Организационная структура международных фирм: теоретические подходы и эволюция на примере Nokia

Современная мировая экономика — это сложный и динамичный ландшафт, где транснациональные корпорации (ТНК) выступают ключевыми архитекторами глобальных связей. В условиях непрерывной интернационализации бизнеса, возрастающей конкуренции и стремительного технологического прогресса, организационная структура становится не просто внутренней схемой, а стратегическим инструментом, определяющим способность компании адаптироваться, инновационно развиваться и достигать поставленных целей. Изучение феномена международных фирм, их структуры и характера деятельности представляет собой фундамент для понимания механизмов функционирования мировой экономики.

В этом контексте, история финской компании Nokia предлагает уникальный и поучительный пример эволюции организационного дизайна. Путь от скромной бумажной фабрики до доминирующего игрока на рынке мобильных телефонов, а затем и до лидера в области телекоммуникационной инфраструктуры, является яркой иллюстрацией того, как организационная структура может как способствовать триумфу, так и стать причиной стратегических ошибок. Данный реферат ставит своей целью не только раскрыть сущность международных фирм и теоретические основы их организационных структур, но и провести глубокий, критический анализ трансформаций Nokia, выявив ключевые факторы, влиявшие на её успех и неудачи. Мы детально рассмотрим, как изменения в структуре Nokia отражали её стратегические цели, рыночные вызовы и технологические сдвиги, предлагая актуальную информацию о её текущей операционной модели и планах на будущее.

Международные фирмы в глобальной экономике: определение и классификация

Глобализация, несомненно, является одним из определяющих трендов XXI века, и её локомотивами выступают международные фирмы. Эти гиганты бизнеса не просто ведут дела за пределами своей страны; они интегрируют экономические процессы на глобальном уровне, формируя новые цепочки создания стоимости и определяя контуры мирового производства и торговли.

Понятие и отличительные черты транснациональных корпораций (ТНК)

В академической и деловой среде термины «международные фирмы», «транснациональные корпорации (ТНК)» и «многонациональные компании (МНК)» часто используются взаимозаменяемо, но их суть сводится к одному: это организации, осуществляющие свою деятельность в двух и более странах. Главная отличительная черта ТНК — это наличие капитала компании в нескольких странах мира. Это не просто экспорт товаров, а прямое инвестирование в зарубежные активы, создание филиалов, производственных мощностей или дочерних компаний за пределами страны происхождения. Таким образом, ТНК трансформируют международные экономические отношения из чисто торговых в более глубокие производственные и инвестиционные связи, что является фундаментальным изменением в экономической архитектуре мира.

Ключевые характеристики ТНК можно сгруппировать следующим образом:

• Многонациональная собственность и контроль: Капитал принадлежит акционерам из разных стран, а управление осуществляется с учетом глобальных интересов.
• Глобальный охват деятельности: Производство, сбыт, НИОКР и другие функции распределены по всему миру.
• Внутренний характер операций: Значительная часть сделок ТНК происходит внутри самой корпорации, между её подразделениями в разных странах, что позволяет оптимизировать логистику, налоги и производственные процессы.
• Интеграция ресурсов: ТНК эффективно используют глобальные ресурсы – труд, капитал, технологии, знания – для достижения конкурентных преимуществ.

ТНК, по своей сути, представляют собой наиболее развитые формы интернационализации бизнеса, выступая катализаторами для углубления производственных связей и формирования глобальных цепей создания стоимости.

Статистика и глобальное влияние ТНК

Масштабы деятельности транснациональных корпораций поражают воображение и сопоставимы с экономиками целых государств. К началу XXI века в мировой экономике насчитывалось около 60 тысяч ТНК с общим числом филиалов более 500 тысяч. Этот показатель демонстрирует стремительный рост: к 2018 году количество ТНК увеличилось до примерно 100 тысяч единиц с более чем 860 тысячами филиалов в разных странах.

Влияние ТНК на мировую экономику трудно переоценить.

• Производство и торговля: На их долю приходится около половины мирового промышленного производства и до 70% мировой торговли. Более того, две трети мировой торговли контролируется именно ТНК, что подчеркивает их доминирующую роль в глобальных коммерческих потоках.
• Финансовые показатели: Выручка топ-100 транснациональных компаний по итогам 2021 года составила более 11 триллионов долларов США, что эквивалентно совокупному ВВП таких крупных европейских экономик, как Германия, Франция, Италия и Испания. Средняя добавленная стоимость, создаваемая ТНК, составляет 20-25% от объема продаж, что говорит об их высокой экономической эффективности.
• Научно-технический прогресс: ТНК играют важнейшую роль в инновационном развитии. На их долю приходится более 80% зарегистрированных патентов и около 80% финансирования научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР). Это делает их ключевыми драйверами технологического прогресса и источниками инноваций, которые затем распространяются по всему миру.
• Структура занятости: Более 60% международных компаний занято в сфере производства, 37% — в сфере услуг, и лишь 3% — в добывающей промышленности и сельском хозяйстве.

Эти цифры наглядно демонстрируют, что ТНК являются не просто крупными компаниями, а настоящими «локомотивами» мировой экономики, активно участвующими в экономике, мировой политике и научных исследованиях, формируя глобальную повестку дня.

Классификация международных фирм по типу интеграции

Для более глубокого понимания специфики международных фирм, их принято классифицировать по типу интеграции их зарубежных операций. Эта типология позволяет понять, как компании структурируют свои глобальные производственные и сбытовые цепочки.

1. Горизонтально интегрированные ТНК:
   • Принцип: Предприятия в разных странах производят одинаковую или подобную продукцию.
   • Цель: Расширение географического охвата рынка для стандартизированной продукции.
   • Пример: Производители напитков, автомобилей, бытовой электроники, которые адаптируют свою продукцию под местные вкусы, но сохраняют общую производственную базу и бренд.
   • Преимущества: Эффект масштаба в производстве и маркетинге, снижение транзакционных издержек.
2. Вертикально интегрированные ТНК:
   • Принцип: Управление взаимосвязанными этапами производства, расположенными в разных странах. Одна компания контролирует всю цепочку создания стоимости, от добычи сырья до конечного продукта.
   • Цель: Обеспечение стабильности поставок, контроль качества, снижение издержек за счет внутренней оптимизации.
   • Пример: Нефтяные компании, контролирующие добычу, переработку и розничную продажу топлива; производители одежды, владеющие хлопковыми плантациями, текстильными фабриками и розничными сетями.
   • Преимущества: Улучшенный контроль над всей цепочкой поставок, снижение рисков, связанных с внешними поставщиками, возможность внутренней передачи технологий и знаний.
3. Диверсифицированные ТНК (или конгломераты):
   • Принцип: Производство несвязанных между собой продуктов или предоставление услуг в различных отраслях.
   • Цель: Распределение рисков между разными рынками, использование синергии финансовых ресурсов и управленческого опыта.
   • Пример: Компании, владеющие подразделениями в телекоммуникациях, пищевой промышленности и финансах одновременно.
   • Преимущества: Снижение зависимости от одного рынка или продукта, возможность использования избыточного капитала для инвестирования в новые, высокодоходные направления. Однако такие структуры могут быть сложны в управлении из-за отсутствия синергии на операционном уровне.

Движущей силой всей системы международного производства выступают именно ТНК, и их развитие связано как с традиционными цепями создания стоимости (формирование филиалов), так и с неакционерными формами операций (лицензирование, франчайзинг, контракты), которые значительно увеличивают количество участников и модифицируют характер производственных связей в мировой экономике.

Теоретические основы организационных структур международных компаний

Организационная структура — это не просто схема подчинения, а живой каркас, который определяет, как компания дышит, движется и реагирует на вызовы внешней среды. Для международных фирм выбор и настройка этой структуры приобретают критическое значение, поскольку им приходится координировать деятельность в самых разных культурных, экономических и политических контекстах.

Сущность и предназначение организационной структуры

В самом широком смысле, организационная структура — это всеобъемлющая схема взаимосвязанных структурных компонентов и их конфигурация, используемая для управления деятельностью в масштабах всей корпорации. Это способ или метод разделения, организации и координации деятельности организации. Её основное предназначение заключается в реализации стратегии компании и является базовым средством достижения поставленных целей.

Можно выделить несколько ключевых аспектов предназначения организационной структуры:

• Разделение труда и специализация: Структура определяет, как общие задачи компании делятся на более мелкие, специализированные функции и закрепляются за конкретными отделами или сотрудниками.
• Координация и интеграция: Она устанавливает механизмы, обеспечивающие взаимодействие между различными подразделениями и сотрудниками, чтобы их действия были согласованы и направлены на общую цель.
• Распределение полномочий и ответственности: Организационная структура предусматривает четкое распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками, ответственными за деятельность структурных подразделений.
• Информирование и коммуникации: Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации, обеспечивающие прозрачность и своевременность принятия решений.
• Адаптация к среде: Эффективная структура позволяет компании быстро реагировать на изменения во внешней среде, корректировать стратегию и операционные процессы.

Принципы построения организационных структур должны включать систему целей и их распределение между различными звеньями, состав подразделений, их связи и отношения, а также четкое распределение ответственности. Без продуманной структуры, даже самая блестящая стратегия останется лишь на бумаге, не имея шансов на воплощение в реальные результаты.

Классические типы организационных структур: функциональная, дивизиональная, матричная

Исторически сложилось несколько классических типов организационных структур, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки, особенно в международном контексте.

1. Функциональная организационная структура:
   • Описание: Организация разделяется на отделы по основным сферам деятельности (например, финансы, производство, маркетинг, кадры, НИОКР). Каждый отдел отвечает за свою функцию во всей компании.
   • Преимущества:
     • Высокая специализация и профессионализм в каждой функциональной области.
     • Эффективное использование ресурсов в рамках функции.
     • Четкая иерархия и линии подчинения.
   • Недостатки:
     • Отсутствие связи между отделами: Может приводить к «функциональным силосам» и слабой координации между департаментами.
     • Эгоцентричный менталитет отдела: Отделы могут фокусироваться на собственных целях, игнорируя общие задачи компании.
     • Замедление принятия решений: Из-за необходимости согласований между функциональными отделами, особенно в крупных, бюрократизированных структурах.
     • Сложности с адаптацией к изменениям рынка, так как координация инноваций затруднена.
2. Линейно-функциональная структура:
   • Описание: Это развитие функциональной структуры, где линейные руководители (директора по производству, по продажам) обладают полномочиями командовать, а функциональные отделы (бухгалтерия, юридический отдел) играют консультативную роль, помогая линейным звеньям в разработке решений.
   • Преимущества: Сочетает преимущества линейной (единоначалие) и функциональной (специализация) структур.
   • Недостатки: Те же, что и у функциональной, но несколько смягченные за счет усиления роли линейных руководителей.
3. Дивизиональная структура (включая глобальные продуктовые и М-типа):
   • Описание: Организация разделяется на автономные подразделения (дивизионы), которые отвечают за полный цикл производства и сбыта определенного продукта, географического региона или сегмента рынка.
   • Глобальная продуктовая (товарная) структура (Worldwide Product Structure): Базируется на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку. Каждое продуктовое подразделение работает на весь мировой рынок. Используется компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, различающейся по технологии производства, методам маркетинга, каналам реализации.
   • Структура М-типа (Multi-division): Используется, если компания выпускает родственные товары, состоит из автономных подразделений, занимающихся взаимосвязанными видами деятельности.
   • Структура Н-типа (Holding): Используется компаниями, выпускающими несвязанные между собой товары, состоит из автономных подразделений, занимающихся несвязанными видами деятельности.
   • Преимущества:
     • Высокая адаптивность к рыночным условиям и потребностям конкретных клиентов или регионов.
     • Четкая ответственность за результаты дивизиона.
     • Децентрализация принятия решений, что ускоряет реакции на изменения.
   • Недостатки:
     • Дублирование функций и ресурсов в каждом дивизионе, что может быть неэффективным.
     • Конфликты между дивизионами за ресурсы или рынки.
     • Сложности с поддержанием единой корпоративной культуры.
4. Матричная структура:
   • Описание: Результат наложения функциональной структуры на дивизиональную, образуя двойное подчинение исполнителей. Сотрудники подчиняются как функциональному руководителю (например, руководителю отдела маркетинга), так и руководителю проекта или продуктового дивизиона.
   • Основополагающий принцип: Улучшение взаимодействия подразделений для реализации проекта или эффективного решения проблемы, а не совершенствование отдельных структурных подразделений.
   • Преимущества:
     • Эффективное использование высококвалифицированных специалистов.
     • Гибкость и способность быстро перераспределять ресурсы между проектами.
     • Улучшенная координация между функциональными областями.
   • Недостатки:
     • Двойное подчинение: Может вызывать конфликты интересов, стресс у сотрудников и путаницу в полномочиях.
     • Сложность внедрения и управления: Требует высокоразвитых навыков межструктурных переговоров и разрешения конфликтов у руководителей среднего звена.
     • Высокие административные издержки на поддержание координации.
     • Замедление принятия решений из-за необходимости согласований между двумя линиями власти.

Современные тенденции в организационном дизайне: плоские, децентрализованные и сетевые структуры

В условиях глобальных экономических изменений, усиления рыночной конкуренции, внедрения новых технологий и необходимости ускорения принятия решений, многие организации находятся в состоянии постоянных трансформаций. Основной тенденцией изменения организационного дизайна является уменьшение количества иерархических уровней управления и появление сетевых организаций.

• Горизонтальные (плоские) организационные структуры:
  • В последние десятилетия большинство организаций переходят к плоским структурам с меньшей бюрократией, большей командной работой и открытым общением. Такие структуры характеризуются сокращением числа уровней управления между высшим руководством и сотрудниками, непосредственно выполняющими работу.
  • Преимуще��тва: Более быстрое принятие решений, улучшенная коммуникация, повышение вовлеченности сотрудников, большая гибкость.
  • Недостатки: Может быть трудно управлять в очень крупных организациях, потенциальная перегрузка менеджеров с широким кругом подчиненных.
• Децентрализованные организации:
  • Характеризуются более быстрым принятием решений, упрощенной иерархией и высокой ответственностью сотрудников. Децентрализованная организационная структура дает автономию иностранным подразделениям в принятии решений, в то время как централизованная передает мало полномочий.
  • Преимущества: Адаптивность к местным условиям, повышение мотивации сотрудников, снижение нагрузки на центральное руководство.
  • Недостатки: Потенциальное отсутствие единообразия в стандартах, сложности с глобальной координацией, риск потери контроля.
• Сетевые организации:
  • Представляют собой совокупность независимых или полунезависимых единиц (компаний, отделов, команд), которые связаны между собой для выполнения общей задачи или достижения общей цели. Они часто используют аутсорсинг, партнерства и стратегические альянсы.
  • Преимущества: Максимальная гибкость, доступ к лучшим мировым компетенциям, снижение капитальных затрат.
  • Недостатки: Сложности с управлением сетью, зависимость от внешних партнеров, риск утечки информации.

В экономике XXI века, где знания являются основным ресурсом, исчезают шансы выжить у негибких вертикальных структур. Компании должны быть в состоянии быстро и эффективно корректировать свои стратегии и модели бизнеса, что требует постоянного пересмотра организационного дизайна.

Ситуационный и конфигурационный подходы к выбору структуры

Выбор оптимальной организационной структуры не является универсальным решением; он всегда зависит от множества факторов, что легло в основу ситуационного подхода.

• Ситуационный подход: Предполагает, что структура компании зависит от конкретной ситуации и ключевых факторов, таких как:
  • Размер компании: Крупные компании, как правило, более сложны и требуют более формализованных структур.
  • Принятая стратегия: Например, стратегия лидерства по издержкам может требовать более централизованной и эффективной структуры, тогда как инновационная стратегия — более гибкой и децентрализованной.
  • Используемые технологии: Сложные и быстро меняющиеся технологии часто требуют более гибких и командных структур.
  • Внешние экономические условия: Стабильная среда позволяет использовать более иерархичные структуры, тогда как турбулентная требует адаптивных.
  • Культурные особенности стран ведения бизнеса: Национальные культуры влияют на предпочтения в иерархии, степени централизации и подходах к принятию решений.
  • Ценности и квалификация руководителей и сотрудников: Готовность персонала к децентрализации, самостоятельности.
  • Масштабы и интенсивность внедрения инноваций: Инновационные компании чаще имеют более гибкие, матричные или сетевые структуры.

Однако, Генри Минцберг, известный теоретик менеджмента, предлагает использовать конфигурационный подход вместо ситуационного. Он утверждает, что организации принимают одну из нескольких базовых «конфигураций» (например, машинная бюрократия, профессиональная бюрократия, адхократия), каждая из которых представляет собой целостный набор элементов структуры, механизмов координации и ситуационных факторов. Эти конфигурации более стабильны, чем просто реакция на отдельный фактор, и представляют собой устойчивые паттерны организационного дизайна. Понятие «ширина» организационной структуры, в контексте международных фирм, относится к степени централизации или децентрализации. Это ключевой параметр, определяющий уровень автономии зарубежных подразделений и скорость принятия решений на местах.

Приблизительные этапы формирования международной организационной структуры часто развиваются от простого к сложному: комплементарный подход (экспорт через посредников) → департамент экспорта → международная организационная структура (создание зарубежных филиалов) → глобальная организационная структура (полная интеграция мировых операций). Этот эволюционный путь отражает возрастающую степень интернационализации и сложности управления.

Историческая эволюция организационной структуры Nokia: от целлюлозы к телекоммуникациям

История Nokia — это захватывающая сага о трансформации, инновациях и адаптации, которая наглядно демонстрирует, как внешние и внутренние факторы формируют организационную структуру компании, а стратегические решения могут либо вознести её на вершину, либо привести к глубокому кризису.

Ранние годы и диверсификация (1865–1980-е)

Путешествие Nokia началось в далёком 1865 году, когда горный инженер Фредрик Идестам открыл бумажную фабрику в Тампере, Финляндия. Это был скромный старт, но уже в 1871 году его предприятие было официально зарегистрировано как Nokia Corporation (Nokia Aktiebolag). С самого начала компания проявляла амбиции, выходя на международные рынки и поставляя бумагу в Россию, Англию, Францию и даже Китай. Это уже тогда закладывало основу для будущей глобальной деятельности.

К 1920 году произошла важная консолидация: три фирмы — Nokia Corporation (бумажная), Finnish Rubber Works (производство резины, в том числе обуви и шин) и Finnish Cable Works (кабели и электроника) — объединились в коалицию, сформировавшую Nokia Group. Эта структура была характерна для конгломератов начала XX века, представляя собой совокупность различных, часто несвязанных бизнесов под одной крышей. Такая диверсификация позволяла распределять риски и использовать общие административные ресурсы, но создавала сложности в управлении из-за разнородности направлений. На этом этапе организационная структура Nokia, вероятно, была холдинговой (Н-типа), где автономные подразделения занимались несвязанными видами деятельности.

Реорганизация 1986 года и фокусировка на электронике

К середине 1980-х годов, осознав потенциал новых технологий, Nokia начала стратегически переориентироваться. В 1986 году структура управления Nokia была радикально реорганизована. Вместо множества разрозненных направлений, 11 подразделений были сгруппированы в четыре отраслевых сегмента:

1. Электроника (телевидение, персональные компьютеры)
2. Кабели и оборудование (телекоммуникационные кабели, сетевое оборудование)
3. Бумажная промышленность, энергетика и химические вещества
4. Резиновые и напольные покрытия

Эта реорганизация стала ключевым шагом на пути к будущей специализации и означала переход от чистой холдинговой структуры к более координированной дивизиональной, с акцентом на отраслевую принадлежность. Сегмент «Электроника» и «Кабели и оборудование» явно указывал на стратегический интерес к зарождающимся технологическим рынкам. Компания начала активно инвестировать в НИОКР в области телекоммуникаций, что впоследствии стало её главным преимуществом.

Стратегический поворот 1992 года и доминирование на рынке мобильных телефонов

Пожалуй, самым судьбоносным решением в истории Nokia стал стратегический поворот 1992 года. Новый генеральный директор Йорма Оллила принял ключевое решение: сосредоточиться исключительно на телекоммуникационном бизнесе, сократив все остальные отделения. Это был смелый шаг, поскольку он означал отказ от вековых традиций в бумажной и резиновой промышленности.

Последствия этого решения были ошеломляющими:

• 1990-е: Nokia полностью погружается в развивающийся рынок мобильных телефонов, делая ставку на стандарт GSM.
• 1998 год: Благодаря ранним инвестициям в GSM и стратегической фокусировке, Nokia становится крупнейшим производителем мобильных телефонов в мире.
• 1996–2001 годы: Товарооборот Nokia взлетает с 6,5 до 31 млрд евро, демонстрируя беспрецедентный рост.

Организационно этот период характеризуется усилением глобальной продуктовой структуры, ориентированной на мобильные устройства и сетевое оборудование. Осенью 1999 года подразделение Nokia Telecommunications было переименовано в Nokia Networks, что подчеркивало его растущую значимость и фокус на инфраструктурных решениях. В этот период Nokia представляла собой динамичную, вертикально интегрированную компанию, где каждый продуктовый дивизион отвечал за полный цикл, от разработки до сбыта, на глобальном уровне.

Структурные изменения в период расцвета и вызовы (1998–2009)

Период доминирования Nokia на рынке мобильных телефонов был одновременно временем расцвета и начала накопления внутренних проблем.

• Кризис логистики середины 1990-х: Взрывная мировая популярность мобильных телефонов вызвала настоящий кризис логистики в Nokia. Компания была вынуждена поменять всю инфраструктуру логистики и упорядочить бизнес-процессы, переходя от регионально-ориентированной к более централизованной и эффективной глобальной цепи поставок, чтобы справиться с огромными объемами производства и распределения.
• Пик и начало спада: В 2007 году, на момент премьеры iPhone, доля Nokia на рынке смартфонов составляла почти 50%. Это был зенит её могущества. Однако уже к концу 2009 года доля рынка Nokia оценивалась в 39%, что сигнализировало о начале потери позиций.
• Провальная матричная реорганизация 2004 года: В период 2001-2005 годов Nokia предприняла меры по возрождению, включая перераспределение ключевых руководящих функций. В 2004 году компания реорганизовалась в матричную структуру, стремясь повысить гибкость и координацию между продуктовыми линиями и функциональными отделами. Однако эта инициатива оказалась провальной. Причины были многообразны:
  • Конфликты из-за приоритетов: В матричной структуре Nokia возникли серьезные конфликты из-за необходимости совместной работы групп с различными приоритетами. Функциональные менеджеры и продуктовые менеджеры часто преследовали разные цели, что приводило к параличу принятия решений.
  • Отсутствие поддержки сотрудников: Новый способ работы не получил поддержки сотрудников, которые были привычны к более традиционной иерархии.
  • Неопытность менеджмента: Руководители среднего звена Nokia не имели опыта и знаний в межструктурных переговорах, что является критически важной частью успешной матрицы. Эта неспособность эффективно управлять двойным подчинением привела к хаосу.
  • Уход управленцев и проблемы со стратегией: Провальная матричная структура привела к уходу жизненно важных управленцев и серьезным проблемам в стратегическом планировании. Вместо повышения эффективности, она лишь усугубила внутренние разногласия и замедлила реакцию компании на меняющийся рынок.

Этот период показал, что организационная структура не может быть просто скопирована; она должна быть глубоко интегрирована в корпоративную культуру и подкреплена соответствующими компетенциями менеджмента. Неправильно выбранная или плохо внедренная структура может стать фатальным якорем для даже самой успешной компании.

Факторы, определявшие выбор и модификацию структуры Nokia, и причины упадка мобильного подразделения

Упадок мобильного подразделения Nokia — это классический кейс в истории менеджмента, демонстрирующий, как совокупность внешних рыночных сдвигов и внутренних организационных проблем может привести к потере лидерства. Анализ факторов, влиявших на её структуру, раскрывает глубокие корни этих неудач.

Влияние внешних факторов: рыночные изменения и технологические инновации

Внешняя среда оказывала колоссальное давление на Nokia, требуя быстрой адаптации организационной структуры.

1. Глобализация и усиление конкуренции: Глобализация несла не только новые рынки, но и ожесточенную конкуренцию. Выход на мировую арену требовал от Nokia большей гибкости и способности адаптироваться к местным условиям, что стимулировало переход к более децентрализованным моделям, но также усложняло глобальную координацию.
2. Эра смартфонов и приложений: Появление iPhone в 2007 году стало переломным моментом. Nokia, будучи лидером рынка «feature phones» и ранних смартфонов, пропустила переход к эпохе приложений, начатой Apple. Этот сдвиг требовал не только изменения продуктовой стратегии, но и глубокой перестройки организационной структуры, которая должна была быть ориентирована на экосистему, а не просто на аппаратное обеспечение.
3. Быстрое изменение технологий и потребительских предпочтений: В современном мире непредсказуемо и с высокой скоростью меняются технологии и потребительские предпочтения. Это требовало от Nokia не просто гибкости, но и способности к «амбидекстрии» – одновременному эффективному управлению текущим бизнесом и активному поиску новых инновационных решений. Старые, иерархические структуры оказались слишком медлительными для такого темпа.
4. Появление новых рынков и видов бизнеса: Развитие мобильного интернета, социальных сетей, облачных технологий создало новые возможности, но Nokia не смогла адекватно интегрировать их в свою стратегию и структуру, продолжая фокусироваться на аппаратной части.

Эти внешние факторы требовали от Nokia трансформации в более гибкую, адаптивную и децентрализованную организацию, способную к быстрому принятию решений и инновациям. Однако внутренние проблемы помешали ей сделать это своевременно.

Внутренние факторы и стратегические ошибки: Symbian, корпоративная культура и менеджмент

Помимо внешних вызовов, Nokia страдала от ряда глубоких внутренних проблем, которые были тесно связаны с её организационной структурой и корпоративной культурой.

1. Проблемы с операционной системой Symbian: Symbian, изначально давшая Nokia преимущество, к 2009 году стала громоздкой и ориентированной на устройство, а не на платформу и приложения. Nokia использовала 57 различных несовместимых версий своей операционной системы Symbian, что делало её разработку и поддержку чрезвычайно сложной, а также отталкивало разработчиков приложений. Это был яркий пример внутренней неэффективности и отсутствия стандартизации, напрямую связанный с децентрализованным, но плохо скоординированным подходом к разработке ПО.
2. Корпоративная культура и «силосы»: Корпоративная культура Nokia, сформированная десятилетиями, характеризовалась разрывом между департаментами, расслоением управленческих уровней и непрозрачностью структуры. Это приводило к тому, что сотрудники в одной части компании не всегда понимали, что происходило в другой. В условиях такой фрагментации было крайне сложно реализовать единую, целостную стратегию.
3. Негибкость и бюрократия: Организационные структуры управления в предпринимательских структурах часто не обладают должной гибкостью, ориентированы на нормативные материалы и типовые управленческие решения. Nokia не стала исключением. Её иерархическая структура, эффективная для массового производства «feature phones», оказалась неспособной к быстрой адаптации. В экономике XXI века, где знания являются основным ресурсом, исчезают шансы выжить у негибких вертикальных структур.
4. Проблемы менеджмента и провальная матричная структура: Как уже упоминалось, провальная реорганизация Nokia в матричную структуру в 2004 году стала катализатором многих проблем. Отсутствие опыта у руководителей среднего звена в межструктурных переговорах, конфликты приоритетов и уход ключевых управленцев показали, что даже правильная на бумаге структура может быть неэффективной без соответствующей корпоративной культуры и компетенций. Примечательно, что Nokia имела политику не увольнять людей при серьезных просчетах, что, с одной стороны, позволяло накапливать полезный опыт, но с другой — могло способствовать стагнации и нежеланию принимать рискованные, но необходимые решения.

Реорганизации 2010-2011 годов и партнерство с Microsoft

Осознавая нарастающий кризис, Nokia предприняла новые попытки реструктуризации и поиска стратегических партнёров.

• Упрощенная структура 2010 года: С 1 июля 2010 года Nokia внедрила упрощенную структуру, состоящую из трех ключевых подразделений:
  1. «Мобильные решения»: Фокусировалось на смартфонах (платформы MeeGo и Symbian), интегрированных с Интернет-сервисами.
  2. «Мобильные телефоны»: Сосредоточилось на рынке мобильных телефонов с функциями и разрабатывало Series 40.
  3. «Рынки»: Занималось продажами, маркетингом и международными производственно-сбытовыми цепями.

  Эта структура была попыткой более четко разделить направления бизнеса и улучшить координацию, но уже было слишком поздно.

• Стратегическое партнерство с Microsoft (2011): В феврале 2011 года Nokia представила новую стратегию и операционную структуру, направленную на ускорение выполнения задач в динамичной конкурентной среде. Ключевым элементом стало стратегическое партнерство с Microsoft, сделавшее Windows Phone основной платформой для смартфонов Nokia. Это было отчаянной попыткой конкурировать с iOS и Android. В апреле 2011 года Nokia также объявила о стратегическом сотрудничестве с Accenture, передав ей разработку и поддержку программного обеспечения Symbian.
• Падение и продажа мобильного подразделения: Несмотря на все усилия, спад был необратим. В 2012 году Nokia утратила первое место на рынке мобильных телефонов, уступив Samsung (19,8% против 20,7%). К концу 2012 года доля Nokia на рынке смартфонов упала до менее чем 4%, а в III квартале она выбыла из пятерки ведущих производителей. В IV квартале 2012 года доля на рынке мобильных телефонов составляла всего 18,0%. В итоге, в 2013 году мобильное подразделение Nokia было продано Microsoft.

История упадка мобильного подразделения Nokia — это яркий пример того, как неправильно выбранная или устаревшая организационная структура, в сочетании с внутренними просчетами и неспособностью быстро адаптироваться к внешним изменениям, может привести к краху даже самого успешного бизнеса.

Современная организационная структура Nokia: фокус на телекоммуникационную инфраструктуру

После продажи своего легендарного мобильного подразделения в 2013 году, Nokia совершила одну из самых значительных трансформаций в корпоративной истории, переориентировавшись на совершенно иной сегмент рынка.

Трансформация и переориентация бизнеса после продажи мобильного подразделения

Утратив свой наиболее известный актив, Nokia не исчезла, а начала новую главу, сконцентрировавшись на сфере, в которой всегда имела сильные позиции – производство телекоммуникационного оборудования для мобильных, фиксированных, широкополосных и IP-сетей. Это был логичный, хотя и болезненный, возврат к своим корням в сфере сетевой инфраструктуры, где компания ранее уже была представлена через подразделение Nokia Networks.

Ключевым шагом в этой трансформации стало завершение приобретения доли Siemens в совместном предприятии Nokia Siemens Networks 7 августа 2013 года. После этой сделки компания была переименована в Nokia Solutions and Networks (NSN), а затем, 29 апреля 2014 года, окончательно стала называться Nokia Networks. Это консолидировало её позиции как одного из ведущих мировых поставщиков сетевых решений. Впоследствии, в 2016 году, Nokia также приобрела Alcatel-Lucent, что значительно расширило её портфель продуктов и глобальное присутствие, но также привело к сложностям интеграции, отразившимся в чистом убытке в 927 млн евро при выручке в 23,6 млрд евро в том же году.

Текущая операционная модель: четыре бизнес-группы

В ответ на динамику рынка и необходимость повышения гибкости, Nokia продолжает эволюционировать. С 2021 года, с обновлением в 2023 году, текущая операционная модель Nokia основана на четырех ключевых бизнес-группах, каждая из которых несет полную ответственность за прибыль и убытки (P&L):

1. Mobile Networks: Фокусируется на технологиях мобильной связи, включая решения для 4G и 5G. Это ядро бизнеса Nokia в области беспроводных сетей.
2. Network Infrastructure: Разрабатывает и поставляет решения для фиксированных, оптических и IP-сетей, а также для подводных кабельных систем.
3. Cloud and Network Services: Предлагает программное обеспечение для управления сетями, автоматизации, облачные решения и услуги для операторов связи и предприятий.
4. Nokia Technologies: Управляет обширным патентным портфелем Nokia и занимается лицензированием технологий, а также инновационными разработками.

Каждая бизнес-группа обладает большей автономией и имеет собственные команды по продажам и выходу на рынок. Эта структура отражает тенденцию к децентрализации и созданию «мини-компаний» внутри крупной корпорации, что позволяет им быть более адаптивными, быстрее реагировать на рыночные запросы и более эффективно управлять своими ресурсами. Это отход от прежних централизованных иерархий, которые замедляли инновации.

Стратегические цели и инвестиции Nokia на 2024 год и далее

Nokia активно формирует свою стратегию на ближайшие годы, стремясь к лидерству в ключевых сегментах телекоммуникационной инфраструктуры.

• Лидерство в технологиях 5G: Это центральный элемент стратегии. Nokia инвестирует в НИОКР и формирует партнерства (например, с Verizon и AT&T), чтобы оставаться на переднем крае развития 5G-технологий.
• Расширение рыночного присутствия: Компания нацелена на расширение своего присутствия в развивающихся рынках и в новых сегментах, таких как умные города и Интернет вещей (IoT), где требуется сложная сетевая инфраструктура.
• Переосмысление инфраструктуры: Nokia стремится к интеграции периферийных и мультиоблачных платформ с сетью для создания бесшовного, масштабируемого континуума сеть-облако. Это означает переход от традиционных сетевых решений к более гибким, программно-определяемым и облачно-ориентированным архитектурам.
• Инвестиции в центры обработки данных: Nokia планирует инвестировать до 100 млн евро ежегодно в расширение своего присутствия на рынке оборудования для центров обработки данных с целью достижения выручки в 1 млрд евро в этом сегменте к 2028 году. Это указывает на стратегическую диверсификацию в смежные, но быстрорастущие области.
• Устойчивое развитие: Вопросы экологической и социальной ответственности интегрированы в стратегию, подчеркивая стремление компании к долгосрочной устойчивости.

Финансовые показатели и реструктуризация персонала

Финансовые результаты Nokia в последние годы демонстрируют как вызовы, так и признаки улучшения.

• Выручка: По итогам 2024 года выручка Nokia составила 19,22 млрд евро, что на 9% меньше по сравнению с 2023 годом (21,14 млрд евро). В I квартале 2024 года выручка снизилась на 20% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года, составив 4,67 млрд евро. Это отражает жесткую конкуренцию и определенные рыночные корректировки.
• Чистая прибыль: Несмотря на снижение выручки, чистая прибыль Nokia по итогам 2024 года достигла 1,28 млрд евро, показав значительный рост на 89% по сравнению с 679 млн евро в 2023 году. Это свидетельствует об успешной оптимизации затрат и повышении операционной эффективности.
• Реструктуризация персонала: В 2020 году Nokia объявила о новой операционной модели и стратегии, включающей сокращение 5-10 тысяч сотрудников в течение 18-24 месяцев. Эта мера направлена на сокращение базовых расходов на 600 млн евро к концу 2023 года, что является частью более широкой программы по повышению прибыльности и гибкости компании.

Эти шаги подтверждают, что Nokia, извлекая уроки из прошлого, активно перестраивает свою организацию и стратегию, чтобы оставаться конкурентоспособной на стремительно меняющемся рынке телекоммуникационной инфраструктуры.

Преимущества и недостатки организационных структур, применимые к Nokia

Анализируя организационный путь Nokia, можно выделить ряд универсальных уроков о сильных и слабых сторонах различных структур, а также о том, как они проявлялись в реальной практике компании.

Уроки из провальной матричной структуры и иерархических проблем

Опыт Nokia служит ярким примером того, что даже, казалось бы, прогрессивные структуры могут потерпеть неудачу, если они не соответствуют корпоративной культуре и компетенциям менеджмента. Именно в этом контексте стоит рассмотреть причины провала матричной структуры Nokia и общие недостатки иерархических подходов.

1. Провальная матричная структура (2004 год): Это был один из самых болезненных уроков.
   • Конфликты приоритетов: В матрице Nokia возникли острые конфликты из-за необходимости совместной работы групп с различными приоритетами. Функциональные отделы (например, НИОКР) и продуктовые линии (например, различные модели телефонов) часто имели конкурирующие цели, что приводило к параличу принятия решений.
   • Отсутствие поддержки: Новый способ работы не получил поддержки сотрудников, привыкших к более четкой иерархии. Двойное подчинение создавало стресс и путаницу.
   • Неопытность менеджмента: Руководители среднего звена Nokia не обладали необходимыми навыками межструктурных переговоров и разрешения конфликтов, что критически важно для успешной работы матрицы. Это привело к уходу жизненно важных управленцев.
   • Проблемы в стратегическом планировании: Вместо повышения гибкости, матрица привела к замедлению стратегического планирования и невозможности адекватно реагировать на изменения рынка, такие как появление iPhone.
   • Бюрократия: Матричная структура, вместо того чтобы упростить процессы, лишь добавила слоев бюрократии, что замедляло принятие решений.
2. Проблемы иерархических структур: Nokia на протяжении многих лет использовала относительно иерархические структуры, особенно в период своего доминирования.
   • Недостатки иерархии:
     • Усиление бюрократии замедляет принятие решений: Четкие вертикальные линии связи, хотя и показывают полномочия, могут превратиться в «узкие места», особенно в быстро меняющихся отраслях.
     • «Силосы» и эгоцентризм отделов: Сотрудники могут действовать в интересах своего подразделения, а не компании в целом, создавая «функциональные силосы» и препятствуя межфункциональному взаимодействию.
     • Низкая ответственность на нижних уровнях: Чем выше иерархия, тем меньше ответственности и инициативы могут чувствовать сотрудники на нижних уровнях.
     • Негибкость: Организационные структуры управления в предпринимательских структурах часто не обладают должной гибкостью, ориентированы на нормативные материалы и типовые управленческие решения. В экономике XXI века, где знания являются основным ресурсом, исчезают шансы выжить у негибких вертикальных структур.
3. Корпоративная культура: Корпоративная культура Nokia, сформированная десятилетиями, характеризовалась разрывом между департаментами, расслоением управленческих уровней и непрозрачностью структуры. Это приводило к тому, что сотрудники в одной части компании не всегда понимали, что происходило в другой. Такая культура значительно усугубляла недостатки иерархических и матричных структур, делая их неэффективными.

Преимущества новой децентрализованной структуры

Уроки прошлого не прошли даром. Текущая операционная модель Nokia, основанная на четырех автономных бизнес-группах, является прямым ответом на вызовы, с которыми компания сталкивалась ранее.

• Повышенная автономия и ответственность: Каждая из четырех бизнес-групп (Mobile Networks, Network Infrastructure, Cloud and Network Services, Nokia Technologies) несет полную ответственность за свои прибыли и убытки. Это создает ощущение владения и стимулирует менеджмент к принятию более эффективных решений, ориентированных на результат.
• Быстрое принятие решений: Децентрализация полномочий позволяет бизнес-группам быстрее реагировать на изменения на своих рынках, разрабатывать и выводить новые продукты с меньшим количеством бюрократических преград. Это критически важно в высококонкурентной и быстро меняющейся телекоммуникационной индустрии.
• Адаптивность к рыночным изменениям: Имея собственные команды по продажам и выходу на рынок, каждая бизнес-группа может лучше понимать и удовлетворять специфические потребности своих клиентов и регионов, повышая общую адаптивность компании.
• Фокус и специализация: Четкое разделение на бизнес-группы позволяет каждой из них глубоко специализироваться на своей области, концентрировать ресурсы и экспертизу, что способствует лидерству в технологиях 5G и других ключевых сегментах.
• Привлечение и удержание талантов: Такая структура может быть более привлекательной для высококвалифицированных специалистов, поскольку предлагает большую автономию, ответственность и возможности для быстрого карьерного роста в рамках своей бизнес-группы.

Таким образом, Nokia движется к более плоской, децентрализованной и гибкой структуре, что является отражением современных тенденций в организационном дизайне. Этот подход позволяет компании не только справляться с вызовами глобального рынка, но и активно формировать его, извлекая уроки из своих прошлых успехов и неудач.

Заключение

Исследование организационной структуры международных фирм на примере Nokia демонстрирует сложную, но поучительную взаимосвязь между стратегией, внутренними возможностями и внешними рыночными условиями. От скромной бумажной фабрики до глобального конгломерата, затем до доминирующего игрока на рынке мобильных телефонов и, наконец, до одного из мировых лидеров в телекоммуникационной инфраструктуре – путь Nokia является яркой иллюстрацией как триумфов, так и стратегических ошибок в управлении организационным дизайном.

Мы увидели, что международные фирмы, и в частности транснациональные корпорации, являются не просто крупными игроками, но и архитекторами глобальной экономики, активно формирующими её ландшафт через производство, торговлю и инновации. Их организационные структуры, будь то функциональные, дивизиональные, матричные или современные плоские и децентрализованные модели, являются ключевыми инструментами для реализации стратегии и координации деятельности в многообразном мировом контексте.

История Nokia наглядно показала:

• Важность стратегической фокусировки: Решение Йормы Оллилы в 1992 году сосредоточиться на телекоммуникациях стало катализатором беспрецедентного роста.
• Риски неадекватной структуры: Провальная матричная реорганизация 2004 года выявила, что даже теоретически «прогрессивные» структуры могут быть разрушительны, если не соответствуют корпоративной культуре и компетенциям менеджмента, приводя к внутренним конфликтам и замедлению принятия решений.
• Необходимость адаптации к рыночным сдвигам: Неспособность Nokia своевременно отреагировать на переход к эре приложений и громоздкость операционной системы Symbian стали фатальными для её мобильного подразделения.
• Гибкость как условие выживания: Современная Nokia, с её децентрализованной структурой из четырех автономных бизнес-групп, демонстрирует глубокое понимание необходимости быть быстрой, адаптивной и ориентированной на результат. Этот подход позволяет ей эффективно конкурировать в высокотехнологичной сфере телекоммуникационной инфраструктуры.

В конечном итоге, организационная структура международной фирмы — это не статичная схема, а динамичный, постоянно развивающийся организм. Успех определяется не только выбором «правильной» структуры, но и способностью компании к непрерывной адаптации, извлечению уроков из прошлого опыта и созданию культуры, способствующей гибкости, инновациям и эффективному взаимодействию в условиях глобальных изменений. Пример Nokia подтверждает, что в XXI веке, в условиях постоянно меняющихся технологий и потребительских предпочтений, именно гибкость и адаптивность организационного дизайна являются главными условиями долгосрочной эффективности и устойчивости.

Список использованной литературы

1. Горбунов, А.Р. Дочерние компании, филиалы, холдинги. – Москва : Глобус, 2005. – 217 с.
2. Градов, А.П. Национальная экономика. – Санкт-Петербург : Питер, 2005. – 240 с.
3. Лаптев, В.А. Предпринимательские объединения. – Москва : Волтерс Клувер, 2008. – 192 с.
4. Лапыгин, Ю.Н. Теория организаций. – Москва : Юнити, 2007. – 311 с.
5. Помазунова, К.Б. Внутренний контроль результатов хозяйственных операций : автореферат кандидата экономических наук. – Саратов, 2011. – 20 с.
6. Пособие по корпоративному управлению : в 6 томах. – Москва : Альпина бизнес букс, 2004. – 585 с.
7. Совет директоров как мировой стандарт корпоративного управления компанией / под редакцией И.В. Беликова. – Москва : Эксмо, 2008. – 624 с.
8. Транснациональные корпорации: определение сущности и характеристика деятельности в современных условиях. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/transnatsionalnye-korporatsii-opredelenie-suschnosti-i-harakteristika-deyatelnosti-v-sovremennyh-usloviyah (дата обращения: 25.10.2025).
9. ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫЕ КОРПОРАЦИИ КАК СУБЪЕКТ МЕЖДУНАРОДНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/transnatsionalnye-korporatsii-kak-subekt-mezhdunarodnyh-ekonomicheskih-otnosheniy (дата обращения: 25.10.2025).
10. Организационная структура управления международной компанией. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnaya-struktura-upravleniya-mezhdunarodnoy-kompaniey (дата обращения: 25.10.2025).
11. Факторы, определяющие формирование организационных структур управления. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-opredelyayuschie-formirovanie-organizatsionnyh-struktur-upravleniya (дата обращения: 25.10.2025).
12. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И ЕЕ ВИДЫ. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-organizatsionnoy-struktury-i-ee-vidy (дата обращения: 25.10.2025).
13. Основные факторы формирования организационной структуры управления предприятия. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovnye-faktory-formirovaniya-organizatsionnoy-struktury-upravleniya-predpriyatiya (дата обращения: 25.10.2025).
14. Смена организационной структуры и факторы, влияющие на работу предприятия. – URL: https://moluch.ru/archive/408/89746 (дата обращения: 25.10.2025).
15. Современные подходы к формированию организационной структуры управления компанией. – URL: https://dis.ru/library/manag/archive/2009/3/1183.html (дата обращения: 25.10.2025).