Эволюция и современное состояние моделей инновационного менеджмента: академический анализ и адаптация в российской экономике

Современная экономическая парадигма, основанная на знаниях и постоянном технологическом обновлении, делает управление инновациями не просто важной функцией, а ключевым фактором выживания и конкурентоспособности. В условиях глобальной цифровизации и ускорения технологического прогресса, способность организации эффективно управлять процессом последовательного превращения идеи в коммерчески успешный продукт или услугу становится критически важной.

Целью данного академического исследования является глубокое структурированное изложение концептуальных основ, функций, классификаций и эволюции моделей инновационного менеджмента, с особым вниманием к современным (цифровым, открытым) моделям и особенностям их применения и адаптации в российской экономической среде.

Для формирования единого методологического поля необходимо установить строгие академические определения ключевых терминов:

1. Инновация (Нововведение): Согласно общепринятой трактовке, это результат деятельности, направленной на создание нового или усовершенствование существующего продукта, технологического процесса или метода организации производства, который получил внедрение и приносит экономический или социальный эффект.
2. Инновационный менеджмент: Это управление процессом последовательного превращения идеи в товар, проходящим этапы фундаментальных, прикладных исследований, конструкторских разработок, маркетинга, производства и быта, то есть процесс коммерциализации технологий.
3. Модель инновационного менеджмента: Это обобщенное, формализованное представление о структуре, последовательности и взаимодействии элементов, участвующих в процессе создания, распространения и коммерциализации нововведения, которое используется для его анализа, планирования и управления.

Таким образом, модель выступает как проекция стратегического видения компании на сам инновационный процесс, определяя, какие ресурсы, связи и этапы являются приоритетными. Из этого следует, что ошибочный выбор модели управления может привести к провалу даже технически совершенного продукта, поскольку он не будет соответствовать рыночному ритму или структуре компетенций компании.

Инновационный процесс в контексте жизненного цикла и технологических укладов

Ключевым методологическим принципом в инновационном менеджменте является понимание того, что выбор управленческой модели напрямую зависит от стадии зрелости самой технологии или нововведения. Нельзя применять один и тот же подход к управлению на этапе зарождения идеи и на этапе ее рыночного масштабирования.

Разграничение понятий: Полный жизненный цикл инновации vs. Жизненный цикл товара

В экономическом анализе часто происходит смешение понятий жизненного цикла нововведения (инновации) и жизненного цикла товара (продукта). Однако их различие носит фундаментальный характер.

Жизненный цикл товара связан с судьбой конкретного, физического продукта на рынке, включающего этапы внедрения, роста, зрелости и спада продаж.
Полный жизненный цикл инновации – это более широкий период времени, охватывающий путь от зарождения идеи, создания и распространения новшества до момента прекращения использования технологии. Инновационный цикл прослеживает, как сама суть продукта (его замысел, технологический принцип) продолжает жить и обретать новые формы, даже если его физическая оболочка или производитель меняются.

Инновационный цикл включает две ключевые фазы:

1. Инкубационная фаза: Включает фундаментальные и прикладные НИОКР, проектирование, опытное производство. Здесь риски наиболее высоки, а финансовая отдача отсутствует.
2. Рыночная фаза: Начинается с внедрения, масштабирования, диффузии (распространения) и заканчивается замещением инновации новой, более эффективной технологией.

Выбор модели управления (например, линейной для инкубационной фазы или сетевой для рыночной фазы с целью ускорения диффузии) критически зависит от точного определения текущей стадии, поскольку управленческие требования к капиталу, персоналу и времени на этих этапах диаметрально противоположны.

Связь инновационного менеджмента со сменой технологических укладов

Эволюция моделей инновационного менеджмента неразрывно связана со сменой мировых технологических укладов (ТУ), описанных в рамках теории длинных волн Кондратьева. Каждый ТУ определяет набор доминирующих технологий, институциональную среду и, соответственно, оптимальные подходы к управлению инновациями.

На сегодняшний день мировая экономика находится на пороге перехода от V к VI технологическому укладу.

Технологический Уклад (ТУ)	Период доминирования	Ключевые Базовые Технологии
V ТУ	1970–2010 гг.	Микроэлектроника, информационные технологии, биотехнологии.
VI ТУ	2010–2060 гг.	NBIC-технологии (нано-, био-, инфо- и когнитивные), искусственный интеллект, аддитивные технологии, роботизация.

