Современные исследования показывают, что около 50% всей передаваемой информации в организациях воспринимается неправильно, что является одной из ключевых причин возникновения конфликтов. Этот ошеломляющий факт подчеркивает не только повсеместность, но и глубокую укорененность разногласий в любой структуре, где взаимодействуют люди. В мире, где организационные ландшафты постоянно меняются, а конкуренция становится всё острее, конфликты — от едва заметных трений до масштабных противостояний — остаются неотъемлемой частью рабочего процесса. Они могут стать как катализатором инноваций и развития, так и мощной деструктивной силой, подрывающей производительность, моральный дух и даже существование самой компании. Следовательно, игнорирование этой динамики чревато серьёзными стратегическими просчётами, ведущими к существенным экономическим и репутационным потерям.
Настоящий реферат посвящен всестороннему анализу управления конфликтами в организации. Мы рассмотрим сущность и эволюцию представлений о конфликте, представим систематизированные классификации, детально изучим причины их возникновения — от организационных до личностных, а также проанализируем как конструктивные, так и деструктивные последствия. Особое внимание будет уделено теоретическим подходам и практическим методам управления конфликтами, включая внутриличностные техники, структурные изменения, искусство переговоров и медиации. Завершающий раздел будет посвящен критически важной роли руководителя в профилактике и эффективном разрешении конфликтных ситуаций, с акцентом на необходимые компетенции и типичные ошибки. Цель данной работы — предоставить студентам гуманитарных и экономических вузов исчерпывающую, академически обоснованную и эмпирически подкрепленную базу знаний, необходимую для понимания и эффективного управления конфликтами в условиях современной организации.
Сущность и теоретические основы организационного конфликта
Конфликт, как явление, уходит своими корнями в глубокие слои человеческого взаимодействия. От бытовых разногласий до глобальных геополитических столкновений, он неизменно присутствует в социальной ткани. Организация, будучи сложной социальной системой, является благодатной почвой для возникновения этих противоречий, и понимание его природы, а также эволюции взглядов на его роль, критически важно для эффективного управления.
Понятие и общая характеристика конфликта
В своей основе, конфликт (от лат. «conflictus» — столкновение) представляет собой противоречие, возникающее между людьми или группами, вызванное несовпадением целей, интересов, ценностей, позиций или взглядов в процессе их совместной деятельности. Это не просто разногласие, а острый способ разрешения накопившихся противоречий, зачастую сопровождающийся эмоциональной напряженностью и попытками одной стороны навязать свою волю другой.
Когда речь заходит об организационном конфликте, мы сужаем эту дефиницию до контекста рабочего пространства. Организационный конфликт — это специфическое противоречие, возникающее между работниками, отделами или коллективами внутри организации в процессе их совместной трудовой деятельности. Его корни могут лежать в противоположности или несовпадении интересов, отсутствии согласия, или даже прямой конфронтации при решении деловых задач. Этот тип конфликта является наиболее острым способом разрешения сложившихся в организации противоречий, будь то между руководством и персоналом, или между отдельными сотрудниками, заинтересованными в реализации личных или групповых интересов.
Центральным понятием, неразрывно связанным с конфликтом, является управление конфликтами. Это не просто попытка избежать или подавить разногласия, а осознанная и целенаправленная деятельность по воздействию на конфликт. Её цель — ограничить негативные, деструктивные аспекты, одновременно усиливая позитивные, конструктивные стороны. Конечная задача управления конфликтами — повышение эффективности обучения, улучшение групповых результатов и, в конечном итоге, достижение целей организации. Это процесс, направленный на профилактику, конструктивное завершение, а также уменьшение вредного и усиление полезного влияния конфликта на функционирование всей системы.
Эволюция взглядов на конфликт: от деструкции к источнику развития
История изучения конфликтов — это путь от их категорического отрицания до признания их потенциальной ценности. В XIX и XX веках философы, психологи и социологи активно взялись за эту проблему. Научный подход к анализу социальных конфликтов начал формироваться во второй четверти XIX века, и среди его основоположников можно выделить таких гигантов мысли, как Огюст Конт, Герберт Спенсер и Карл Маркс. Каждый из них, с позиций своих научных школ, предлагал своё видение роли конфликтов в обществе.
Особое место в ранней конфликтологии занимает социал-дарвинизм Герберта Спенсера, который во второй половине XIX века описывал социальную борьбу как движущую силу эволюции. Однако по-настоящему революционный взгляд предложил Георг Зиммель в начале XX века, рассматривая конфликт не как патологию, а как интегрирующую силу, способствующую стабилизации общества и укреплению групповых связей. В отечественной науке интерес к противоречиям и отклоняющемуся поведению проявился в 20-30-е годы прошлого века в работах таких выдающихся учёных, как Л.С. Выготский, А.С. Залужный, В.Н. Мясищев, которые изучали их в контексте воспитания и психологии развития.
Значимой концепцией XX века стало рассмотрение конфликта на основе структурно-функциональной модели организации, обоснованной американским социологом Толкоттом Парсонсом. Структурный функционализм Парсонса рассматривал общество как сложную социальную систему, стремящуюся к самодостаточности и поддержанию равновесия. Он признавал внутреннюю противоречивость социальной системы и её потенциальную конфликтность, но при этом видел конфликт скорее как неестественное и аномальное явление, выступая за бесконфликтные отношения, равновесие и сотрудничество. Эта базовая идея «социального порядка» и имманентного стремления любой системы поддерживать собственное равновесие и согласие между элементами вызывала критику в 1950-х годах за недооценку роли конфликтов.
Однако, по мере развития конфликтологии, взгляды на природу и роль конфликтов начали существенно меняться. Немецкий социолог Ральф Дарендорф в прошлом веке предложил позитивный взгляд, считая социальные конфликты неизбежными и даже необходимыми, а их отсутствие — ненормальным для общества. Этот подход стал переломным, выводя конфликт из категории сугубо негативных явлений. Современная теория управления в значительной степени разделяет эту точку зрения, рассматривая некоторые конфликты как желательные. Более того, существует консенсус, что полное отсутствие конфликта в организации не только невозможно, но и нежелательно. Учёные в целом согласны, что умеренный уровень конфликтов, по-видимому, является благоприятным для большинства организаций, поскольку он стимулирует развитие, инновации и поиск новых решений. Американский конфликтолог Ч. Ликсон даже иронично отмечал: «Если в вашей жизни нет конфликтов, проверьте, есть ли у вас пульс», подчеркивая их неизбежность и вездесущность. Какие же конкретные преимущества умеренный конфликт может принести?
Признаки и функции организационного конфликта
Организационный конфликт, как часть повседневной жизни любой компании, обладает рядом характерных признаков, отличающих его от обычных разногласий:
- Наличие противоречий: В основе любого конфликта лежит столкновение противоположных целей, интересов, ценностей, позиций или взглядов.
- Взаимодействие сторон: Конфликт предполагает активное взаимодействие между его участниками, направленное на отстаивание своих позиций.
- Эмоциональная окраска: Часто конфликты сопровождаются выраженными негативными эмоциями — раздражением, гневом, обидой, что влияет на поведение сторон.
- Попытка навязывания воли: Каждая из сторон стремится добиться своих целей, иногда за счет интересов оппонента.
- Изменение поведения сторон: Участники конфликта часто меняют свои обычные модели поведения, становясь более агрессивными, закрытыми или манипулятивными.
Несмотря на кажущуюся негативность, конфликты выполняют ряд важных функций в организационной динамике:
- Информационная функция: Конфликт часто выявляет скрытые проблемы, несоответствия, «болевые точки» в структуре или процессах организации, предоставляя ценную информацию для принятия управленческих решений.
- Стимулирующая функция: Умеренный конфликт может стимулировать поиск новых решений, инноваций, повышение эффективности работы, поскольку стороны вынуждены искать пути преодоления разногласий.
- Интегративная функция: В некоторых случаях конфликт с внешним оппонентом может способствовать сплочению внутренней группы, укреплению командного духа перед лицом общей угрозы.
- Снятие напряжения: Конфликт позволяет выплеснуть накопившиеся негативные эмоции, предотвращая их латентное накопление, которое может привести к более серьезным последствиям.
- Изменение и развитие: Конфликт является одним из двигателей организационных изменений, заставляя пересматривать устаревшие нормы, правила и структуры.
Таким образом, организационный конфликт — это не просто негативное явление, от которого нужно избавляться, а сложный динамический процесс, который при правильном управлении может стать мощным инструментом развития и адаптации организации к меняющимся условиям.
Классификация конфликтов в организации
Понимание природы конфликтов требует их систематизации. Классификация позволяет не только выделить общие черты, но и акцентировать внимание на специфических проявлениях, что является краеугольным камнем для выбора адекватных методов управления. В организационной среде конфликты многообразны, и их можно типологизировать по целому ряду критериев.
Классификация по количеству участников
Одним из наиболее очевидных критериев для классификации является количество сторон, вовлеченных в конфликт.
- Внутриличностный конфликт: Этот тип конфликта является, пожалуй, наиболее сложным для внешнего наблюдения, поскольку затрагивает внутреннюю структуру сознания и психику человека. Он проявляется как столкновение между различными мотивами, ценностями, ролями или потребностями внутри одной личности. В рабочей среде внутриличностный конфликт часто возникает как ответ на перегрузку или недогрузку, ролевую неопределенность (когда работник не понимает своих ожиданий) или ролевой конфликт (когда ожидания по одной роли противоречат ожиданиям по другой). Например, сотруднику приходится выбирать между карьерным ростом, требующим сверхурочной работы, и личной жизнью.
- Межличностный конфликт: Это самый распространённый тип конфликта, происходящий между двумя или более людьми, которые не обязательно представляют целые группы. Он может быть непосредственно связан с организационной деятельностью, например, из-за распределения ресурсов или методов выполнения задач, или же основываться на личной несовместимости. Актуальные исследования подтверждают преобладание личных факторов: исследование СберУниверситета (2023 г.) показало, что две трети всех конфликтов на работе возникают именно из-за личной неприязни, такой как неуважение к усилиям коллег, принуждение к выполнению чужих задач и ревность к чужим успехам. Опрос платформы онлайн-рекрутинга hh.ru (март 2025 г.) выявил, что 32% работников российских компаний сталкиваются с конфликтами на работе, причем значительная часть разногласий приходится на непосредственное руководство. Среди наиболее частых причин рабочих «столкновений» опрошенные назвали сплетни (58%), доносы начальству (41%) и конфликты из-за низкой работоспособности коллег (35%).
- Конфликт между личностью и группой: Этот вид конфликта возникает, когда интересы отдельного работника или его ценности вступают в противоречие с интересами или нормами формальной или неформальной группы. Например, новый сотрудник, придерживающийся инновационных методов работы, может столкнуться с сопротивлением консервативного коллектива, не желающего менять устоявшиеся порядки.
- Межгрупповой конфликт: Происходит между формальными (отделами, департаментами) или неформальными (коалициями, кружками по интересам) группами внутри организации. Такие конфликты часто возникают из-за борьбы за ограниченные ресурсы (бюджет, персонал, оборудование), сферы влияния, распределения полномочий или различий в целях и приоритетах. Например, отдел продаж может конфликтовать с производственным отделом из-за сроков выполнения заказов.
Классификация по степени выраженности, содержанию и направленности
Помимо числа участников, конфликты можно классифицировать по их внутренней динамике, последствиям и ориентации.
По степени выраженности:
- Скрытые конфликты: Проявляются в виде неявного напряжения, недовольства, слухов, сплетен, пассивного сопротивления или игнорирования. Они не имеют открытой формы противостояния, но деструктивно влияют на психологический климат и эффективность работы.
- Открытые конфликты: Характеризуются явным противостоянием, вербальными или невербальными проявлениями агрессии, прямыми столкновениями позиций, спорами, жалобами или забастовками.
По содержанию или социальным последствиям:
- Конструктивные (функциональные) конфликты: Эти конфликты несут в себе потенциал для развития. Они способствуют рациональным преобразованиям в организации, выявлению накопившихся проблем, стимулируют инновации, улучшают процессы и способствуют росту. Например, спор о лучшем способе выполнения задачи может привести к более эффективному решению.
- Деструктивные (дисфункциональные) конфликты: Разрушают систему отношений, дезорганизуют управляемые процессы, приводят к снижению эффективности, напряженности, враждебности и, в конечном итоге, к ухудшению результатов деятельности организации. Пример — конфликт, основанный на личной неприязни, который перерастает в саботаж работы.
По направленности:
- Горизонтальные конфликты: Возникают между сотрудниками или отделами, находящимися на одном уровне иерархии. Чаще всего они связаны с распределением общих ресурсов, выполнением смежных задач, конкуренцией за признание или статусом.
- Вертикальные конфликты: Происходят между различными уровнями иерархии, например, между руководителями и подчиненными, или между руководителями разных уровней. Эти конфликты могут возникать из-за различий в целях, распределении власти, функций, ответственности или доходов. Опрос hh.ru 2025 года, показавший, что 32% работников сталкиваются с конфликтами на работе, причем основная часть разногласий приходится на непосредственное руководство, ярко иллюстрирует распространенность вертикальных конфликтов.
- Линейно-функциональные конфликты: Столкновения между линейным (непосредственно управляющим производственным процессом) и функциональным (оказывающим специализированную поддержку, например, отдел HR или маркетинга) персоналом. Часто возникают из-за различий в понимании приоритетов, полномочий или методов работы.
- Ролевые конфликты: Основаны на трудностях выполнения членом организации своей роли или несоответствии ожиданиям, связанным с этой ролью. Это может быть как внутриличностный ролевой конфликт (когда одна роль противоречит другой), так и межличностный (когда ожидания других не совпадают с представлениями сотрудника о своей роли).
Классификация по источникам возникновения
Глубокое понимание конфликтов невозможно без анализа их первопричин, или источников. Эта классификация помогает выявить корневые проблемы, а не только их внешние проявления.
- Конфликты интересов: Возникают, когда участвующие стороны по-разному видят желаемое состояние или результат деятельности. Каждый стремится максимизировать свою выгоду или достичь своих целей, которые могут противоречить целям других.
- Конфликты ценностей: Происходят из-за фундаментальных различий в ценностных ориентациях, моральных принципах, убеждениях индивидов или групп. Такие конфликты особенно трудно разрешать, поскольку ценности глубоко укоренены в личности.
- Конфликты идентификации: Связаны с определением собственной роли, статуса и принадлежности к определенной группе. Могут возникать, когда сотрудник чувствует себя непризнанным, недооцененным или когда его идентичность (например, профессиональная) ставится под сомнение.
- Структурные конфликты: Возникают из-за противоречий, заложенных в самой организационной структуре, распределении задач, функций, полномочий и ответственности между структурными подразделениями. Например, дублирование функций или отсутствие четких границ между отделами.
- Инновационные конфликты: Связаны с развитием организации, её структурными изменениями, внедрением новых технологий, процессов или продуктов. Они могут возникать из-за сопротивления изменениям, несоответствия квалификации работников новым требованиям или нежелания отказываться от привычных методов работы.
- Позиционные конфликты: Возникают на основе вопроса о значимости тех или иных субъектов социального взаимодействия внутри организации. Это борьба за статус, влияние, престиж или признание.
Каждая из этих классификаций предоставляет уникальную оптику для анализа конфликтов, позволяя руководителям и специалистам по управлению персоналом более точно диагностировать проблему и выбирать наиболее адекватные стратегии вмешательства.
Причины возникновения конфликтов в организационной среде
Конфликт никогда не возникает на пустом месте. Его появлению всегда предшествует наличие противоречий, которые, накапливаясь и обостряясь, перерастают в открытое или скрытое столкновение. В организационной среде эти противоречия обусловлены целым комплексом факторов, которые можно условно разделить на две большие группы: организационные и личностные.
Организационные факторы
Организационная структура, процессы и культура создают благодатную почву для конфликтов, если они не продуманы или функционируют неэффективно.
- Ограниченность ресурсов: Пожалуй, одна из самых фундаментальных причин. Финансовые, человеческие ресурсы, сырьё, материалы, оборудование, информация — все они ограничены. Необходимость делить эти дефицитные ресурсы между различными отделами, проектами или группами почти неизбежно ведёт к конкуренции и конфликтам. Каждый отдел стремится получить максимум, чтобы обеспечить свои потребности, что естественным образом порождает противостояние.
- Взаимозависимость задач: В современных организациях большинство задач взаимосвязаны. Если выполнение задания одним человеком или группой зависит от другого человека или группы, то всегда существует возможность конфликта. Задержки в одном звене, ошибки или несоблюдение стандартов немедленно отражаются на других, вызывая фрустрацию и недовольство.
- Различия в целях: Специализированные подразделения внутри одной организации могут иметь свои, локальные цели, которые, хотя и способствуют общей миссии, иногда вступают в противоречие друг с другом. Например, отдел маркетинга ориентирован на креатив и привлечение клиентов любой ценой, тогда как финансовый отдел — на жесткую экономию. Достижение своих локальных целей может стать более приоритетным, чем цели всей организации, порождая конфликты.
- Нечёткое распределение прав и обязанностей: Расплывчатые должностные инструкции, дублирование функций или, наоборот, наличие «серых зон» ответственности создают благодатную почву для конфликтов. Работники могут спорить о том, кто что должен делать, кто за что отвечает, и кто имеет право принимать те или иные решения. Отсутствие чёткого распределения ответственности порождает хаос и взаимные обвинения.
- Несовершенство коммуникации: Качество и эффективность обмена информацией имеют колоссальное значение. По данным исследований, около 50% всей передаваемой информации воспринимается неправильно. Неполная, искаженная, несвоевременная или двусмысленная информация может быть прямой причиной конфликтов. Например, исследование СберУниверситета показало, что 28% рабочих конфликтов вытекают из плохого понимания устройства корпоративных систем и политик. Плохие коммуникации усиливают конфликт, мешая его участникам понять друг друга и ситуацию в целом, способствуя накоплению недопониманий и обид.
- Недостатки управленческой стратегии: Многие конфликты часто проистекают «сверху», из-за просчетов или недостатков в общей управленческой стратегии, которая может быть непоследовательной, несправедливой или не учитывающей интересы всех сторон.
- Процесс управления, в частности жёсткий контроль: Хотя контроль необходим, его чрезмерная жёсткость или неадекватность может стать причиной конфликтов. Он подразумевает принуждение и требование к подчинению, что может вызывать сопротивление и ощущение несправедливости у сотрудников, особенно у тех, кто ценит автономию.
- Неблагоприятные условия труда: Физические и психологические условия работы напрямую влияют на уровень стресса и, как следствие, конфликтности. К ним относятся недостатки в организации труда, неритмичность работы (чрезмерная загруженность или длительные простои), неудобный график, несоблюдение прав работника и низкий уровень трудовой дисциплины. Эти факторы способствуют накоплению раздражения и создают благодатную почву для межличностных столкновений.
Личностные факторы
Помимо системных проблем, конфликты часто коренятся в особенностях личности и межличностных взаимодействиях.
- Различия в ценностях, манерах поведения, жизненном опыте, темпераменте и моральных принципах: Люди уникальны, и эти различия неизбежно приводят к несовпадениям во взглядах и подходах. Что для одного приемлемо, для другого — категорически нет. Эти расхождения могут стать искрой для конфликта, особенно если стороны не готовы к диалогу и принятию чужой точки зрения.
- Личная неприязнь и психологическая несовместимость: Иногда конфликт не имеет под собой объективных причин, а просто возникает из-за «химии» между людьми. Психологические различия участников, их эмоциональная несовместимость, неприятие чьей-то манеры общения или поведения могут серьезно мешать совместной деятельности.
- Неопределённость перспектив роста и недостаточный уровень профессионализма: Когда сотрудники не видят чётких карьерных перспектив или чувствуют, что их профессиональный рост стагнирует, это может вызывать фрустрацию и недовольство, перерастающее в конфликты. Недостаточный уровень профессионализма у одного сотрудника может создавать проблемы для всей команды, вызывая раздражение и конфликты с коллегами. Неопределенность карьерных перспектив и недостаточный уровень профессионализма могут способствовать текучести кадров, так как сотрудники ищут более комфортные условия и возможности для самореализации.
- Предвзятое отношение: Стереотипы, предубеждения одних лиц к другим, несовпадение ожидаемых моделей поведения, а также ущемление интересов одной стороны могут стать источником конфликта.
Влияние стиля управления руководителя на возникновение конфликтов
Стиль управления руководителя является одним из наиболее мощных факторов, влияющих на уровень конфликтности в организации.
- Авторитарный стиль управления: При таком стиле руководитель единолично принимает решения, жестко контролирует их выполнение и ожидает беспрекословного подчинения. С одной стороны, это может быстро снизить риск некоторых конфликтов за счет быстрой централизованной выработки решений и подавления инакомыслия. С другой стороны, авторитарный стиль подавляет инициативу и креативность сотрудников, увеличивает время принятия решений (поскольку все ждут указаний сверху) и, парадоксально, риск конфликтов из-за несогласия с навязанными решениями или из-за ощущения несправедливости. Исследования показывают, что при авторитарном стиле управления проявляется очень высокий уровень конфликтности, достигающий 26%, поскольку накопившееся недовольство в итоге выплескивается наружу.
- Демократический стиль управления: Этот стиль предполагает активное вовлечение сотрудников в процесс принятия решений, делегирование полномочий и создание атмосферы доверия и сотрудничества. Демократический стиль способствует снижению межличностных разногласий, так как решения принимаются сообща, и сотрудники чувствуют себя частью процесса. Предполагается, что сотрудники способны самостоятельно улаживать конфликты. Однако, при демократическом стиле может возникать так называемая «задавленная» конфликтность, когда интересы меньшинства подавляются большинством, и их недовольство остается скрытым, ожидая своего часа.
Таким образом, руководитель, как архитектор корпоративной культуры, формирует среду, в которой конфликты либо затухают, либо разгораются с новой силой.
Изменения в организации как фактор конфликтов
Организации, подобно живым организмам, постоянно развиваются и адаптируются. Однако эти изменения, какими бы благими ни были их цели, часто становятся катализаторами конфликтов.
- Введение инноваций: Внедрение новых технологий, методов работы или продуктов почти всегда вызывает сопротивление. Сотрудники могут бояться перемен, чувствовать себя неуверенно из-за необходимости осваивать новые навыки, опасаться за свои рабочие места или просто не видеть смысла в нововведениях. Это порождает инновационные конфликты.
- Функциональные изменения: Перераспределение обязанностей, создание новых отделов или изменение подчиненности могут привести к столкновениям интересов, борьбе за полномочия и ресурсы, а также к ролевым конфликтам, когда сотрудники не понимают своих новых функций.
- Кадровые изменения: Приход нового руководителя, увольнение ключевых сотрудников, перестановки в команде — все это нарушает устоявшиеся социальные связи и баланс сил. Это может вызвать конфликты, связанные с борьбой за власть, перераспределением обязанностей или личной неприязнью к новым членам коллектива.
- Структурные изменения: Реорганизация, слияния, поглощения или ликвидация отделов — это наиболее радикальные изменения. Чем радикальнее эти изменения, тем глубже конфликт. Они затрагивают самые основы организационной жизни, вызывая страх, неопределенность, сопротивление и острые столкновения интересов.
Таким образом, конфликты в организации — это не просто случайные события, а закономерные проявления сложных взаимодействий между людьми и структурой. Их причины многогранны и требуют глубокого, многоаспектного анализа для эффективного управления.
Последствия конфликтов для организации и сотрудников
Конфликт в организации — это обоюдоострый меч. Он может быть как мощным катализатором позитивных изменений, так и разрушительной силой, подрывающей основы функционирования компании. Во многом, последствия зависят от того, насколько эффективно осуществляется управление конфликтом.
Конструктивные (функциональные) последствия
Умело управляемый конфликт способен принести значительную пользу, трансформируя потенциальные угрозы в возможности для роста и развития.
- Средство активизации социальной жизни и развития: Конфликты, особенно инновационные, могут служить мощным стимулом для социальной активности, выводя организацию из состояния стагнации. Они подталкивают к поиску новых решений, стимулируют креативность и готовность к изменениям, что является основой для развития и обновления.
- Выявление накопившихся противоречий и проблем: Конфликт часто выступает как индикатор, сигнализирующий о наличии скрытых проблем, несовершенстве процессов, неэффективности коммуникаций или несправедливости в распределении ресурсов. Он заставляет обратить внимание на «болевые точки» и создать условия для их конструктивного разрешения, что способствует изменению и развитию организации.
- Снятие напряжения и разрешение стрессовых ситуаций: Подавление эмоций и игнорирование проблем лишь накапливает внутреннее напряжение. Конфликт, при всей своей внешней остроте, может стать клапаном для сброса стресса, позволяя участникам высказать свои претензии и тем самым предотвратить более серьезные психоэмоциональные срывы.
- Расширение информации и глубокое взаимопонимание: В процессе конфликтного взаимодействия стороны вынуждены аргументировать свои позиции, раскрывать свои истинные мотивы, ценности и ожидания. Это способствует расширению информации, позволяет лучше понять друг друга, осознать глубинные причины поведения оппонента и, в конечном итоге, приводит к более глубокому взаимопониманию.
- Обеспечение самореализации отдельных личностей: Конфликт предоставляет возможность выразить свои мысли, отстоять свою точку зрения, проявить лидерские качества и утвердить свою позицию. Это способствует самореализации, укреплению уверенности в себе и развитию навыков аргументации.
- Сплочение группы перед лицом внешних проблем: В некоторых случаях, когда конфликт возникает с внешней по отношению к группе угрозой или оппонентом, он может способствовать сплочению внутренней группы, укреплению командного духа и солидарности перед лицом общих трудностей.
- Повышение эффективности работы: Через обсуждение альтернативных идей, критический анализ существующих подходов и поиск оптимальных решений, конфликты могут привести к более эффективным результатам работы, улучшению качества принимаемых решений и, как следствие, повышению общей производительности.
Деструктивные (дисфункциональные) последствия
Однако, если конфликт выходит из-под контроля или изначально имеет деструктивную природу, его последствия могут быть крайне негативными.
- Разрушение системы отношений и дезорганизация процессов: Длительные, неразрешенные конфликты подрывают доверие, создают атмосферу враждебности и взаимной подозрительности. Это разрушает сложившиеся отношения, дезорганизует рабочие процессы и мешает эффективному взаимодействию.
- Снижение производительности труда и ликвидация сотрудничества: Сотрудники, вовлеченные в деструктивный конфликт, тратят значительную часть своей энергии не на выполнение рабочих задач, а на противостояние оппоненту. Это приводит к резкому падению производительности труда, личной неудовлетворённости и полному прекращению сотрудничества между членами коллектива. Неразрешенные конфликты приводят к замедлению внедрения нововведений и снижению экономической эффективности. Деструктивные конфликты могут вызывать резкое падение производительности команды.
- Эмоциональные затраты, снижение дисциплины и увольнения: Конфликты являются мощным источником стресса, вызывая значительные эмоциональные затраты. Это может приводить к снижению дисциплины, росту числа ошибок, абсентеизму и, как крайнее проявление, к увольнениям. Исследование СберУниверситета (2023 г.) показало, что 37% респондентов указали на отток кадров из компаний на фоне конфликтов, причем в IT-подразделениях этот показатель достигает 46%. Опрос hh.ru выявил, что 43% сотрудников, столкнувшихся с психологическим давлением из-за конфликтов, в итоге увольнялись. Эти данные подчеркивают прямую связь между неразрешенными конфликтами и текучестью кадров, которая влечет за собой значительные прямые затраты компании на поиск, найм и адаптацию новых сотрудников. Средний показатель текучести кадров по рынку в 2024 году составил 17%, при этом для низкоуровневых рабочих мест он может достигать 30-50%, для профессионалов и специалистов — 10-20%, а для менеджеров и руководителей — 5-10%.
- Накопление негативных эмоций и разрушение команды: Неразрешенные или подавленные конфликты ведут к накоплению враждебности, обид, что создает токсичную психологическую атмосферу. Это приводит к формированию негативных стереотипов, создает «образ врага» и в конечном итоге разрушает команду, превращая её в совокупность разобщенных индивидов.
- Синдром собственного благородства: Каждая из сторон конфликта склонна считать себя правой, а оппонента — виноватым. Это искажает восприятие, затрудняет объективную оценку ситуации и препятствует поиску компромисса.
Трансформация конструктивного конфликта в деструктивный
Одной из ключевых опасностей является то, что любой, даже изначально конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть и не управлять им, может превратиться в деструктивный. Это происходит, когда обсуждение объективных проблем переходит в плоскость личных нападок, когда люди начинают демонстрировать личную антипатию, придираться, унижать окружающих, и целью становится не поиск решения, а победа над оппонентом любой ценой. Что же может предпринять руководитель, чтобы не допустить такого развития событий? Именно поэтому управление конфликтами является не просто желательной, а жизненно необходимой функцией в любой современной организации.
Методы и стратегии управления и разрешения конфликтов
Эффективное управление конфликтами — это не только предотвращение их негативных последствий, но и умение использовать их потенциал для развития организации. Для этого разработан целый арсенал методов и стратегий, которые можно применять в зависимости от характера конфликта, его участников и целей.
Модель поведения в конфликтной ситуации по К. Томасу и Р. Килману
В основе типологии конфликтного поведения, разработанной К. Томасом и Р. Килманом, лежат два базовых поведенческих стиля:
- Кооперация (сотрудничество): Степень, в которой человек стремится удовлетворить интересы других.
- Напористость (соревнование): Степень, в которой человек стремится удовлетворить свои собственные интересы.
Комбинируя эти два измерения, Томас и Килманн выделили пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации, которые часто называют «Моделью Томаса-Килманна»:
- Соперничество (Конкуренция): Высокая напористос��ь, низкая кооперация. Человек стремится добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны, используя свою власть, авторитет или манипуляции. Цель — победить любой ценой.
- Сотрудничество: Высокая напористость, высокая кооперация. Это поиск решения, которое полностью удовлетворяет интересы обеих сторон. Требует значительных временных и интеллектуальных затрат, открытого общения и доверия. Цель — взаимовыгодное решение, «выиграл-выиграл».
- Компромисс: Средняя напористость, средняя кооперация. Соглашение, достигаемое путём взаимных уступок, когда каждая сторона что-то получает и чем-то жертвует. Цель — приемлемое для всех решение, но не всегда оптимальное.
- Избегание (Уклонение, Игнорирование): Низкая напористость, низкая кооперация. Отсутствие стремления как к кооперации, так и к достижению собственных целей. Человек уходит от решения проблемы, откладывает её или вообще не реагирует на конфликт. Цель — избежать столкновения, сохранить нейтралитет.
- Приспособление (Уступчивость): Низкая напористость, высокая кооперация. Принесение собственных интересов в жертву ради интересов другого. Этот стиль часто используется, когда отношения с оппонентом важнее собственных интересов, или когда понимаешь, что ты неправ. Цель — сохранить отношения, поддержать гармонию.
Выбор оптимального стиля зависит от конкретной ситуации, важности интересов сторон, силы позиций и желаемых долгосрочных отношений.
Внутриличностные методы управления конфликтами
Эти методы направлены на изменение внутренней установки и поведения самого участника конфликта, без прямого воздействия на оппонента. Их цель — помочь человеку управлять своими эмоциями, точнее формулировать свои мысли и предотвращать эскалацию конфликта на личностном уровне.
- Техника «Я-высказывание»: Заключается в формулировании своих чувств и потребностей, не обвиняя при этом собеседника. Вместо «Ты всегда опаздываешь и срываешь сроки!» (обвиняющее «ты-высказывание»), используется «Я чувствую себя беспомощным, когда мы не успеваем сдать проект вовремя, потому что мне приходится работать сверхурочно» («я-высказывание»). Это позволяет человеку отстоять свою позицию, не вызывая защитной реакции оппонента, и особенно эффективно, когда человек рассержен или недоволен, поскольку фокусирует внимание на собственных чувствах, а не на осуждении другого.
- Техника «Вербализация чувств»: Каждый участник конфликта формулирует свои эмоции и чувства, которые он испытывает в данной ситуации. Это помогает осознать и выразить свои переживания, а также понять эмоциональное состояние оппонента, снижая уровень напряжения и создавая основу для более рационального диалога. Например, «Я сейчас очень расстроен из-за этой ситуации» или «Я чувствую тревогу, потому что вижу, что наши позиции расходятся».
Структурные методы
Структурные методы направлены на изменение организационной среды с целью предотвращения или устранения условий, способствующих возникновению конфликтов.
- Чёткое распределение и разъяснение должностных обязанностей, прав и ответственности: Неопределенность ролей — частая причина конфликтов. Создание детальных должностных инструкций, четкое определение зон ответственности и полномочий гарантирует, что работники имеют ясное понимание ожиданий руководства и своих коллег, минимизируя споры о том, кто что должен делать.
- Разработка и реализация общих комплексных целей: Когда подразделения и сотрудники ориентированы на достижение единых, значимых для всей организации целей, это способствует сотрудничеству и снижает конфликты, вызванные различиями в локальных приоритетах. Общие цели объединяют работников и структурные подразделения, стимулируя синергию.
- Использование механизмов координации и интеграции: Создание матричных структур, межфункциональных команд, проведение регулярных совещаний, использование интеграторов (специалистов, отвечающих за взаимодействие между отделами) — все это способствует лучшему взаимодействию и обмену информацией между подразделениями, снижая вероятность конфликтов из-за несогласованности.
- Создание справедливой системы вознаграждения: Система оплаты труда, премий, поощрений должна быть прозрачной, понятной и восприниматься как справедливая. Несправедливое вознаграждение, особенно в условиях ограниченных ресурсов, является мощным источником деструктивных конфликтов. Справедливая система позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов.
Межличностные методы: переговоры и медиация
Эти методы предполагают прямое взаимодействие сторон конфликта, часто с помощью третьих лиц, для достижения взаимоприемлемого решения.
- Переговоры: Это конструктивный диалог между сторонами конфликта, целью которого является поиск общего понимания, достижение компромисса или взаимовыгодного решения. Переговоры считаются одним из самых эффективных методов управления конфликтами в коллективе, поскольку они позволяют сторонам напрямую выразить свои интересы, обсудить варианты и найти точки соприкосновения. Успех переговоров зависит от готовности сторон к сотрудничеству, умения слушать и слышать, а также от навыков аргументации.
- Медиация: Это процесс урегулирования споров с участием нейтральной, беспристрастной стороны — медиатора, которая помогает сторонам выработать взаимоприемлемое соглашение. Главное отличие медиации от переговоров состоит в том, что медиатор не обладает начальственными полномочиями и не принимает решения за стороны. Он лишь организует процесс общения, помогает сторонам понять друг друга, выявить их истинные интересы и найти креативные решения. Стороны контролируют процесс самостоятельно. Основными принципами медиации являются нейтральность и беспристрастность медиатора. Успешная медиация нацелена не только на правовое или экономическое решение, но и на достижение эмоционального удовлетворения, обретение психологического комфорта и сохранение отношений с оппонентом, что особенно важно в долгосрочной перспективе для функционирования организации.
Административные методы
Административные методы используются, когда другие подходы не дают результата, или когда конфликт угрожает стабильности и порядку в организации. Они базируются на использовании власти и формальных полномочий.
- Использование власти, приказов и распоряжений: Руководитель может принять решение единолично и обязать стороны подчиниться, используя свои должностные полномочия. Этот метод эффективен для быстрого пресечения деструктивного конфликта, но не всегда способствует его истинному разрешению и может вызвать скрытое недовольство.
- Применение санкций: В отношении участников конфликта могут быть применены дисциплинарные меры, штрафы, лишение премий или другие санкции, если их поведение нарушает корпоративные правила или этику.
- Перераспределение должностей или обязанностей: В крайних случаях, если конфликт неразрешим и серьезно мешает работе, может быть принято решение о перемещении одного или нескольких участников на другие должности, в другие отделы или даже об увольнении.
Выбор конкретного метода или комбинации методов зависит от глубины конфликта, его типа, личностных особенностей участников и целей, которые ставит перед собой руководитель.
Роль руководителя в предупреждении и эффективном урегулировании конфликтов
Руководитель в организации является ключевой фигурой в архитектуре взаимодействия, а следовательно, и в управлении конфликтами. От его компетенций, стиля управления и своевременности действий во многом зависит, станет ли конфликт разрушительной силой или источником развития.
Компетенции и качества эффективного руководителя-конфликтолога
Успех в разрешении конфликтов напрямую зависит от того, насколько трудовой коллектив организован для предотвращения перерастания конфликта в «костёр страстей и эмоций». Эта задача ложится на плечи руководителя, который должен обладать значительным объёмом знаний и особыми качествами:
- Глубокие знания: Руководитель должен владеть знаниями в области психологии управления, конфликтологии, общего и специального менеджмента. Это позволяет ему понимать природу конфликтов, их динамику и возможные последствия.
- Авторитет: Высокий авторитет руководителя — как формальный, так и неформальный — является основой для эффективного вмешательства в конфликт. Подчиненные должны доверять его решениям и быть готовыми принять его посредничество.
- Толерантность и внимательность: Умение выслушать все стороны, проявить терпение и беспристрастность, внимательно относиться к эмоциональному состоянию команды, является критически важным для создания атмосферы доверия.
- Интеллектуальные навыки: Способность к анализу, критическому мышлению, прогнозированию развития событий, поиску креативных решений и выявлению скрытых мотивов конфликтующих сторон.
- Организаторские навыки: Умение структурировать процесс разрешения конфликта, назначать ответственных, контролировать выполнение договоренностей, управлять в режиме многозадачности и распределять полномочия.
- Психолого-коммуникативные навыки: Это включает умение вести переговоры, применять техники активного слушания, задавать открытые вопросы, формулировать «Я-высказывания», вербализировать чувства, а также управлять своими и чужими эмоциями. Способность к эмпатии и убеждению.
Профилактика конфликтов как стратегическая задача
Предупредить конфликты гораздо легче, чем успешно их разрешить, и это требует значительно меньших затрат сил, средств и времени. Профилактика конфликтов является одним из важнейших элементов управления конфликтами и организацией в целом. Организация начинает терять эффективность уже в момент зарождения и развития конфликта, а несвоевременное реагирование на конфликты приводит к снижению производительности труда ценных работников и росту увольнений, что, как мы видели, увеличивает прямые затраты на поиск, найм и адаптацию новых сотрудников.
Руководитель обязан создавать условия для предупреждения конфликтов. Это включает:
- Создание благоприятных условий жизнедеятельности организации: Это основное объективное условие. Оно охватывает справедливую систему вознаграждения, четкое распределение обязанностей, эффективные коммуникации, комфортные условия труда и прозрачные карьерные перспективы.
- Понимание истоков и причин: Руководитель должен постоянно мониторить психологический климат, выявлять потенциальные источники напряженности и понимать глубинные причины возможных конфликтов.
- Направление векторов развития конфликтов в мирное русло: Еще до эскалации руководитель должен уметь замечать первые признаки разногласий и направлять их в конструктивное русло, поощряя открытый диалог и поиск решений.
- Формирование культуры предупреждения конфликта и взаимоуважения: Это долгосрочная задача, которая предполагает обучение сотрудников эффективным техникам коммуникации, привитие навыков конструктивного взаимодействия, развитие эмпатии и толерантности. Культура, где уважение к чужой точке зрения является нормой, снижает вероятность возникновения деструктивных конфликтов.
Прогнозирование и трансформация конфликтов
Эффективный руководитель не просто реагирует на уже возникшие конфликты, но и активно работает на опережение.
- Навыки прогнозирования конфликтов: Руководитель должен уметь предвидеть потенциальные конфликтные ситуации, анализируя изменения в организации, динамику межличностных отношений, уровень удовлетворенности сотрудников и наличие «горячих точек».
- Преобразование деструктивного конфликта в конструктивный: Это один из наиболее сложных, но и наиболее ценных навыков. Он заключается в умении перевести фокус внимания сторон с личных претензий и эмоций на обсуждение объективных проблем, поиску общих целей и выработке взаимовыгодных решений.
- Прекращение и подавление столкновений: В случаях, когда конфликт становится слишком деструктивным и угрожает стабильности организации, руководитель должен быть готов принять жесткие меры по его прекращению, используя административные методы.
- Урегулирование с помощью современных методов: Владение такими методами, как медиация, позволяет руководителю выступать в роли нейтрального посредника, помогая сторонам самостоятельно прийти к соглашению и сохранить отношения.
Типичные ошибки руководителя при урегулировании конфликтов
Даже опытные руководители могут совершать ошибки, которые усугубляют конфликт или препятствуют его эффективному разрешению:
- Разрешение конфликта без предварительного мониторинга и анализа: Попытка «потушить пожар» без понимания его истинных причин и динамики.
- Неправильное определение предмета и причин конфликта: Вмешательство в конфликт, основанное на ошибочном понимании сути проблемы, что приводит к неверным решениям.
- Нежелание определять суть и характер конфликта: Игнорирование сложности ситуации, поверхностный подход к анализу, что не позволяет выявить истинные интересы сторон.
- Несвоевременность принимаемых мер: Запоздалое вмешательство, когда конфликт уже достиг пика и стал деструктивным, или, наоборот, преждевременное вмешательство, когда стороны еще не готовы к диалогу.
- Выбор методов, не соответствующих характеру противоречий: Использование административных методов для межличностных конфликтов или попытка медиации, когда требуется жесткое управленческое решение.
- Игнорирование наличия конфликтной ситуации: Самая опасная ошибка, когда руководитель делает вид, что конфликта нет, или надеется, что он «рассосется сам по себе». Это приводит к накоплению негатива и перерастанию конфликта в хроническую форму.
Таким образом, роль руководителя в управлении конфликтами выходит за рамки простого реагирования. Это стратегическая функция, требующая непрерывного развития компетенций, глубокого понимания человеческой психологии и организационной динамики, а также проактивного подхода к созданию благоприятной и конструктивной рабочей среды.
Заключение
Управление конфликтами в организации — это многогранный и динамичный процесс, который является неотъемлемой частью современного менеджмента. Как показал наш анализ, конфликт, изначально воспринимавшийся как сугубо деструктивное явление, в современной теории признается неизбежным и, при умелом управлении, даже желательным элементом организационной жизни, способным стимулировать развитие и инновации.
Мы рассмотрели конфликт как столкновение противоположных целей, интересов и позиций, возникающее в процессе совместной трудовой деятельности. Детальная классификация конфликтов по количеству участников (внутриличностные, межличностные, личностно-групповые, межгрупповые), степени выраженности (скрытые, открытые), содержанию (конструктивные, деструктивные), направленности (горизонтальные, вертикальные, линейно-функциональные, ролевые) и источникам возникновения (интересов, ценностей, идентификации, структурные, инновационные, позиционные) позволила систематизировать их многообразие.
Особое внимание было уделено комплексу причин, порождающих конфликты, которые были разделены на организационные (ограниченность ресурсов, взаимозависимость задач, нечёткое распределение прав и обязанностей, несовершенство коммуникации, недостатки управленческой стратегии, неблагоприятные условия труда) и личностные факторы (различия в ценностях, личная неприязнь, неопределённость карьерных перспектив). Было подчеркнуто критическое влияние стилей управления руководителя — авторитарного и демократического — на уровень конфликтности, а также роль организационных изменений как катализатора напряженности.
Последствия конфликтов были проанализированы как с конструктивной (активизация социальной жизни, выявление проблем, снятие напряжения, самореализация), так и с деструктивной точки зрения (разрушение отношений, снижение производительности труда, эмоциональные затраты, текучесть кадров). Актуальные статистические данные по российским компаниям ярко проиллюстрировали прямые экономические и социальные издержки неразрешенных конфликтов.
Раздел, посвященный методам и стратегиям управления, представил разнообразие подходов: от внутриличностных техник, таких как «Я-высказывание» и вербализация чувств, до структурных методов (чёткое распределение обязанностей, общие цели, механизмы координации), межличностных (переговоры, медиация) и административных. Особое внимание было уделено медиации как инструменту, направленному не только на разрешение спора, но и на сохранение отношений и достижение эмоционального удовлетворения сторон.
Наконец, была подчеркнута центральная роль руководителя в профилактике и эффективном урегулировании конфликтов. Его компетенции, включающие глубокие знания конфликтологии, психологии управления, а также высокие коммуникативные и организаторские навыки, являются залогом успеха. Проактивная позиция, заключающаяся в прогнозировании, создании благоприятных условий и формировании культуры взаимоуважения, значительно эффективнее реактивного разреше��ия уже разгоревшихся столкновений. Важно также осознавать и избегать типичных ошибок, которые могут усугубить конфликт.
В заключение, управление конфликтами — это не просто набор техник, а стратегически важная функция, требующая комплексного подхода. Эффективное освоение этих знаний позволяет руководителям не только минимизировать деструктивные последствия, но и использовать потенциал конфликтов для постоянного развития, инноваций и укрепления организационной культуры. Перспективы дальнейших исследований в этой области могут быть связаны с изучением влияния цифровизации и удаленной работы на характер и методы разрешения конфликтов, а также с разработкой новых инструментов для диагностики и профилактики конфликтных ситуаций в условиях быстро меняющегося глобального рынка труда.
Список использованной литературы
- Аллахвердова, О. В., Карпенко, А. Д. Медиация-переговоры в ситуации конфликта: учебное пособие. — СПб., 2005.
- Бобнева, М.И. Социальные нормы регуляции поведения. – М.: Из-во МГУ, 1978.
- Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М. Внимание конфликт! Новосибирск, 1989.
- Брайович, А.С. Конфликты в организациях: типы и модели // КиберЛенинка.
- Бриль, М.С., Бекренёва, Ю.С., Осипенко, И.С. Применение медиации в разрешении межличностных и внутрисемейных конфликтов // Социальная психология и общество. 2024. №3.
- Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. – М.: Проспект, 2006.
- Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарика, 2014.
- Волкогонова, О.Д., Зуб, А.Т. Управленческая психология. – М.: Форум-Инфра-М, 2005.
- Герчикова, И.Г. Менеджмент: Учебник. – М., 2000.
- Гришина, Н.В. Противоречия и конфликты как движущая сила развития организации // Организационная психология. Под ред. Л.В. Винокурова, И.И. Скрипнюка. – СПб.: Питер, 2000.
- Дафт, Ричард. Менеджмент МВА. Классика. – М.: Питер, 2006.
- Деятельность руководителя по профилактике и разрешению конфликтных ситуаций // Studme.org.
- Джини, Грехем Скотт. Конфликты. Пути их разрешения. Киев: Внешторгиздат, 1991.
- Живага, А. Ю. Управление конфликтами и стрессами в организации. – Южно-Сахалинск: СахГУ, 2019.
- Классификация организационных конфликтов по субъектам, источникам и типам функциональной системы // КиберЛенинка.
- КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ // Фундаментальные исследования (научный журнал) | Магомедов Г.М.
- КОНСТРУКТИВНЫЕ КОММУНИКАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ МЕЖЛИЧНОСТНЫМИ КОНФЛИКТАМИ ПРИ ПРОЦЕДУРЕ МЕДИАЦИИ // КиберЛенинка | Меженин Я.Э., Шевякова А.М.
- Медиация. Новый подход к разрешению конфликтов (Дайджест). Пермь, 2009.
- Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2001.
- МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В СОВРЕМЕННЫХ РОССИЙСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ // Оригинальные исследования. 2022. Том 12. № 4. С. 322-328.
- Методика Томаса — Килманна на выявление ведущего поведения в конфликтной ситуации (адаптация Н.В. Гришиной) // Психолог-практик.рф.
- Организационный конфликт (лекции по менеджменту заочка) | Государственный университет морского и речного флота им. С.О. Макарова.
- Организационные конфликты теоретические аспекты их выявления // КиберЛенинка.
- ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНФЛИКТЫ: ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ, ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ // Научный лидер.
- Пригожин, А.И. Социально – психологическая организация // Организационная психология. Под ред. Л.В. Винокурова, И.И. Скрипнюка. – СПб.: Питер, 2000.
- РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ // КиберЛенинка | Матюхина Н.Г., Ковалёва А.Е.
- РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ КОНФЛИКТАМИ // КиберЛенинка | Лавернова А.Н.
- РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ В УРЕГУЛИРОВАНИИ КОНФЛИКТОВ // Научный журнал | Шаталин А.Н., Толок Е.С.
- Симонова, Н.М. Алгоритм управления конфликтами в образовательной организации // Корпоративный университет. 2019.
- УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ // КиберЛенинка.
- Управление конфликтами: основные методы // Психология и бизнес.
- Федорова, Н.В., Минченкова, О.Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – М.: Кнорус, 2005.
- Фролов, С. С. Социология организаций: Учебник. – М.: Гардарики, 2001. – С. 274-276.
- www.customs.ru