частоты покупок среди существующих клиентов: Использование программ лояльности, поиск новых способов применения товара или увеличение размера средней покупки (cross-selling, up-selling).

Инструментарий Реализации Стратегии и Финансовый Контроль

Комплекс маркетинга (4P) и сбытовая политика

После выбора стратегического вектора необходимо разработать план его реализации, который структурируется в рамках концепции маркетинг-микса (комплекса маркетинга), классическим вариантом которой является модель «4P»: Product, Price, Place, Promotion.

Сбытовая политика (Place) — это комплекс стратегий и мероприятий по организации доставки и продажи товара конечному потребителю. Выбор оптимальных каналов распределения критичен, поскольку он определяет доступность товара и уровень контроля со стороны производителя.

Каналы сбыта классифицируются по количеству посредников:

• Нулевого уровня (прямой сбыт): Производитель → Потребитель (интернет-магазин компании, фирменные точки). Обеспечивает максимальный контроль и маржу.
• Одноуровневые: Производитель → Розничный посредник → Потребитель.
• Многоуровневые: Включают оптовых и розничных посредников. Снижают контроль, но обеспечивают широкий охват.

Кроме того, компания выбирает тип сбытовой стратегии:

• Эксклюзивная: Ограниченное число посредников (для товаров класса люкс или сложных технических решений).
• Избирательная (селективная): Среднее, ограниченное число агентов на ограниченной территории.
• Интенсивная: Максимальное количество посредников (для товаров повседневного спроса).

Коммуникационные стратегии «Push» и «Pull»

Для успешной реализации стратегии фирма использует две принципиально разные коммуникационные стратегии продвижения:

Стратегия	Направленность усилий	Ключевые тактики	Цель
Push-стратегия (Вталкивание)	Направлена на посредников (дистрибьюторы, розничные продавцы).	Торговые скидки и премии, мерчандайзинг, личные продажи посредниками (например, рекомендация в аптеке).	Стимулирование посредников к формированию запасов и активной продаже товара конечному потребителю.
Pull-стратегия (Втягивание)	Направлена на конечного потребителя.	Широкомасштабная реклама в СМИ, SMM-кампании, стимулирование потребителей (купоны, конкурсы).	Создание устойчивого спроса со стороны потребителя, который сам «требует» товар у посредников.

В современных условиях часто используется синергия обеих стратегий для обеспечения как доступности товара в точках продаж (Push), так и высокого спроса среди потребителей (Pull), тем самым максимизируя итоговый объем продаж.

Оценка эффективности: Расчет Валовой прибыли (Gross Profit)

Контроль за реализацией стратегии требует не только оценки маркетинговых показателей (доля рынка, осведомленность), но и ключевых финансовых результатов. Одним из важнейших показателей оценки эффективности внутренней среды и прибыльности продукта является Валовая прибыль (Gross Profit, GP).

Валовая прибыль отражает эффективность производства и ценообразования, показывая, насколько доход от продаж превышает прямые затраты на создание товара.

Прямые расходы — это затраты, которые могут быть прямо отнесены на конкретную единицу продукта (прямые материальные затраты, сдельная заработная плата производственных рабочих).

Формула расчета Валовой прибыли (GP):

GP = Выручка - Прямые расходы

Например, если Выручка от продажи 1000 единиц продукта составила 1 500 000 руб., а Прямые расходы на их производство составили 700 000 руб., то Валовая прибыль равна:

GP = 1 500 000 - 700 000 = 800 000 руб.

Этот показатель является ключевым для оценки эффективности выбранной ценовой политики и структуры прямых затрат. Как нам измерить, насколько изменился этот показатель после внедрения новой стратегии проникновения?

Заключение

Настоящее исследование представляет собой исчерпывающий методологический каркас для разработки комплексной маркетинговой стратегии, строго соответствующий академическим требованиям.

В ходе работы были систематизированы теоретические основы маркетингового исследования, начиная с вклада классиков (Парлин, Нильсен, Дихтер) и заканчивая применением продвинутых количественных методов (SEM) для оценки сложных латентных конструктов, таких как лояльность и качество. Была обоснована необходимость использования критерия статистической значимости P-value ≤ 0,05 для подтверждения научных гипотез.

