Методы оценки стиля работы менеджера: комплексный анализ и современные подходы в условиях трансформации бизнес-среды

Сегодня, 29 октября 2025 года, когда бизнес-ландшафт меняется с беспрецедентной скоростью, а внешние вызовы, от пандемий до геополитических сдвигов, становятся новой нормой, способность компании к адаптации и управлению изменениями определяет ее конкурентоспособность. В этом контексте **более 70% россиян считают эмпатичность главным качеством современного руководителя**, что подчеркивает сдвиг от директивного управления к более человекоцентричным подходам. Эффективный стиль управления перестает быть просто желаемой характеристикой менеджера, превращаясь в критически важный фактор успеха организации и благополучия коллектива. Способность руководителя тонко настраивать свои методы воздействия, понимать психологию команды и оперативно реагировать на внешние факторы напрямую влияет на производительность труда, уровень инноваций, мотивацию сотрудников и, в конечном итоге, на финансовые показатели компании.

Цель данного реферата — провести систематизацию и всесторонний анализ методов оценки стиля работы менеджера. Это позволит не только выявить наиболее эффективные подходы к формированию и развитию управленческих компетенций, но и глубже понять, как меняются требования к лидерству в условиях трансформации бизнес-среды. В рамках работы мы последовательно рассмотрим теоретические основы стилей управления, факторы, влияющие на их формирование, подробно опишем различные методы оценки, проанализируем их преимущества и недостатки, а также обсудим этические аспекты и современные тенденции, формирующие облик менеджера будущего.

Теоретические основы: Определение и классификация стилей управления

Прежде чем погрузиться в тонкости оценки, необходимо четко определить, что же представляет собой «стиль работы менеджера», и рассмотреть основные классификации, которые легли в основу современного понимания управленческого процесса.

Стиль работы менеджера – это не просто набор привычек или личных предпочтений. Это индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы методов, способов и приемов, посредством которых руководитель осуществляет свое воздействие на коллектив. Его главная цель – эффективное выполнение управленческих функций. Стиль руководства проявляется в манере поведения начальника по отношению к подчиненным, влияя на постановку задач, выбор методов управления, создание мотивационной среды и, что особенно важно, на психологическое состояние внутри коллектива. От того, насколько гармонично организованы личностные качества руководителя, его навыки и стратегии, напрямую зависит эффективность всего управленческого процесса, что в конечном итоге определяет общий успех компании на рынке.

Одномерные классификации

Исторически первыми стали одномерные классификации, фокусирующиеся на доминирующей линии поведения руководителя.

Одним из краеугольных камней в изучении стилей управления стала модель, предложенная немецко-американским психологом **Куртом Левиным** в середине XX века. Его классификация, несмотря на свою простоту, до сих пор остается одной из наиболее цитируемых и понятных. Левин выделил три базовых стиля:

• Авторитарный (директивный) стиль. Этот подход характеризуется жестким единоличным принятием всех решений руководителем. Он не советуется с подчиненными, устанавливает строгий контроль за их деятельностью и сохраняет позицию «вне группы», «над группой». При таком стиле преобладает вертикальная коммуникация, где указания идут сверху вниз, а обратная связь минимизирована.

  • Преимущества: Высокая скорость принятия решений, особенно в кризисных ситуациях или при выполнении рутинных, стандартизированных задач. Эффективен в коллективах с низкой квалификацией или мотивацией, где требуется четкое руководство.
  • Недостатки: Подавление инициативы, снижение мотивации опытных сотрудников, создание напряженной психологической атмосферы, зависимость результатов от компетентности одного человека. В коллективе с высоким уровнем сформированности может привести к негативным результатам и текучести кадров.

• Демократический (коллегиальный) стиль. В отличие от авторитарного, демократический руководитель активно прислушивается к мнению подчиненных, делегирует полномочия и поощряет их активное участие в принятии решений. Он стремится к созданию атмосферы сотрудничества, где каждый чувствует себя частью команды.

  • Преимущества: Высокая вовлеченность и мотивация сотрудников, развитие их потенциала, улучшение морально-психологического климата, принятие более обоснованных и креативных решений благодаря коллективному разуму.
  • Недостатки: Может быть медленным в принятии решений, особенно в условиях дефицита времени. Требует высокого уровня зрелости и квалификации от подчиненных. В коллективе с низким уровнем сформированности может привести к проблемам с дисциплиной и эффективностью.

• Либеральный (попустительский) стиль. Этот стиль предоставляет подчиненным полную свободу действий с минимальным контролем со стороны руководителя. Менеджер выступает скорее в роли наблюдателя или консультанта, вмешиваясь лишь по запросу или в случае крайней необходимости.

  • Преимущества: Максимальная свобода для высококвалифицированных, самомотивированных специалистов, развитие их самостоятельности и ответственности. Подходит для творческих коллективов или проектной работы, где важна автономия.
  • Недостатки: Может приводить к снижению дисциплины, дезорганизации, отсутствию четких целей и контроля, особенно в недостаточно зрелых или ответственных коллективах. Риск низких результатов и потери управляемости.

Другим важным вкладом в одномерные классификации стала работа **Ренсиса Лайкерта**, который сосредоточился на двух основных ориентациях руководителя: ориентации на задачу (производство) и ориентации на человека (сотрудника). Он выделял четыре системы управления, от эксплуататорско-авторитарной до партисипативной (основанной на участии), показывая, как смещение фокуса от жесткого контроля к поддержке и вовлеченности сотрудников приводит к повышению эффективности и удовлетворенности.

Многомерные классификации

С развитием управленческой мысли стало очевидно, что одномерные модели не могут полностью охватить все нюансы лидерского поведения. Появились многомерные классификации, учитывающие несколько аспектов стиля одновременно.

Теории X и Y Дугласа МакГрегора представляют собой не столько стили управления, сколько две кардинально разные философские предпосылки относительно природы человека на рабочем месте, которые, в свою очередь, определяют стиль руководителя:

• Теория X. Основывается на предположении, что работники по своей природе склонны к лени, избегают ответственности, неамбициозны и нуждаются в жестком контроле, принуждении и мотивации преимущественно материальными стимулами (зарплатой). Руководитель, придерживающийся Теории X, склонен к авторитарному стилю, микроменеджменту и постоянному надзору.
• Теория Y. Исходит из противоположного предположения: работа приносит радость, персонал мотивирован внутренне, готов к профессиональным достижениям, стремится к самореализации и принимает на себя ответственность. Менеджер, следующий Теории Y, склонен к демократическому и либеральному стилям, делегированию полномочий и созданию благоприятной среды для развития.