Российская экономика демонстрирует уникальное явление: неполное использование потенциала третьего и четвертого ТУ (в традиционных отраслях), но одновременно активное внедрение элементов V и VI укладов в наукоемких секторах. Переход к VI ТУ является ключевым драйвером современных моделей. Например, технология искусственного интеллекта (ИИ), являющаяся ключевым компонентом Шестого ТУ, активно внедряется в России: по данным ВШЭ, в 2023 году доля российских предприятий, внедривших ИИ, составила 29%. Это свидетельствует о том, что спрос на управление комплексными, высокотехнологичными и сетевыми инновациями постоянно растет, что требует перехода к более гибким, цифровым и открытым моделям.

Классическая эволюция моделей инновационного процесса (I–V Поколение)

Эволюция управленческих моделей от середины XX века до начала XXI века отражает постепенное осознание системного характера инноваций. Изначально процесс воспринимался как линейный, затем — как интерактивный, и, наконец, как сетевой и стратегически интегрированный.

Линейные модели: «Технологический толчок» (I) и «Рыночное притяжение» (II)

Первые два поколения моделей инновационного менеджмента носили линейный характер, что упрощало планирование, но игнорировало обратные связи и сложность рынка.

1. I Поколение: «Технологический толчок» (Technology-Push, 1950-е — 1960-е гг.)
   • Суть: Инновации возникают исключительно в результате НИОКР и технических открытий. Упор делается на науку и производство.
   • Схема: Наука → НИОКР → Производство → Маркетинг → Рынок.
   • Недостаток: Рынок рассматривается пассивно, как гарантированный потребитель любого технического новшества. Это приводит к созданию технически совершенных, но невостребованных продуктов, что означает пустую трату дорогостоящих ресурсов.
2. II Поколение: «Рыночное притяжение» (Market-Pull, 1960-е — 1970-е гг.)
   • Суть: Инновация — это реакция на идентифицированные потребности рынка. НИОКР подчиняются требованиям потребителей и отдела маркетинга.
   • Схема: Рынок → Маркетинг → НИОКР → Производство.
   • Недостаток: Чрезмерный акцент на текущих потребностях рынка приводит к инкрементальным (улучшающим), а не к радикальным (прорывным) инновациям. Инновационный процесс задыхается без смелых технологических решений, если он лишь копирует требования потребителя, а не предвосхищает их.

Интерактивные и сетевые модели (III–V Поколение)

Осознание того, что инновационный процесс является сложным, итеративным и требует взаимодействия множества внутренних и внешних акторов, привело к разработке интерактивных и сетевых моделей. Каким образом компания может управлять процессом, если он не укладывается в простую последовательность шагов?

Поколение	Название Модели	Период	Ключевая Характеристика
III	Интерактивная (Coupled Model)	1970-е — 1980-е гг.	Сопряженная модель. Установление двусторонних связей между НИОКР и маркетингом. Инновация — это итеративный процесс взаимодействия технологических возможностей и потребностей рынка.
IV	Параллельная (Integrated Model)	1980-е — 1990-е гг.	Японская модель. Акцент на интегрированные группы, параллельное выполнение задач, сокращение цикла разработки за счет симультанного инжиниринга. Усиление вертикальных и горизонтальных связей.
V	Стратегические Сети (Strategic Networking Model)	С 1990-х гг.	Стратегическая интеграция. Инновация как результат деятельности широких, динамичных, внешних и внутренних сетей. Акцент на стратегическом управлении знаниями, технологическим заделом и внешними альянсами.

Модель V Поколения заложила основу для современных концепций, поскольку она впервые рассматривает инновацию не как внутренний процесс компании, а как результат стратегического позиционирования организации в более широкой, динамичной сети знаний и компетенций. Развитие этой модели стало логичным ответом на усложнение технологий и необходимость быстрого доступа к внешним компетенциям.

Современная парадигма: Модели открытых и цифровых инноваций

Ускорение технологического развития и неспособность одной компании охватить весь спектр необходимых знаний привели к кардинальной смене парадигмы: от закрытых, внутренних процессов к открытому, сетевому взаимодействию, подкрепленному цифровыми технологиями. Это естественный шаг развития, следующий за стратегическими сетями.

Концепция открытых инноваций (Open Innovation) Г. Чесбро

Ключевым прорывом в начале XXI века стала концепция открытых инноваций (Open Innovation), сформулированная Генри Чесбро. Эта модель прямо противоречит закрытому (классическому) подходу, который предполагает, что все успешные идеи должны рождаться внутри компании и только через внутренние каналы выходить на рынок.

Открытая инновация предполагает, что компания может и должна использовать как внутренние, так и внешние идеи, а также внутренние и внешние пути выхода на рынок.

Модель открытых инноваций реализуется через два основных потока:

1. Inflow (Входящий поток): Привлечение внешних идей, технологий и компетенций (покупка патентов, партнерства, краудсорсинг, работа со стартапами).
2. Outflow (Исходящий поток): Использование собственных, но неиспользуемых идей или технологий путем их лицензирования, продажи или создания спин-оффов (дочерних предприятий).

Открытость инновационных бизнес-моделей усиливает стратегическую роль экосистем, платформ и сообществ. Инновация становится не продуктом одного отдела НИОКР, а результатом функционирования сложной, постоянно меняющейся сети партнеров, поставщиков, потребителей и конкурентов. Именно благодаря этому механизму крупные корпорации могут быстро интегрировать прорывные технологии, разработанные малыми, гибкими стартапами.

Модель цифрового менеджмента как инструмент оценки цифровой зрелости

Концепция открытых инноваций, в свою очередь, не может быть реализована без глубокой цифровой трансформации самой системы управления. Цифровой менеджмент — это не просто автоматизация, а реформирование традиционных представлений об инновационной деятельности на основе цифровизации всех элементов инновационной инфраструктуры.

Модель цифрового менеджмента – это обобщенное представление о процессах организации, направленное на оценку возможности внедрения новых цифровых технологий и повышение уровня цифровой зрелости. Она позволяет менеджменту ответить на ключевые вопросы: Насколько наша компания готова к внедрению инноваций VI технологического уклада? Какие цифровые технологии дадут максимальный эффект?

Для выбора стратегии цифрового менеджмента и визуализации процессов используется инструмент **«Самокат цифрового менеджмента»**. Этот шаблон помогает обосновать выбор управленческих решений на основе трех ключевых осей:

1. Ценность продукта: Фокус на том, как цифровизация меняет потребительскую ценность (например, персонализация).
2. Новое лидерство: Смещение управленческих приоритетов в сторону гибких методологий (Agile) и данных (Data-Driven Decisions).
3. Бизнес-окружение: Изменение взаимодействия с внешними партнерами (создание цифровых платформ).

На основе «Самоката цифрового менеджмента» могут быть разработаны три основных типа моделей: на основе ценности продукта, на основе нового лидерства и на основе бизнес-окружения.

Создание цифровой экосистемы как итоговый результат цифровизации инновационного менеджмента

Итоговым результатом цифровизации инновационного менеджмента является создание цифровой экосистемы. Это сложная, масштабируемая система, объединяющая информационные ресурсы, бизнес-процессы, внутренние и внешние акторы (партнеров, стартапы, клиентов) на единой цифровой платформе.

Цифровая экосистема позволяет:

• Снизить транзакционные издержки при поиске внешних партнеров (Open Innovation).
• Автоматизировать мониторинг и анализ данных на всех этапах жизненного цикла нововведения.
• Значительно повысить эффективность управления инновациями за счет скорости принятия решений и точности прогнозирования.

Особенности адаптации моделей и инновационная политика в Российской Федерации

Применение теоретических моделей инновационного менеджмента в России сталкивается с уникальными экономическими и политическими условиями, требующими специфических адаптивных стратегий.

Актуальная статистика инновационной активности в России (2024 г.)

Инновационная активность российских предприятий, несмотря на внешние вызовы, демонстрирует умеренный рост, хотя и остается ниже показателей развитых стран (где этот показатель часто превышает 40–50%).

По данным Росстата и Федерального института промышленной собственности:

• В 2024 году инновационная активность предприятий в России увеличилась на 1,2%, достигнув показателя в 12,5%.
• Общий объем отгруженных инновационных продуктов и услуг удерживается на уровне 6% от общего объема отгруженной продукции.

Региональное распределение инновационной активности остается крайне неравномерным, что свидетельствует о концентрации компетенций и ресурсов. Регионами-лидерами научно-технологического развития в 2024 году стали Москва, Татарстан и Санкт-Петербург, на долю которых приходится более 37% общероссийского объема инновационных продуктов. Это подтверждает, что высокотехнологичные, сетевые и открытые модели наиболее успешно внедряются там, где уже сформирована критическая масса исследовательских институтов, ИТ-компаний и платежеспособного спроса, что позволяет обеспечить необходимую динамику идей и капитала.

Системное импортозамещение и рост заказной разработки ПО как адаптивная стратегия

Период 2020–2024 годов был ознаменован переходом от ускоренной цифровизации к системному импортозамещению, что кардинально изменило структуру инновационной деятельности в корпоративном сегменте.

Системное импортозамещение потребовало от российских компаний не просто замены зарубежного «коробочного» ПО, но и создания технологически сложных, глубоко локализованных решений. Этот процесс напрямую повлиял на выбор инновационных моделей:

1. Изменение структуры затрат: Доля расходов на покупку импортного ПО в 2024 году сократилась до 9% (с 25% в 2023 г.), в то время как доля на приобретение готовых российских продуктов составила 11%.
2. Доминирование заказной разработки: Главным адаптивным трендом 2024 года стал резкий рост спроса на заказную разработку ПО, доля которой подскочила до 76% (против 25–26% в 2022–2023 гг.).

Резкий рост заказной разработки (модели Build, not Buy) является прямым доказательством перехода российских компаний от пассивного потребления технологий к активному созданию собственных, специализированных инновационных систем. Это демонстрирует смещение акцента от «Рыночного притяжения» (Market-Pull, покупка готового) к более сложным, интерактивным и сетевым моделям, где компетенции внутреннего ИТ-подразделения или внешних отечественных партнеров ста��овятся ключевым звеном инновационного процесса. Общий объем российского рынка корпоративного ПО в 2024 году вырос на 34% до 199 млрд рублей, что подтверждает этот сдвиг.

Источники финансирования ИР и практические примеры внедрения цифровых моделей в корпоративном секторе

Структура финансирования исследований и разработок (ИР) в России остается специфичной, что влияет на выбор моделей инновационного менеджмента. Основным источником финансирования в секторе высшего образования являются средства государства (59,4% в 2024 году), в то время как инвестиции бизнеса составляют 27,4% затрат. Преобладающая роль государства часто определяет приоритетность долгосрочных, капиталоемких проектов (например, в сфере обороны, космоса, фундаментальной науки), тогда как корпоративный сектор фокусируется на быстрых, прикладных инновациях, связанных с операционной эффективностью.

Тем не менее, крупные российские промышленные компании демонстрируют успешную адаптацию цифровых моделей:

• Пример внедрения ИИ: Промышленные гиганты, такие как «Роснефть», ТМК и «Уралхим», активно используют искусственный интеллект в своих цепочках поставок, оптимизации производственных процессов и предиктивном обслуживании оборудования. Это примеры успешного внедрения элементов VI технологического уклада и Модели цифрового менеджмента, направленного на повышение операционной эффективности и сокращение расходов.
• Технологический суверенитет: Ключевыми преимуществами, позволившими российским компаниям удержать темпы развития и углубить технологический суверенитет, стали сильная отечественная школа программирования, инженерное сообщество и активное использование opensource-решений для создания адаптивных, локализованных систем.

Заключение

Эволюция моделей инновационного менеджмента представляет собой последовательный переход от упрощенных, линейных представлений, фокусирующихся либо на НИОКР (Technology-Push), либо на рынке (Market-Pull), к сложным, динамическим, интегрированным и сетевым моделям (V Поколение).

Современный этап характеризуется доминированием двух взаимосвязанных парадигм: Открытых инноваций (Open Innovation), требующих управления знаниями, выходящими за рамки корпоративных границ, и Цифрового менеджмента, который использует цифровую трансформацию для оценки зрелости организации и создания эффективных, масштабируемых цифровых экосистем.

В Российской Федерации внедрение этих моделей происходит в условиях системного импортозамещения. Актуальная статистика (12,5% инновационной активности) и ключевые тренды 2024 года, в частности, резкий рост доли заказной разработки ПО до 76%, свидетельствуют о том, что российские предприятия успешно адаптируют мировые практики, переходя от закупки готовых решений к созданию собственных, высокоспециализированных инновационных систем. Эта адаптивная стратегия, подкрепленная государственной поддержкой ИР и сильной отечественной инженерной школой, является основой для достижения технологического суверенитета и дальнейшего развития экономики в рамках VI технологического уклада. Умение быстро переориентироваться на внутренние компетенции, а не на импорт, становится решающим преимуществом на глобальном уровне.

Список использованной литературы

1. Анисимов Ю.П., Солнцева Е.В. Инновационный менеджмент : учебное пособие / под общ. ред. Ю.П. Анисимова. Воронеж : ГОУ ВПО «ВГТУ», 2011.
2. Анисимов Ю.П., Журавлев Ю.В., Артеменко В.Б. Освоение продуктовых инноваций. Воронеж : ВГТА, 2013. 240 с.
3. Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в организации : учебное пособие. Москва : Омега-Л, 2012. 415 с.
4. Вертакова Ю.В., Симоненко Е.С. Управление инновациями: теория и практика : учебное пособие. Москва : Эксмо, 2011. 432 с.
5. Инновационный менеджмент и экономика организации (предприятий) : практикум / под ред. Б.Н. Чернышева, Т.Г. Попадюк. Москва : ИНФРА-М ; Вузовский учебник, 2013. 240 с.
6. Инновационный менеджмент : учебник для вузов / под ред. В.А. Швандара. Москва : Вузовский учебник, 2013. 382 с.
7. Инновационный менеджмент : методические указания к практическим занятиям / сост. Н.М. Цыцарова. Ульяновск : УлГТУ, 2014.
8. Инновационный менеджмент : учебник / под ред. С.Д. Ильенковой. Москва : Юнити, 2012.
9. Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития : учебное пособие / под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. 2-е изд., перераб., доп. Москва : Дело, 2013. 584 с.
10. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент : учебник. Москва : ИНФРА-М, 2014. 295 с.
11. Мостовая И.В., Дзыбов К.М. Инновационный менеджмент в современном производстве (Развитие социальных технологий). Ростов-на-Дону : Издательство Ростовского университета, 2011. 105 с.
12. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент : учебник для вузов. 5-е изд. Санкт-Петербург : Питер, 2013. 448 с.
13. История становления инновационного менеджмента. URL: tstu.ru (дата обращения: 30.10.2025).
14. Развитие концепций инновационного менеджмента. URL: naukaru.ru (дата обращения: 30.10.2025).
15. Человеческий капитал как важнейший фактор постиндустриальной экономики. URL: aeterna-ufa.ru (дата обращения: 30.10.2025).
16. Инновационный цикл продукта: что это, этапы, модель, внедрение. URL: productlab.ru (дата обращения: 30.10.2025).
17. Палей Т.Ф. Инновационный менеджмент. URL: kpfu.ru (дата обращения: 30.10.2025).
18. Открытые инновационные бизнес-модели и стратегии: особенности, проблемы, перспективы развития. URL: elpub.ru (дата обращения: 30.10.2025).
19. Тема 3. Методы и формы организации инновационного процесса. URL: tou.edu.kz (дата обращения: 30.10.2025).
20. Model of innovation management system digital transformation at the enterprise. URL: ssau.ru (дата обращения: 30.10.2025).
21. Модель цифрового менеджмента как управленческий инструмент цифровой трансформации. URL: 1economic.ru (дата обращения: 30.10.2025).
22. Системная модель инновационного менеджмента в организации. URL: dis.ru (дата обращения: 30.10.2025).
23. Модель цифровой трансформации системы управления инновационной деятельностью предприятия. URL: ssau.ru (дата обращения: 30.10.2025).
24. Петербург занял третье место среди российских регионов по уровню научно-технологического развития. URL: piter.tv (дата обращения: 30.10.2025).
25. ВШЭ проанализировала устойчивость к рискам реального сектора экономики. URL: expert.ru (дата обращения: 30.10.2025).
26. Вузовская наука в России: ресурсы и результаты. URL: hse.ru (дата обращения: 30.10.2025).
27. Стереотип как источник инноваций. URL: ii.spb.ru (дата обращения: 30.10.2025).
28. Как искусственный интеллект преобразует российский бизнес в 2025 году. URL: tbank.ru (дата обращения: 30.10.2025).
29. Кадры крупных и средних организаций науки: итоги 2024 года. URL: hse.ru (дата обращения: 30.10.2025).
30. Импортозамещение и цифровизация в России: от экстенсивного роста к технологическому усложнению. URL: novostiitkanala.ru (дата обращения: 30.10.2025).