Методы формирования, поддержания и оценки корпоративной культуры в организациях туризма: стратегическая роль в условиях текучести кадров и кризисных явлений

Введение

Индустрия туризма и гостеприимства традиционно сталкивается с экстремально высокой текучестью кадров, которая в некоторых сегментах может достигать 80%, в то время как средний уровень по рынку России составляет около 17% (по итогам 2024 года). Этот дисбаланс подчеркивает критическую важность управления человеческим капиталом и, в частности, стратегическую роль корпоративной культуры (КК) как ключевого фактора стабилизации персонала, повышения качества обслуживания и обеспечения конкурентоспособности. И что из этого следует? Без целенаправленного формирования сильной КК, организации обречены на постоянные операционные потери, связанные с рекрутингом и адаптацией, что делает их уязвимыми перед лицом любого экономического шока.

Настоящее академическое исследование посвящено всестороннему анализу теоретических основ, организационно-управленческих технологий формирования, а также специфических методов поддержания и оценки корпоративной культуры в организациях индустрии туризма. В условиях, когда ключевым продуктом отрасли является услуга, неразрывно связанная с человеческим фактором, сильная, интегрированная и адаптивная КК становится не просто желаемым атрибутом, а жизненно важным стратегическим ресурсом.

Цель работы — получить глубокое, структурированное и актуальное знание о том, как организации туризма могут целенаправленно использовать КК для снижения операционных рисков, связанных с персоналом, повышения лояльности клиентов и обеспечения устойчивости в кризисных условиях.

Теоретические и методологические основы корпоративной культуры в индустрии гостеприимства

Понятие и специфические элементы КК в туристической организации

Корпоративная культура представляет собой сложный феномен, который Э. Шейн определял как совокупность базовых представлений, усвоенных группой при разрешении проблем внешней адаптации и внутренней интеграции, которые зарекомендовали себя как достаточно эффективные и передаются новым членам как правильный способ восприятия, мышления и чувствования [Шейн, 2017].

Для гостинично-туристского комплекса это понятие приобретает специфическую окраску. Корпоративная культура здесь определяется как совокупность ценностей и убеждений, разделяемых работниками и предопределяющих нормы их поведения в процессе обслуживания гостей. Это означает, что КК напрямую влияет на качество, неоднородность и эмоциональную составляющую туристической услуги, а значит, определяет, вернется ли гость в следующий раз, или нет.

Центральным и наиболее важным элементом КК являются ценности. Именно на их основе формируются нормы, формы корпоративного поведения, традиции и ритуалы. В туристической сфере эти ценности чаще всего сосредоточены вокруг:

1. Клиентоориентированности: Приоритет удовлетворенности гостя.
2. Эмоционального интеллекта: Умение работать со стрессом и сложными ситуациями.
3. Командной работы: Необходимость быстрой и слаженной координации между различными службами (бронирование, прием и размещение, питание).

Сильная организационная культура в туризме создает некий «духовный стержень», который способствует сплочению коллектива и формирует у сотрудников чувство ответственности и сопричастности к общему делу, что напрямую влияет на имидж и бренд компании во взаимодействии с клиентом.

Модели диагностики и типология корпоративной культуры

Для управления и целенаправленного формирования корпоративной культуры необходимо использовать научно обоснованные модели диагностики. Двумя наиболее влиятельными в современном менеджменте являются Модель конкурирующих ценностей и Концепция Д. Денисона.

Модель конкурирующих ценностей (К. Камерон и Р. Куинн)

Эта модель является одной из самых популярных для диагностики КК и помогает определить текущее состояние культуры и желаемые изменения. Она основана на двух осях: гибкость/стабильность и внутренний фокус/внешний фокус, что дает четыре ключевых типа культуры, каждый из которых имеет свои преимущества в индустрии туризма:

Тип культуры	Характеристики	Приоритеты в туризме
1. Клановая	Человекоориентированность, преданность, как в семье, долгосрочное совершенствование личности.	Идеальна для небольших отелей и бутик-отелей. Способствует высокой лояльности персонала и личному, теплому отношению к гостям.
2. Адхократическая	Динамизм, инновации, эксперименты, готовность к риску.	Подходит для туроператоров, создающих уникальные, новые маршруты и использующих передовые IT-технологии (например, метапоисковики, VR-туры).
3. Рыночная	Конкуренция, достижение целей, прибыль, агрессивность.	Характерна для крупных сетевых отелей и массовых туроператоров, где важна скорость продаж, эффективность и жесткая ориентация на финансовый результат.
4. Бюрократическая	Иерархия, правила, стабильность, процедуры, контроль.	Необходима для крупных аэропортов, круизных компаний, где критически важна безопасность и строгое соблюдение стандартов и регламентов.

