Менеджмент и мотивация: комплексный анализ теорий, практик и современных вызовов в управлении персоналом

В современной экономике, где конкурентное преимущество все чаще определяется не только технологиями или капиталом, но и человеческим фактором, мотивация персонала становится краеугольным камнем эффективного менеджмента. По данным исследований, профессионализм сотрудников определяет лишь 15% результата, тогда как остальные 85% зависят от их отношения к работе и уровня мотивации. Этот феномен подчеркивает, что даже самые талантливые специалисты не способны реализовать свой потенциал в полной мере без должного внутреннего стимула. Иными словами, немотивированный профессионал – это лишь половина потенциала, тогда как мотивированный специалист, возможно, с меньшим опытом, но с горящими глазами, способен горы свернуть, потому что истинное желание действовать многократно превосходит формальные компетенции.

Настоящий реферат посвящен всестороннему анализу феномена мотивации в контексте менеджмента. Мы углубимся в теоретические основы, исследуем эволюцию концепций от «кнута и пряника» до сложных процессуальных моделей, рассмотрим, как мотивация влияет на производительность труда, лояльность и общую эффективность организации. Особое внимание будет уделено современным методам и инструментам мотивации, их специфике в российских реалиях, а также вызовам, с которыми сталкиваются компании при построении эффективных систем стимулирования. Заключительная часть работы будет посвящена роли организационной культуры и стилей управления, а также методам оценки эффективности мотивационных программ. Цель реферата — предоставить студентам комплексное понимание проблематики мотивации, объединив академические знания с практическими аспектами и актуальными данными.

Теоретические основы мотивации в менеджменте

В самом сердце успешного управления лежит понимание того, что движет людьми. Менеджмент, по своей сути, представляет собой не только планирование, организацию и контроль, но и искусство влияния, ключевой функцией которого является мотивация. Этот процесс, словно невидимый дирижер, побуждает индивидов и целые коллективы к работе, направленной на достижение как индивидуальных, так и общих целей организации.

Понятие и сущность мотивации

Представьте себе двигатель, который приводит в движение сложный механизм. Мотивация в контексте менеджмента — это именно такой двигатель, представляющий собой комплекс внешних и внутренних движущих сил, которые побуждают человека воплощать в жизнь работу, нацеленную на достижение поставленных целей. Эти силы проявляются через конкретные усилия, старания, добросовестность и целеустремленность сотрудника.

Важно различать мотивацию и стимулирование. Стимулирование — это один из инструментов мотивации, внешний рычаг, который поддерживает желание работать. Это могут быть премии, бонусы, похвалы или возможности обучения. По сути, стимулирование сотрудников — это действия руководства, направленные на привлечение и удержание ценных для предприятия кадров, с целью получения максимальной отдачи от их труда.

В основе мотивации лежат потребности — внутренние состояния нужды или дефицита чего-либо. Это может быть недостаток хорошего (например, признания) или избыток плохого (например, стресса, от которого хочется избавиться). Потребности могут быть врожденными или приобретенными. Когда потребность не является врожденной, а сформировалась в результате воспитания, развития или общения в социуме, мы говорим о ценности. Ценности — это глубоко укоренившиеся убеждения, которые определяют, что для человека важно, и служат мощными внутренними мотиваторами.

В этой системе персонал рассматривается как основной исполнительный и движущий ресурс бизнес-процессов предприятия. Именно на управление этим ресурсом направлена функция мотивации в менеджменте, позволяя оказывать влияние на большинство процессов внутренней среды организации.

Содержательные теории мотивации

Если мы хотим понять, что именно мотивирует человека, нам следует обратиться к содержательным теориям мотивации. Они сосредоточены на анализе потребностей или мотивов, которые являются внутренними двигателями человеческой деятельности. Эти теории пытаются ответить на вопрос: «Какие потребности лежат в основе поведения?».

Иерархия потребностей А. Маслоу

Одна из самых известных и влиятельных содержательных теорий принадлежит американскому психологу Абрахаму Маслоу. Его иерархия потребностей представляет собой пирамиду, в основании которой лежат наиболее базовые, а на вершине – высшие, духовные запросы.

Таблица 1. Иерархия потребностей по А. Маслоу

Уровень потребности	Описание
1. Физиологические	Базовые потребности: воздух, вода, еда, сон, жилье.
2. Безопасность	Защита от физического и эмоционального вреда, стабильность, порядок.
3. Социальные	Принадлежность, любовь, дружба, общение.
4. Уважение и самоутверждение	Признание, статус, самоуважение, достижения.
5. Самоактуализация	Реализация собственного потенциала, творчество, личностный рост.

Принцип Маслоу гласит: потребности высшего уровня начинают мотивировать человека только после того, как частично удовлетворены потребности нижнего уровня. Это означает, что голодный или находящийся в опасности человек не будет думать о самоактуализации. Для менеджера это важнейший вывод: прежде чем требовать от сотрудника креатива и вовлеченности, необходимо обеспечить ему базовые условия – достойную зарплату, безопасные условия труда и возможность для социального взаимодействия. Ведь невозможно ожидать высокой производительности от человека, чьи основные нужды остаются неудовлетворенными.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Фредерик Герцберг, исследуя причины удовлетворенности и неудовлетворенности работой, пришел к выводу, что это не две противоположные точки одного континуума. Он разделил факторы, влияющие на работу, на две группы:

1. Гигиенические факторы: Это факторы, связанные с окружением, в котором выполняется работа. К ним относятся условия труда, оплата, межличностные отношения, политика компании, безопасность. Их отсутствие или недостаточность вызывает неудовлетворенность трудом, но их наличие само по себе не мотивирует сотрудников к эффективной работе. Представьте себе: чистый офис и своевременная зарплата – это норма, а не повод для сверхдостижений.
2. Мотивирующие факторы: Эти факторы связаны с характером и содержанием самого труда. Это успех, продвижение по службе, признание результатов, ответственность, возможности роста и развития. Именно они приводят к удовлетворению работой и, как следствие, к повышению мотивации.

Таким образом, Герцберг показал, что для истинной мотивации необходимо не просто устранить причины неудовлетворенности, но и активно развивать факторы, способствующие личностному и профессиональному росту, создавая условия для реализации потенциала каждого сотрудника.

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда

Дэвид МакКлелланд предложил иной взгляд, сосредоточившись на трех группах потребностей, которые формируются у человека в течение жизни под влиянием опыта и обучения:

1. Потребность в достижениях (nAch): Желание преуспевать, ставить перед собой сложные, но достижимые цели, брать на себя ответственность и получать обратную связь о своих результатах. Эти люди стремятся к совершенству и часто становятся предпринимателями.
2. Потребность в соучастии (nAff): Желание устанавливать и поддерживать дружеские, теплые отношения с другими людьми, быть частью группы, чувствовать себя принятым. Для них важна гармония в коллективе и избегание конфликтов.
3. Потребность во властвовании (nPow): Желание контролировать окружающих, влиять на них, руководить. Эта потребность проявляется в двух формах: личностное властвование (для собственного престижа) и институциональное властвование (для достижения целей организации).

Для менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования (в институциональном смысле), а потребность достижения лежит в основе экономического процветания, поскольку именно она движет инновациями и стремлением к улучшению, формируя движущую силу для развития бизнеса.

Процессуальные теории мотивации

Если содержательные теории отвечают на вопрос «что?», то процессуальные теории мотивации пытаются объяснить «как» происходит мотивация. Они рассматривают мотивацию как динамичный процесс и сосредоточены на том, как изменяется мотивация под воздействием таких факторов, как справедливость или ожидания, а также как люди выбирают определенные формы поведения для достижения целей.

Теория ожиданий В. Врума

Виктор Врум предложил одну из наиболее влиятельных процессуальных теорий, утверждая, что актуальная потребность не мотивирует на эффективную работу сама по себе. Мотивирующим фактором являются ожидания того, что выбранное поведение принесет желаемый результат. Теория базируется на трех взаимосвязанных ожиданиях:

1. Ожидание «усилия — результат» (У-Р): Вероятность того, что приложенные усилия приведут к выполнению задачи. Если сотрудник не верит, что его усилия принесут результат (например, из-за нехватки ресурсов или навыков), мотивация снижается.
2. Ожидание «результат — вознаграждение» (Р-В): Вероятность того, что успешное выполнение задачи повлечет за собой определенное вознаграждение. Если сотрудник не видит связи между результатом и наградой, мотивация ослабевает.
3. Валентность: Ценность, которую человек придает конкретному вознаграждению. Разные люди ценят разные вещи: для одного это деньги, для другого — признание, для третьего — свободное время.

Мотивация, согласно Вруму, является произведением этих трех факторов. Если хотя бы один из них равен нулю, мотивация будет отсутствовать. Это подчеркивает, что менеджеры должны четко выстраивать связь между приложенными усилиями, достигнутыми результатами и адекватным вознаграждением, учитывая при этом индивидуальные предпочтения сотрудников.

Теория справедливости С. Адамса

Стейси Адамс выдвинул идею о том, что люди мотивированы не только абсолютным размером вознаграждения, но и его справедливостью. Теория справедливости предполагает, что человек сравнивает соотношение своих затрат (усилия, время, навыки) и полученного вознаграждения (зарплата, признание, статус) с аналогичным соотношением у других людей (коллег, друзей, референтной группы).

Если человек воспринимает это соотношение как несправедливое (например, он вкладывает больше, а получает столько же или меньше, чем коллега, который, по его мнению, работает хуже), то возникает психологический дискомфорт. Этот дискомфорт побуждает человека к действиям, направленным на восстановление справедливости: он может снизить свои усилия, потребовать большего вознаграждения, попытаться изменить восприятие ситуации или даже уволиться. Менеджеры должны стремиться к прозрачности и справедливости в распределении вознаграждений, чтобы поддерживать высокий уровень мотивации, ведь несправедливость, воспринимаемая как таковая, разрушает доверие и вовлеченность.

Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер предложили комплексную модель, объединяющую элементы теории ожиданий и теории справедливости, а также учитывающую способности и черты личности. Их модель устанавливает сложное соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами труда, показывая, что мотивация является сложным системным процессом.

Ключевые элементы модели:

• Усилия: Определяются ценностью вознаграждения и вероятностью получения вознаграждения за усилия.
• Способности и черты характера: Влияют на преобразование усилий в результаты.
• Результаты: Достижения, связанные с работой.
• Вознаграждение: Как внутреннее (удовлетворение от работы), так и внешнее (деньги, премии).
• Восприятие справедливости: Влияет на удовлетворенность.
• Удовлетворенность: Является результатом как внутреннего, так и внешнего вознаграждения, воспринимаемого как справедливое, и влияет на будущие усилия.

Эта модель подчеркивает, что высокая производительность приводит к удовлетворению, а не наоборот. Для менеджеров это означает, что необходимо создавать условия, где усилия приводят к результатам, результаты адекватно вознаграждаются, а вознаграждение воспринимается как справедливое. В свою очередь, это формирует цикл позитивной обратной связи, стимулирующий дальнейшее развитие сотрудников и организации.

Теория X и Y Д. МакГрегора

Дуглас МакГрегор предложил два диаметрально противоположных взгляда на природу человека и его отношение к труду, которые легли в основу двух стилей управления:

• Теория X: Основана на предположении, что люди по своей природе ленивы, не любят работать, избегают ответственности, нуждаются в постоянном контроле и принуждении к труду. Такой подход подразумевает авторитарный стиль управления, жесткий контроль и систему наказаний.
• Теория Y: Основана на предположении, что люди способны к самоконтролю, ответственны, стремятся к самореализации и удовлетворению высших потребностей через труд, если им предоставлены соответствующие условия. Этот подход предполагает делегирование полномочий, участие сотрудников в принятии решений и акцент на внутреннюю мотивацию.

МакГрегор не утверждал, что одна теория «лучше» другой, но подчеркивал, что управленческие решения и системы мотивации должны строиться исходя из этих фундаментальных предположений. В современных условиях большинство организаций склоняются к принципам Теории Y, признавая ценность человеческого капитала и его потенциал, что становится залогом не только морального удовлетворения, но и экономического успеха.

Влияние мотивации на эффективность организации и психологические аспекты

Мотивация — это не просто абстрактное понятие из учебников менеджмента; это мощная сила, способная трансформировать организацию, повышая её жизнеспособность и конкурентоспособность. Когда сотрудники искренне вовлечены и мотивированы, это немедленно отражается на ключевых показателях деятельности. Влияние мотивации на производительность труда, лояльность и общую эффективность организации крайне значительно, и его нельзя недооценивать.

Мотивация и производительность труда

Прямая и неоспоримая зависимость между уровнем мотивации и производительностью труда является одним из центральных тезисов в современном менеджменте. Исследования убедительно показывают, что профессионализм сотрудников определяет лишь 15% результата, тогда как остальные 85% зависят от их отношения к работе и уровня мотивации. Это означает, что даже высококвалифицированный, но демотивированный специалист не сможет реализовать свой потенциал в полной мере, становясь лишь частью возможного, а не его максимумом.

