Все о методах менеджмента – экономические, административные и социально-психологические подходы в управлении персоналом

Что мы понимаем под методами менеджмента

Прежде чем погружаться в конкретные инструменты, важно договориться о терминах. Методы управления — это совокупность способов и приемов целенаправленного воздействия на сотрудников и рабочие коллективы для достижения целей организации. Это не просто набор разрозненных инструкций или приказов, а целостная система, своеобразный «ящик с инструментами» руководителя. Понимание того, какой инструмент для какой задачи подходит, и отличает эффективного менеджера.

Для структурирования этого инструментария в теории и практике менеджмента принята классическая классификация, которая делит все методы на три большие, взаимосвязанные группы:

• Экономические методы, которые воздействуют на материальные интересы сотрудников.
• Административные методы, которые опираются на власть, дисциплину и чувство долга.
• Социально-психологические методы, которые апеллируют к нематериальным потребностям личности и коллектива.

Именно эта триада лежит в основе любого управленческого процесса. Хотя существуют и другие подходы к классификации (например, по направленности воздействия или организационной форме), именно это разделение позволяет наиболее четко понять логику построения системы управления персоналом.

Экономические методы как инструмент материальной мотивации

В основе этой группы методов лежит прямое воздействие на экономические интересы работников. Это наиболее понятный и осязаемый способ мотивации, который предполагает, что уровень материального вознаграждения сотрудника напрямую зависит от результатов его труда. Эти методы можно условно разделить на два уровня. На макроуровне государство регулирует экономические отношения через налоги, антимонопольное законодательство и дотации. На микроуровне, внутри компании, руководитель использует более конкретные инструменты.

Ключевыми инструментами экономического воздействия на персонал являются:

1. Система оплаты труда: Разработка понятной системы окладов, грейдов и тарифных сеток, которая ставит доход в зависимость от квалификации и сложности выполняемой работы.
2. Премирование и бонусы: Выплата переменной части зарплаты за достижение конкретных показателей (KPI), выполнение или перевыполнение плана. Классический пример — премия для менеджера по продажам за объем заключенных сделок.
3. Система штрафов: Материальные взыскания за нарушение трудовой дисциплины, невыполнение нормативов или брак. Этот инструмент следует использовать с большой осторожностью.
4. Льготы и бенефиты: Предоставление социального пакета (ДМС, оплата питания, проезда), который повышает лояльность и является формой косвенного материального стимулирования.

Главный плюс экономических методов — их прозрачность и прямой мотивирующий эффект. Однако у них есть и существенные минусы: при чрезмерном увлечении ими возникает риск профессионального выгорания сотрудников, снижается их внутренняя, нефинансовая мотивация. Кроме того, они практически неприменимы для оценки сложной творческой или исследовательской работы, где результат не всегда можно измерить в конкретных цифрах.

Административные методы как каркас организационного порядка

Если экономические методы — это «топливо» организации, то административные — ее несущий каркас. Они основаны на прямом, директивном воздействии и опираются на такие понятия, как власть, авторитет, дисциплина и ответственность. Их главная задача — обеспечить стабильность, предсказуемость и управляемость всех бизнес-процессов.

Административное воздействие осуществляется в двух основных формах:

• Организационное воздействие: Создание базовой структуры и «правил игры» в компании. Сюда относятся устав, положения об отделах, штатное расписание, должностные инструкции и различные регламенты (например, стандарт менеджмента качества ISO 9001). Эти документы формируют долгосрочную основу деятельности.
• Распорядительное воздействие: Это оперативное управление, которое реализуется через приказы, распоряжения, инструкции и указания. Примеры — приказ о назначении на должность, распоряжение о проведении инвентаризации или устное указание руководителя.

Важнейшей частью административных методов является нормирование — установление научно обоснованных норм и нормативов: нормы выработки, нормы расхода материалов, нормы управляемости (количество подчиненных у одного руководителя). Это позволяет планировать ресурсы и объективно оценивать эффективность.

Преимущества административных методов очевидны: они вносят ясность, обеспечивают высокую скорость принятия и исполнения решений в стандартных ситуациях. Однако их оборотной стороной является риск подавления инициативы, низкая адаптивность к быстрым изменениям и возможность разрастания бюрократии, когда соблюдение формальностей становится важнее результата.

Социально-психологические методы как ключ к человеческому потенциалу

Ни деньги, ни самые строгие приказы не способны зажечь в сотрудниках энтузиазм и заставить их работать с полной самоотдачей. Для этого существует третья, наиболее тонкая группа методов, направленная на управление «человеческим фактором». Социально-психологические методы воздействуют на нематериальные потребности людей — в признании, принадлежности к группе, уважении, самореализации и творчестве.

Их цель — создать в коллективе благоприятную атмосферу, которая способствует раскрытию потенциала каждого сотрудника и достижению синергетического эффекта. Основные инструменты этой группы:

• Формирование корпоративной культуры: Создание и поддержание общих ценностей, традиций и неформальных правил поведения, которые объединяют коллектив.
• Развитие системы коммуникаций: Налаживание открытого и честного диалога между руководством и сотрудниками, например, через регулярные общие собрания или встречи one-to-one.
• Управление конфликтами: Своевременное выявление и конструктивное разрешение противоречий в коллективе.
• Создание благоприятного микроклимата: Организация совместных мероприятий, тимбилдингов, поздравление сотрудников со значимыми событиями.
• Стимулирование через признание: Публичная похвала, вручение грамот, размещение информации о лучших сотрудниках на доске почета или в корпоративных медиа.
• Планирование карьеры: Построение для сотрудников прозрачных карьерных треков, внедрение систем наставничества и программ кадрового резерва.

Применение этих методов требует от руководителя глубокого понимания психологии, эмпатии и больших временных затрат. Однако именно они позволяют повысить вовлеченность, лояльность персонала и построить по-настоящему сильную команду.

Синтез и взаимосвязь, или почему нельзя выбрать что-то одно

Рассмотрев три группы методов, можно ошибочно решить, что они взаимозаменяемы. Но это не так. Их главная сила проявляется только в комплексном и сбалансированном применении. Использование любого из подходов в изоляции неминуемо ведет к перекосам и снижению эффективности управления.

Представим простую ситуацию: компания решает внедрить новую систему KPI для отдела маркетинга, чтобы повысить его производительность.

Если использовать только экономический метод (просто объявить: «теперь ваш бонус зависит от этих цифр»), результатом, скорее всего, станут демотивация, саботаж и непонимание.

Чтобы система заработала, необходимо подключить административные методы: разработать и утвердить «Положение о премировании», четко прописать в нем все критерии, формулы расчета и зоны ответственности.

Но даже этого недостаточно. Ключевую роль сыграют социально-психологические методы: руководитель должен собрать команду, объяснить цели нововведения, ответить на вопросы, отработать возражения и показать, как новая система поможет развитию и сотрудников, и компании.

Таким образом, административные методы создают структуру, экономические — наполняют ее стимулами, а социально-психологические — оживляют систему, создавая доверие и вовлеченность. Гармоничное сочетание этих трех элементов и есть искусство управления.

Как классика менеджмента формирует современные HR-стратегии

Может показаться, что в мире Agile, Big Data и HRM-систем классическая триада методов управления устарела. На самом деле, все современные HR-инструменты и функции являются прямым воплощением и развитием этих фундаментальных подходов.

• Performance Management (Управление эффективностью): Это чистый синтез. Оценка по KPI и привязка к ней бонусов — это экономический метод. А регулярная обратная связь, составление индивидуальных планов развития (ИПР) и коучинг со стороны руководителя — это социально-психологический метод.
• Система грейдов и должностные инструкции: Это классическое проявление административных методов, создающих понятный и упорядоченный организационный каркас. Без них невозможно построить прозрачную систему карьерного и зарплатного роста.
• Развитие корпоративной культуры и бренда работодателя (EVP): Это вершина применения социально-психологических методов. Компания целенаправленно формирует свою репутацию, ценности и атмосферу, чтобы привлекать и удерживать «своих» людей, мотивированных не только деньгами.
• Системы адаптации и обучения: Здесь мы видим комбинацию подходов. Чек-лист для новичка и план адаптации на 3 месяца — это административный метод. Прикрепление наставника (buddy) и мероприятия по интеграции в коллектив — социально-психологический.

Цифровизация и современные HRM-платформы не отменяют эти базовые принципы. Напротив, они позволяют применять их более эффективно: автоматизировать расчет бонусов, собирать обратную связь, отслеживать прогресс по ИПР и делать коммуникации более прозрачными. Но в основе всегда лежит все та же триада методов воздействия на человека в организации.

Практический кейс, где все работает в комплексе

Рассмотрим, как интегрированный подход работает на практике. Возьмем гипотетическую IT-компанию «Инновация Плюс», которая столкнулась с высокой текучестью разработчиков (35% в год), несмотря на конкурентные зарплаты.

1. Диагностика. HR-директор провел выходные интервью и анонимные опросы. Выяснилось, что экономический аспект (зарплаты) в норме. Проблема лежала в другой плоскости: сотрудники не понимали, как им расти внутри компании, и жаловались на слабую коммуникацию с руководством и между командами.
2. Комплекс действий. На основе диагностики был разработан план, сочетающий все три группы методов:
   • Административный: Была внедрена четкая система грейдов для разработчиков (от Junior до Lead) с прозрачными критериями для перехода на следующий уровень. Это создало понятный карьерный трек.
   • Социально-психологический: Была запущена система регулярных встреч one-to-one между тимлидами и их сотрудниками для обсуждения прогресса и проблем. Также были организованы ежеквартальные демо-дни, где команды показывали свои успехи друг другу.
   • Экономический (синтез): Часть годового бонуса теперь привязывалась не только к личным KPI, но и к успешному завершению общекомандных проектов. Это стимулировало кросс-функциональное взаимодействие.
3. Результат. Через год текучесть кадров в «Инновации Плюс» снизилась до 15%, а опрос вовлеченности показал рост на 20 пунктов. Сотрудники стали лучше понимать свои перспективы и чувствовать себя частью единой команды.

Этот пример наглядно демонстрирует, что решение сложных управленческих проблем почти никогда не лежит в плоскости одного-единственного метода.

Заключение

В начале статьи мы задались вопросом: не устарели ли классические подходы к управлению в современную цифровую эпоху? Проанализировав суть и инструментарий трех фундаментальных групп методов — экономических, административных и социально-психологических, — мы можем с уверенностью ответить: нет. Они не просто актуальны, они являются несущей конструкцией любой эффективной HR-стратегии.

Мы убедились, что сила этих методов раскрывается исключительно в их комплексном, сбалансированном применении. Игнорирование хотя бы одного из них создает перекосы, которые не способны исправить ни высокие зарплаты, ни модные тимбилдинги. Эффективный менеджер сегодня — это не тот, кто владеет каким-то одним «секретным» приемом, а тот, кто, подобно архитектору, умеет строить прочную и гармоничную систему управления на классическом фундаменте, гибко адаптируя ее под вызовы времени и потребности конкретных людей.

Список использованной литературы

1. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов. М.: Норма, 2005
2. Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами. К.: МАУП, 2006.
3. Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 2008.
4. Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М,2007.
5. Управление персоналом: Энциклопедический словарь. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М,2005.
6. Базаров Т.Ю., Еремен Б.Л. Управление персоналом 2005
7. Управление персоналом Алексахина Ю.В. Москва: МГОУ, 2007