Концепция Д. Денисона

Согласно концепции Д. Денисона, в эффективных организациях КК характеризуется четырьмя взаимосвязанными факторами, которые напрямую коррелируют с показателями экономической эффективности:

1. Вовлеченность: Делегирование полномочий, развитие способностей, командная работа.
2. Согласованность: Сильная, интегрированная культура, основанная на общих ценностях.
3. Адаптивность: Готовность к изменениям, реакция на внешнюю среду и клиентоориентированность.
4. Миссия: Четкое понимание предназначения и стратегического направления.

В индустрии туризма, где внешняя среда меняется крайне быстро (геополитические риски, пандемии, экономические кризисы), факторы «Адаптивность» и «Вовлеченность» приобретают критическое значение, поскольку именно они позволяют оперативно перестраивать бизнес-процессы и удерживать ключевых сотрудников.

Специфика КК и ее влияние на эффективность в индустрии туризма

Важнейшей особенностью туристического продукта является его неоднородность и широкое участие людей в производственном процессе, что делает человеческий фактор основным ресурсом конкурентных преимуществ. Качество услуги зависит не только от материальных активов, но и от улыбки, готовности помочь и профессионализма каждого сотрудника.

В туристической и гостиничной сфере сильная, интегрированная корпоративная культура, обеспечивающая высокую вовлеченность персонала, является прямым фактором роста лояльности клиентов. Исследования показывают, что в компаниях с высоким уровнем вовлеченности прибыльность бизнеса может увеличиваться до 23%. Если менеджмент игнорирует этот факт, то как можно рассчитывать на долгосрочный успех в сфере, где репутация строится на личном опыте гостя?

Влияние КК на деятельность туристической организации проявляется в нескольких ключевых областях:

• Идентификация целей: Сотрудники отождествляют собственные цели с целями организации.
• Качество обслуживания: Формируется единый стиль обслуживания, соответствующий высоким стандартам компании.
• Формирование бренда: КК выражается во взаимодействии турфирмы с клиентом, включая умение заявить о себе, привлечь внимание и вызвать симпатию, что напрямую влияет на имидж и бренд компании.

Таким образом, корпоративная культура в туризме — это не просто свод правил, а механизм, преобразующий внутренние ценности в ощутимое конкурентное преимущество на рынке услуг.

Организационно-управленческие технологии формирования корпоративной культуры

Развитие КК в гостиничном или туристическом предприятии — это целенаправленный, управляемый процесс, который начинается с постановки целей, формулирования миссии и определения отношения сотрудников к гостям и между собой. Центральные ценности, выбранные на этом этапе, станут основой для всех дальнейших действий.

Процесс формирования может быть условно разделен на три этапа:

1. Определение миссии, ценностей, внутренней морали.
2. Разработка корпоративного кодекса, стандартов обслуживания и поведения.
3. Создание традиций, обрядов и символики.

Стратегическая роль HR-брендинга в привлечении и интеграции персонала

В условиях борьбы за квалифицированный персонал (особенно в сфере гостеприимства) одним из ключевых инструментов формирования и реализации КК является HR-брендинг. HR-бренд демонстрирует репутацию организации как работодателя и направлен на привлечение высококвалифицированных специалистов, которые разделяют ценности компании.

HR-брендинг работает на двух уровнях:

1. Внешний HR-бренд: Трансляция ценностей на внешний рынок труда для привлечения новых кадров.
2. Внутренний HR-бренд: Нацелен на создание хороших условий труда для действующих работников, включая программы профессионального обучения, возможности карьерного роста и поддержание сильной корпоративной культуры.

Внутренний HR-бренд формирует так называемое «ценностное предложение работодателя» (EVP — Employee Value Proposition), которое должно быть полностью согласовано с декларируемой КК. Грамотно разработанная КК, выраженная в кодексе и стандартах, повышает лояльность персонала и способствует эффективной работе, формируя имидж предприятия.

Методы интеграции и контроля ценностного поведения

Формирование культуры невозможно без ее интеграции, то есть перевода ценностей из документов в повседневное поведение сотрудников. Интеграция корпоративных ценностей часто осуществляется через:

• Корпоративное обучение: Регулярные тренинги по стандартам обслуживания и коммуникациям.
• Система наставничества: Новые сотрудники обучаются не только навыкам, но и «правильному» поведению, традициям и неписаным правилам организации.
• Коммуникация: Регулярное общение руководства с персоналом, трансляция миссии и стратегических целей.

Для контроля внедрения и соблюдения корпоративных ценностей используются специальные инструменты оценки, среди которых выделяется Метод 360 градусов.