Управленческая решетка Блейка и Моутон (Robert Blake и Jane Mouton) является одной из наиболее известных многомерных моделей, которая интегрирует две ключевые оси: **заботу о деле (производстве)** и **заботу о людях**. Каждая ось оценивается по шкале от 1 до 9, что позволяет выделить 81 потенциальный стиль, но чаще всего рассматривают пять основных:

Стиль руководства	Забота о деле (X)	Забота о людях (Y)	Характеристика
Примитивный (1,1)	1	1	Руководитель практически не уделяет внимания ни производственным задачам, ни потребностям сотрудников. Отстраненный, пассивный стиль, приводящий к низкой производительности и демотивации.
Авторитарный (9,1)	9	1	Максимальная ориентация на задачу и минимальная на людей. Руководитель добивается результатов любой ценой, используя власть и контроль. Сотрудники рассматриваются как ресурс для достижения целей.
Социальный (1,9)	1	9	Максимальная забота о людях при минимальной ориентации на задачу. Руководитель создает теплую и дружелюбную атмосферу, но может жертвовать производительностью ради сохранения хороших отношений.
Производственно-социальный (5,5)	5	5	Компромиссный стиль. Руководитель стремится найти баланс между производственными целями и потребностями сотрудников. Однако это часто приводит к посредственным результатам, так как ни одна из сторон не получает полного удовлетворения.
Командный (9,9)	9	9	Идеальный стиль, при котором руководитель максимально ориентирован как на производственные задачи, так и на развитие сотрудников. Создается атмосфера доверия, сотрудничества и общей ответственности, что ведет к высоким результатам и удовлетворенности работой.

Эти классификации предоставляют фундаментальную базу для понимания сложности управленческого поведения и служат отправной точкой для дальнейшего анализа факторов, формирующих эти стили, а также методов их оценки.

Факторы формирования и проявления стилей управления: От личности к среде

Стиль руководства не возникает в вакууме. Он формируется под воздействием сложного переплетения как внутренних, так и внешних факторов, индивидуальных для каждого менеджера и уникальных для каждой организации. Это своего рода сложный пазл, где каждая деталь – от черт характера до корпоративной политики – играет свою роль. Психологические свойства личности руководителя, хотя и являются важными предпосылками, не единственные детерминанты его стиля.

Внутренние факторы: Психологические свойства личности руководителя

Внутренние факторы, или субъективные элементы стиля, коренятся глубоко в личности самого менеджера. Они включают в себя все то, что делает его уникальным лидером.

• Уровень профессиональной подготовки. Знания, опыт, владение специфическими навыками в своей области напрямую влияют на уверенность руководителя, его способность принимать компетентные решения и доносить их до команды. Недостаток экспертизы может привести к авторитарному стилю из-за неуверенности или, наоборот, к чрезмерно либеральному, когда руководитель избегает ответственности за принятие решений.
• Особенности характера и темперамента. Эти врожденные и приобретенные качества играют колоссальную роль.
  • Темперамент (сангвиник, холерик, флегматик, меланхолик) определяет динамические характеристики поведения: скорость реакций, степень эмоциональности, активность. Например, холерик может быть склонен к более импульсивному и авторитарному стилю, тогда как флегматик – к более размеренному и демократическому.
  • Черты характера (ответственность, честность, решительность, коммуникабельность) определяют содержательную сторону взаимодействия.
• Нравственные ценности. Эти фундаментальные убеждения и принципы, которыми руководствуется человек, формируют его этическую основу и влияют на справедливость, прозрачность и человечность управленческих решений. Руководитель, ценящий справедливость, будет склонен к демократическим методам, тогда как для того, кто превыше всего ставит личную выгоду, возможны манипулятивные или авторитарные подходы.
• Коммуникативные способности. Умение слушать, убеждать, вести переговоры, четко формулировать мысли – все это определяет эффективность взаимодействия с командой. Развитые коммуникативные навыки способствуют демократическому стилю, в то время как их недостаток может подтолкнуть к авторитарным или либеральным методам, когда руководитель либо диктует, либо отстраняется от общения.
• Поведенческие аспекты. Это конкретные проявления личности в повседневной работе – как руководитель ведет себя на совещаниях, как реагирует на ошибки, как поощряет и наказывает.

Исследования, в частности работа Ибатуллиной Э.Р., наглядно демонстрируют сильную взаимосвязь между личностными особенностями и стилями руководства, что подтверждает их существенное влияние. Представим эти данные в таблице для наглядности:

Личностная особенность	Стиль руководства	Коэффициент корреляции	Интерпретация силы связи
Экстраверсия	Демократический	0.50	Сильная
Экстраверсия	Непоследовательный	0.32	Довольно сильная
Интроверсия	Непоследовательный	0.25	Слабая/умеренная
Амбоверсия	Демократический	0.57	Сильная
Амбоверсия	Непоследовательный	0.59	Сильная
Эмоциональная стабильность	Авторитарный	0.34	Довольно сильная
Эмоциональная стабильность	Непоследовательный	0.46	Довольно сильная

Примечание: Коэффициенты корреляции (от -1 до 1) указывают на направление и силу взаимосвязи. Более высокие абсолютные значения (ближе к 1 или -1) свидетельствуют о более сильной связи.

Как видно из таблицы, экстраверты и амбоверты (люди, сочетающие черты экстраверта и интроверта) демонстрируют сильную склонность к демократическому стилю, что логично, учитывая их общительность и ориентацию на взаимодействие. Однако амбоверты также сильно коррелируют с непоследовательным стилем, что может указывать на их гибкость, но иногда и на отсутствие четкой линии поведения. Эмоциональная стабильность, хотя и является положительной чертой, довольно сильно связана с авторитарным и непоследовательным стилями, что может означать, что такие руководители, будучи уверенными в себе, склонны полагаться на свое единоличное мнение или же менять подход в зависимости от ситуации без учета мнения команды. Что же это значит для организации? Это говорит о необходимости более глубокого анализа при подборе и развитии руководителей, чтобы избежать потенциальных проблем, связанных с непредсказуемостью или излишней директивностью, даже при внешней стабильности менеджера.