Внедрение эффективных программ мотивации способно вызвать значительный подъем в производительности. Например, данные свидетельствуют о том, что такие программы обеспечивают улучшение производительности труда на 53%, качества выполняемой работы на 48% и качества обслуживания клиентов на 39%. Эти цифры не просто говорят о повышении эффективности; они указывают на комплексное улучшение всех аспектов операционной деятельности, что в конечном итоге приводит к росту прибыли и укреплению позиций компании на рынке. Мотивированные сотрудники не только работают быстрее, но и проявляют больше инициативы, предлагают новые идеи и стремятся к постоянному совершенствованию процессов.

Проблема соотношения темпов роста производительности и оплаты труда в России

Для достижения устойчивого экономического роста и процветания любой организации критически важно поддерживать оптимальное соотношение между темпами роста производительности труда и оплаты труда. Идеальная ситуация заключается в том, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста оплаты труда. В противном случае, когда заработная плата растет быстрее, чем производительность, ресурсы предприятия расходуются неэффективно, что приводит к увеличению себестоимости продукции, снижению конкурентоспособности и, в худшем случае, к стагнации или даже кризису.

К сожалению, в российской экономике наблюдается тревожная тенденция: во всех отраслях темпы роста среднемесячной номинальной заработной платы работников организаций превышают темпы роста производительности труда. Это хроническая проблема, которая препятствует устойчивому развитию. Еще в Концепции долгосрочного социально-экономического развития России до 2020 года был установлен целевой макроэкономический индикатор — рост производительности труда на 171–178% по сравнению с уровнем 2012 года. Однако фактические данные показывают, что исторически производительность труда в России в среднем составляла 2,72% с 2003 по 2023 год, достигая максимума в 7,50% в 2006 году и минимума в -4,10% в 2009 году. В 2023 году она выросла до 2,30% с -2,90% в 2022 году. Несмотря на позитивные сдвиги, общая картина остается сложной, что требует от управленцев глубокого анализа и корректировки стратегий.

Оптимальное соотношение темпов роста производительности труда (Т_ПТ) и оплаты труда (Т_ОТ) определяется долей оплаты труда в валовой (чистой) добавленной стоимости и может быть выражено формулой:

ТПТ ≥ ТОТ

или, в более детализированном виде, учитывая долю оплаты труда в добавленной стоимости (D):

ТПТ ≥ ТОТ ⋅ D

где D = (Фонд оплаты труда) / (Валовая добавленная стоимость).

Если это условие не соблюдается, возникает «инфляция издержек», когда рост зарплат не подкрепляется соответствующим увеличением объема или качества произведенной продукции/услуг, что неизбежно ведет к давлению на цены и снижению прибыли. Это не только подрывает экономическую стабильность предприятия, но и девальвирует усилия по мотивации, превращая их в источник проблем, а не решений.

Мотивация, текучесть кадров и лояльность

Эффективная система мотивации является мощным барьером против одной из самых болезненных проблем для любой организации — высокой текучести кадров. Неэффективная система мотивации часто является основной причиной высокого уровня текучести кадров. Когда сотрудники чувствуют себя недооцененными, не видят перспектив роста или сталкиваются с несправедливым вознаграждением, они начинают искать лучшие возможности. Увольнение ценного специалиста всегда сопряжено с прямыми и косвенными издержками: затраты на подбор нового сотрудника, его адаптацию и обучение, снижение производительности коллектива в период поиска замены, потеря накопленных знаний и опыта.

Напротив, продуманная система мотивации не только удерживает талантливых работников, но и значительно повышает их лояльность к компании. Лояльные сотрудники — это не просто те, кто остается; это те, кто искренне верит в миссию организации, готов прилагать дополнительные усилия и выступать её адвокатом на рынке труда. Интересно отметить, что материальные стимулы, вопреки иногда встречающемуся мнению о их второстепенности, могут способствовать повышению лояльности сотрудников к компании. Однако не стоит недооценивать и нематериальные факторы. Например, свыше 50% современных сотрудников выбирают профессиональное развитие, опираясь на принципы корпоративной культуры, применяемые в компании, а более 60% молодых сотрудников готовы снизить свою заработную плату ради работы в компании, где дух сотрудничества и взаимной поддержки важнее, чем высокий уровень зарплаты. Это демонстрирует, что лояльность строится на комплексном подходе, где финансовое благополучие сочетается с чувством принадлежности, уважения и возможностями для самореализации. Активное участие, инициатива и желание вкладывать в развитие общего дела являются результатом влияния корпоративной культуры на трудовое поведение персонала, которое можно определить через показатель мотивации. Мотивация способствует созданию благоприятной атмосферы в коллективе, что также является важным фактором лояльности.

Психологические аспекты мотивации

Понимание человеческой психики — ключ к созданию по-настоящему эффективных мотивационных систем. Мотивация глубоко укоренена в психологических процессах, и игнорирование этих нюансов неизбежно приводит к провалу даже самых продуманных программ.

Психологические аспекты мотивации включают потребности, ценности, ожидания и справедливость в восприятии вознаграждения. Как уже упоминалось, потребности являются фундаментальными движущими силами. Однако помимо врожденных нужд, человек формирует для себя ценности — убеждения о том, что является важным и желаемым. Эти ценности, будучи сформированными в процессе воспитания и социализации, становятся мощными внутренними компасами, направляющими поведение и влияющими на принятие решений, в том числе и в профессиональной сфере.

Ожидания, как показал Врум, играют решающую роль: человек действует, если верит, что его усилия приведут к результату, а результат — к желаемому вознаграждению. Наконец, справедливость в восприятии вознаграждения — критически важный фактор. Если сотрудник чувствует, что его вклад недооценивается по сравнению с вкладом других, это порождает чувство обиды и снижает мотивацию, даже если размер вознаграждения сам по себе достаточно высок, потому что восприятие несправедливости зачастую важнее абсолютной величины вознаграждения.

Внутренняя и внешняя мотивация

Психологи выделяют два основных типа мотивации:

• Внутренняя мотивация: Возникает изнутри самого человека и основана на его личных интересах, ценностях, убеждениях и удовольствии от процесса или результата деятельности. Сотрудник, мотивированный внутренне, работает потому, что ему нравится сама задача, он видит в ней смысл, возможность для развития или самовыражения. Примеры: интерес к сложной задаче, стремление к мастерству, желание приносить пользу.
• Внешняя мотивация: Обусловлена внешними факторами, такими как награды (зарплата, премии, повышение) или избегание наказания (увольнение, выговор). Это мотивация «извне». Она эффективна для выполнения рутинных задач, но может подавлять креативность и инициативу, если становится единственным стимулом. Чрезмерное внешнее вознаграждение за действия, которые ранее были внутренне мотивированы, может даже снизить внутреннюю мотивацию (эффект вытеснения).