В прикладной части (которая будет реализована в кейс-анализе) предложены инструменты для всестороннего анализа: PESTEL-анализ, опирающийся на первичные источники (Банк России, Росстат), Модель 5 сил Портера для оценки барьеров входа и SWOT-анализ для синтеза внешней и внутренней среды.

В рамках сегментирования рынка был интегрирован интердисциплинарный подход, учитывающий поведенческую экономику (Канеман и Талер) и стратегическое позиционирование, основанное на «Золотом Круге» Саймона Синека.

Оптимальная стратегия роста выбирается и детализируется с помощью Матрицы Ансоффа. В качестве инструмента реализации стратегии описаны комплекс маркетинга (4P) и сбытовая политика, включая разграничение тактик Push и Pull. Контроль эффективности предложено осуществлять через финансовый показатель Валовой прибыли.

Ключевые стратегические рекомендации, сформулированные на основе данного методологического подхода, должны быть направлены на максимизацию использования сильных сторон компании при минимизации угроз и слабостей. Подтверждение или опровержение выдвинутых гипотез (H₀/H₁) позволит сделать вывод о причинно-следственных связях между внутренними факторами (качеством, сервисом) и рыночными показателями (лояльностью). Таким образом, стратегический успех зависит не только от креативности, но и от научной строгости проверки исходных предположений.

Дальнейшие научные исследования могут быть сосредоточены на эмпирической проверке предложенной модели SEM для различных отраслей, а также на разработке более точных моделей прогнозирования потребительского поведения, основанных на интеграции Big Data и принципов Nudge Theory.

Список использованной литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. Москва: Центр экономики и маркетинга, 2008.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. Москва: Экономика, 1989.
3. Армстронг Г., Вонг В., Котлер Ф., Сондерс Д. Основы маркетинга, 4-е европейское издание. Пер. с англ. Москва: ООО «И. Д. Вильямс», 2007.
4. Веснин В.Р. Стратегический менеджмент. Москва: Инфра – М, 2009.
5. Вествуд Дж. Маркетинговый план. СПб.: Питер, 2000.
6. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. Москва: Высш. шк.: Инфра-М, 2008.
7. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2011. С. 324.
8. Журнал для специалистов фармацевтической отрасли «Катрен стиль». 2009. № 4 (74), апрель.
9. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 12-е изд. СПб.: Питер, 2007.
10. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс. Пер. с англ. Москва: Издательский дом «Вильямс», 2007.
11. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Москва: Русская деловая литература, 2010.
12. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. Москва: Русская Деловая литература, 2010. 768 с.
13. Ламбен Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. СПб.: Питер, 2006.
14. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с фр. СПб.: Наука, 2008. С. 502–503.
15. Матрица Ансоффа: какие бывают стратегии роста бизнеса.
16. Матрица Ансоффа: элементы, стратегии с примерами бизнесов.
17. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Москва: ИНФРА-М, 2008.
18. Михальский А.В. Маркетинговый план своими силами. Готовые маркетинговые решения. СПб.: Питер, 2008.
19. Младенцев А.Л. Фармацевтический бизнес в России // Аптечный бизнес. 2008. № 3.
20. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. Москва: Дело, 2000.
21. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. Москва: Амалфея, 2000.
22. Отчет о продажах ОАО «ВолгаТелеком». URL: www.vt.ru.
23. Панов С.А. Стратегическое управление: 17 – модульная программа для менеджеров. Модуль 4. Москва: ИНФРА – М, 2000.
24. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник и др. Москва: ИНФПА – М, 2002. С. 223.
25. Порядинский В.Н. Предпринимательство. Москва: Экономика, 2009.
26. Семеркова Л.Н. Маркетинг. Методические указания к выполнению курсовой работы для студентов факультета экономики у управления, обучающихся по специальностям 061500 «Маркетинг», и слушателей Президентской программы подготовки управленческих кадров. Пенза: ИИЦ ПГУ, 2004.
27. Семь нот менеджмента / А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой. 3-е изд. Москва: ЗАО Журнал Эксперт, 2010.
28. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании. Пер. с англ. Москва: Дело, 2000. 360 с.
29. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнёва. Москва: ИНФРА – М, 2010. С. 30.
30. Хибиринг Р., Купер С. Настольная книга директора по маркетингу. Маркетинговой планирование. Москва, 2009.