Внешние факторы: Организационные и ситуационные условия

Внешние факторы, или объективные элементы стиля, представляют собой контекст, в котором действует руководитель. Они могут как поддерживать определенный стиль, так и требовать его адаптации.

• Специфика конкретной сферы деятельности. Отрасль и характер работы существенно влияют на требования к управлению. Например, в высокотехнологичных стартапах, где важны инновации и скорость, доминирует демократический или даже либеральный стиль. В то же время, на производственных предприятиях с жесткими стандартами качества и безопасности, авторитарные элементы могут быть более уместны.
• Социально-психологические черты подчиненных. Уровень квалификации, опыта, мотивации и зрелости команды напрямую диктует выбор стиля. С высококвалифицированными, самодостаточными специалистами эффективнее работает демократический или либеральный стиль, тогда как с новичками или низкомотивированными сотрудниками может потребоваться более директивный подход.
• Уровень иерархии управления. Стиль может меняться в зависимости от места менеджера в организационной структуре. Руководители высшего звена чаще используют стратегические, делегирующие стили, в то время как линейные менеджеры могут быть более директивными из-за необходимости оперативного контроля.
• Способы управления, используемые вышестоящими руководителями. Корпоративная культура и «тон сверху» играют значимую роль. Если высшее руководство придерживается авторитарного стиля, это может косвенно вынуждать подчиненных менеджеров копировать этот подход, даже если он не оптимален для их команды.
• Корпоративная культура. Ценности, нормы, правила поведения, принятые в организации, формируют общий фон для управленческого взаимодействия. Культура, ориентированная на инновации и сотрудничество, будет поощрять демократический стиль, тогда как бюрократическая культура – авторитарный.

Особое внимание следует уделить **адаптационной мобильности** руководителя. В условиях стремительных изменений, характерных для современного мира, это качество становится первостепенным. Адаптивность понимается как гибкость мышления, способность быстро приспосабливаться к новым обстоятельствам, эффективно осваивать новые задачи и сохранять высокую продуктивность даже в нестабильных условиях. Руководитель с высокой адаптационной мобильностью способен гибко менять свой стиль, подстраиваясь под меняющиеся ситуационные и организационные требования, что является залогом успеха в XXI веке.

Именно совокупность всех этих внутренних и внешних факторов определяет успешность влияния руководителя на создание морально-психологического климата в коллективе, который, в свою очередь, напрямую связан с производительностью труда и общей эффективностью организации.

Методы оценки стиля работы менеджера: Инструментарий и специфика применения

Оценка стиля управления – это не просто академическое упражнение, а практический инструмент для диагностики, развития и повышения эффективности управленческого потенциала. Чтобы получить объективную картину, используется целый арсенал методик – от стандартных тестов до комплексных программ. Цель всех этих методик – выявить наличие и степень развития профессиональных качеств руководителя, определить его склонности и потенциальные зоны роста.

Обзор основных методов

Современная практика менеджмента и организационной психологии предлагает широкий спектр инструментов для оценки стилей управления.

• Анкетирование и опросники. Это, пожалуй, наиболее распространенный и доступный метод. Существуют стандартизированные анкеты, позволяющие оценить руководителя по различным параметрам. Например, **»Анкета оценки стиля организационного управления руководителя»** может включать такие критерии, как стратегические цели, развитие и инновации, качество, пользователи и имидж, сотрудничество внутри группы. Преимущество анкет в их относительной простоте администрирования и возможности охватить большое количество респондентов. Однако их точность зависит от честности и объективности заполняющих, а также от качества самих вопросов. Опросники могут быть направлены как на самооценку стиля управления, так и на экспертную оценку со стороны других участников процесса.

• Метод «360 градусов». Этот инструмент представляет собой комплексную оценку сотрудника, собирая обратную связь из всех возможных источников: от непосредственного руководителя, коллег, подчиненных и, в некоторых случаях, даже клиентов. Это позволяет получить многосторонний, объемный взгляд на стиль работы менеджера. Вопросы обычно касаются лидерских качеств, коммуникативных навыков, способности к принятию решений, умения мотивировать и развивать команду. Данный метод дает возможность сравнить самовосприятие руководителя с тем, как его видят окружающие, выявить «слепые зоны» и зоны для развития.

• Наблюдение. Прямое наблюдение за поведением руководителя в реальных рабочих ситуациях – на совещаниях, при взаимодействии с подчиненными, при решении проблем – дает ценную информацию о его стиле. Наблюдение может быть структурированным (с использованием заранее определенных критериев и чек-листов) или неструктурированным. Этот метод наиболее трудоемкий, но позволяет увидеть реальные поведенческие паттерны, а не декларируемые.

• Кейс-стади (анализ ситуаций). Руководителю предлагаются гипотетические или реальные бизнес-ситуации, требующие управленческого решения. Анализ его предложений, логики рассуждений, подходов к решению проблем и взаимодействию с «командой» (в рамках ролевой игры) позволяет оценить его стиль в условиях, приближенных к боевым.

• Интервью. Глубокое структурированное или полуструктурированное интервью с руководителем, его подчиненными и коллегами позволяет получить качественную информацию о его управленческих подходах, философии, отношении к работе и людям. Интервью дает возможность задавать уточняющие вопросы и глубже понять мотивы поведения.

• Психологические тесты. Эти тесты используются для оценки базовых личностных качеств (таких как темперамент, черты характера, мотивация), которые, как мы видели, сильно коррелируют со стилями управления. Важно использовать только научно обоснованные и валидные тесты, разработанные профессиональными психологами. Для проверки управленческих качеств, помимо личностных опросников, могут применяться тесты на лидерский потенциал, эмоциональный интеллект, стрессоустойчивость.

Специфические методики оценки

Помимо общих подходов, существуют и более специализированные методики, разработанные для точечной диагностики конкретных аспектов управленческого стиля.

• Методика Алана Роу (Decision Styles – A Perspective, 1983). Эта методика, разработанная Аланом Роу, является универсальным инструментом для определения индивидуальных стилей принятия управленческих решений. Она не привязана к какой-либо конкретной профессиональной области, что делает ее применимой в широком спектре организаций. По итогам анкетирования респондент получает баллы по каждому из четырёх стилей принятия решения, хотя их конкретные названия не всегда детализируются в открытых источниках. Важно отметить, что для полноценной интерпретации результатов по методике Алана Роу необходимо сравнивать баллы респондента с результатами других респондентов или с усредненными бенчмарками, чтобы понять, насколько его стиль выделяется на общем фоне.

• Опросник Е.П. Ильина «Диагностика склонности к определенному стилю руководства». Этот опросник, разработанный отечественным психологом, позволяет определить доминирующую склонность руководителя к одному из трех классических стилей: авторитарному, либеральному или демократическому. Методика проста в применении и может быть полезна для первичной самодиагностики или быстрой оценки в рамках внутреннего обучения.

• Опросник Н.П. Фетискина «Экспертная диагностика стилей руководства». В отличие от опросника Ильина, который может использоваться для самооценки, методика Фетискина предназначена для экспертной оценки стилей руководства персоналом предприятия. Это означает, что оценку дают не сам руководитель, а его подчиненные, коллеги или вышестоящее руководство, что позволяет получить более объективную картину его поведения в реальных рабочих условиях.

• Критический анализ индикатора типа личности Майерс-Бриггс (MBTI). Несмотря на свою популярность, особенно в корпоративной среде, индикатор типа личности Майерс-Бриггс (MBTI) часто подвергается критике со стороны научного сообщества. Систематический обзор и метаанализ исследований показали, что MBTI, хотя и является популярной моделью психологической типологии, не всегда обладает достаточной надежностью и валидностью в контексте оценки лидерских качеств и управленческого потенциала. Основные претензии касаются:

  • Нестабильности результатов: при повторном тестировании одного и того же человека через короткий промежуток времени могут быть получены разные типы личности.
  • Бинарности шкал: MBTI предполагает бинарное деление (интроверт/экстраверт), тогда как большинство психологических характеристик распределяются по континууму.
  • Отсутствия эмпирической связи с эффективностью: исследования не смогли убедительно доказать прямую корреляцию между определенным типом MBTI и успешностью в управленческой деятельности.
  • Научной необоснованности: методика основана на типологии Юнга, но ее интерпретация в MBTI не всегда соответствует оригинальным идеям, а сама модель не была разработана академическими психологами.

  Таким образом, хотя MBTI может быть полезен для самопознания или как инструмент для начала дискуссии о личностных различиях, его использование в качестве основного или единственного метода оценки управленческих навыков или принятия кадровых решений не рекомендуется из-за сомнений в его научной строгости. Какой важный нюанс здесь упускается? Важно понимать, что для принятия стратегических кадровых решений, требующих высокой степени достоверности, необходимо отдавать предпочтение научно обоснованным, валидным и надежным методикам, разработанным и подтвержденным академическими исследованиями в области психологии и менеджмента.

Выбор конкретного метода оценки должен быть обусловлен целями исследования или практической задачи, доступными ресурсами и уровнем необходимой точности, а также этическими соображениями.

Преимущества, недостатки и применимость методов оценки

Выбор метода оценки стиля управления – это всегда компромисс между глубиной анализа, затратами ресурсов и спецификой задачи. Каждый инструмент имеет свои сильные и слабые стороны, а его применимость зависит от множества факторов.

Сравнительный анализ методов

Рассмотрим более детально преимущества и недостатки ключевых методов и подходов, акцентируя внимание на условиях их эффективного применения.

• Метод «360 градусов».

  • Преимущества:
    • Многосторонний анализ: Предоставляет наиболее полную и объективную картину, собирая обратную связь с разных точек зрения (руководители, коллеги, подчиненные, иногда клиенты). Это помогает выявить не только сильные стороны, но и «слепые зоны» – те качества, которые руководитель воспринимает иначе, чем окружающие.
    • Развитие персонала: Полученные данные являются мощной основой для формирования индивидуальных планов обучения и развития, поскольку четко показывают, над какими компетенциями необходимо работать.
    • Повышение командной эффективности: Помогает выявить сотрудников, влияющих на атмосферу в коллективе (как позитивно, так и негативно), и принять меры для оптимизации взаимодействия.
    • Экономия времени: Автоматизированные системы проведения оценки могут значительно сократить время на сбор и обработку данных по сравнению с индивидуальными интервью или длительным наблюдением.
    • Снижение кадровых рисков: Позволяет своевременно выявить проблемы в управленческом поведении и предотвратить текучесть кадров, конфликты или снижение производительности.
  • Недостатки:
    • Субъективность: Несмотря на многосторонность, отзывы все равно являются субъективным мнением респондентов.
    • Риск предвзятости и мести: Подчиненные или коллеги могут давать необъективную оценку из-за личных конфликтов или страха.
    • Трудоемкость и стоимость: Разработка, внедрение и анализ результатов требуют значительных временных и финансовых ресурсов, особенно в крупных организациях.
    • Необходимость обучения: Респонденты должны быть обучены давать конструктивную и объективную обратную связь.
    • Сложность интерпретации: Сведение различных точек зрения в единую картину требует квалифицированного аналитика.

• Ограничения и особенности применения классических стилей (авторитарный, демократический, либеральный).

  • Авторитарный стиль:
    • Наиболее применим: В кризисных ситуациях, при оперативном урегулировании срочных проблем, при выполнении рутинных, стандартизированных задач, в коллективах с низкой квалификацией или дисциплиной.
    • Недостатки: Может снижать мотивацию опытных сотрудников, подавлять инициативу, создавать напряжение. Применение в коллективе с высоким уровнем сформированности (самостоятельные, мотивированные профессионалы) приведет к негативным результатам, демотивации и текучести кадров.
  • Демократический стиль:
    • Наиболее применим: В коллективах с высоким уровнем квалификации и мотивации, при решении сложных, творческих задач, требующих коллективного разума, в условиях, когда важна вовлеченность и развитие персонала.
    • Недостатки: Может быть неэффективным в условиях дефицита времени, а также в коллективах с низким уровнем сформированности, где сотрудники не готовы брать на себя ответственность или принимать решения.
  • Либеральный стиль:
    • Наиболее применим: Для команд высококвалифицированных экспертов, в творческих проектах, где требуется максимальная автономия и самоорганизация.
    • Недостатки: Высокий риск дезорганизации и снижения производительности в недостаточно зрелых коллективах, отсутствие контроля и четких ориентиров.

• Важность сравнения результатов с бенчмарками. Для более полной и объективной интерпретации результатов любой оценки, особенно для таких методик, как Алана Роу или опросники, крайне важно сравнивать полученные баллы респондента не только между собой, но и с результатами других респондентов, а также с отраслевыми бенчмарками или внутренними нормативами. Это позволяет понять, насколько индивидуальный стиль менеджера соответствует ожиданиям, выделяется ли он на фоне других, и каков его потенциал в сравнении с лучшими практиками. Без такого сравнения, абсолютные баллы могут быть малоинформативны.

Критерии выбора оптимального метода и стиля

Эффективность управления зависит не от одного «идеального» стиля, а от правильного подбора стиля и его гибкой адаптации к конкретной ситуации. Выбор оптимального подхода и метода оценки определяется комплексным анализом:

1. Цели и задачи организации/отдела: Что именно нужно достичь? Инновации, стабильность, рост, кризисное управление?
2. Особенности коллектива: Каков уровень квалификации, опыта, мотивации, зрелости сотрудников? Насколько они готовы к самостоятельности и ответственности?
3. Корпоративная культура: Какие ценности и нормы доминируют в компании? Насколько они поощряют участие или директивность?
4. Внешние условия: Насколько стабильна или неопределенна бизнес-среда? Какова конкуренция? Требуется ли быстрая реакция на изменения?
5. Личные качества руководителя: Насколько менеджер способен быть гибким, адаптироваться, учиться и применять разные стили?

Таким образом, успешный руководитель – это не тот, кто придерживается одного стиля, а тот, кто умеет диагностировать ситуацию, анализировать факторы и гибко адаптировать свой подход, используя наиболее релевантные методы оценки для постоянного самосовершенствования.

Использование результатов оценки для повышения эффективности менеджера и развития организации

Полученные в ходе оценки стиля управления данные – это не просто статистика, а ценный ресурс, который при грамотном использовании может стать мощным катализатором для стратегического развития персонала и значительного улучшения организационной эффективности.

Практическое применение результатов

Результаты оценки стилей управления находят широкое применение в различных аспектах управления человеческими ресурсами:

• Использование при подборе и расстановке кадров: Понимание преобладающего стиля кандидата позволяет определить, насколько он впишется в существующую команду или культуру. Например, для проекта, требующего высокой автономии, будет предпочтителен менеджер с демократическими или либеральными склонностями. Для команд, нуждающихся в четком руководстве, подойдет более авторитарный лидер. Оценка также помогает выявить потенциальных кандидатов на повышение, обладающих необходимыми лидерскими качествами.

• Оценка психологической совместимости сотрудников: Знание стилей руководителей и их команд помогает формировать сбалансированные рабочие группы. Руководитель с авторитарным стилем может конфликтовать с высококреативными и независимыми сотрудниками, тогда как демократический лидер будет для них идеален. Анализ позволяет предсказывать потенциальные конфликты и принимать меры по их предотвращению, создавая более гармоничные и продуктивные команды.

• Оптимизация социально-психологического климата в коллективе и повышение продуктивности: Личностные особенности руководителя оказывают прямое влияние на его стиль руководства, который, в свою очередь, формирует психологический климат в коллективе и отношение подчиненных к работе. Компетентный, авторитетный руководитель с отработанными навыками профессионального общения способен создать благоприятный психологический климат и сплотить сотрудников для выполнения общих целей. Исследования показывают, что коллективы с высоким уровнем психологической безопасности **на 76% более инновационны, на 50% более продуктивны и на 27% демонстрируют меньшую кадровую текучесть**. Благоприятная психологическая атмосфера способствует росту производительности, повышению мотивации, вовлеченности и лояльности, а также снижению текучести кадров. Стиль управления напрямую влияет на эти показатели.

• Формирование индивидуальных планов развития и обучения руководителей: Результаты оценки становятся основой для целевых программ обучения. Если менеджер слишком авторитарный, ему могут быть предложены тренинги по развитию навыков делегирования и эмпатии. Если же он слишком либерален, то обучение может быть направлено на развитие н��выков контроля и постановки задач. Такой персонализированный подход значительно повышает эффективность обучения и способствует развитию управленческих компетенций.

Основной задачей методов управления персоналом в целом является создание условий для максимального раскрытия потенциала каждого сотрудника, оптимизация рабочих процессов, повышение производительности труда, формирование сплоченной команды и обеспечение стабильного развития организации. Исследование кадровой политики, включая оценку стилей управления, является актуальным и необходимым для развития и совершенствования современного предприятия.

Этические аспекты оценки стиля работы менеджера

При всей ценности данных, получаемых в ходе оценки, нельзя игнорировать и этическую сторону процесса. Неправильное применение или интерпретация результатов может нанести вред как отдельному сотруднику, так и организации в целом.

• Конфиденциальность: Информация о стиле работы менеджера, его сильных и слабых сторонах, а также анонимная обратная связь от коллег и подчиненных является конфиденциальной. Доступ к ней должен быть строго ограничен, а использование – строго регламентировано. Нарушение конфиденциальности может подорвать доверие и сделать будущие оценки неэффективными.

• Обратная связь: Предоставление обратной связи по результатам оценки должно быть конструктивным, непредвзятым и ориентированным на развитие. Важно избегать обвинений и критики, фокусируясь на конкретных поведенческих проявлениях и возможностях для улучшения. Обратная связь должна быть поддержана коучингом или менторством.

• Потенциальные искажения: Существует риск того, что сотрудники будут давать социально желаемые ответы, опасаясь негативных последствий, или, наоборот, использовать оценку как инструмент для выражения недовольства. Важно разъяснить цели оценки (развитие, а не наказание) и гарантировать анонимность там, где это уместно.

• Ответственность при использовании результатов: Результаты оценки не должны использоваться для дискриминации или принятия несправедливых решений (например, о понижении в должности или увольнении) без учета всего контекста и дополнительных данных. Они должны служить инструментом развития, а не карательным механизмом. Менеджеры должны быть уверены, что их открытость в процессе оценки не обернется против них.

• Культурные особенности: В разных культурах могут быть свои представления об адекватных стилях управления. Методики оценки и интерпретация результатов должны учитывать эти культурные нюансы, чтобы избежать предвзятости.

Соблюдение этих этических принципов – залог не только справедливости, но и эффективности самого процесса оценки. Оно способствует формированию доверительной среды, в которой менеджеры готовы к самоанализу и развитию, а организация получает ценные данные для устойчивого роста.

Современные тенденции и вызовы в оценке стилей управления (2025 год)

Мир бизнеса постоянно меняется, и 2025 год не исключение. На первое место выходят новые качества и навыки эффективного управленца, а традиционные подходы к оценке стилей управления требуют переосмысления. В XXI веке изменения являются базовым типом управления компанией, требующим восприятия внешней среды как источника возможностей, а не только вызовов. Гибкость и динамичность становятся ключевыми приоритетами, а организации нового типа должны строиться вокруг активных талантливых кадров, оперативно реагирующих на изменения.

Трансформация лидерства в условиях глобальных вызовов

Последние несколько лет стали периодом беспрецедентных глобальных вызовов – пандемия COVID-19, геополитические изменения, стремительная цифровизация – которые повлекли за собой кардинальную трансформацию бизнеса. Эти вызовы не только изменили запросы потребителей, но и переформатировали ожидания от управленцев.

• Адаптивность и гибкость как ключевые приоритеты в 2025 году: Способность руководителя быстро приспосабливаться к новым условиям, менять стратегии и перестраивать процессы стала жизненно важной. Адаптивность — это гибкость мышления, способность быстро осваивать новые задачи и сохранять продуктивность в нестабильных условиях.

• Изменение запросов к качествам и навыкам управленцев: Отпала необходимость в жестком контроле и иерархичности. Вместо этого ценятся качества, позволяющие вдохновлять команды, управлять неопределенностью и строить устойчивые стратегии.

• Ключевые лидерские качества по KPMG 2025 CEO Outlook: Согласно опросу KPMG, проведенному среди руководителей компаний, к 2025 году на первое место выходят:

  • Гибкость и оперативность в принятии решений (26%) – способность быстро анализировать информацию и принимать эффективные решения в условиях неопределенности.
  • Прозрачность коммуникации (24%) – умение четко и открыто доносить информацию, строить доверие внутри команды и с внешними стейкхолдерами.
  • Способность выявлять, расставлять приоритеты и управлять рисками (23%) – проактивное мышление, позволяющее предвидеть угрозы и возможности.

• Растущая важность эмпатии: Опрос 2024 года среди россиян показал, что **более 70% считают главным качеством руководителя эмпатичность**. Это свидетельствует о возрастающей потребности в лидерах, способных понимать эмоции, потребности и мотивацию своих подчиненных, создавать поддерживающую и безопасную рабочую среду. Также востребованы готовность брать на себя ответственность, желание улучшать текущие процессы, умение организовывать команду, ставить цели и оценивать результат.

Цифровизация и «электронное лидерство»

Массовый переход на удаленную и гибридную работу, ускоренный пандемией, привел к формированию нового типа лидерства – так называемого **»электронного лидерства»**.

• Особенности управления удаленными командами: Руководители больше не могут полагаться на традиционные методы контроля, основанные на физическом присутствии. Важно уметь строить виртуальное доверие, поддерживать связь с командой через цифровые каналы, обеспечивать чувство принадлежности и вовлеченности на расстоянии.

• Развитие социально-коммуникативных и социально-технологических компетенций: «Электронное лидерство» требует не только отличных коммуникативных навыков (умение проводить эффективные онлайн-встречи, давать обратную связь через мессенджеры), но и технологической грамотности (умение использовать различные цифровые инструменты для управления проектами, коммуникации и мониторинга).

Гибкие методологии и организационная амбидекстрия

В условиях быстро меняющегося рынка компании все чаще обращаются к гибким методологиям и концепции организационной амбидекстрии.

• Роль Agile-подходов в повышении эффективности: Гибкие методологии управления (например, Agile) помогают пересобрать процессы, сделать работу прозрачной, повысить эффективность взаимодействия внутри проекта и ускорить вывод продуктов на рынок. Руководители, использующие Agile, часто демонстрируют более демократический и адаптивный стиль, ориентированный на командную работу и постоянное улучшение.

• Концепция организационной амбидекстрии: Этот термин описывает способность компаний одновременно сочетать эффективность (эксплуатацию существующих возможностей и оптимизацию текущих процессов) и адаптивность (исследование новых возможностей и инноваций). Это требует гибкости в управлении:

  • Исследование (поиск новых возможностей) требует гибкости, экспериментальной свободы, горизонтальной иерархии, терпимости к ошибкам и готовности к риску, а также инвестиций в эксперименты с неопределенными результатами. Для этого нужны лидеры с инновационным, демократическим или даже либеральным стилем, способные вдохновлять на творчество.
  • Эксплуатация (оптимизация текущего бизнеса) требует более структурированных, эффективных и контролируемых подходов. Здесь могут быть эффективны более директивные, но в то же время поддерживающие стили.
  • Вызов: Стили руководства, эффективные в основном бизнесе, часто терпят неудачу в инновационных проектах. Это может потребовать не только развития новых компетенций у существующих менеджеров, но и, в некоторых случаях, смены руководства или создания отдельных структур для внедрения амбидекстральных концепций.

Значение «Soft Skills» и вовлеченности команды

Если «hard skills» – это фундамент, то «soft skills» (гибкие навыки) – это каркас, обеспечивающий устойчивость и рост современного лидера.

• Доказательства влияния «soft skills» на успех проекта и удержание талантов:

  • Исследование Harvard Business Review показало, что **85% успеха проекта зависит от коммуникации и лидерских качеств менеджера**.
  • Компании с руководителями, развивающими soft skills, **на 50% чаще удерживают талантливых сотрудников**.
  • Другое исследование Гарварда, Стэнфорда и фонда Карнеги указывает, что только **15% успеха на работе зависит от hard skills, а основное значение (85%) – от soft skills**.

• Перечень ключевых «soft skills» для современного руководителя: К ним относятся коммуникация, лидерство, эмпатия, адаптивность, работа в команде, организация и управление временем, мотивация, умение решать конфликты, обучаемость и управление стрессом. Развитие этих навыков становится приоритетом в программах обучения руководителей.

• Влияние вовлеченности команды на бизнес-показатели: Вовлеченность команды напрямую влияет на успех бизнеса. Компании, не учитывающие мнения сотрудников, рискуют потерять кадры и клиентов.

  • Двухлетнее исследование Deloitte показало, что проблема удержания и вовлеченности персонала занимает второе место среди приоритетов бизнес-лидеров.
  • Компании с высокой вовлеченностью имеют конкурентное преимущество, демонстрируя слаженность работы подразделений, улучшение уровня продаж и сервиса, снижение текучести персонала и повышение производительности, что генерирует дополнительную прибыль.
  • Пример 2025 года: Исследование Happy Job в 2025 году показало, что в компании Т2 (мобильный оператор) вовлеченность сотрудников достигла **95,7%**, удовлетворенность – **94,5%**, лояльность – **92%**, а Happy Index (объединяющий вовлеченность и лояльность) составил **90,9%**. Эти показатели значительно превышают отраслевые бенчмарки, например, индекс вовлеченности выше на 2,8 процентных пункта, а индекс лояльности — на 5,3 процентных пункта. Такой уровень вовлеченности является прямым следствием эффективного и адаптивного стиля управления, ориентированного на людей.

Современный менеджмент требует от руководителей глубокого понимания психологии людей, умения искать индивидуальный подход к каждому сотруднику, а также непрерывного развития своих «soft skills». Оценка стилей управления в этих условиях должна быть направлена не только на диагностику текущего состояния, но и на выявление потенциала для развития тех компетенций, которые будут востребованы в постоянно меняющейся бизнес-среде.

Заключение

Изучение и систематизация методов оценки стиля работы менеджера позволяют сделать вывод о том, что эффективное управление в современном мире – это динамичный, многогранный процесс, далекий от жестких схем и универсальных решений. Мы рассмотрели понятие «стиль работы менеджера» как устойчивую систему методов воздействия руководителя, обусловленную как его личностными особенностями (экстраверсия, эмоциональная стабильность), так и внешними факторами (специфика деятельности, корпоративная культура, состав коллектива).

Классические типологии Курта Левина, Дугласа МакГрегора, Блейка и Моутон по-прежнему служат фундаментом для понимания управленческого поведения, однако их применение требует гибкости и адаптации к конкретным условиям. Разнообразие методов оценки – от традиционных опросников и наблюдения до комплексного метода «360 градусов» и специализированных методик, таких как Алана Роу, – подчеркивает необходимость многостороннего подхода. При этом критически важным является осознание ограничений некоторых популярных, но научно необоснованных инструментов, таких как MBTI.

Главный вывод заключается в том, что результаты оценки стиля управления — это не приговор, а мощный инструмент для развития. Они используются для подбора и расстановки кадров, оптимизации социально-психологического климата, повышения продуктивности и формирования индивидуальных планов развития. При этом нельзя забывать об этических аспектах, таких как конфиденциальность, конструктивная обратная связь и ответственность при использовании данных. И что из этого следует? Для компании это означает не просто улучшение отдельных показателей, а создание фундамента для устойчивого роста и повышения конкурентоспособности на долгосрочную перспективу, ведь инвестиции в развитие лидеров всегда окупаются многократно.

В условиях трансформации бизнес-среды 2025 года на первый план выходят адаптивность, гибкость, эмпатия и «soft skills». Развитие «электронного лидерства» и принципов организационной амбидекстрии требуют от руководителей умения сочетать эффективность с инновационностью, а также глубокого понимания психологии людей и высокой вовлеченности команды.

Перспективы дальнейших исследований в области оценки и развития управленческих компетенций заключаются в совершенствовании прогностических моделей, разработке более точных и адаптивных инструментов оценки, а также в изучении влияния новых технологий (искусственного интеллекта, больших данных) на формирование и оценку стилей управления. Только постоянное самосовершенствование и готовность к изменениям позволят менеджерам оставаться эффективными лидерами в постоянно меняющемся мире.

Список использованной литературы

1. Грошев И.В., Синельникова С.Н., Смольякова Э.В. Организационная культура как составляющая системно-факторной модели формирования стиля управления // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. – 2005. – Т. 39. – №3. – С. 34-44.
2. Донникова Т.С., Киреев М.Н. Компетенции современного менеджера как неотъемлемые составляющие имиджа профессии // Альманах современной науки и образования. – Тамбов: Грамота, 2012. – № 8 (63). – С. 41.
3. Зайцева Ю. Деловая оценка: выбираем инструменты // Справочник по управлению персоналом. – 2010. – №7. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.pro-personal.ru/journal/330/112532/ (дата обращения: 11.05.2014).
4. Исаев А.П. Масштаб личности // Дистанционный центр образования Элитариум. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru/2008/03/28/masshtab_lichnosti.html (дата обращения: 10.05.2014).
5. Кондратьев М.Ю., Ильин В.А. Азбука социального психолога-практика. — М.: ПЕР СЭ, 2007. — С. 234.
6. Маслова Е.Л. Портер современного менеджера // Финансовая жизнь. – 2011. – №1. – С. 85-88.
7. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. — С. 365.
8. Социальная психология и социальное планирование / под ред. Е.С. Кузьмина, А.А. Бодалева. Л., 1973. 167 с.
9. Ханова З.Г. Успешность менеджера как фактор профессионализма // Вестник Дагестанского университета. – 2011. – №4. – С. 222-223.
10. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. М., 2002. 189 с.
11. Джаджиева З. Б. Личностные качества и стиль управления современного руководителя // Cyberleninka.ru. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/lichnostnye-kachestva-i-stil-upravleniya-sovremennogo-rukovoditelya (дата обращения: 29.10.2025).
12. Тесты на управленческий потенциал: 12 методик и как их использовать // iSpring.ru. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.ispring.ru/articles/testy-na-upravlencheskie-navyki-rukovoditelya (дата обращения: 29.10.2025).
13. Андреева Д. А. Влияние личностных качеств руководителя на эффективность управленческой команды // Cyberleninka.ru. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-lichnostnyh-kachestv-rukovoditelya-na-effektivnost-upravlencheskoy-komandy (дата обращения: 29.10.2025).
14. Метод 360 градусов: всесторонняя оценка сотрудников для развития и повышения эффективности // Myteam.ru. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://myteam.ru/blog/metod-360-gradusov (дата обращения: 29.10.2025).
15. Журавлев А.Л. Влияние личности руководителя на стиль руководства коллективом. В сборнике: Социально-психологические и нравственные аспекты изучения личности. – 1988. – С. 109-116.
16. Шайхразиева О.А. Влияние акцентуаций личности на стиль руководителя // Psy.hse.ru. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://psy.hse.ru/data/2012/06/07/1255530114/25.pdf (дата обращения: 29.10.2025).
17. Малахова У.И., Харченко Л.В., Натальина Т.В. Анализ факторов, влияющих на выбор стиля руководства // Экономика и социум. 2017. № 4 (35). [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://sciup.org/140123512 (дата обращения: 29.10.2025).
18. Стили и методы руководства и их влияние на организационное поведение // Mosi.ru. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.mosi.ru/upload/iblock/d76/vypusknaya-kvalifikatsionnaya-rabota.pdf (дата обращения: 29.10.2025).
19. Стили руководства в менеджменте: как взаимодействовать с персоналом эффективно // Skillbox.ru. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://skillbox.ru/media/management/stili-upravleniya-v-menedzhmente/ (дата обращения: 29.10.2025).
20. Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки // Psihologija.biz. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://psihologija.biz/metodiki/opredelenie-stilja-upravlenija-rukovoditelja-s-pomoshhju-samoocenki.html (дата обращения: 29.10.2025).
21. Стили лидерства: как выбрать лучший подход для управления бизнесом и командой // Bitrix24.ru. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.bitrix24.ru/blogs/articles/stili-liderstva/ (дата обращения: 29.10.2025).
22. Методика Алана Роу // Ioe.hse.ru. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://ioe.hse.ru/leadership/row (дата обращения: 29.10.2025).
23. Методики определения стиля управления // xn—-7sba6abgbf2a1d2d.xn--p1ai. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://xn—-7sba6abgbf2a1d2d.xn--p1ai/index.php?r=site/page&view=metodiki-opredelenija-stilja-upravlenija (дата обращения: 29.10.2025).
24. Арасланова С.Р. Новый стиль руководства. Демократичный, гибкий, ориентированный на сотрудничество. Как его достичь? // Idpanorama.ru. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://idpanorama.ru/download/1802_15_2.pdf (дата обращения: 29.10.2025).
25. Методика оценки стиля руководства // Uchebnik.online. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://uchebnik.online/menedjment/metodika-otsenki-stilya-rukovodstva (дата обращения: 29.10.2025).
26. Анкета оценки стиля организационного управления руководителя // Hr-portal.ru. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://hr-portal.ru/tool/anketa-ocenki-stilya-organizacionnogo-upravleniya-rukovoditelya (дата обращения: 29.10.2025).
27. Методы управления персоналом: полное руководство для эффективного управления командой // Edpro.ru. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://edpro.ru/blog/metody-upravleniya-personalom (дата обращения: 29.10.2025).
28. Стили управления руководителя: разновидности и советы по выбору эффективного стиля руководства // Bitrix24.ru. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.bitrix24.ru/blogs/articles/stili-upravleniya-rukovoditelya/ (дата обращения: 29.10.2025).
29. Стили управления руководства в менеджменте персонала // Seeneco.com. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://seeneco.com/stili-upravleniya-rukovodstva/ (дата обращения: 29.10.2025).
30. Стили управления руководителя: разновидности и советы по выбору эффективного стиля руководства // Teamly.ru. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://teamly.ru/blog/stili-upravleniya-rukovoditelya (дата обращения: 29.10.2025).
31. Анализ стилей управления руководителя // xn--80abka4afh4d.xn--p1ai. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.xn--80abka4afh4d.xn--p1ai/articles/upravlenie-predpriyatiem/analiz-stiley-upravleniya-rukovoditelya/ (дата обращения: 29.10.2025).
32. Организационная амбидекстрия как стратегическая бизнес-модель: как развитие разведочного бизнеса становится решением // Xpert.digital. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://xpert.digital/organizacionnaya-ambidekstriya-kak-strategicheskaya-biznes-model-kak-razvitie-razvedochnogo-biznesa-stanovitsya-resheniem/ (дата обращения: 29.10.2025).
33. Сила soft skills: почему всем нужны гибкие навыки // Bitrix24.ru. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.bitrix24.ru/blogs/articles/gde-i-zachem-primenyayutsya-soft-skills/ (дата обращения: 29.10.2025).
34. Стили руководства и их факторы // Scienceforum.ru. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://scienceforum.ru/2016/article/2016024926 (дата обращения: 29.10.2025).
35. Формирование личности профессионала и управление человеческим ресурсом социума // Психологическая газета. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://psy.su/feed/9796-formirovanie-lichnosti-professionala-i-upravlenie-chelovecheskim-resursom-sotsiuma/ (дата обращения: 29.10.2025).
36. 5 главных трендов управления изменениями в 2025 году: готов ли ваш бизнес? // Alfacentr.org. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.alfacentr.org/blog/5-glavnyh-trendov-upravleniya-izmeneniyami-v-2025-godu-gotov-li-vash-biznes (дата обращения: 29.10.2025).
37. Изменения — базовый тип управления компанией в XXI веке // Spb.hse.ru. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://spb.hse.ru/dpo/news/169177600.html (дата обращения: 29.10.2025).
38. Гаврилина О.П., Шальнова О.А. Трансформация запросов бизнеса к качествам и навыкам управленцев в условиях глобальных вызовов // Cyberleninka.ru. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/transformatsiya-zaprosov-biznesa-k-kachestvam-i-navyakam-upravlentsev-v-usloviyah-globalnyh-vyzovov (дата обращения: 29.10.2025).
39. Когда инновации встречают сопротивление: структурная дилемма организационной амбидекстрии // Xpert.digital. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://xpert.digital/kogda-innovacii-vstrechayut-soprotivlenie-strukturnaya-dilemma-organizacionnoj-ambidekstrii/ (дата обращения: 29.10.2025).
40. Кадры крупных и средних организаций науки: итоги 2024 года // Issek.hse.ru. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://issek.hse.ru/news/967562858.html (дата обращения: 29.10.2025).