Грамотный менеджмент стремится к созданию условий, которые поддерживают и развивают внутреннюю мотивацию, дополняя ее адекватными внешними стимулами, достигая тем самым гармоничного сочетания личных стремлений и организационных целей.

Теория самоопределения и SMART-цели

Теория самоопределения, разработанная Эдвардом Деси и Ричардом Райаном, утверждает, что для достижения максимальной, устойчивой мотивации и благополучия необходимо удовлетворение трех базовых психологических потребностей:

1. Потребность в компетенции: Желание быть эффективным и успешным в своей деятельности, чувствовать мастерство.
2. Потребность в автономии: Чувство контроля над своей жизнью и действиями, возможность принимать решения и делать выбор.
3. Потребность в связи (принадлежности): Желание чувствовать себя частью сообщества, быть связанным с другими людьми, получать поддержку и поддержку.

Когда эти потребности удовлетворены, внутренняя мотивация человека возрастает, он становится более вовлеченным и продуктивным.

Кроме того, цели играют важную роль в мотивации. Согласно подходу SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound), цели должны быть:

• Specific (конкретными): Четко определенными, а не расплывчатыми.
• Measurable (измеримыми): Должна быть возможность отследить прогресс и результат.
• Achievable (достижимыми): Реалистичными и выполнимыми.
• Relevant (релевантными): Соответствовать общим целям организации и личным устремлениям сотрудника.
• Time-bound (ограниченными во времени): Иметь четкие сроки выполнения.

Правильно поставленные SMART-цели направляют усилия, повышают фокус и дают четкое представление о том, что нужно сделать для достижения успеха, тем самым усиливая мотивацию. Это является не просто формальностью, а мощным инструментом для повышения личной ответственности и вовлеченности.

Роль эмоций и закона результата

Эмоциональное состояние человека оказывает непосредственное влияние на мотивацию. Позитивные эмоции, такие как радость, интерес, гордость, способствуют более сильной мотивации, повышают энергию и креативность. Человек, находящийся в хорошем настроении, более открыт к новым идеям, готов брать на себя ответственность и легче преодолевает трудности. Напротив, негативные эмоции (страх, гнев, тревога, разочарование) препятствуют мотивации, истощают энергию и могут привести к выгоранию и избегающему поведению.

Важным психологическим принципом является закон результата, который гласит: степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на будущее поведение человека в сходных обстоятельствах. Если достижение цели принесло удовлетворение и положительные эмоции, человек будет стремиться повторять это поведение. Если же результат был негативным или не принес ожидаемого удовлетворения, мотивация к повторению такого опыта снижается.

Таким образом, менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям удовлетворять свои потребности посредством поведения, ведущего к достижению целей организации. Это требует не только материальных стимулов, но и создания поддерживающей, вдохновляющей среды, где сотрудники чувствуют себя ценными, компетентными и причастными к общему делу, ведь именно эти факторы формируют устойчивую внутреннюю мотивацию.

Современные методы и инструменты мотивации персонала

В динамичном мире современного бизнеса стратегии управления персоналом претерпевают постоянные изменения, адаптируясь к новым реалиям. Если раньше фокус часто был на простом удержании сотрудников, то сегодня он смещается к удержанию ключевых работников и созданию условий для их максимальной производительности. Это достигается использованием комплексных систем мотивации, включающих как материальные, так и нематериальные стимулы. Особое внимание уделяется специфике российских компаний и особенностям мотивации различных категорий персонала.

Обзор систем мотивации в России

Исследования показывают, что российские компании активно внедряют системы мотивации. Согласно данным, 90,3% российских компаний используют систему мотивации персонала, а не разовые поощрения. Это свидетельствует о понимании стратегической важности системного подхода к управлению человеческим капиталом. При этом 64,7% российских компаний применяют комплексную систему мотивации, сочетающую материальные и нематериальные стимулы. Это подчеркивает тенденцию к всестороннему воздействию на мотивационную сферу сотрудников, признавая, что одних только денег недостаточно для долгосрочной вовлеченности.

Материальные методы мотивации

Материальные стимулы остаются мощным и базовым инструментом мотивации, поскольку удовлетворяют важнейшие физиологические потребности и потребности в безопасности, а также играют роль в достижении социального статуса.

• Фиксированные премии: Являются одним из наиболее распространенных инструментов. 60,9% российских компаний используют ежегодные, ежеквартальные или ежемесячные премии. Их предсказуемость позволяет сотрудникам планировать бюджет и воспринимается как дополнительная, но ожидаемая часть вознаграждения.
• Премии по итогам выполнения ключевых показателей эффективности (KPI): Это более сложный, но и более эффективный метод, применяемый в 54,5% российских компаний. Система KPI позволяет автоматизировать оценку достижения целей, связывая конкретные результаты с размером премирования и, зачастую, с уровнем заработной платы. Это создает прямую зависимость между вкладом сотрудника и его финансовым вознаграждением, делая процесс более прозрачным и справедливым.
• Ситуативные нерегламентированные премии: Используются в 42,3% российских компаний и выплачиваются за выдающиеся достижения, выполнение срочных или особо важных задач, или в качестве поощрения за инициативу. Их непредсказуемость делает их особенно ценными, поскольку они воспринимаются как знак особого признания.
• Дополнительные материальные стимулы: Помимо прямых денежных выплат, компании предлагают широкий спектр косвенных материальных благ. К ним относятся добровольное медицинское страхование (ДМС), скидки на фитнес, оплата обучения или отдыха для детей сотрудников, скидки на продукцию компании, предоставление корпоративного транспорта или оплата мобильной связи. Эти блага повышают общую ценность компенсационного пакета и демонстрируют заботу компании о своих сотрудниках.

Система грейдов

Для установления единых, прозрачных и справедливых правил мотивации, особенно в крупных, неоднородных по кадровому составу предприятиях, часто внедряется система грейдов. Грейдирование — это метод оценки должностей, при котором всем позициям в организации присваивается определенный «грейд» (уровень) в зависимости от их сложности, ответственности, требований к квалификации и рыночной стоимости. Каждому грейду соответствует определенный диапазон заработной платы и набор льгот.

Преимущества системы грейдов:

• Прозрачность: Сотрудники понимают, почему их зарплата именно такая и что нужно сделать для перехода на следующий уровень.
• Справедливость: Минимизирует субъективизм в оплате труда.
• Управляемость: Позволяет эффективно управлять фондом оплаты труда.
• Мотивация к развитию: Стимулирует сотрудников к повышению квалификации и горизонтальному/вертикальному росту.

Нематериальные методы мотивации

Признание того, что «не хлебом единым жив человек», привело к бурному развитию нематериальных методов мотивации. Они направлены на удовлетворение высших потребностей человека – в уважении, признании, принадлежности и самоактуализации.

• Праздничные корпоративные мероприятия: Являются популярным инструментом, используемым в 58,2% российских компаний. Они способствуют укреплению командного духа, созданию благоприятной атмосферы и повышению лояльности.
• Обучение сотрудников: Инвестиции в развитие персонала ценятся высоко. 56,9% российских компаний предлагают обучение. Это не только повышает квалификацию, но и демонстрирует заботу компании о карьерном росте сотрудников, удовлетворяя их потребность в компетенции и самоактуализации.
• Публичная похвала успешных сотрудников: Простой, но очень эффективный метод, применяемый в 51,6% российских компаний. Признание достижений на публике удовлетворяет потребность в уважении и статусе, а также служит примером для других.
• Предоставление дополнительных выходных дней: Используется в 11,8% компаний и является ценным бонусом, улучшающим баланс между работой и личной жизнью.
• К нематериальным стимулам также относятся возможности карьерного роста, комфортные условия труда, признание достижений, автоматизация труда, предоставление бесплатного отдыха или спортзала. Все это формирует привлекательную рабочую среду и повышает удовлетворенность работой.
• Особое направление – повышение сознательности персонала и его ответственности за судьбу компании. Вовлечение сотрудников в принятие решений, предоставление им большей автономии и возможности влиять на результат формирует чувство причастности и собственника, что является мощнейшим внутренним мотиватором.

При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из положения о том, что благосостояние работников необходимо рассматривать как источник эффективности всей организации. Важно помнить, что для мотивации нет универсального способа, так как понятия ценности у разных людей специфичны. То, что мотивирует одного, может быть безразлично другому, что требует индивидуального подхода.

Роль корпоративной культуры в нематериальной мотивации

Корпоративная культура является мощнейшим нематериальным мотиватором. Это система ценностей, норм, убеждений и правил поведения, которые разделяются всеми сотрудниками организации. Исследования показывают, что 50% сотрудников выбирают профессиональное развитие, опираясь на принципы корпоративной культуры, а более 60% молодых сотрудников готовы снизить свою заработную плату ради работы в компании, где дух сотрудничества и взаимной поддержки важнее, чем высокий уровень зарплаты. Это говорит о том, что для современного поколения атмосфера в коллективе, этические принципы и возможности для личностного роста, которые предоставляет культура, могут быть более весомыми, чем исключительно финансовые предложения. Следовательно, инвестиции в развитие корпоративной культуры являются прямыми инвестициями в долгосрочную лояльность и мотивацию персонала.

Особенности мотивации для разных категорий персонала

Универсальный подход к мотивации редко оказывается эффективным. Различные категории персонала имеют свои уникальные потребности, ценности и ожидания, которые необходимо учитывать при разработке мотивационных программ.

• Топ-менеджеры: Эта категория сотрудников, как правило, меньше нуждается в дополнительных стимулах, поскольку их уровень дохода уже достаточно высок, а сами они часто являются создателями этих стимулов для себя и своей команды. Исследования показывают, что 70% топ-менеджеров характеризуются высоким уровнем мотивации, что выше, чем у руководителей среднего звена (50%) и рядовых сотрудников (40%). Их мотивация часто связана с потребностью во властвовании, достижениях и самоактуализации. Для них важны не столько ежемесячные премии, сколько возможность влиять на стратегические решения, реализовывать масштабные проекты, иметь долю в прибыли компании (опционы, бонусы от KPI на уровне компании) и получать признание своего вклада в развитие бизнеса. Компенсационный пакет топ-менеджеров существенно отличается от пакетов рядовых сотрудников, включая более высокий оклад и большую долю премии, зависящей от долгосрочных результатов.
• Специалисты и рабочие: Для сотрудников, ориентированных на практическую деятельность, деньги являются важнейшим стимулом. Это подтверждают данные: лишь для 2% россиян материальная мотивация не важна, а 45% респондентов признались, что работали бы эффективнее при условии повышения заработной платы. Более того, для 85% российских респондентов, проживающих в крупных городах, повышение заработной платы является основной мотивацией к лучшим результатам, особенно в государственном секторе (63% опрошенных). Помимо заработной платы, для этой категории важны стабильность, хорошие условия труда, возможности для профессионального обучения и повышения квалификации, а также справедливое отношение со стороны руководства.

Применение системного подхода к мотивации, учитывающего уровни управления, позволяет добиться совпадения мотивационного вектора каждого сотрудника со стратегическими целями организации. Это означает, что система мотивации должна быть не просто набором бонусов, а целостной, гибкой структурой, которая адаптируется под индивидуальные и групповые потребности, обеспечивая синергетический эффект и максимальную отдачу от человеческого капитала.

Проблемы, вызовы и оценка эффективности систем мотивации

Создание и поддержание эффективной системы мотивации — это непрерывный процесс, полный проблем и вызовов, особенно в условиях быстро меняющейся экономической среды. Однако без систематической оценки её эффективности все усилия могут оказаться напрасными.

Актуальные проблемы и вызовы в России

Российские компании сталкиваются с рядом специфических проблем и вызовов при внедрении и поддержании систем мотивации:

1. Недостаточное внимание и непонимание со стороны руководства: Зачастую, руководство предприятий уделяет недостаточно внимания мотивации сотрудников или не понимает, как ее улучшить. Примечательно, что 82% опрошенных считают достойную зарплату лучшим способом мотивировать сотрудников, однако лишь 54% работодателей используют этот инструмент. Это говорит о разрыве между осознанием важности и реальными действиями.
2. Типичные ошибки в построении систем: Среди распространенных проблем отмечаются:
   • Негибкость системы мотивации: Отсутствие адаптации к изменяющимся условиям или индивидуальным потребностям сотрудников.
   • Несоответствие методов мотивации всем сотрудникам: Попытка применить универсальный подход к разнородному коллективу.
   • Игнорирование индивидуальных потребностей и проекция собственных мотивов на подчиненных: Руководители часто предполагают, что их подчиненные мотивированы теми же факторами, что и они сами.
   • Низкая эффективность выбранных KPI в российских корпорациях, что делает систему премирования несправедливой или неэффективной.
3. Неучет внутренних побудительных мотивов и реальных потребностей: Разработка систем мотивации без глубокого понимания того, что действительно движет персоналом, приводит к снижению стимулирующего эффекта и даже к его отсутствию.
4. Отсутствие четкой системы мотивации: Когда сотрудникам неясны цели для получения бонусов, это вызывает недостаточную мотивацию и падение эффективности. Непрозрачность и субъективизм демотивируют.
5. Неадекватное распределение рабочей нагрузки: Перегрузка одних и недогрузка других сотрудников ухудшает мотивацию, порождая чувство несправедливости.
6. Посткризисная российская действительность: Российские предприятия пережили три внешнеэкономических кризиса с 2012 года: пандемийный 2020 год и санкционные периоды 2014–2015 и 2022–2023 годов. В этих условиях требуется разработка новых подходов к мотивации, основанных на психологическом, а не только на финансовом стимулировании, из-за спада производства и сокращения рабочих мест. Современные вызовы включают дефицит кадров, рост зарплат, увеличение себестоимости производства и недоступность западных технологий, что делает задачу мотивации еще более сложной и многогранной.
7. Быстро меняющаяся экономическая реальность и рынок труда: Эти факторы требуют от персонала постоянной готовности к изменениям и освоению новых навыков. При этом квалифицированные кадры не привязаны к рабочему месту и часто меняют его, ища лучшие условия и возможности для развития. Динамизм современного времени обуславливает необходимость регулярного пересмотра методов и подходов к мотивации.

Текучесть кадров как индикатор проблем

Один из наиболее ярких индикаторов проблем с мотивацией — это текучесть кадров. Статистика подтверждает остроту этой проблемы в России: 33% российских компаний отмечают средний или высокий уровень текучести кадров. При этом неудовлетворенность заработной платой является самой распространенной причиной увольнения (43% компаний). Ситуация усугубляется: в 2025 году 50% российских компаний столкнулись с ростом текучести кадров, причем 24% компаний отметили рост более чем на 25%. Тревожный факт: 77% работодателей связывают это с выгоранием, что указывает на необходимость более глубокого анализа условий труда и психологической поддержки сотрудников, не просто для их благополучия, но и для сохранения ценного человеческого капитала.

Метрики и подходы к оценке эффективности

Оценка эффективности системы мотивации — это не просто подсчет расходов, а комплексный анализ, позволяющий понять, насколько достигнуты поставленные цели. Выбор показателей и методов оценки эффективности системы мотивации определяется целями ее внедрения: привлечение и удержание работников, повышение эффективности труда, повышение исполнительской дисциплины.

Выделяют три основные группы эффективности:

1. Экономическая эффективность: Измеряет прямой вклад мотивационной системы в финансовые результаты компании.
2. Социальная эффективность: Отражает влияние системы на благосостояние, удовлетворенность и развитие персонала.
3. Целевая эффективность: Оценивает степень достижения конкретных целей, поставленных перед системой мотивации.

Показатели экономической эффективности

Для оценки экономической эффективности используются следующие коэффициенты:

• Коэффициент соотношения между темпами роста производительности труда (Т_ПТ) и уровнем средней заработной платы (Т_ЗП):

  Кэконом = ТПТ / ТЗП
  

  Оптимальное значение К_эконом должно быть ≥ 1. Если Т_ПТ < Т_ЗП, это указывает на неэффективное расходование ресурсов.

• Коэффициент соотношения между темпом роста фонда оплаты труда (Т_ФОТ) и товарооборота (Т_ТО), доходами предприятия (Т_Д), прибылью предприятия (Т_П), рыночной стоимостью компании (Т_РС):

  Кэконом = ТТО / ТФОТ
  Кэконом = ТД / ТФОТ
  Кэконом = ТП / ТФОТ
  Кэконом = ТРС / ТФОТ
  

  Во всех этих случаях оптимальное значение коэффициента должно быть ≥ 1, что свидетельствует о том, что инвестиции в персонал окупаются ростом ключевых финансовых показателей.

Величина коэффициента эффективности системы стимулирования может свидетельствовать о неполном соответствии стимулирующих выплат задачам развития персонала, если он ниже единицы.

Показатели социальной эффективности

Социальная эффективность выражает социальный результат управленческой деятельности. Однако для них не существует единого метода оценивания, и выбор показателей определяется в каждом конкретном случае. Примеры показателей социальной эффективности включают:

• Удовлетворенность условиями труда: Оценивается по таким параметрам, как социальная защищенность, социально-психологический климат в коллективе, содержание труда, возможности карьерного развития, справедливость системы вознаграждения.
• Текучесть кадров: Показатель стабильности коллектива. Низкая текучесть свидетельствует о высокой удовлетворенности и лояльности.
• Организационно-трудовые условия: Уровень дисциплины, травматизма, оснащенности рабочих мест.
• Социально-психологические условия: Уровень конфликтности, вовлеченности, лояльности персонала.
• Профессионально-квалификационная структура персонала: Образовательный и квалификационный уровень, доля сотрудников, прошедших повышение квалификации.

Оценка социальной эффективности может проводиться с помощью анализа экономической и статистической отчетности, анкетирования и интервьюирования работников, а также метода экспертных оценок. Эти методы позволяют получить качественную и количественную информацию о состоянии мотивации и уровне удовлетворенности персонала. Для составления мотивационного портрета сотрудников рекомендуется проводить опрос на стадии отбора в процессе найма, чтобы заранее понять их ключевые мотивы.

Косвенные показатели и адаптивность

Помимо прямых показателей, существуют косвенные показатели, характеризующие состояние мотивации персонала: текучесть кадров, производительность труда (на индивидуальном и групповом уровне), качество работы, лояльность и инициативность сотрудников.

Для всесторонней оценки эффективности систем мотивации применяются методы анкетирования (для массового сбора данных об удовлетворенности и ожиданиях), экспертного опроса (для получения мнения ключевых специалистов и руководителей) и корреляционно-регрессионного анализа (для выявления статистически значимых связей между мотивационными факторами и результатами деятельности).

Важно, чтобы индикаторы эффективности системы мотивации были адаптивными и использовались для оперативной регулировки в соответствии с изменяющимися условиями внешней и внутренней среды. Это означает, что система мотивации не может быть статичной; она должна постоянно развиваться, реагируя на новые вызовы и потребности персонала, чтобы оставаться эффективным инструментом управления, способным гибко отвечать на вызовы времени.

Роль организационной культуры и стилей управления в мотивации

Мотивация персонала не существует в вакууме. Она тесно переплетается с более широкими организационными контекстами, такими как корпоративная культура и стиль управления. Эти факторы, подобно почве и климату для растения, создают условия, в которых мотивация либо расцветает, либо увядает.

Влияние организационной культуры

Организационная культура, как совокупность общих ценностей, норм, убеждений и практик, является одним из важнейших факторов, влияющих на мотивацию персонала и общую эффективность деятельности организации. Она формирует психологический климат, определяет ожидания и влияет на то, как сотрудники воспринимают свою работу и компанию в целом.

Исследования убедительно подтверждают положительную и умеренную связь между организационной культурой и уровнем мотивации сотрудников. Сильная, позитивная культура может стать мощным нематериальным мотиватором. Она оказывает значительное влияние на формирование трудового поведения работников, что отражается на удовлетворенности работой и производительности сотрудников. Когда ценности компании совпадают с личными ценностями сотрудника, его внутренняя мотивация резко возрастает.

Ярким примером является исследование «Сбер» в 2020 году, которое показало, что 80% сотрудников считают корпоративную культуру ключевым фактором их мотивации. Эти данные подчеркивают, насколько сильно сотрудники ценят атмосферу, этику и возможности, предоставляемые их компанией, помимо материальных благ. Более того, более 50% современных сотрудников делают выбор профессионального развития, опираясь на принципы корпоративной культуры, а более 60% молодых сотрудников готовы снизить свою заработную плату ради возможности работать в компании с сильной культурой сотрудничества и взаимной поддержки. Это фундаментальный сдвиг в приоритетах трудовых ресурсов: поколение Z и миллениалы все чаще ищут не просто работу, а смысл, принадлежность и среду, где их ценности будут разделены.

Организационная культура, ориентированная на предпочтения, интересы, ценности и потребности работников, способствует формированию удовлетворенного работой коллектива. Такая культура предоставляет сотрудникам возможности для роста, что повышает уровень мотивации через программы карьерного роста, обучения и развития. Когда компания инвестирует в своих людей не только финансово, но и культурно, она строит фундамент для долгосрочной лояльности и высокой производительности.

Стиль управления и трудовая мотивация

Руководитель — это не просто администратор, а ключевой архитектор рабочей атмосферы. Стили управления руководителя оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию сотрудников. От того, как менеджер взаимодействует со своей командой, зависит не только выполнение задач, но и эмоциональное состояние, инициативность и вовлеченность каждого члена коллектива.

• Демократический стиль управления: Этот стиль характеризуется участием сотрудников в принятии решений, делегированием полномочий, открытым общением и поддержкой инициативы. Он способствует формированию позитивного отношения к условиям труда, развивает стремление к достижению цели и управленческие навыки у подчиненных. В условиях демократии сотрудники чувствуют себя ценными, их мнение учитывается, что удовлетворяет потребность в уважении и автономии, тем самым усиливая внутреннюю мотивацию.
• Либеральный стиль управления: При этом стиле руководитель предоставляет сотрудникам высокую степень свободы и автономии в выполнении задач, выступая скорее в роли координатора и консультанта. Либеральный стиль стимулирует у сотрудников желание ставить сложные цели и развивает решительность в действиях, особенно у высококвалифицированных и самодостаточных специалистов. Однако он может быть менее эффективен для менее опытных или менее мотивированных сотрудников, требующих более четкого руководства.

Напротив, авторитарный стиль управления, основанный на жестком контроле и единоличных решениях, часто подавляет инициативу, снижает внутреннюю мотивацию и может привести к выгоранию и текучести кадров. В конечном итоге, создание благоприятных психологических условий для работы персонала является главной задачей грамотно организованного управления. Это не только о зарплате или бонусах, но и о создании атмосферы доверия, уважения, поддержки и возможностей для роста. Лояльность персонала, его преданность организации, желание прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели тесно связаны с удовлетворенностью работой, которая во многом определяется особенностями мотивации и качеством управленческого воздействия.

Заключение

Путешествие по лабиринтам менеджмента и мотивации выявило сложную, многогранную природу этих взаимосвязанных концепций. Мы увидели, что мотивация — это не просто один из инструментов управления, а его неотъемлемая, живая составляющая, которая, подобно кровеносной системе, питает всю организацию. От классических теорий, таких как иерархия потребностей Маслоу и двухфакторная модель Герцберга, до процессуальных моделей Врума, Адамса и Портера-Лоулера — каждая концепция вносит свой вклад в понимание глубинных движущих сил человеческого поведения.

Ключевым выводом является осознание того, что эффективность организации напрямую зависит от уровня мотивации её сотрудников. Подтвержденные исследованиями данные о том, что 85% результата определяется отношением к работе, а не только профессионализмом, должны стать мантрой для каждого руководителя. Мы подробно рассмотрели, как грамотные мотивационные программы способны увеличить производительность труда, улучшить качество работы и обслуживания клиентов, а также снизить текучесть кадров и повысить лояльность сотрудников.

Однако, как показал анализ, путь к эффективной мотивации тернист. В российских реалиях существуют свои вызовы: дисбаланс между ростом оплаты труда и производительности, недостаток внимания к корпоративной культуре, негибкость систем и игнорирование индивидуальных потребностей персонала. Особое значение имеет проблема текучести кадров, часто спровоцированная неудовлетворенностью заработной платой и выгоранием.

Для преодоления этих трудностей необходим комплексный подход. Он включает в себя не только материальное стимулирование (фиксированные премии, KPI, грейды), но и мощные нематериальные методы (обучение, карьерный рост, публичное признание, корпоративная культура, создание благоприятных условий). При этом крайне важно учитывать специфику мотивации разных категорий персонала – от топ-менеджеров, ориентированных на стратегическое влияние, до рядовых сотрудников, для которых финансовые стимулы зачастую остаются приоритетными.

Системная оценка эффективности мотивационных программ, включающая экономические, социальные и целевые показатели, а также использование методов анкетирования, экспертных оценок и корреляционного анализа, является необходимым условием для их непрерывной адаптации и совершенствования. Наконец, мы подчеркнули фундаментальную роль орг��низационной культуры и стилей управления, которые формируют ту среду, где мотивация может процветать, создавая атмосферу доверия, уважения и причастности.

В перспективе дальнейшие исследования должны быть сосредоточены на разработке и апробации новых, еще более гибких и адаптивных систем мотивации, способных эффективно функционировать в условиях постоянно меняющейся глобальной и национальной экономической среды. Особое внимание следует уделить изучению влияния цифровизации и новых технологий на мотивационные процессы, а также поиску инновационных решений для борьбы с выгоранием и дефицитом кадров. Понимание и мастерское применение принципов мотивации — это не просто управленческий навык, а стратегический актив, определяющий будущее любой организации.

Список использованной литературы

1. Басовский Л. Е. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2014. 256 с.
2. Балашова Н. В., Пилипейко Ю. Е. Влияние организационной культуры на формирование трудового поведения работников компании // Экономика труда. 2023. № 12. URL: https://1economic.ru/lib/128329 (дата обращения: 01.11.2025).
3. Бонйани А. Влияние мотивации персонала на эффективность деятельности предприятия // Human Progress. 2021. Том 7, Вып. 1. С. 1. URL: http://progress-human.com/images/2021/Tom7_1/Bonyani.pdf (дата обращения: 01.11.2025).
4. Бонйани А. Влияние мотивации сотрудников на эффективность работы организации на примере компании NOSA // ResearchGate. 2021. URL: https://www.researchgate.net/publication/356554576_The_impact_of_employee_motivation_on_organisational_performance_in_the_case_of_NOSA_company (дата обращения: 01.11.2025).
5. Варфоломеева В. А., Муслимова Э. Х. Современные инструменты и методы мотивации персонала // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-instrumenty-i-metody-motivatsii-personala (дата обращения: 01.11.2025).
6. Виханский О. С. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2014. 576 с.
7. Влияние организационной культуры на мотивацию сотрудников и ее экономические последствия для эффективности бизнеса // Scientific Journal of Pedagogy and Economics. 2025. URL: https://sjpe.ru/wp-content/uploads/2025/02/SJPE_1_2025-10.pdf (дата обращения: 01.11.2025).
8. Галеева Д. Подходы к оценке эффективности системы мотивации на предприятии // ResearchGate. 2021. URL: https://www.researchgate.net/publication/348733221_Podhody_k_ocenke_effektivnosti_sistemy_motivaci_na_predpriatii (дата обращения: 01.11.2025).
9. Голованова И. А. Проблемы построения системы мотивации персонала в условиях глобального кризиса // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-postroeniya-sistemy-motivatsii-personala-v-usloviyah-globalnogo-krizisa (дата обращения: 01.11.2025).
10. Гужина Г. Н., Жилина Ж. А. Мотивация персонала: сущность и значение для современной организации // Управленческий учет. 2024. № 7. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=59968412 (дата обращения: 01.11.2025).
11. Гужина Г. Н. Методические подходы к оценке системы мотивации персонала // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodicheskie-podhody-k-otsenke-sistemy-motivatsii-personala (дата обращения: 01.11.2025).
12. Дайнека А. В. Управление персоналом организации. М.: Дашков и К, 2014. 288 с.
13. Задорова Т. В., Шигильчева С. А., Богатова Т. А. Оценка эффективности системы мотивации персонала организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-sistemy-motivatsii-personala-organizatsii (дата обращения: 01.11.2025).
14. Зарубина Е. В., Петрова Л. Н. Основные теории мотивации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-teorii-motivatsii (дата обращения: 01.11.2025).
15. Колокольцева О. В. Психологические аспекты ценностно-мотивационной сферы личности в научной литературе // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/psihologicheskie-aspekty-tsennostno-motivatsionnoy-sfery-lichnosti-v-nauchnoy-literature (дата обращения: 01.11.2025).
16. Комарова В. С. Мотивация персонала: опыт российских компаний // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-personala-opyt-rossiyskih-kompaniy (дата обращения: 01.11.2025).
17. Котов Д. А., Ильченко С. В. Проблемы формирования системы мотивации персонала // Научные высказывания. 2024. № 8 (55). С. 66-68. URL: https://nvjournal.ru/article/Problemy_formirovanija_sistemy_motivatsii_personala (дата обращения: 01.11.2025).
18. Кузьмина О. В., Корнильцева Е. Г., Юшкова Т. А. Стиль управления организацией и его влияние на трудовую мотивацию сотрудников // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/stil-upravleniya-organizatsiey-i-ego-vliyanie-na-trudovuyu-motivatsiyu-sotrudnikov (дата обращения: 01.11.2025).
19. Лымарева О. А., Джинчарадзе Л. Принципы и методы мотивации и стимулирования персонала в организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/printsipy-i-metody-motivatsii-i-stimulirovaniya-personala-v-organizatsii (дата обращения: 01.11.2025).
20. Максимцов М. М. Современный менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2014. 299 с.
21. Мешков А. В., Бондарева И. А., Ляшенко Ю. А. Формирование комплекса рекомендаций по мотивации персонала предприятия сферы ВЭД в современных условиях хозяйствования // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-kompleksa-rekomendatsiy-po-motivatsii-personala-predpriyatiya-sfery-ved-v-sovremennyh-usloviyah-hozyaystvovaniya (дата обращения: 01.11.2025).
22. Мотивация и стимулирование персонала // БНТУ. URL: https://dl.bntu.by/pluginfile.php/127163/mod_resource/content/1/%D0%9C%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F%20%D0%B8%20%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BC%D1%83%D0%BB%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5%20%D0%BF%D0%B5%D1%80%D1%81%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B0.pdf (дата обращения: 01.11.2025).
23. Мумладзе Р. Г. Управление персоналом. М.: Палеотип, 2014. 410 с.
24. Никифорова Л. Х. Подходы к оценке эффективности систем мотивации персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 6. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2016/06/11632 (дата обращения: 01.11.2025).
25. Рожнов В. И. Система мотивации как инструмент построения современной производственной компании // Лидерство и менеджмент. 2024. № 3. URL: https://1economic.ru/lib/128456 (дата обращения: 01.11.2025).
26. Рябов С. Б., Шишмаков В. С. Системный подход к мотивации и управлению персоналом ФГБОУ ВО «АГТУ» // Вестник АГТУ. 2021. № 1. URL: https://astu.org/Content/Page/6030 (дата обращения: 01.11.2025).
27. Самигуллина З. Р. Влияние организационной культуры на повышение мотивации сотрудников малого предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-organizatsionnoy-kultury-na-povyshenie-motivatsii-sotrudnikov-malogo-predpriyatiya (дата обращения: 01.11.2025).
28. Сидоренко Н. А., Васюкова В. А. Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-i-puti-sovershenstvovaniya-sistemy-motivatsii-personala-v-sovremennyh-usloviyah (дата обращения: 01.11.2025).
29. Старчикова Е. А., Тулубаева Д. А. Сущность мотивации и стимулирования в системе управления персоналом // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-motivatsii-i-stimulirovaniya-v-sisteme-upravleniya-personalom (дата обращения: 01.11.2025).
30. Тузова А. А. Мотивация персонала. М.: Интуит, 2011. 100 с.