Применение Метода 360 градусов

Метод 360 градусов представляет собой комплексный подход к оценке, позволяющий объективно оценить не только профессиональные компетенции, но и поведенческие индикаторы, связанные с корпоративными ценностями (например, клиентоориентированность, инициативность, лояльность).

Оценка проводится путем сбора обратной связи от:

• Непосредственного руководителя.
• Коллег.
• Подчиненных.
• Самого сотрудника (самооценка).
• Опционально — внешних клиентов (в туристической сфере это особенно актуально).

Данный метод позволяет выявить разрывы между декларируемыми ценностями и реальным поведением, а также определить, насколько интегрированной является культура внутри коллектива. Например, если в организации провозглашается ценность «Командная работа», а оценка 360 градусов показывает, что коллеги систематически ставят низкие баллы за взаимодействие, это сигнал о необходимости корректировки КК.

Поддержание корпоративной культуры как механизм снижения текучести кадров в туризме

Анализ проблемы текучести кадров в индустрии туризма (по итогам 2024 года)

Индустрия туризма и гостеприимства традиционно занимает лидирующие позиции по уровню текучести кадров. По итогам 2024 года, гостиничный бизнес входит в тройку отраслей с самым высоким уровнем сменяемости персонала. Высокая текучесть (смена 17–80% сотрудников в год) приводит к значительным операционным потерям:

• Увеличиваются расходы на подбор и адаптацию.
• Снижается качество услуг из-за неопытности новичков.
• Страдает моральный дух оставшихся сотрудников.

Таким образом, поддержание КК становится прямым инструментом управления рисками и снижения финансовых потерь, связанных с персоналом.

Программа адаптации (онбординга) как ключевой фактор удержания

В условиях высокой текучести кадров, характерной для сферы услуг, ключевым методом снижения этого показателя является разработка и внедрение сильной программы адаптации (онбординга). Корпоративная культура играет здесь роль механизма, который снижает стресс у новых сотрудников, ускоряет их интеграцию в коллектив и определяет их приверженность компании (лояльность) с первых дней работы.

Эффективный онбординг должен включать не только ознакомление с рабочими обязанностями, но и глубокое погружение в ценности, традиции и миссию компании. Онбординг должен четко объяснять, как нужно действовать в типичных ситуациях, чтобы соответствовать корпоративным стандартам.

Практический опыт крупных сетевых гостиничных предприятий демонстрирует прямую связь между сильной КК и стабильностью персонала. В крупном сетевом гостиничном предприятии (например, Novotel в Екатеринбурге) внедрение и активное поддержание элементов КК, таких как программы наставничества, система корпоративного обучения и четко прописанные ценности, позволило снизить коэффициент текучести кадров с 9% в 2020 году до 3% в 2022 году. Показатель 3% является исключительно низким для гостиничного сектора, где нормой считается 15% и выше.

Кроме адаптации, важнейшими факторами удержания являются:

• Корпоративное обучение: Сотрудники часто увольняются, когда не видят путей развития. Предоставление возможностей для профессионального роста и освоения смежных компетенций воспринимается как инвестиция в их будущее и повышает лояльность.
• Признание и вознаграждение: Система мотивации должна быть привязана к соблюдению корпоративных ценностей, а не только к функциональным показателям.

Количественная оценка эффективности и трансформация корпоративной культуры в кризисных условиях

Метрики оценки: Индекс лояльности сотрудников (eNPS) и его корреляция с эффективностью

Оценка эффективности КК является сложной задачей, поскольку культура — это прежде всего нематериальный актив. Однако современные HR-аналитики успешно применяют как качественные (опросы, фокус-группы), так и количественные метрики. Ключевой количественной метрикой, отражающей «пульс» культуры и ее способность вовлекать персонал, является Индекс лояльности сотрудников (eNPS) (Employee Net Promoter Score).

eNPS измеряет уровень готовности сотрудников рекомендовать свою компанию в качестве работодателя. Это косвенно, но очень точно отражает степень соответствия реальной рабочей среды декларируемым корпоративным ценностям.

Формула расчета eNPS:

Опрос проводится с помощью единственного вопроса: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете работу в этой организации своим друзьям и семье?» (по шкале от 0 до 10).

По результатам опроса сотрудники делятся на три категории:

1. Приверженцы (Промоутеры): 9–10 баллов.
2. Пассивные: 7–8 баллов (не участвуют в расчете).
3. Критики (Детракторы): 0–6 баллов.

