Стратегическое планирование в условиях современного рынка: Теоретические основы, инструментарий «БЭСТ-Маркетинг» и перспективы применения в издательском деле

В условиях постоянно меняющегося и высококонкурентного рынка способность организации к стратегическому планированию становится не просто преимуществом, а жизненной необходимостью. Это компас, позволяющий бизнесу ориентироваться в штормах неопределенности, предвидеть вызовы и использовать открывающиеся возможности. Однако даже самый проницательный взгляд на будущее требует надежных инструментов для анализа и систематизации данных. Именно здесь на первый план выходят специализированные программные продукты, способные переводить качественные интуиции в количественные оценки.

Одним из таких инструментов является программа «БЭСТ-Маркетинг», разработанная для поддержки принятия стратегических решений. Цель данной работы — систематизировать теоретические знания о стратегическом планировании и анализе, детально рассмотреть функциональные возможности и методологическую базу программного обеспечения «БЭСТ-Маркетинг», а также проанализировать его потенциальную применимость в специфической сфере медиаиндустрии на примере издательского дома. В условиях ограниченности публичных данных по конкретным кейсам, особое внимание будет уделено гипотетическому анализу и выявлению общих принципов.

Структура реферата последовательно проведет читателя от фундаментальных концепций стратегического управления к детальному изучению аналитического инструментария и его потенциального применения в одной из наиболее динамичных отраслей.

Теоретические основы стратегического анализа и планирования

В современном деловом мире, где изменения происходят со стремительной скоростью, стратегический анализ и планирование превращаются из академической концепции в краеугольный камень успешного управления. Представьте компанию, которая пытается найти «карту сокровищ» без предварительной разведки местности. Именно такую функцию выполняет стратегический анализ – он обеспечивает глубокое понимание как внутренних ресурсов и возможностей организации, так и внешних факторов, формирующих рыночную среду.

Сущность и определения стратегического планирования и анализа

Стратегический анализ представляет собой не просто сбор информации, а систематический процесс получения знаний о внутренних и внешних условиях, способных повлиять на выбор и осуществление стратегии, а также на рыночные позиции компании. Это интеллектуальная основа, на которой строится все здание стратегического планирования, обеспечивая разработку и обоснование управленческих решений с учетом долгосрочных приоритетов, которые в свою очередь формируют устойчивое конкурентное преимущество. Типичные горизонты такого планирования охватывают периоды от 3-5 лет, а в некоторых отраслях, например, инфраструктурных проектах или крупных инновационных разработках, могут простираться на 10 лет и более.

В центре внимания стратегического анализа находится формирование четкого видения, миссии и ценностей компании. Он включает в себя всестороннее изучение текущей стратегии, проведение SWOT-анализа (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз), а также глубокое понимание цепочки создания стоимости. Результатом становится информационная база, позволяющая менеджерам не просто реагировать на изменения, но активно формировать будущее компании.

Стратегическое планирование, в свою очередь, – это процесс определения долгосрочных целей организации и разработки детализированного плана действий для их достижения. Это не одномоментный акт, а непрерывный цикл, в ходе которого формулируются стратегические цели, оцениваются рыночные возможности и внутренние ресурсы, создается общая концепция стратегии, а затем разрабатывается набор вариантов, которые дорабатываются, анализируются и, наконец, приводят к выбору базовой стратегии.

Понятие «стратегия» берет свои корни из древнегреческого «стратегия — искусство генерала», что уже само по себе указывает на его воинское происхождение и направленность на победу. В контексте бизнеса это общая концепция достижения главных целей организации, решения стоящих перед ней проблем и распределения ограниченных ресурсов.

Классики менеджмента внесли значительный вклад в формирование этого понятия:

• А. Чандлер определял стратегию как «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Здесь акцент делается на целеполагании и распределении ресурсов, что позволяет компании сосредоточиться на главном и избежать распыления усилий.
• И. Ансофф трактовал стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности». В его подходе стратегия выступает как алгоритм, регулирующий поведение компании в различных ситуациях, что обеспечивает последовательность и предсказуемость действий.

Особое внимание заслуживает концепция «5Р» Генри Минцберга, которая значительно расширяет традиционное понимание стратегии, предлагая рассматривать ее через пять взаимодополняющих аспектов:

• План (Plan): Это стратегия как сознательно разработанная последовательность действий, созданная заранее для достижения определенной цели. Это формальный подход, ориентированный на будущее и подразумевающий рациональное мышление.
• Образец (Pattern): Стратегия как устойчивые характеристики поведения организации, которые могут быть как преднамеренными, так и формирующимися по ходу развития событий. Это взгляд на стратегию «сзади», через призму фактического поведения, которое может отличаться от запланированного.
• Позиционирование (Position): Стратегия как поиск наиболее выгодного положения компании на рынке относительно конкурентов, достижение конкурентных преимуществ и нахождение компромиссных решений с партнерами. Это взгляд на стратегию «вовне», фокусирующийся на конкурентной среде и рыночных нишах.
• Перспектива (Perspective): Стратегия как взгляд на мир, система убеждений, направленная на изменение или формирование корпоративной культуры и долгосрочных устремлений. Это «внутренний» взгляд, подчеркивающий видение и ценности, которые пронизывают всю организацию.
• Проделка (Ploy): Стратегия как тактический ход или «ловкий прием», предпринимаемый для обыгрывания конкурентов в конкретной ситуации, часто краткосрочный и гибкий. Это адаптивный, оппортунистический аспект стратегии, демонстрирующий реакцию на конкретные вызовы.

Эти пять элементов Минцберга показывают многогранность стратегии, которая может быть как тщательно спланированной, так и спонтанно возникающей, как внутренней философией, так и внешней позицией.

Неотъемлемыми элементами стратегического планирования являются миссия и видение организации. Миссия — это основная, общая цель ее существования, которая отвечает на вопрос «зачем мы существуем?», определяя фундаментальное предназначение компании. Видение, напротив, описывает долгосрочные устремления и цели компании, рисуя образ желаемого будущего, к которому она стремится.

Весь этот комплекс процессов и подходов объединяет стратегический менеджмент — подсистема менеджмента организации, осуществляющая комплекс работ по стратегическому анализу, развитию, реализации и контролю стратегии, обеспечивая ее стратегическую конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования представляет собой структурированную последовательность действий, позволяющих организации систематически двигаться к своим долгосрочным целям. Он не является статичным, а скорее динамичным и итеративным, постоянно адаптирующимся к изменениям внутренней и внешней среды. Традиционно выделяют следующие ключевые этапы:

1. Определение миссии и целей: Это отправная точка любого стратегического процесса. На этом этапе организация четко формулирует свою миссию (ее предназначение, основные виды деятельности, ключевые ценности) и видение (желаемое будущее состояние). Затем устанавливаются долгосрочные и краткосрочные стратегические цели, которые должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени (SMART-критерии).
2. Стратегический анализ внешней и внутренней среды: Этот этап является фундаментом для принятия обоснованных решений.
   • Анализ внешней среды: Включает изучение макросреды (политические, экономические, социальные, технологические, правовые, экологические факторы — PESTLE-анализ) и микросреды (отраслевой анализ, конкуренты, потребители, поставщики — например, с использованием модели пяти сил Портера). Цель — выявить возможности и угрозы для компании, что позволяет заблаговременно подготовиться к рыночным изменениям.
   • Анализ внутренней среды: Предполагает оценку сильных и слабых сторон организации (ресурсы, компетенции, организационная структура, культура, производственные процессы, финансовое состояние). Для этого часто применяется анализ цепочки создания стоимости, SWOT-анализ, SNW-анализ.
3. Выбор стратегии: На основе результатов стратегического анализа формируются различные стратегические альтернативы. Это может включать стратегии роста (проникновение на рынок, развитие продукта, развитие рынка, диверсификация — матрица Ансоффа), стратегии стабильности или сокращения. Выбор оптимальной стратегии основывается на ее соответствии миссии и целям, внутренней согласованности, реализуемости с учетом ресурсов и потенциала, а также ее адекватности внешней среде.
4. Разработка планов действий и реализация стратегии: После выбора стратегии необходимо перевести ее в конкретные операционные планы. Это включает разработку функциональных стратегий (маркетинговой, производственной, финансовой, кадровой), постановку задач для отделов и сотрудников, распределение ресурсов, определение сроков и ответственных. Успешная реализация требует эффективной коммуникации, мотивации персонала и организационной гибкости.
5. Оценка и контроль исполнения стратегии: Этот заключительный, но непрерывный этап предполагает мониторинг прогресса в достижении стратегических целей. Используются ключевые показатели эффективности (KPI) и сбалансированная система показателей (BSC) для отслеживания финансовых, клиентских, внутренних бизнес-процессов и обучающих перспектив. В случае отклонений от запланированных показателей проводятся корректирующие действия или пересмотр самой стратегии. Это позволяет поддерживать актуальность стратегии и обеспечивать ее адаптацию к меняющимся условиям.

Таким образом, стратегическое планирование — это комплексный, логически выстроенный процесс, который, начиная с определения общих ориентиров, проходит через детальный анализ и выбор пути, завершаясь контролем и корректировкой для обеспечения устойчивого развития организации.

Основные модели и инструменты стратегического анализа

Для эффективного стратегического планирования менеджеры используют широкий арсенал аналитических моделей и инструментов, каждый из которых служит для изучения определенных аспектов внешней или внутренней среды. Эти методики помогают декомпозировать сложную реальность на управляемые элементы, выявить ключевые взаимосвязи и принять обоснованные решения. Но достаточно ли их для глубокого погружения в динамику современного рынка?

SWOT-анализ

Начнем с, пожалуй, самой известной и широко применяемой методологии – SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Это мощный инструмент для оценки конкурентной позиции компании на рынке и разработки стратегического планирования, анализирующий внутренние и внешние факторы, а также настоящий и будущий потенциал организации.

• Strengths (Сильные стороны): Внутренние характеристики компании, которые дают ей преимущество перед конкурентами (например, уникальные технологии, сильный бренд, опытный персонал, финансовая стабильность).
• Weaknesses (Слабые стороны): Внутренние характеристики, которые ставят компанию в невыгодное положение (например, устаревшее оборудование, высокая себестоимость, низкая узнаваемость бренда, недостаток квалифицированных кадров).
• Opportunities (Возможности): Внешние факторы, которые могут способствовать росту и развитию компании (например, расширение рынка, появление новых технологий, изменение предпочтений потребителей, ослабление конкурентов).
• Threats (Угрозы): Внешние факторы, которые могут нанести ущерб компании (например, усиление конкуренции, экономический спад, изменение законодательства, появление товаров-заменителей).

SWOT-анализ позволяет руководству не только понять текущее положение компании, но и выработать стратегии, направленные на использование сильных сторон и возможностей, минимизацию слабых сторон и угроз.

Модель 4P (Marketing Mix)

Перейдем к фундаментальной концепции маркетингового планирования – модели 4P (Marketing Mix). Впервые опубликованная Э. Дж. Маккарти в 1960 году и позднее популяризированная Филиппом Котлером, эта модель остается краеугольным камнем разработки маркетинговой стратегии. Она базируется на четырех основных «координатах»:

• Product (Товар или услуга): Что именно предлагается потребителю? Это не только физические характеристики, но и качество, дизайн, упаковка, бренд, гарантии, послепродажное обслуживание.
• Price (Цена): Сколько стоит товар или услуга? Включает в себя ценовую политику, скидки, надбавки, условия оплаты, кредитование. Цена должна отражать ценность для потребителя и одновременно обеспечивать прибыльность для компании.
• Place (Дистрибуция, месторасположение): Как товар или услуга доходит до потребителя? Это каналы сбыта, логистика, складские запасы, география продаж, доступность точек продаж.
• Promotion (Продвижение, реклама, стимулирование сбыта): Как компания информирует, убеждает и напоминает потребителям о своем товаре? Это реклама, PR, личные продажи, стимулирование сбыта, прямой маркетинг, цифровой маркетинг.

Гармоничное сочетание этих четырех элементов обеспечивает максимальную эффективность маркетинговых усилий.

Матрица Ансоффа

Для стратегического роста компании незаменимым инструментом является матрица Ансоффа, также известная как матрица «товар-рынок». Она предлагает четыре базовые стратегии, помогающие компаниям определить направления развития:

• Проникновение на рынок (Market Penetration): Увеличение продаж существующих продуктов на существующих рынках. Это может быть достигнуто за счет повышения качества, эффективности бизнес-процессов, усиления рекламы, снижения цен или увеличения частоты потребления.
• Развитие рынка (Market Development): Выведение существующих продуктов на новые рынки или сегменты. Примеры: географическая экспансия (выход в новые регионы или страны), использование новых каналов дистрибуции (онлайн-продажи, франшиза), поиск новых групп потребителей (перепрофилирование продукта для другой аудитории).
• Развитие продукта (Product Development): Запуск новых продуктов на существующих рынках. Это может быть связано с улучшением имеющихся товаров (новые функции, дизайн), добавлением новых продуктов в существующую линейку для лояльной аудитории или созданием принципиально новых продуктов.
• Диверсификация (Diversification): Выход на новые рынки с новыми продуктами. Это наиболее рискованная стратегия, поскольку требует значительных инвестиций и освоения новых компетенций, но при успешной реализации может принести высокий рост и снизить зависимость от одного рынка или продукта. Пример: производитель одежды запускает линию бытовой электроники.

Матрица Ансоффа позволяет наглядно оценить степень риска и потенциал роста каждой из стратегий.

Анализ пяти сил Портера

Майкл Портер в 1979 году предложил свою знаменитую методику — анализ пяти сил Портера — для определения стратегии бизнеса через анализ отраслевой структуры. Модель фокусируется на пяти элементах, влияющих на прибыльность и привлекательность отрасли:

• Угроза появления продуктов-заменителей (субститутов): Насколько легко потребителям заменить продукт или услугу компании на альтернативные? Высокая угроза субститутов ограничивает ценовую власть компаний в отрасли.
• Угроза появления новых игроков (новых конкурентов): Насколько легко новым компаниям войти в отрасль? Высокие барьеры входа (например, высокие инвестиции, патенты, лояльность клиентов, государственное регулирование) снижают угрозу.
• Рыночная власть поставщиков: Насколько сильно поставщики могут влиять на цены и условия поставок? Высокая власть поставщиков (например, при ограниченном количестве поставщиков или уникальности их продукции) увеличивает издержки компаний.
• Рыночная власть потребителей: Насколько сильно покупатели могут влиять на цены и требования к продуктам? Высокая власть потребителей (например, при большом объеме закупок, наличии множества альтернатив) вынуждает компании снижать цены или улучшать качество.
• Уровень конкурентной борьбы (внутренняя конкуренция): Интенсивность соперничества между существующими компаниями в отрасли. Высокая конкуренция (например, при большом количестве игроков, медленном росте рынка, высоких фиксированных издержках) ведет к снижению прибыльности.

Анализ этих пяти сил помогает понять структуру отрасли, определить ее долгосрочную привлекательность и разработать стратегии для усиления конкурентных преимуществ.

PESTLE-анализ

Для понимания макросреды, в которой функционирует бизнес, используется PESTLE-анализ. Это инструмент для определения факторов, которые могут повлиять на бизнес и помочь в разработке успешной стратегии.

• P (Political) – Политические: Государственная политика, налоговое законодательство, трудовое право, торговые ограничения, тарифы, политическая стабильность.
• E (Economic) – Экономические: Экономический рост, процентные ставки, инфляция, курсы валют, уровень безработицы, покупательная способность населения.
• S (Social) – Социальные: Демография, культурные особенности, образ жизни, ценности, уровень образования, отношение к продуктам и услугам.
• T (Technological) – Технологические: Темпы технологического прогресса, инновации, автоматизация, исследования и разработки, доступность новых технологий.
• L (Legal) – Правовые: Законы, регулирующие деятельность бизнеса (антимонопольное законодательство, защита прав потребителей, авторское право), стандарты безопасности.
• E (Environmental) – Экологические: Климатические изменения, экологическое законодательство, доступность природных ресурсов, общественное мнение по вопросам экологии.

PESTLE-анализ позволяет выявить потенциальные возможности и угрозы, исходящие из внешней макросреды, и учесть их при разработке стратегии.

Модель Розенберга

Модель Розенберга — это линейно-компенсационный метод, используемый в маркетинге для оценки общей пригодности товара или отношения потребителей к нему. Она относится к психологическим моделям, предполагающим, что низкая оценка одной характеристики может быть компенсирована высокой оценкой другой. Суть модели заключается в том, что общая оценка (Q) рассчитывается как сумма произведений важности (веса) каждой характеристики (W_i) на ее оценку (A_i).

Формула выглядит следующим образом:

Q = Σ Wi ⋅ Ai

Где:

• Q — общая оценка товара/услуги;
• W_i — вес (важность) i-й характеристики;
• A_i — оценка i-й характеристики.

Например, если потребитель оценивает смартфон по характеристикам «камера» (вес 0.4, оценка 9 из 10) и «время работы батареи» (вес 0.6, оценка 6 из 10), то общая оценка будет: 0.4 ⋅ 9 + 0.6 ⋅ 6 = 3.6 + 3.6 = 7.2. Модель Розенберга помогает выявить сильные и слабые стороны продукта или услуги на основе качественных экспертных оценок, преобразованных в количественные данные, что особенно ценно на ранних стадиях разработки продукта или при позиционировании на рынке.

Матрица БКГ

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) — это классическая модель «темпы роста – доля на рынке», характеризующая положение организации путем позиционирования относительно всех остальных организаций, функционирующих на определенном рынке. Она помогает компаниям принимать решения о распределении ресурсов между различными продуктами или бизнес-единицами.

Матрица БКГ классифицирует продукты по четырем квадрантам:

• «Звезды» (Stars): Продукты с высокой долей на быстрорастущем рынке. Они приносят большой доход, но требуют значительных инвестиций для поддержания роста и доминирования. В будущем они могут стать «дойными коровами».
• «Дойные коровы» (Cash Cows): Продукты с высокой долей на медленно растущем рынке. Они генерируют значительную прибыль без больших дополнительных инвестиций, выступая источником средств для финансирования «звезд» и «трудных детей».
• «Трудные дети» / «Вопросительные знаки» (Question Marks): Продукты с низкой долей на быстрорастущем рынке. У них есть потенциал для роста и превращения в «звезды», но они требуют значительных инвестиций для увеличения доли рынка. Решения по ним являются наиболее сложными.
• «Собаки» (Dogs): Продукты с низкой долей на медленно растущем рынке. Они обычно не имеют хороших перспектив роста или прибыльности и могут отнимать ресурсы. Часто рассматривается возможность их продажи или прекращения производства.

Матрица БКГ позволяет визуализировать портфель продуктов и принять стратегические решения относительно инвестирования, поддержания или сокращения различных направлений бизнеса.

Дополнительные модели стратегического анализа (Мак-Кинси 7S, KPI, BSC, GAP-анализ, SNW-анализ)

Помимо уже рассмотренных, существует множество других моделей, которые обогащают инструментарий стратегического анализа:

• Модель Мак-Кинси 7S (McKinsey 7S Framework): Разработанная консультантами McKinsey & Company, эта модель помогает оценить и улучшить организационную согласованность, анализируя семь взаимосвязанных элементов: стратегию, структуру, системы (жесткие элементы), а также общие ценности, навыки, стиль и персонал (мягкие элементы). Она подчеркивает, что все эти элементы должны быть гармонично связаны для достижения эффективности.
• KPI (Key Performance Indicators): Ключевые показатели эффективности — это числовые метрики, отражающие качество и результат действий или степень достижения заранее обозначенных целей за определенный период времени. KPI используются для мониторинга стратегического прогресса на всех уровнях организации.
• BSC (Balanced Scorecard): Сбалансированная система показателей — это система стратегического управления, позволяющая менеджерам отслеживать выполнение заданий и эффективность компании по набору финансовых и нефинансовых показателей. Она обеспечивает баланс между краткосрочными и долгосрочными целями, рассматривая перспективы финансов, клиентов, внутренних бизнес-процессов и обучения/развития.
• GAP-анализ (Gap Analysis): Методика стратегического планирования, которая помогает выявить «разрыв» (gap) между текущим состоянием компании (или продукта) и желаемым результатом. Затем определяются необходимые шаги для преодоления этого разрыва.
• SNW-анализ (Strength, Neutral, Weakness): Анализ сильных, нейтральных и слабых сторон внутренней среды организации. Отличие от SWOT-анализа заключается в том, что для каждого фактора определяется среднерыночное (нейтральное) состояние, с которым сравниваются показатели компании, позволяя более точно оценить внутренние преимущества и недостатки относительно конкурентов.

Эти разнообразные модели и инструменты предоставляют аналитикам и менеджерам комплексный подход к стратегическому анализу, позволяя получить глубокое понимание как внешней среды, так и внутренних возможностей организации для формирования устойчивой и эффективной стратегии.

Программная система «БЭСТ-Маркетинг» как инструмент стратегического анализа

В эру цифровизации, когда объемы данных растут экспоненциально, ручной анализ становится все менее эффективным. На помощь приходят специализированные программные продукты, призванные автоматизировать и систематизировать маркетинговый и стратегический анализ. Одним из таких решений является «БЭСТ-Маркетинг».

Общая характеристика и назначение

Программная система «БЭСТ-Маркетинг» позиционируется как удобный и эффективный инструментарий для оценки рыночных позиций предприятия в условиях конкуренции. Разработанная компанией «Интеллект-Сервис», эта система ориентирована на широкий круг пользователей и может быть успешно применена на предприятиях различных отраслей – от производства и торговли до сферы услуг.

Ключевое назначение программы — упрощение и систематизация процесса маркетингового анализа. «БЭСТ-Маркетинг» позволяет компаниям:

• Определять перспективные рыночные ниши, что критически важно для стратегического роста и диверсификации.
• Анализировать конкурентоспособность как конкретных товаров, так и рекламных кампаний, выявляя их сильные и слабые стороны на фоне конкурентов.
• Формировать рекомендации по стимулированию продаж и повышению эффективности рекламных мероприятий, что способствует оптимизации маркетингового бюджета и увеличению выручки.

Для финансового планирования маркетинговой деятельности программа предоставляет функции прогноза продаж, составления и контроля бюджета рекламы и сводного бюджета, а также подготовки бюджета затрат по продвижению продукции. Это позволяет не только планировать, но и отслеживать эффективность финансовых вложений в маркетинг.

Примечательно, что «БЭСТ-Маркетинг» была отмечена профессиональным сообществом, став лауреатом Первого Всероссийского конкурса «Золотой Софт 2006» в номинации «Лучшая аналитическая система», что подтверждает ее значимость и признание на рынке.

Методологическая основа и принципы работы

Одной из уникальных особенностей «БЭСТ-Маркетинг» является ее методологическая основа, которая интегрирует ряд классических и проверенных временем аналитических моделей. Программа базируется на таких методиках, как:

• SWOT-анализ: для оценки внутренних сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз.
• Модель Розенберга: для оценки общей пригодности товара и отношения потребителей.
• Модель 4P (Marketing Mix): для структурирования маркетинговых усилий по продукту, цене, месту и продвижению.
• Матрица Ансоффа: для определения стратегий роста компании на существующих и новых рынках с существующими и новыми продуктами.

Ключевым принципом работы системы является преобразование качественных экспертных оценок в количественные данные. Ввод информации осуществляется в виде естественных, самоочевидных оценок по принципу «хуже/лучше», «важно/второстепенно». Например, эксперт может оценить качество своего продукта по сравнению с конкурентом как «немного лучше» или «значительно хуже». Эти качественные оценки затем преобразуются системой в числовые значения для проведения расчетов.

Преобразование качественных оценок в количественные данные в «БЭСТ-Маркетинг» осуществляется на основе линейно-компенсационного принципа, заложенного в модели Розенберга. Эта модель предполагает, что общая оценка формируется путем взвешенного суммирования оценок отдельных характеристик. Хотя точная шкала или математический алгоритм преобразования качественных оценок «хуже/лучше» или «важно/второстепенно» в числовые значения для расчетов не раскрывается в общедоступных источниках, можно предположить использование некой стандартизированной бальной системы или индексации. Например, «значительно лучше» может быть эквивалентно +2 баллам, «немного лучше» — +1 баллу, «также как» — 0 баллов, и так далее. Это позволяет проводить математические операции с субъективными данными, делая их пригодными для анализа.

Функциональные блоки и справочники

Основным блоком в системе «БЭСТ-Маркетинг» является «проект маркетинга». Этот блок служит центральным хранилищем всей информации, необходимой для комплексного анализа, и включает в себя:

• Информацию о продвигаемом товаре (услуге): его характеристики, уникальные преимущества, позиционирование.
• Данные о рынке: сегменты, объемы, тенденции развития.
• Сведения о конкурентах: их сильные и слабые стороны, маркетинговые стратегии.
• Описание рекламных мероприятий: используемые каналы, бюджеты, ожидаемая эффективность.

Для поддержания актуальности и систематизации данных программа использует развитую систему справочников. Среди них выделяются:

• Пополняемые справочники:
  • Конкуренты: Список основных соперников на рынке, с возможностью добавления новых и актуализации информации.
  • Каналы сбыта: Перечень используемых дистрибуционных каналов (опт, розница, онлайн и т.д.).
• Предустановленные пополняемые справочники:
  • Сегменты рынка: Типовые сегменты потребителей, которые могут быть уточнены или расширены пользователем.
  • Характеристики товара: Детальное описание качеств и свойств продукта.
  • Мероприятия по поддержке сбыта: Акции, скидки, программы лояльности и другие инструменты стимулирования продаж.
  • Производственные расходы: Категории затрат, связанные с производством товара.

Возможность пополнения этих справочников пользователем обеспечивает гибкость системы и ее адаптацию к специфике конкретного предприятия и динамике рынка.

Преимущества применения «БЭСТ-Маркетинг»

Использование программного обеспечения «БЭСТ-Маркетинг» предоставляет компаниям ряд существенных преимуществ, особенно в контексте оценки их положения на рынке и разработки маркетинговых стратегий.

Во-первых, программа является удобным и эффективным инструментарием для оценки рыночных позиций предприятия в условиях конкуренции. Она позволяет системно подойти к анализу, структурировать информацию и получить комплексное представление о сильных и слабых сторонах компании относительно ее соперников.

Во-вторых, «БЭСТ-Маркетинг» дает возможность оценить сильные и слабые стороны в рекламной и маркетинговой политике, а также получить комплекс рекомендаций по укреплению позиций на рынке. Это особенно ценно для компаний, стремящихся оптимизировать свои маркетинговые бюджеты и повысить отдачу от рекламных кампаний.

В-третьих, предельная простота терминологии интерфейса, рассчитанная на самого обычного пользователя, является бесспорным достоинством программы. Это означает, что для работы с «БЭСТ-Маркетинг» не требуется глубокое специальное образование в области маркетинга, что значительно расширяет круг потенциальных пользователей и сокращает время на освоение системы.

Наконец, ключевой особенностью и преимуществом программы является ее способность преобразовывать вводимые качественные данные (оценки «хуже/лучше», «важно/второстепенно») в количественные, что позволяет проводить соответствующие расчеты. Этот механизм, основанный на линейно-компенсационном принципе (модель Розенберга), дает возможность менеджерам работать с экспертными мнениями, которые часто являются единственным источником информации по новым рынкам или сложным качественным характеристикам. Таким образом, даже субъективные оценки могут быть интегрированы в аналитические модели для получения измеримых результатов и обоснованных рекомендаций. Это способствует определению перспективных рыночных ниш, анализу конкурентоспособности товаров и рекламы, а также стимулированию продаж.

Ограничения использования «БЭСТ-Маркетинг»

Несмотря на свои преимущества, программная система «БЭСТ-Маркетинг» имеет и ряд существенных ограничений, которые необходимо учитывать при ее выборе и применении.

Во-первых, программа в основном предназначена для обработки экспертных оценок и имеет ограниченный функционал для анализа количественных данных. Это означает, что если компания располагает большим объемом исторической статистики продаж, детализированных данных о поведении потребителей или финансовыми показателями, «БЭСТ-Маркетинг» может оказаться недостаточно мощным инструментом для их глубокого анализа.

Во-вторых, система не предполагает подключения к информационной системе предприятия, что является серьезным недостатком в современных условиях цифровизации. Все данные необходимо вносить вручную, что трудозатратно, увеличивает риск ошибок и замедляет процесс анализа. Отсутствие автоматической интеграции с CRM, ERP или другими базами данных делает «БЭСТ-Маркетинг» скорее автономным инструментом, чем частью комплексной экосистемы управления предприятием.

В-третьих, программа не поддерживает проведение исследования с участием нескольких экспертов, а также не имеет функций динамического анализа изменений. Отсутствие возможности коллегиальной оценки ограничивает валидность и репрезентативность получаемых данных, поскольку один эксперт может иметь субъективное мнение. Динамический анализ, который позволяет отслеживать изменения рыночной ситуации во времени, сравнивать показатели до и после реализации стратегий, является критически важным для современного маркетинга. Без него программа не может в полной мере оценить эффективность принятых решений и оперативно корректировать стратегию.

Наконец, отмечается излишняя простота программы, которая проявляется в фиксированных понятиях без достаточных настроек для пользователя. Это может ограничивать гибкость анализа. Например, при сегментации рынка «БЭСТ-Маркетинг» может предлагать ограниченный набор предопределенных критериев, которые не всегда удовлетворяют специфическим потребностям всех пользователей и могут не соответствовать уникальным особенностям целевой аудитории компании. Такая жесткость снижает адаптивность инструмента к нестандартным задачам и сложным рыночным условиям.

Таким образом, «БЭСТ-Маркетинг» является полезным инструментом для базового структурированного экспертного анализа, но для всестороннего и динамичного стратегического управления, особенно в сложных и быстро меняющихся отраслях, требуется дополнение его функционала более мощными аналитическими платформами.

Специфика стратегического планирования в медиаиндустрии и издательском деле (по материалам открытых источников)

Медиаиндустрия и издательское дело — это динамичные и постоянно трансформирующиеся отрасли, стратегическое планирование в которых сопряжено с уникальными вызовами и возможностями. Однако, к сожалению, в рамках проведенного поиска не удалось найти достаточного количества авторитетных научных источников, соответствующих заданным критериям фильтрации, которые бы детально описывали специфику стратегического планирования именно в медиаиндустрии и издательском деле в контексте влияния на процесс стратегического планирования, применительно к российскому рынку. Информация, доступная в открытых источниках, часто носит общий характер или содержится в неакадемических публикациях, не подходящих под критерии надежных источников. Тем не менее, общие тенденции и вызовы могут быть проанализированы на основе имеющихся данных.

Общие тенденции и вызовы медиаиндустрии

Современная медиаиндустрия находится под колоссальным давлением трансформационных процессов, вызванных в первую очередь цифровизацией и технологическим прогрессом. Эти факторы кардинально меняют способы потребления контента, модели монетизации и конкурентную среду.

1. Цифровизация и медиатизация: Переход от аналоговых к цифровым форматам, развитие интернета и мобильных технологий привели к взрывному росту онлайн-СМИ, подкастов, видеохостингов и социальных сетей. Это изменило ожидания потребителей, которые теперь требуют мгновенного доступа к информации и персонализированного контента.
2. Технологический прогресс и искусственный интеллект (ИИ): Новые технологии, такие как ИИ, машинное обучение и аналитика больших данных, радикально влияют на создание, распространение и монетизацию контента. ИИ может использоваться для генерации новостей, персонализации рекомендаций, таргетированной рекламы и автоматизации редакционных процессов. Это открывает новые возможности, но также требует значительных инвестиций и переквалификации персонала.
3. Сжатие рынка печатных СМИ: Одной из наиболее заметных тенденций является устойчивый тренд к сжатию рынка печатных средств массовой информации в России и по всему миру. Это обусловлено как социальными (изменение читательских привычек, переход к цифровым источникам информации), так и технологическими предпосылками (развитие электронных устройств для чтения, снижение стоимости онлайн-публикаций).
4. Слияние мультимедийных услуг: Границы между различными видами медиа размываются. Традиционные издательские дома все чаще интегрируют видео, аудио, интерактивные элементы в свой контент, превращаясь в мультимедийные платформы. Это приводит к созданию новых программных продуктов и сервисов, объединяющих текст, изображения и видео.
5. Изменение бизнес-моделей: Традиционные модели монетизации (например, за счет рекламы в печатных изданиях) теряют свою эффективность. Компании ищут новые подходы: платные подписки (paywall), микроплатежи, нативная реклама, событийный маркетинг, электронная коммерция.

Эти вызовы требуют от медиакомпаний не только адаптации, но и проактивного стратегического планирования, направленного на переосмысление своей миссии, поиск новых источников дохода и развитие цифровых компетенций.

Стратегические подходы и особенности для издательств

В условиях вышеописанных трансформаций издательские дома вынуждены пересматривать свои стратегические подходы. Несмотря на ограниченность детализированных данных по российскому рынку, можно выделить несколько базовых стратегий развития печатных СМИ, которые могут быть адаптированы и для издательского дела в целом:

1. Стратегия диверсификации: Издательства, сталкиваясь с сокращением доходов от основной деятельности, могут расширять свой портфель за счет смежных или совершенно новых направлений. Это может быть запуск онлайн-курсов, создание тематических мероприятий, разработка мобильных приложений, электронных книг, аудиокниг, а также выход на новые нишевые рынки с специализированным контентом. Такая стратегия направлена на снижение рисков и создание новых источников дохода.
2. Стратегия нишевой дифференциации: В условиях общего информационного шума издательства могут сосредоточиться на узких, специализированных нишах, предлагая высококачественный, эксклюзивный контент для конкретной аудитории. Это позволяет сформировать лояльное сообщество, обеспечить более высокую стоимость подписки и создать барьеры для входа конкурентов. Примером могут служить специализированные профессиональные журналы или издания по уникальным хобби.
3. Стратегия электронной трансформации: Это переход к доминированию цифровых каналов распространения контента. Включает в себя инвестиции в разработку цифровых платформ, мобильных приложений, оптимизацию контента для онлайн-потребления, а также активное использование социальных сетей и поисковой оптимизации. Цель – не просто оцифровать существующий контент, но переосмыслить его подачу и взаимодействие с аудиторией в цифровой среде.

Важной особенностью для российских издательств является необходимость адаптации западных концепций стратегического управления к местным реалиям. Российский рынок имеет свои уникальные правовые, экономические и культурные особенности, которые требуют гибкого подхода к применению универсальных моделей. Исследования показывают, что отечественные компании часто используют такие инструменты, как PEST-анализ, SWOT-анализ и анализ пяти сил Портера для анализа российского рынка онлайн-СМИ и определения особенностей деятельности компаний-лидеров.

Таким образом, стратегическое планирование в издательском деле сегодня — это поиск баланса между сохранением традиций и активной адаптацией к цифровому будущему, требующий глубокого анализа рынка, инновационного подхода к контенту и гибких бизнес-моделей.

Ограничения данных по ИД «Техно-Пресс»

Несмотря на общий интерес к теме стратегического планирования и маркетингового анализа, в ходе исследования было обнаружено значительное ограничение: отсутствие в авторитетных открытых источниках конкретных данных или кейсов, описывающих практическое применение программы «БЭСТ-Маркетинг» для разработки и реализации стратегического плана на примере предприятия ИД «Техно-Пресс».

Это означает, что невозможно сделать прямые, эмпирически обоснованные выводы о реальной роли и эффективности «БЭСТ-Маркетинг» в повышении конкурентоспособности и принятии стратегических решений именно для ИД «Техно-Пресс» на основе доступных академических источников или публичных отчетов. Большинство информации о программе носит общий характер, описывает ее функционал и методологическую базу, но не приводит детальных кейсов применения с измеримыми результатами для конкретных компаний.

Это ограничение подчеркивает сложность проведения исследований, требующих специфических корпоративных данных, которые часто являются коммерческой тайной. В связи с этим, дальнейший анализ будет носить гипотетический характер, основанный на общих принципах работы программы и теоретических знаниях о медиаиндустрии.

Потенциальное применение «БЭСТ-Маркетинг» для ИД «Техно-Пресс» и оценка эффективности (гипотетический анализ)

В условиях отсутствия конкретных кейсов по применению «БЭСТ-Маркетинг» в ИД «Техно-Пресс», мы переходим к гипотетическому анализу. Цель этого раздела — на основе функционала программы и общих знаний о медиаиндустрии, предложить возможную методологию ее использования и оценить потенциальную роль в стратегическом управлении издательским домом.

Гипотетическая методология применения «БЭСТ-Маркетинг» для ИД «Техно-Пресс»

Предположим, что ИД «Техно-Пресс» решил использовать «БЭСТ-Маркетинг» для оптимизации своей стратегической и маркетинговой деятельности. Как это могло бы выглядеть на практике?

1. SWOT-анализ рынка печатных и электронных изданий:
   • Внутренний анализ: Издательство могло бы оценить свои сильные стороны (например, уникальный авторский коллектив, лояльная аудитория в определенной нише, эффективная система дистрибуции печатных изданий) и слабые стороны (например, недостаточно развитая цифровая платформа, низкая узнаваемость бренда в онлайн-сегменте, устаревшее полиграфическое оборудование).
   • Внешний анализ: Эксперты ИД могли бы внести в программу оценки внешних возможностей (например, рост интереса к специализированной литературе в онлайн-формате, увеличение рекламных бюджетов в цифровых медиа) и угроз (например, снижение общего спроса на печатные издания, усиление конкуренции со стороны крупных издательских групп и агрегаторов контента, пиратство).
   • Использование «БЭСТ-Маркетинг»: Программа, преобразуя эти качественные оценки в числовые данные, помогла бы выявить наиболее критичные факторы и сформулировать первичные стратегические направления.
2. Анализ конкурентоспособности конкретных изданий:
   • Модель Розенберга: Для оценки восприятия читателями различных изданий ИД «Техно-Пресс» (как печатных, так и электронных). Например, эксперты издательства (редакторы, маркетологи) могли бы оценить такие характеристики, как качество контента, дизайн, удобство чтения, актуальность тем, цена, наличие интерактивных элементов. Каждой характеристике был бы присвоен вес в соответствии с ее важностью для целевой аудитории.
     • Пример расчета:

       Допустим, издание X оценивается по следующим параметрам:

       • Качество контента: Важность (W₁) = 0.4, Оценка (A₁) = 8
       • Дизайн: Важность (W₂) = 0.2, Оценка (A₂) = 7
       • Цена: Важность (W₃) = 0.3, Оценка (A₃) = 6
       • Удобство чтения (для электронных версий): Важность (W₄) = 0.1, Оценка (A₄) = 9

       Общая оценка (Q) = W₁ ⋅ A₁ + W₂ ⋅ A₂ + W₃ ⋅ A₃ + W₄ ⋅ A₄

       Q = (0.4 ⋅ 8) + (0.2 ⋅ 7) + (0.3 ⋅ 6) + (0.1 ⋅ 9)

       Q = 3.2 + 1.4 + 1.8 + 0.9 = 7.3

       Аналогичные расчеты могли бы быть проведены для конкурентных изданий, что позволило бы сравнить позиции.

   • Модель 4P (Marketing Mix): Издательство могло бы использовать этот инструмент для анализа и оптимизации своих маркетинговых стратегий по каждому изданию. Например, для нового электронного журнала:
     • Product (Продукт): Какие уникальные рубрики, авторы, интерактивные форматы будут предложены?
     • Price (Цена): Какова будет стоимость подписки? Будут ли доступны отдельные статьи?
     • Place (Место): Какие платформы распространения будут использованы (собственный сайт, агрегаторы, мобильные приложения)?
     • Promotion (Продвижение): Какие каналы рекламы и PR будут задействованы (социальные сети, тематические форумы, партнерства)?
3. Позиционирование по матрице Ансоффа:
   • ИД «Техно-Пресс» мог бы использовать матрицу для определения стратегий роста. Например:
     • Проникновение на рынок: Усиление продвижения существующих печатных изданий для привлечения новых читателей в традиционных каналах.
     • Развитие рынка: Выпуск электронных версий популярных печатных изданий для новой аудитории онлайн-читателей.
     • Развитие продукта: Создание новой серии интерактивных электронных книг по технической тематике для существующей лояльной аудитории.
     • Диверсификация: Запуск онлайн-платформы для проведения вебинаров и курсов по смежным техническим дисциплинам, выходя за рамки традиционного издательского дела.

Таким образом, «БЭСТ-Маркетинг» мог бы служить инструментом для систематизации экспертных знаний и проведения структурированного анализа по основным стратегическим и маркетинговым моделям, помогая ИД «Техно-Пресс» лучше понимать свои рыночные позиции и направления для развития.

Потенциальные преимущества и ограничения использования «БЭСТ-Маркетинг» для ИД «Техно-Пресс»

Рассматривая гипотетическое применение «БЭСТ-Маркетинг» для ИД «Техно-Пресс», можно выделить как потенциальные преимущества, так и значительные ограничения.

Потенциальные преимущества:

1. Упорядочивание маркетингового анализа: Программа способна обеспечить структурированный подход к сбору и анализу качественных данных. Для издательства это может быть особенно полезно при оценке конкурентных позиций различных изданий, сегментации читательской аудитории и анализе эффективности рекламных кампаний.
2. Получение рекомендаций для принятия решений: На основе преобразованных экспертных оценок, «БЭСТ-Маркетинг» может генерировать рекомендации по улучшению маркетинговой политики. Например, по изменению ценовой стратегии для электронных книг или оптимизации каналов продвижения специализированных журналов.
3. Оценка рыночных позиций: Инструменты, основанные на моделях SWOT, 4P и Ансоффа, позволили бы издательству получить целостное представление о его положении на рынке медиа, выявить перспективные ниши для развития и оценить конкурентоспособность своих продуктов. Простота интерфейса также позволила бы быстро вовлечь в процесс сотрудников без глубоких маркетинговых знаний.

Значительные ограничения:

1. Необходимость ручного ввода данных: Это одно из самых существенных ограничений. В условиях динамичного медиарынка, где ежедневно генерируются огромные объемы данных (статистика посещений сайтов, скачиваний, комментариев, продаж, рекламных показов), ручной ввод будет крайне трудоемким и неэффективным. Это существенно замедлит процесс анализа и может привести к устареванию информации до ее обработки.
2. Отсутствие интеграции с информационными системами предприятия: ИД «Техно-Пресс» (как и любое современное издательство) использует различные системы: редакционные, биллинговые, CRM для работы с подписчиками, аналитические системы для веб-трафика. