Комплексная система мотивации персонала в индустрии туризма: от теоретических основ до эффективных решений в российских реалиях

В условиях динамично развивающейся глобальной экономики, где конкуренция становится все более острой, а потребительские ожидания постоянно растут, человеческий капитал приобретает решающее значение. В этом контексте феномен мотивации персонала выходит на первый план, особенно в таких клиентоцентричных отраслях, как туризм и гостеприимство. От того, насколько вовлечены, удовлетворены и целенаправленны сотрудники, напрямую зависит качество предоставляемых услуг, лояльность клиентов и, в конечном итоге, финансовые показатели предприятия.

Туристическая индустрия, по данным Всемирного совета по туризму и путешествиям (WTTC), демонстрирует впечатляющий рост: в 2024 году вклад сектора в глобальный ВВП достигнет рекордных 11,1 триллиона долларов США, что составляет 10% от всей мировой экономики, а занятость охватит около 357 миллионов человек. Эти цифры красноречиво свидетельствуют о масштабах и значимости отрасли, но одновременно и о сложности управления её ключевым ресурсом – персоналом.

Целью данной работы является всестороннее изучение и систематизация теоретических основ и практических методов мотивации персонала, с особым акцентом на специфику предприятий туриндустрии. Мы стремимся сформировать комплексное понимание процессов мотивации и на этой базе разработать конкретные рекомендации по повышению эффективности трудовой деятельности. Актуальность исследования обусловлена не только возрастающей ролью туризма в экономике, но и вызовами, с которыми сталкивается отрасль, включая высокую текучесть кадров, кадровый дефицит и необходимость адаптации к меняющимся условиям рынка. Данный реферат призван служить ценной основой для студентов высших учебных заведений, магистрантов и аспирантов, обучающихся по направлениям «Менеджмент», «Управление персоналом», «Туризм», «Гостиничное дело» и «Экономика труда», а также для практикующих специалистов, стремящихся оптимизировать свои системы управления персоналом.

Теоретические основы мотивации труда

Понимание движущих сил человеческого поведения в рабочей среде является краеугольным камнем эффективного управления. Именно здесь на помощь приходят многочисленные теории мотивации, разработанные на протяжении десятилетий учёными различных школ. Они не только помогают объяснить, почему люди действуют так, а не иначе, но и предлагают практические инструменты для формирования желаемого поведения и повышения производительности.

Сущность и виды мотивации

Прежде чем углубляться в хитросплетения различных теоретических концепций, важно определить ключевые термины, которые будут сопровождать нас на протяжении всего исследования.

• Мотивация — это многогранный и сложный процесс побуждения человека к определённой деятельности посредством внутриличностных и внешних факторов, направленный на достижение конкретных целей. Это внутренний двигатель, который придает смысл и направление усилиям сотрудника, будь то стремление к признанию, финансовому благополучию или самореализации.
• Стимулирование же, в отличие от мотивации, представляет собой внешний процесс, направленный на побуждение к действию через использование материальных или нематериальных вознаграждений и санкций. Стимулы — это своего рода «пряники» или «кнуты», призванные вызвать или изменить поведение.
• Труд — это целесообразная деятельность человека, направленная на создание материальных и духовных благ. В контексте организации труд является основной формой вклада сотрудника в достижение общих целей.
• Персонал (или человеческие ресурсы) — это совокупность всех работников организации, обладающих необходимыми для выполнения трудовых функций квалификацией, опытом и способностями. Именно их коллективные усилия определяют успех любого предприятия.
• Туристическая индустрия — это обширный комплекс предприятий и организаций, занимающихся предоставлением услуг, связанных с путешествиями и отдыхом. Она включает в себя туроператоров, турагентства, гостиницы, рестораны, транспортные компании, музеи и многие другие субъекты.
• Гостеприимство — это сфера деятельности, ориентированная на предоставление услуг по размещению, питанию и обслуживанию гостей, создавая для них комфортные условия и положительные впечатления.

Современные концепции мотивации принято подразделять на два основных направления, каждое из которых предлагает свой ракурс на понимание человеческого поведения:

1. Содержательные теории мотивации: Фокусируются на выявлении и систематизации потребностей, которые выступают внутренними мотивами действий человека. Они отвечают на вопрос: «Что именно побуждает человека к деятельности?»
2. Процессуальные теории мотивации: Рассматривают, как формируется и направляется поведение человека с учётом его восприятия действительности, ожиданий и предвидения результатов. Они отвечают на вопрос: «Как происходит процесс мотивации и как он влияет на выбор поведения?»

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории, словно археологи, исследуют глубинные слои человеческих потребностей, стремясь понять, что лежит в основе нашего стремления к деятельности. Они предлагают иерархические или категоризированные структуры, которые помогают менеджерам определить, какие внутренние драйверы являются наиболее сильными для их сотрудников в тот или иной момент.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Наверное, самой известной и широко цитируемой содержательной теорией является теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, представленная им в середине XX века. Маслоу предложил модель, в которой человеческие потребности располагаются в строгой иерархической последовательности, образуя пирамиду. Он выделил пять основных категорий потребностей:

1. Физиологические потребности: Самый низший, базовый уровень, включающий потребности в еде, воде, сне, убежище и других жизненно важных элементах. В контексте работы это выражается в необходимости достойной заработной платы для обеспечения выживания.
2. Потребности в безопасности: Следующий уровень, охватывающий стремление к защите от физических и психологических опасностей, стабильности, уверенности в будущем. На рабочем месте это проявляется в желании иметь постоянную работу, надёжные условия труда, социальные гарантии.
3. Потребности принадлежности и причастности (социальные): Люди — существа социальные, им необходимо чувствовать себя частью группы, любить и быть любимыми. В организации это выражается в стремлении к хорошим отношениям с коллегами, участию в командной работе, корпоративных мероприятиях.
4. Потребности признания и самоутверждения: Когда социальные потребности удовлетворены, возникает желание быть уважаемым, ценимым, получать признание за свои достижения. Это включает самоуважение, компетентность, авторитет, статус. На работе это может быть связано с продвижением по службе, публичной похвалой, интересными и ответственными задачами.
5. Потребности самовыражения (самоактуализации): Высший уровень, представляющий собой стремление к реализации своего потенциала, личностному росту, развитию способностей. Для сотрудника это означает возможность проявить креативность, принять участие в значимых проектах, освоить новые навыки.

Согласно Маслоу, потребности низшего уровня должны быть удовлетворены, прежде чем на мотивацию начнут влиять потребности более высоких уровней. Например, если человек голоден (физиологическая потребность), он вряд ли будет думать о самореализации.

Практическое применение теории Маслоу в рабочей среде подразумевает, что эффективный менеджмент должен уметь определять доминирующие потребности своих сотрудников, а затем предлагать адекватные условия и вознаграждения. Для работников с доминирующими физиологическими потребностями важны стабильная и высокая оплата труда, комфортные условия. Для тех, кто ищет безопасность, — стабильность занятости, чёткие правила, социальные гарантии.

Критика теории Маслоу заключается в том, что в реальной жизни не всегда существует столь жёсткая пятиступенчатая иерархия. Люди могут одновременно стремиться к удовлетворению потребностей разных уровней, а порядок их активации может варьироваться в зависимости от индивидуальных особенностей и культурного контекста.

Теория двух факторов Ф. Герцберга

Фредерик Герцберг в своей теории двух факторов (или двухфакторной теории) предложил иной взгляд на мотивацию, разделив факторы, влияющие на удовлетворённость и неудовлетворённость работой, на две принципиально разные категории:

1. Гигиенические факторы (факторы поддержания): Это факторы, связанные с условиями труда и окружающей средой. Их отсутствие или недостаточность приводит к неудовлетворённости, но их наличие само по себе не мотивирует к высокой производительности. К ним относятся:
   • Политика компании и её администрирование.
   • Условия труда (освещение, температура, оборудование).
   • Заработная плата.
   • Межличностные отношения с коллегами, начальством, подчинёнными.
   • Статус.
   • Безопасность и стабильность работы.

   Если гигиенические факторы неудовлетворительны, сотрудники будут испытывать недовольство. Однако, даже если они оптимальны, это лишь предотвращает неудовлетворённость, но не создаёт сильной мотивации к активной деятельности.

2. Мотивирующие факторы (мотиваторы): Эти факторы непосредственно связаны с содержанием работы и вызывают удовлетворённость и активную мотивацию. Их наличие приводит к росту производительности и удовлетворению от работы. К ним относятся:
   • Достижения (успешное завершение задачи, решение проблемы).
   • Признание (похвала, благодарность за хорошо выполненную работу).
   • Ответственность (возможность принимать решения, контролировать свою работу).
   • Возможности роста и продвижения по службе.
   • Содержание самой работы (интересная, сложная, значимая).
   • Возможности для саморазвития.

   Мотивирующие факторы стимулируют человека к более эффективной работе и чувству удовлетворения от процесса и результата труда.

Ключевой вывод Герцберга заключается в том, что для истинной мотивации необходимо воздействовать на мотивирующие факторы, а гигиенические факторы лишь устраняют демотивацию. Например, повышение зарплаты может кратковременно устранить недовольство, но для долгосрочной мотивации требуется нечто большее – интересная работа и признание, ведь именно они формируют истинную вовлечённость, а не просто отсутствие недовольства.

Теория приобретённых потребностей Д. Мак-Клелланда

Дэвид Мак-Клелланд предложил теорию приобретённых потребностей, которая сосредоточена на трёх основных потребностях высшего порядка, формирующихся в течение жизни человека под влиянием жизненного опыта и культуры. Эти потребности, по мнению Мак-Клелланда, оказывают значительное влияние на мотивацию и поведение человека в рабочей среде.

1. Потребность в достижении (nAch): Люди с высокой потребностью в достижении постоянно стремятся к успеху, превосходству в выполнении задач и достижению высоких стандартов. Они обладают рядом характерных черт:
   • Предпочитают умеренно сложные задачи, где результат зависит от их усилий, а не от удачи или случайности.
   • Ценят чёткую и своевременную обратную связь о своей работе, чтобы понимать, насколько хорошо они справляются.
   • Готовы брать на себя личную ответственность за поиск решений и достижение целей.
   • Ставят перед собой амбициозные, но достижимые цели и добиваются их более эффективно, чем раньше.
   • Продуктивно работают, верят в совершенство, решительно настроены на выполнение задач, умеют рассчитывать риски.
   • Предпочитают работать в одиночку или брать на себя личную ответственность, а не делить её с другими.
   • Их мотивация проявляется в стремлении к состязанию с эталонами совершенства.

   Такие сотрудники идеальны для ролей, требующих инициативы, ответственности и постоянного улучшения.

2. Потребность во властвовании (nPow): Это желание влиять на других людей, контролировать ситуации и быть в позиции авторитета. Люди с высокой потребностью во власти:
   • Стремятся к лидерским позициям и влиянию на окружающих.
   • Любят спорить, конкурировать и ценят свой статус и признание.
   • Не любят ситуации, которые не способны контролировать.
   • Мак-Клелланд различал два типа людей с этой потребностью: те, кто стремится к власти ради самого властвования и удовлетворения тщеславия (личная власть), и те, кто ищет власть для решения коллективных задач и эффективного управления (институциональная власть). Руководители с развитой потребностью во власти второго типа могут быть высокоэффективными лидерами.

   Эти люди часто хорошо проявляют себя на руководящих должностях, где требуется координация и управление действиями других.

3. Потребность в соучастии (принадлежности, nAff): Характеризуется стремлением к созданию и поддержанию дружественных, тёплых межличностных отношений, желанием быть принятым и любимым. Сотрудники с высокой потребностью в соучастии:
   • Заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений.
   • Оказывают помощь другим, охотно соглашаются с мнением коллег.
   • Предпочитают сотрудничество конкуренции.
   • Стремятся избегать серьёзных рисков и неопределённости, которые могут нарушить гармонию в отношениях.
   • Им подходит работа, требующая активного общения и взаимодействия с другими людьми, например, в сфере обслуживания клиентов, командных проектах или HR.

Понимание доминирующих потребностей сотрудников позволяет менеджерам точнее настраивать системы мотивации, предлагая задачи и вознаграждения, которые наилучшим образом соответствуют индивидуальным драйверам, что значительно повышает шансы на успех.

Теория ERG К. Альдерфера

Клейтон Альдерфер модифицировал и упростил иерархию потребностей Маслоу, предложив свою теорию ERG. Он сократил пять категорий Маслоу до трёх основных групп потребностей:

1. Потребности существования (Existence): Эти потребности объединяют физиологические потребности и потребности в безопасности из иерархии Маслоу. Они связаны с базовыми физическими нуждами, такими как еда, вода, жильё, одежда, а также с потребностями в безопасности, хорошими условиями труда, адекватной заработной платой. Без удовлетворения этих потребностей человеческий организм не может нормально функционировать, а человек чувствовать себя защищённым.
2. Потребности связи (Relatedness): Отражают социальную природу человека и включают стремление к значимым общественным и межличностным отношениям. Сюда входят потребности в принадлежности, причастности, самоутверждении, признании, а также стремление занимать своё место в социуме, иметь семью, друзей, коллег и позитивные взаимодействия с ними. Это потребность в любви, дружбе, привязанности и принадлежности к группе.
3. Потребности роста (Growth): Связаны со стремлением человека к личностному развитию, самосовершенствованию и самореализации. Они включают потребности в уважении, признании (основанные на стремлении к самосовершенствованию), самоутверждении и реализации своего потенциала. Удовлетворение этих потребностей достигается через личный творческий или производственный вклад, через обучение, развитие новых навыков и достижение мастерства.

Главное отличие теории ERG от модели Маслоу заключается в том, что Альдерфер допускает:

• Движение по иерархии в обоих направлениях: Человек может стремиться к удовлетворению потребностей более высокого уровня, даже если низшие не полностью удовлетворены, и наоборот. Например, неудовлетворённость потребностями роста может привести к усилению потребности в существовании.
• Одновременное воздействие нескольких потребностей: Люди могут испытывать влияние сразу нескольких групп потребностей, а не только одной доминирующей.
• Принцип «фрустрации-регрессии»: Если потребности более высокого уровня остаются неудовлетворёнными в течение длительного времени, человек может регрессировать к потребностям низшего уровня, усиливая их значимость для себя.

Теория Альдерфера считается более гибкой и реалистичной, чем иерархия Маслоу, поскольку она лучше объясняет сложность человеческой мотивации в различных жизненных и рабочих ситуациях, предоставляя менеджеру больше возможностей для адаптации своих подходов.

Процессуальные теории мотивации

Если содержательные теории отвечают на вопрос «что» мотивирует, то процессуальные теории раскрывают «как» происходит процесс мотивации, фокусируясь на динамике взаимодействия различных мотивов, когнитивных процессах и восприятии человеком окружающей действительности. Они подчёркивают, что поведение людей определяется не только внутренними потребностями, но и их мыслями, ожиданиями и оценками последствий.

Теория ожиданий В. Врума

Теория ожиданий Виктора Врума является одной из наиболее влиятельных процессуальных теорий. Она утверждает, что человек напра��ляет свои усилия на достижение цели, только если уверен в высокой вероятности того, что эти усилия приведут к желаемому результату, который, в свою очередь, принесёт ценное для него вознаграждение. Мотивация, согласно Вруму, не является просто суммой факторов, а скорее произведением их воздействия.

Формула мотивации Врума:

M = E × I × V

Где:

• M (Motivation) — Мотивация, сила стремления к выполнению задачи. Если значение любого из трёх факторов равно нулю, общая мотивация также будет нулевой.
• E (Expectancy) — Ожидание «Усилия – Результат» (Effort-Performance Expectancy): Вера работника в то, что приложенные усилия приведут к желаемому уровню выполнения задачи или достижению конкретного результата. Оно варьируется от 0 (усилия не приведут к результату) до 1 (результат будет достигнут в любом случае). Например, сотрудник может сомневаться в своих силах, в достаточности ресурсов или в объективности оценки.
• I (Instrumentality) — Инструментальность «Результат – Вознаграждение» (Performance-Reward Instrumentality): Восприятие связи между достигнутым результатом и полученным вознаграждением. Это вера в то, что успешное выполнение задачи обязательно приведёт к обещанной награде. Этот фактор также варьируется от 0 (вознаграждения не будет, даже если результат достигнут) до 1 (вознаграждение будет получено). Например, сотрудник может не верить обещаниям руководства или считать, что вознаграждение распределяется несправедливо.
• V (Valence) — Валентность «Вознаграждение – Удовлетворение» (Reward-Satisfaction Valence): Ценность или степень привлекательности вознаграждения для конкретного сотрудника. Валентность может быть положительной (желаемое вознаграждение, например, повышение зарплаты), нулевой (безразличие, например, к неинтересному обучению) или отрицательной (нежелательное вознаграждение, например, дополнительная нагрузка без компенсации). Ценность вознаграждения глубоко индивидуальна.

Практические выводы для руководства:

1. Обеспечение реалистичности ожиданий (E): Менеджеры должны убедиться, что сотрудники обладают необходимыми навыками, ресурсами и чётким пониманием задач, чтобы их усилия действительно могли привести к желаемому результату. Необходимо обучать персонал, предоставлять качественное оборудование и ставить достижимые цели.
2. Установление чёткой связи между результатом и вознаграждением (I): Важно, чтобы сотрудники ясно видели, что их высокая производительность будет вознаграждена. Системы оплаты труда, бонусы и продвижение должны быть прозрачными и основанными на объективных показателях.
3. Обеспечение ценности вознаграждения (V): Менеджеры должны знать, что ценно для их сотрудников. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и признание, карьерный рост, гибкий график, интересные проекты. Индивидуальный подход к вознаграждению повышает его валентность.

Если хоть один из этих трёх факторов будет низким или нулевым, общая мотивация сотрудника будет слабой, даже если два других фактора высоки. Как же менеджеру обеспечить, чтобы все три элемента формулы Врума работали на полную мощность?

Теория справедливости С. Адамса

Теория справедливости Джона Стейси Адамса базируется на идее, что люди постоянно сравнивают свои «вложения» (усилия, навыки, время) и «результаты» (вознаграждение, признание, статус) с аналогичными показателями других людей, работающих в схожих условиях. Если сравнение показывает несправедливость, это приводит к возникновению психологического напряжения и демотивации.

Механизм сравнения:
Человек анализирует соотношение своих вложений (И_л) и результатов (Р_л) с соотношением вложений (И_д) и результатов (Р_д) других людей (или группы людей):

Рл / Ил сравнивается с Рд / Ид

Если эти соотношения воспринимаются как равные, человек чувствует себя справедливо вознаграждённым, и его мотивация сохраняется или даже повышается. Если же он воспринимает несправедливость (например, его соотношение ниже, чем у коллеги при равных вложениях), возникает чувство недовольства, стресс и демотивация.

Действия сотрудника для восстановления равновесия:
При возникновении восприятия несправедливости сотрудники могут предпринять различные действия, чтобы восстановить равновесие и уменьшить психологический дискомфорт:

1. Изменение собственных вложений: Сотрудник может уменьшить (снизить усилия, опаздывать, работать менее качественно) или увеличить (работать усерднее, если считает, что недооценил свои вложения) свои усилия.
2. Изменение собственных результатов: Попытка увеличить своё вознаграждение (например, путём переговоров о повышении зарплаты, поиске приработка, требований премий).
3. Искажение восприятия: Изменение самооценки или переоценка собственных вложений и вознаграждений, либо вложений и вознаграждений других. Например, «на самом деле я не так уж и много работаю» или «коллега работает намного усерднее, поэтому и получает больше».
4. Воздействие на других: Попытка повлиять на организацию (через профсоюзы, жалобы) или на сотрудника-объект сравнения (например, побудить его работать лучше или хуже, снизить его вознаграждение).
5. Смена объекта сравнения: Выбор другого человека или группы для сравнения, чтобы восстановить ощущение справедливости.
6. Уход из организации: Увольнение, если другие способы не приносят результата или уровень несправедливости слишком высок.

Практическое применение: для менеджеров крайне важно поддерживать прозрачные и справедливые системы вознаграждения, чётко объяснять критерии оценки и поощрения, а также быть внимательными к потенциальным источникам воспринимаемой несправедливости. Регулярная обратная связь и открытый диалог могут помочь предотвратить развитие демотивирующих настроений, ведь чувство справедливости — это не просто абстрактная категория, а мощный регулятор поведения.

Модель Портера-Лоулера

Модель Портера-Лоулера (Лайман Портер и Эдвард Лоулер, 1968) представляет собой одну из наиболее комплексных процессуальных теорий мотивации, объединяющую элементы теории ожиданий и теории справедливости, а также учитывающую индивидуальные особенности личности. Она подчёркивает, что удовлетворение не является причиной высокой результативности, а, наоборот, её следствием.

Модель включает пять ключевых переменных:

1. Затраченные усилия (Effort): Это интенсивность стараний, вовлечённости и активности работника, направленных на достижение целей. Уровень усилий определяется, во-первых, ценностью ожидаемого вознаграждения (валентность из теории Врума) и, во-вторых, субъективной уверенностью в том, что эти усилия приведут к ожидаемому результату (ожидание «усилия-результат»).
2. Способности и особенности (Abilities and Traits): Индивидуальные навыки, таланты, знания, опыт и личностные качества сотрудника. Даже при высоких усилиях, отсутствие необходимых способностей не позволит достичь желаемого результата.
3. Восприятие роли (Role Perception): Осознание сотрудником своей роли в организации, чёткое понимание поставленных целей, задач, ожиданий руководства и необходимых для их достижения инструментов и методов. Неверное восприятие роли может привести к тому, что даже значительные усилия и способности будут направлены не в то русло.
4. Результаты (Performance): Фактическая успешность выполнения задач, достигаемая сотрудником. Результаты зависят от комбинации затраченных усилий, имеющихся способностей и правильного восприятия роли.
5. Вознаграждение (Rewards): Могут быть двух типов:
   • Внутренние вознаграждения: Чувство удовлетворения от выполненной работы, самоуважение, осознание компетентности, достижение личностного роста. Они являются прямым следствием хорошо выполненной работы.
   • Внешние вознаграждения: Зарплата, премия, продвижение по службе, похвала, дополнительные льготы. Их назначает организация в ответ на достигнутые результаты.

   Ценность вознаграждения для сотрудника и его справедливость (сравнение с вознаграждениями других, как в теории Адамса) существенно влияют на мотивацию.

6. Удовлетворение (Satisfaction): Это результат внутренних и внешних вознаграждений, оцениваемый с учётом их справедливости. Модель Портера-Лоулера утверждает, что высокая результативность труда (Performance) ведёт к вознаграждению (Rewards), которое, в свою очередь, при условии справедливости, приводит к удовлетворению (Satisfaction). Удовлетворение, в свою очередь, влияет на восприятие ценности вознаграждения в будущих ситуациях, замыкая цикл мотивации.

Ключевые положения модели:

• Модель подчёркивает, что результативность работы зависит не только от усилий, но и от способностей работника и осознания им своей роли.
• Сама работа может быть источником внутренних вознаграждений и удовлетворения потребностей, но внешние вознаграждения также играют критически важную роль в мотивации.
• Важно не только само вознаграждение, но и его восприятие как справедливого.
• Высокая производительность приводит к удовлетворению, а не наоборот.

Модель Портера-Лоулера предоставляет менеджерам комплексную рамку для анализа и построения эффективных систем мотивации, призывая учитывать не только факторы вознаграждения, но и индивидуальные особенности сотрудников, их способности и понимание своих задач.

Специфика и факторы мотивации персонала в индустрии туризма и гостеприимства

Индустрия туризма и гостеприимства — это не просто сектор экономики, это целый мир, живущий по своим законам, где человеческий фактор играет, возможно, самую решающую роль. Здесь улыбка, внимательность и профессионализм сотрудника могут стать главным конкурентным преимуществом, а неудовлетворённость персонала — прямым путём к потере клиентов и репутации.

Особенности отрасли как контекст для мотивации

Взглянем на отрасль поближе. Индустрия туризма и гостеприимства является одним из наиболее быстро развивающихся секторов мировой экономики, в ней задействовано огромное количество людей. По данным Всемирного совета по туризму и путешествиям (WTTC), в 2024 году вклад сектора в глобальный ВВП достигнет рекордных 11,1 триллиона долларов США, что составляет 10% от всей мировой экономики. Ещё более впечатляющими являются цифры занятости: в 2024 году в сфере туризма и гостеприимства было занято около 357 миллионов человек по всему миру, что составляет примерно каждое десятое рабочее место. Это на 13,6 миллиона рабочих мест больше, чем в 2019 году, что свидетельствует о непрерывном росте и расширении отрасли.

Сфера туризма чрезвычайно трудоёмка и, что самое главное, клиентоцентрична. Это означает, что успешность бизнеса напрямую зависит от качества взаимодействия персонала с гостями. Каждый сотрудник — от администратора отеля и турагента до повара и гида — является лицом компании. Это делает управление персоналом в туриндустрии особенно сложным и требующим профессионального, тонкого подхода.

Мотивация персонала в индустрии гостеприимства является не просто важным, а критически важным фактором успешной деятельности. Почему? Потому что удовлетворённость клиентов, их готовность вернуться и рекомендовать компанию, во многом зависит от эффективности работы сотрудников. Мотивированные сотрудники с большей вероятностью:

• Предоставляют отличный, персонализированный сервис.
• Создают положительные и запоминающиеся впечатления у гостей.
• Демонстрируют инициативу и гибкость в решении проблем.
• Вносят вклад в общую производительность и позитивную репутацию бизнеса.

Неудивительно, что в туристской отрасли кадры организации являются основными ресурсами повышения эффективности деятельности и достижения лидирующего положения на рынке. Сфера социально-культурного сервиса и туризма отличается особыми требованиями к качеству персонала, так как это работа с людьми и для людей, требующая не только профессиональных навыков, но и высокого уровня эмоционального интеллекта, стрессоустойчивости и клиентоориентированности.

Основные факторы, влияющие на мотивацию в туриндустрии

Теперь, когда мы осознали стратегическую важность персонала, давайте рассмотрим специфические факторы, которые формируют уникальный ландшафт мотивации в индустрии туризма и гостеприимства.

1. Интенсивность труда и стресс: Работа в туризме часто сопряжена с высокой интенсивностью. Сотрудники сталкиваются с ненормированным рабочим днём, сверхурочной работой, особенно в пиковые сезоны, и необходимостью обслуживать требовательных клиентов. Постоянное взаимодействие с большим потоком людей, необходимость быстро решать возникающие проблемы и поддерживать высокий уровень сервиса в условиях ограниченного времени создают значительное эмоциональное и физическое напряжение.
2. Низкая заработная плата: Исторически сложилось, что заработная плата во многих сегментах туриндустрии (особенно на линейных позициях) относительно низкая по сравнению с другими отраслями. Этот фактор является серьёзным демотиватором и часто становится основной причиной текучести кадров. Если базовые потребности (по Маслоу и Альдерферу) не удовлетворены, трудно ожидать высокой отдачи и лояльности.
3. Высокая текучесть кадров: Это одна из наиболее острых и распространённых проблем в сфере гостеприимства и туризма во всём мире. Индустрия гостеприимства традиционно сталкивается с одной из самых высоких текучестей кадров среди всех секторов экономики. Например, в 2021 году в сфере размещения и общественного питания уровень текучести составлял 86,3%, что значительно выше среднего показателя по всем отраслям (47,2%). Отчёт за июль 2024 года показал, что индустрия досуга и гостеприимства имела самые высокие показатели ухода сотрудников в начале 2024 года, почти 3 миллиона человек покинули свои рабочие места, что на 204% выше среднего показателя по стране. Средний коэффициент текучести кадров в гостиничном секторе в мире колеблется от 30% до 73%. Это создаёт постоянную потребность в найме и обучении новых сотрудников, что сопряжено с дополнительными расходами и снижением качества услуг.
4. Сезонность: Деятельность многих предприятий туриндустрии подвержена ярко выраженным сезонным колебаниям. Это приводит к нестабильности занятости и дохода персонала. В низкий сезон могут сокращаться штаты, что порождает у сотрудников чувство незащищённости и неуверенности в будущем (потребность в безопасности по Маслоу). С другой стороны, в высокий сезон нагрузка многократно возрастает, что усиливает стресс.
5. Особенности взаимодействия с клиентами: Работа предполагает постоянное личное взаимодействие с гостями. Это требует развитых коммуникативных навыков, эмпатии, эмоциональной устойчивости и способности быстро разрешать конфликты. Сотрудники должны быть вежливы и дружелюбны, даже когда сталкиваются с грубостью или несправедливыми претензиями. Постоянное «актёрство» и подавление собственных эмоций может привести к эмоциональному выгоранию.
6. Карьерные перспективы: Возможности карьерного роста и повышения квалификации являются важными мотиваторами, особенно для сотрудников с высокой потребностью в достижении (по Мак-Клелланду) или росте (по Альдерферу). В отрасли, где многие позиции являются линейными, отсутствие чётких путей развития может демотивировать амбициозных сотрудников.
7. Рабочая среда: На мотивацию влияет не только внутренняя мотивация, но и внешние факторы, такие как наличие необходимых ресурсов (современное оборудование, технологии), комфортные условия труда, а также общая атмосфера в коллективе и отношения с руководством. Благоприятная рабочая среда может компенсировать некоторые недостатки, тогда как токсичная — усилить демотивацию.

Понимание этих факторов позволяет разрабатывать более целенаправленные и эффективные системы мотивации, которые не просто копируют общие практики, но учитывают уникальные вызовы и возможности туристической отрасли. Ведь если игнорировать эти особенности, даже самая продуманная система может оказаться неэффективной, так как не будет резонировать с реальными потребностями сотрудников.

Методы и технологии управления трудовой мотивацией в туризме

Эффективное управление персоналом в туриндустрии невозможно без грамотно выстроенной системы мотивации. Такая система должна быть не просто набором разрозненных стимулов, а целостным комплексом мероприятий, побуждающих сотрудников к старательности, лояльности и стремлению работать на благо организации. Она является мощным инструментом для привлечения и удержания квалифицированных кадров, повышения их инициативности, дисциплины и, в конечном итоге, прибыльности бизнеса. Традиционно методы мотивации делятся на материальные и нематериальные, каждый из которых играет свою роль и имеет свои нюансы применения, особенно в специфических условиях туристического сектора.

Материальные методы мотивации

Материальная мотивация персонала — это комплекс различных видов денежных и иных материальных довольствий, которые сотрудник получает за свой труд и активное участие в повышении производительности, улучшении услуг и увеличении прибыли организации. Главными целями материального стимулирования являются:

• Привлечение и удержание высококвалифицированных кадров, которые являются дефицитом в отрасли.
• Развитие инициативности и лояльности сотрудников, побуждение их к превосходным результатам.
• Повышение трудовой дисциплины и ответственности.

Наиболее очевидным и, казалось бы, результативным методом материального стимулирования является увеличение заработной платы. Однако в туриндустрии структура заработной платы часто бывает более сложной, особенно для менеджеров. Для менеджера по туризму заработная плата часто состоит из:

1. Фиксированной части (оклада): Обеспечивает базовый уровень стабильности и удовлетворение потребностей существования (по Альдерферу).
2. Переменной части: Напрямую зависящей от результатов работы. Это может быть:
   • Процент от стоимости проданного тура/услуги: Стимулирует к активным продажам и увеличению объёмов.
   • Бонусы за выполнение КПЭ (ключевых показателей эффективности): Например, за выполнение плана продаж, соблюдение стандартов обслуживания, получение положительных отзывов клиентов.
   • Индивидуальные премии: За стаж работы в компании, особые заслуги, участие в успешных проектах.
   • Предоставление акций компании или опционов: Мотивирует на долгосрочную лояльность и заинтересованность в общем успехе бизнеса.

Важность дифференциации оплаты труда:
Ключевым аспектом эффективной материальной мотивации является гибкость и дифференциация системы оплаты. Например:

• Для опытных сотрудников с наработанной клиентской базой доля фиксированных выплат может быть ниже процентной части. Это позволяет им максимально раскрыть свой потенциал и получать больше за счёт высоких продаж, что соответствует потребностям в достижении и признании.
• Для новичков целесообразно устанавливать более высокий стабильный оклад на начальном этапе. Это обеспечивает им чувство безопасности, снижает стресс и позволяет сосредоточиться на обучении и адаптации, не беспокоясь о базовом доходе. По мере освоения и формирования клиентской базы доля переменной части может постепенно увеличиваться.

«Эффект привыкания к доходу» (гедонистическая адаптация):
Важно понимать, что повышение заработной платы, несмотря на свою очевидную привлекательность, эффективно лишь на короткое время. Существует так называемый «эффект привыкания к доходу» или «гедонистическая адаптация», при котором любой новый уровень дохода начинает восприниматься как норма. Исследования показывают, что через 3 месяца любые события, включая повышение зарплаты, перестают влиять на субъективное благополучие. Это происходит потому, что человеческая психика быстро адаптируется к позитивным изменениям, возвращаясь к своему базовому уровню счастья. Таким образом, чисто материальное стимулирование без подкрепления другими методами не приводит к долгосрочному повышению мотивации и может стать «ловушкой», вынуждая компанию постоянно повышать зарплаты без адекватной отдачи.

Нематериальные методы мотивации

Понимая ограничения одной лишь материальной мотивации, руководители всё чаще обращаются к нематериальным методам стимулирования. Эти методы сложнее во внедрении, поскольку зависят от индивидуальных амбиций, особенностей характера и ценностей каждого человека. Однако именно они направлены на удовлетворение социальных и высших потребностей персонала (по Маслоу, Альдерферу, Мак-Клелланду) и оказывают глубокое и долгосрочное влияние на лояльность, вовлечённость и удовлетворённость работой.

Нематериальная мотивация стремится удовлетворить потребности связи и роста, которые не могут быть закрыты только деньгами. Примеры и их влияние:

1. Теплая, дружеская атмосфера в коллективе: Создание среды, где сотрудники помогают друг другу, поддерживают, делятся опытом и чувствуют себя частью единой команды. Это удовлетворяет потребность в принадлежности и соучастии.
2. Публичное признание заслуг: Это может быть публичная похвала от руководства, вручение благодарственных листов, размещение фотографий на доске почёта, упоминание в корпоративных новостях. Признание напрямую воздействует на потребность в уважении и признании.
3. Организация комфортной рабочей среды: Создание зон отдыха, оборудованных офисов с возможностью расслабиться, качественное техническое оснащение. Это влияет на гигиенические факторы (по Герцбергу) и общее ощущение благополучия.
4. Продвижение по карьерной лестнице: Чёткие и прозрачные возможности для карьерного роста повышают статус сотрудника, стимулируют к дальнейшим достижениям и удовлетворяют потребности в росте и самовыражении.
5. Повышение квалификации и обучение за счёт организации: Это ценится сотрудниками как инвестиции компании в их развитие. Возможность осваивать новые навыки, посещать тренинги, семинары, курсы не только повышает профессионализм, но и удовлетворяет потребность в росте и самоактуализации.
6. Предоставление социального пакета: Включает медицинское страхование, бесплатное или субсидированное питание, компенсацию транспортных расходов, абонементы в спортзал, гибкий график работы, дополнительные выходные. Это влияет на потребности в безопасности и улучшает общее благосостояние.
7. Вовлечение сотрудников в принятие управленческих решений: Предоставление возможности влиять на рабочие процессы, высказывать свои идеи, участвовать в разработке стратегий. Это развивает чувство ответственности и причастности, удовлетворяет потребность во властвовании (в позитивном смысле) и признании.
8. Развитие корпоративного бренда и ценностей: Формирование сильной корпоративной культуры, где сотрудники гордятся своей компанией и её миссией. Это усиливает чувство принадлежности и лояльности.
9. Баланс между работой и личной жизнью: Предложение гибкого графика, возможности удалённой работы (где это применимо), поддержки в личных обстоятельствах. Это показывает заботу компании о благополучии сотрудников.

Исследования подтверждают, что нематериальная мотивация оказывает существенное влияние на удовлетворённость и производительность сотрудников. Помимо заработной платы, ключевыми мотивирующими факторами являются возможность повышения квалификации и развития (22-51.5% в разных опросах), перспектива карьерного роста (45-51.5%), отношения с руководством (42%), комфортная атмосфера в компании (35-60%) и интересные задачи (30-35%). Например, исследование Kelly Services (2012 год) среди российских сотрудников показало, что, хотя уровень оплаты труда остаётся доминирующим фактором (76%), возможности карьерного роста (45%), комфортная атмосфера (35%) и интересные задачи (35%) также имеют значимое влияние. Опрос аналитического центра НАФИ дополнительно выявил, что помимо премий (73%) и «тринадцатой зарплаты» (56%), 41% сотрудников считают важным социальный пакет, а 25% предпочли бы дополнительные выходные.

Таким образом, эффективная система мотивации в туризме должна представлять собой тонкий баланс между материальными и нематериальными стимулами, учитывая при этом индивидуальные потребности и особенности каждого сотрудника и постоянно адаптируясь к меняющимся условиям отрасли.

Актуальные проблемы мотивации персонала в российской туриндустрии и пути их преодоления

Российская туриндустрия, несмотря на активное развитие и значительный потенциал, столкнулась с существенными коррективами и проблемами, особенно в условиях экономического кризиса и международных санкций последних лет. Эти вызовы привели к повышению цен, снижению покупательской активности в определённых сегментах и, как следствие, оказали прямое влияние на рынок труда в отрасли. Мотивация персонала в этих условиях становится ещё более сложной и критически важной задачей.

Вызовы и проблемы российской туриндустрии

Давайте углубимся в ключевые проблемы, с которыми сталкиваются российские предприятия туриндустрии в области мотивации персонала по состоянию на 2024-2025 годы:

1. Низкая заработная плата: Это одна из наиболее острых и хронических проблем. Средняя заработная плата «труженика туристического фронта» по стране, по данным на 2025 год, составляет 39-49 тысяч рублей. При этом, по информации ГородРабот.ру, средняя зарплата в сфере «Туризм, гостиницы, рестораны» в России за 2025 год составляет 74 250 рублей, а зарплатные предложения, по информации «Авито Работы», в первом полугодии 2024-2025 годов выросли на 16%. Однако для менеджера по туризму средняя зарплата в России в 2025 году находится в диапазоне 63 000 — 70 000 рублей на руки, с часто встречающимися значениями от 40 000 до 85 000 рублей, а для начинающих турагентов на фиксированной ставке это около 50 000 рублей в месяц. Администраторы гостиниц получают в среднем 55 000 рублей по России, а в Москве — 72 890 рублей.

   Проблема усугубляется тем, что ожидаемый доход сотрудников зачастую на 20 тысяч рублей больше фактической средней зарплаты. Этот разрыв в ожиданиях и реальности создаёт кадровый дефицит, поскольку квалифицированные специалисты предпочитают другие, более высокооплачиваемые отрасли. Низкий уровень оплаты труда напрямую демотивирует персонал, особенно на фоне роста цен и инфляции. Если базовые финансовые потребности не удовлетворены, можно ли ожидать от сотрудника высокой лояльности и инициативы?

2. Кадровый дефицит: Российская туриндустрия испытывает серьёзный и нарастающий кадровый голод. По данным Минэкономразвития, к 2030 году дефицит кадров в туристической отрасли России достигнет колоссальных 400 000 человек. В 2024 году число вакансий в туристической отрасли России выросло на 31%, что является тревожным сигналом. Потребность работодателей в работниках на 30% выше, чем в докризисный период. Конкурс на одну вакансию в сфере гостеприимства составляет около трёх резюме, тогда как нормой считается 5-6 резюме, что указывает на острейший дефицит. Особенно высок спрос на операционный и линейный персонал: весной 2024 года количество вакансий для турагентов выросло на 124%, горничных — на 112%, хостес — на 86% и официантов — на 64%. Недостаток квалифицированных кадров негативно влияет на инвестиции в отрасль и снижает качество сервиса.
3. Высокая текучесть кадров: Эта проблема тесно связана с низкой заработной платой и кадровым дефицитом и остаётся одной из наиболее острых. Весной 2024 года число активных вакансий в сфере гостеприимства увеличилось на 31% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, что свидетельствует о нарастающем кадровом дефиците и, как следствие, высокой текучести. По данным рекрутинговых агентств, за последний год число вакансий в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе возросло на 40–60%, при этом количество резюме от соискателей остаётся неизменным. Постоянная смена персонала ведёт к потере опыта, необходимости регулярного обучения новичков и снижению общей эффективности работы.
4. Падение трудовой мотивации: Распространение удалённой работы (например, в период пандемии 2020 года) и последующее ухудшение экономической ситуации привели к снижению работоспособности и производительности труда сотрудников. Исследования 2020 года показали, что 40% компаний отмечали снижение производительности при удалённой работе, а четверть из них связывали это с выгоранием сотрудников. При этом, по оценкам Минэкономразвития, основные показатели отрасли во время пандемии просели на 40%. Сотрудники, работающие в условиях неопределённости и под давлением экономических факторов, часто теряют энтузиазм и вовлечённость.
5. Отсутствие единой системы мотивации: В российских предприятиях туриндустрии часто наблюдается отсутствие системного подхода к мотивации персонала. Не все руководители гостиниц и туристических компаний уделяют достаточно внимания вопросам эффективного управления персоналом и разработки комплексных мотивационных программ. Это приводит к разрозненным и не всегда эффективным мерам стимулирования.
6. Неэффективные методы стимулирования: Зачастую, менеджмент ограничивается применением только премий и штрафов, недооценивая широкий спектр инструментов материальной и, особенно, нематериальной мотивации. Такой подход не учитывает индивидуальные потребности сотрудников и «эффект привыкания к доходу», что приводит к краткосрочному эффекту и долгосрочной демотивации.

Рекомендации по совершенствованию системы мотивации

Для преодоления вышеуказанных проблем и построения устойчивой, эффективной системы мотивации в российской туриндустрии необходим комплексный и стратегический подход.

1. Разработка и внедрение комплексной системы мотивации:
   • Целостность: Система должна быть реалистичной, взвешенной и привлекательной для работников, учитывающей как общие принципы теорий мотивации (Маслоу, Герцберга, Врума, Адамса, Портера-Лоулера, Мак-Клелланда, Альдерфера), так и отраслевую специфику туризма (сезонность, клиентоцентричность, стресс).
   • Индивидуализация: Необходимо проводить регулярные опросы и беседы с персоналом для выявления их доминирующих потребностей и ценностей. Мотивационные программы должны быть достаточно гибкими, чтобы учитывать индивидуальные различия.
2. Оптимизация материального стимулирования:
   • Конкурентная заработная плата: Пересмотр уровня заработной платы с учётом средней по рынку и ожиданий сотрудников, чтобы минимизировать кадровый дефицит и текучесть.
   • Гибкие схемы оплаты труда: Внедрение системы, включающей фиксированный оклад и переменную часть (процент от продаж, бонусы за КПЭ, индивидуальные премии за стаж или особые заслуги). Для новичков — более высокий оклад на старте, для опытных — большая доля переменной части.
   • Прозрачность: Чёткие и понятные критерии расчёта бонусов и премий для устранения чувства несправедливости (теория Адамса).
3. Усиление нематериальной мотивации:
   • Создание благоприятной рабочей среды: Инвестиции в комфортные условия труда, современные ресурсы, а также формирование поддерживающей и дружественной корпоративной культуры, где ценится взаимопомощь.
   • Программы признания: Регулярная публичная похвала, награды «Сотрудник месяца/года», внутренние конкурсы, доски почёта.
   • Возможности карьерного роста и развития: Разработка чётких карьерных лестниц, программ наставничества, регулярное проведение тренингов и семинаров по повышению квалификации за счёт компании. Это удовлетворяет потребности в росте и самореализации.
   • Расширенный социальный пакет: Помимо обязательного медицинского страхования, можно предложить гибкий график, частичную компенсацию питания, фитнес-абонементы, дополнительные дни отпуска, корпоративные скидки на туристические услуги.
   • Вовлечение в принятие решений: Создание рабочих групп по улучшению сервиса, проведение регулярных встреч с руководством для обсуждения идей и предложений сотрудников.
4. Инвестиции в обучение и развитие персонала:
   • Регулярное повышение квалификации, освоение новых технологий и языков.
   • Развитие корпоративной культуры, ориентированной на сервис и клиентоориентированность.
   • Внедрение командных методов работы, тимбилдинги для укрепления связей и снижения стресса.
5. Адаптация зарубежного опыта:
   • Изучение успешных практик мотивации в ведущих мировых туристических компаниях и отелях.
   • Адаптация этих практик к российской специфике, культурным особенностям и законодательству, избегая слепого копирования.
6. Повышение лояльности и вовлечённости:
   • Качественно налаженная система вознаграждений, которая учитывает как материальные, так и нематериальные факторы, служит мощным инструментом для повышения лояльности персонала и, как следствие, роста прибылей.
   • Регулярный сбор обратной связи от сотрудников и оперативное реагирование на их потребности и проблемы.
7. Учёт особенностей отрасли:
   • При разработке системы мотивации необходимо постоянно учитывать специфические факторы туриндустрии: сезонность (например, предлагать компенсации за работу в высокий сезон или гарантировать занятость в низкий), интенсивность взаимодействия с клиентами (психологическая поддержка, тренинги по стрессоустойчивости) и уровень стресса (возможности для отдыха и восстановления).

Внедрение этих рекомендаций позволит российским предприятиям туриндустрии не только преодолеть текущие вызовы, но и создать конкурентное преимущество, привлекая и удерживая высокомотивированных и профессиональных сотрудников, которые станут залогом долгосрочного успеха и процветания отрасли. Это не просто путь к решению проблем, а инвестиция в будущее, способная вывести отечественный туризм на новый уровень качества и сервиса.

Заключение

Исследование теоретических основ и практических методов мотивации персонала в индустрии туризма и гостеприимства показало, что эффективное управление человеческими ресурсами является не просто одним из факторов успеха, а его краеугольным камнем. Мы детально рассмотрели ключевые содержательные теории, такие как иерархия потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Ф. Герцберга, теория приобретённых потребностей Д. Мак-Клелланда и теория ERG К. Альдерфера, которые помогают понять внутренние движущие силы человека. Процессуальные теории — теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса и комплексная модель Портера-Лоулера — раскрыли динамику мотивационного процесса, подчёркивая роль восприятия, ожиданий и оценки справедливости.

Особое внимание было уделено уникальной специфике туриндустрии, которая является одним из самых быстрорастущих и клиентоцентричных секторов мировой экономики. Актуальные данные на 2024 год свидетельствуют о рекордном вкла��е отрасли в глобальный ВВП и занятость, что лишь подчёркивает критическую важность мотивированного персонала. Были выявлены и проанализированы специфические факторы, влияющие на мотивацию в этой сфере: высокая интенсивность труда и стресс, относительно низкая заработная плата, хроническая проблема высокой текучести кадров (подтверждённая статистикой 2024 года), выраженная сезонность, особенности взаимодействия с клиентами и потенциальные ограничения карьерного роста.

В контексте этих вызовов были систематизированы материальные и нематериальные методы мотивации. Мы выяснили, что, хотя материальное стимулирование (зарплата, бонусы, проценты от продаж) является базовым элементом, его эффективность ограничена «эффектом привыкания к доходу». Напротив, нематериальные методы — создание благоприятной атмосферы, публичное признание, возможности для карьерного роста и обучения, расширенный социальный пакет и вовлечение в принятие решений — оказывают долгосрочное и глубокое воздействие, удовлетворяя высшие потребности сотрудников.

Наиболее остро проблемы мотивации проявляются в российской туриндустрии, где низкие зарплаты, нарастающий кадровый дефицит (прогнозы до 400 000 человек к 2030 году), высокая текучесть кадров и падение трудовой мотивации (усугублённое последствиями пандемии) создают серьёзные препятствия для развития. В ответ на эти вызовы были предложены комплексные пути преодоления: разработка реалистичных и дифференцированных систем мотивации, оптимизация материального стимулирования с учётом индивидуальных потребностей, усиление нематериальных стимулов, инвестиции в обучение и развитие персонала, а также адаптация успешного зарубежного опыта к российской специфике.

В заключение, можно уверенно утверждать, что эффективная и сбалансированная система мотивации, учитывающая как общетеоретические принципы, так и уникальные особенности туристической отрасли, является ключевым фактором успеха предприятий туризма. Она не только повышает производительность и качество обслуживания, но и способствует формированию лояльного, вовлечённого и устойчивого коллектива.

Перспективы дальнейших исследований в этой области могут включать более глубокий анализ влияния цифровизации и внедрения ИИ на мотивацию персонала в туриндустрии, изучение специфики мотивации различных возрастных когорт (например, поколения Z) в российских реалиях, а также разработку детальных методик оценки эффективности мотивационных программ в условиях высокой сезонности и волатильности рынка.

Список использованной литературы

1. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2011. – №4. – С.18-22.
2. Воронова А.Р. Методы материальной мотивации персонала: анализ и классификация [Электронный ресурс]. URL: https://elib.bsu.by/bitstream/123456789/228148/1/%D0%9C%D0%95%D0%A2%D0%9E%D0%94%D0%AB%20%D0%9C%D0%90%D0%A2%D0%95%D0%A0%D0%98%D0%90%D0%9B%D0%AC%D0%9D%D0%9E%D0%99%20%D0%9C%D0%9E%D0%A2%D0%98%D0%92%D0%90%D0%A6%D0%98%D0%98%20%D0%9F%D0%95%D0%A0%D0%A1%D0%9E%D0%9D%D0%90%D0%9B%D0%90.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
3. Галяутдинов Р.Р. Процессуальные теории мотивации: краткий обзор [Электронный ресурс]. URL: https://galyautdinov.ru/post/processualnye-teorii-motivacii-kratkij-obzor (дата обращения: 25.10.2025).
4. Гаранин Н.И., Булыгина И.И. Менеджмент туристской и гостиничной анимации. М., 2011.
5. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов. М.: Норма, 2009.
6. Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. М.: Нолидж, 2010.
7. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2009. № 1. С. 169-174.
8. Евплова Е.В. К вопросу о материальной и нематериальной мотивации // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/k-voprosu-o-materialnoy-i-nematerialnoy-motivatsii (дата обращения: 25.10.2025).
9. Издебская В.Ю. Особенности системы мотивации персонала в индустрии туризма и гостеприимства [Электронный ресурс]. URL: https://econbull.ru/jour/article/view/28 (дата обращения: 25.10.2025).
10. Иванова Е.А., Хейгетян С.В. Концепции мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsii-motivatsii-soderzhatelnye-i-protsessualnye-teorii-motivatsii (дата обращения: 25.10.2025).
11. Канаев А.С., Венкова В.А. Материальная и нематериальная мотивация как элемент эффективного управления персоналом [Электронный ресурс]. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=44688540 (дата обращения: 25.10.2025).
12. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2009. № 1. С. 38-41.
13. Ключевые факторы мотивации персонала: исследование на примере современных организаций // Мир науки. Педагогика и психология. 2023. Том 11, № 4. URL: https://mir-nauki.com/PDF/32PSMN423.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
14. Лебедько Сергей Мотивация персонала. Зарубежный опыт // Финансовый Директор. 2011. №6. С.24-28.
15. Малхасьян С.С., Савченко Т.В. Краткий обзор процессуальных теорий мотивации труда и применение их на практике [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kratkiy-obzor-protsessualnyh-teoriy-motivatsii-truda-i-primenenie-ih-na-praktike (дата обращения: 25.10.2025).
16. Митрофанов С.В. Разработка системы мотивации персонала туристских организаций РФ в условиях экономического кризиса [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razrabotka-sistemy-motivatsii-personala-turistskih-organizatsiy-rf-v-usloviyah-ekonomicheskogo-krizisa (дата обращения: 25.10.2025).
17. Мотивация персонала сферы гостеприимства и туризма: методы лидерства для вдохновения сотрудников отелей [Электронный ресурс]. URL: https://fastercapital.com/ru/content/%D0%9C%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F-%D0%BF%D0%B5%D1%80%D1%81%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B0-%D1%81%D1%84%D0%B5%D1%80%D1%8B-%D0%B3%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BF%D1%80%D0%B8%D0%B8%D0%BC%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B0-%D0%B8-%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B8%D0%B7%D0%BC%D0%B0—%D0%BC%D0%B5%D1%82%D0%BE%D0%B4%D1%8B-%D0%BB%D0%B8%D0%B4%D0%B5%D1%80%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B0-%D0%B4%D0%BB%D1%8F-%D0%B2%D0%B4%D0%BE%D1%85%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F-%D1%81%D0%BE%D1%82%D1%80%D1%83%D0%B4%D0%BD%D0%B8%D0%BA%D0%BE%D0%B2-%D0%BE%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%B9.html (дата обращения: 25.10.2025).
18. ПАДЕНИЕ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ТУРИНДУСТРИИ ИЗ-ЗА СОБЫТИЙ 2020 ГОДА // Elibrary.ru. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=47402633 (дата обращения: 25.10.2025).
19. Предеина М.М., Сафронова Т.С. Текучесть кадров в сфере туризма [Электронный ресурс]. URL: https://www.vsur.ru/files/articles/2010_1_2.pdf#page=35 (дата обращения: 25.10.2025).
20. Процессуальные теории мотивации — Система мотивации персонала // Studbooks.net. URL: https://studbooks.net/83021/menedzhment/protsessualnye_teorii_motivatsii (дата обращения: 25.10.2025).
21. Родионова Д.Н. Система мотивации труда в индустрии туризма [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2016/03/64497 (дата обращения: 25.10.2025).
22. Система мотивации персонала в гостиничном бизнесе // Znanium.com. URL: https://znanium.com/catalog/document?id=413346 (дата обращения: 25.10.2025).
23. Содержательные теории мотивации А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, Ф. Герцберга и К. Альдерфера // Bstudy.net. URL: https://bstudy.net/605510/menedzhment/soderzhatelnye_teorii_motivatsii_maslou_makklellanda_gertsberga_alderfera (дата обращения: 25.10.2025).
24. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. М.: Эксмо, 2009.
25. Фадеев В.Д. Актуальные проблемы мотивации персонала на примере предприятия туристической индустрии [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/aktualnye-problemy-motivatsii-personala-na-primere-predpriyatiya-turisticheskoy-industrii (дата обращения: 25.10.2025).
26. Хлебников Д.В. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. №3. С.24-28.
27. Экономическая энциклопедия. М.: Экономика, 2012.