Формула расчета eNPS:

eNPS = % приверженцев - % критиков

Корреляция с экономической эффективностью:

Высокий eNPS, как показатель вовлеченности, демонстрирует прямую корреляцию с операционной и финансовой эффективностью туристической организации:

• Снижение текучести кадров: Компании с высоким eNPS могут снизить текучесть кадров до 18%.
• Снижение абсентеизма: Хроническое отсутствие на рабочем месте (прогулы) может снизиться до 81%.
• Рост прибыльности: Как было отмечено ранее, высокая вовлеченность (отражаемая eNPS) коррелирует с ростом прибыльности до 23%.

Таким образом, eNPS является не только HR-метрикой, но и ключевым индикатором устойчивости бизнеса, что особенно важно в сфере туризма.

Направления трансформации корпоративной культуры в условиях современного кризиса (2020–2025 гг.)

Современные кризисные явления (например, пандемия COVID-19 или геополитические шоки) оказывают разрушительное воздействие на индустрию туризма, требуя немедленной и глубокой адаптации. В этих условиях руководство компаний вынуждено проводить переоценку приоритетных направлений и роли сотрудников в достижении стратегических целей.

Влияние КК на стабильное развитие компаний в кризис имеет дуаль��ый характер:

• Сильная, адаптивная КК обладает стимулирующим влиянием на экономический рост и устойчивость.
• Слабая, бюрократическая КК становится серьезным препятствием, так как не позволяет быстро менять стратегии и стандарты.

Ключевые направления трансформации КК в посткризисный период:

1. Усиление Адаптивности (по Денисону): Кризис требует от сотрудников гибкости и готовности к изменениям (например, быстрое переключение с внутреннего туризма на внешний или изменение стандартов гигиены). КК должна поощрять инициативу и минимальный страх перед ошибкой.
2. Переоценка ценности Безопасности и Здоровья: В постпандемийный период ценности, связанные с физической и психологической безопасностью персонала и гостей, выходят на первый план.
3. Акцент на Согласованность и Миссию: В условиях неопределенности сотрудники должны четко понимать свою миссию и стратегическое видение компании, чтобы сохранять мотивацию и лояльность. Кризис тестирует прочность «духовного стержня» организации.
4. Развитие Цифровой Культуры: Внедрение новых технологий (онлайн-бронирование, удаленная работа) требует, чтобы КК поддерживала цифровую грамотность и готовность к виртуальному взаимодействию.

Выводы и практические рекомендации

Корпоративная культура в индустрии туризма и гостеприимства является не просто элементом HR-политики, а критически важным стратегическим ресурсом. Учитывая специфику отрасли — высокую зависимость от человеческого фактора и экстремальную текучесть кадров, — целенаправленное управление КК становится залогом операционной эффективности, качества услуг и конкурентоспособности. Программы онбординга должны быть интегрированы в эту систему с первых дней работы сотрудника.

Основные выводы исследования:

1. КК как управляемый ресурс: Формирование КК в туризме должно осуществляться через целенаправленные организационно-управленческие технологии, включая стратегическое использование HR-брендинга для привлечения лояльных кадров и внедрение стандартов через корпоративное обучение.
2. Инструментарий контроля: Для контроля соответствия поведения сотрудников ценностям организации необходимо применять объективные методы оценки, такие как Метод 360 градусов, который позволяет оценить поведенческие индикаторы (клиентоориентированность, командность) всех уровней персонала.
3. КК против текучести: Сильная КК является наиболее эффективным механизмом противодействия высокой текучести кадров. Ключевым фактором удержания является программа адаптации (онбординга), которая, как показали кейсы, способна снизить коэффициент текучести до уровня, нехарактерного для отрасли (3% вместо 15–80%).
4. Количественная оценка и стратегическая связь: Эффективность КК должна измеряться не только качественно, но и количественно. Использование метрики eNPS дает руководству четкое понимание вовлеченности персонала и ее прямой корреляции с прибыльностью (до 23% роста) и стабильностью (снижение текучести до 18%).
5. Адаптация к кризису: В условиях современных экономических и геополитических кризисов, КК туристических организаций требует трансформации. Приоритетами становятся Адаптивность, Согласованность и Миссия, позволяющие быстро реагировать на внешние изменения и сохранять устойчивость бизнеса.

Заключительные рекомендации:

Туристическим организациям рекомендуется рассматривать КК не как статичный свод правил, а как динамичную систему, которая должна регулярно диагностироваться (с использованием моделей Камерона/Куинна и Денисона) и корректироваться. Внедрение измеримых метрик (eNPS) и усиление программ профессионального развития должно стать приоритетом для обеспечения долгосрочной устойчивости и создания конкурентного преимущества, основанного на высококачественном человеческом капитале.

Список использованной литературы

1. Балашова Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. М.: Вершина, 2005. 176 с.
2. Бикташева Д.Л., Гиева Л.П., Жданова Т.С. Менеджмент в туризме. М.: Альфа-М, Инфра-М, 2007. 272 с.
3. Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить // Управление персоналом. 2010. №10(236). С. 22-25.
4. Значимость корпоративной культуры для устойчивости компаний в условиях кризисных явлений [Электронный ресурс]. URL: https://www.mir-nayka.com/jour/article/view/2800 (дата обращения: 23.10.2025).
5. Иванов В.В., Волков А.Б. Гостиничный менеджмент. М.: Инфра-М, 2007. 224 с.
6. Иконников А. Причуды российского корпоративного управления [Электронный ресурс]. URL: http://www.forbes.ru (дата обращения: 23.10.2025).
7. Как корпоративное обучение снижает текучесть кадров [Электронный ресурс]. URL: https://hr-director.ru/article/67954-kak-korporativnoe-obuchenie-snijaet-tekuchest-kadrov (дата обращения: 23.10.2025).
8. Кандария И.А. Формирования корпоративной культуры в организации [Электронный ресурс]. URL: http://www.magistr-mba.ru/tree_articles_24_65.html (дата обращения: 23.10.2025).
9. Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2010. 416 с.
10. Марковская О.В. Корпоративная культура в индустрии гостеприимства // Парад Отелей. 2005. №2. С. 18-20.
11. Миронова М. Корпоративная культура компании, стремящейся стать лидером. Новые формы работы с персоналом // Кадровое дело. 2009. №6. С. 17-18.
12. Модель Камерона и Куинна [Электронный ресурс]. URL: https://hr-diagnostics.ru/model-kamerona-i-kuinna (дата обращения: 23.10.2025).
13. Нестерук М. Корпоративная культура и имидж отеля // Пять звезд. 2006. №7. С. 18-19.
14. Организационная культура туристской фирмы и её влияние на эффективность работы [Электронный ресурс]. 2015. URL: https://web.snauka.ru/issues/2015/10/58627 (дата обращения: 23.10.2025).
15. Особенности разработки стратегии развития HR-бренда гостиничного предприятия [Электронный ресурс]. URL: https://science-portal.cfuv.ru/article/view/10188 (дата обращения: 23.10.2025).
16. Особенности формирования корпоративной культуры туристской организации [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-formirovaniya-korporativnoy-kultury-turistskoy-organizatsii (дата обращения: 23.10.2025).
17. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М.: Логос, 2002. 224 с.
18. Попретинская М.Б. Стандарты на каждую мелочь [Электронный ресурс]. URL: http://www.hotel-hospitality.ru/index.php?pageid=55 (дата обращения: 23.10.2025).
19. Прилепо А. 1200 секретов успешного бизнеса // Отель. 2007. №5. С. 40-43.
20. Развитие корпоративной культуры гостиничного предприятия [Электронный ресурс]. 2017. URL: http://e-koncept.ru/2017/170038.htm (дата обращения: 23.10.2025).
21. Роль корпоративной культуры в адаптационных процессах: исследование успешных практик [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-korporativnoy-kultury-v-adaptatsionnyh-protsessah-issledovanie-uspeshnyh-praktik (дата обращения: 23.10.2025).
22. Роль корпоративной культуры в системе эффективного управления гостиничной организацией [Электронный ресурс]. URL: https://1economic.ru/lib/119672 (дата обращения: 23.10.2025).
23. Ронзина М.Д. Корпоративная культура как инструмент управления персоналом // Известия ЛЭТИ. 2007. №2. С. 47-51.
24. Спивак В.А. Корпоративная культура. Теория и практика. СПб.: Питер, 2001. 352 с.
25. Тимохина Т.Л. Организация приема и обслуживания туристов. М.: ИД Форум, Инфра-М, 2008. 279 с.
26. Федцов В.Г. Культур�� гостинично-туристского сервиса. Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. 231 с.
27. Фуколова Ю. Инженеры обслуживания // Секрет Фирмы. 2008. №18 (250). С. 31-33.
28. HR-Брендинг как часть корпоративной культуры компании [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/hr-brending-kak-chast-korporativnoy-kultury-kompanii (дата обращения: 23.10.2025).
29. Jaques E. The changing culture of a factory. New York: Dryden Press, 1952. URL: http://www.hr-portal.ru/pages/okk/ook.php (дата обращения: 23.10.2025).
30. Юдина И. Секреты службы рум-сервиса, или как воспитать профессиональный гостиничный персонал // Гостиница и ресторан. 2003. №3. С. 8-10.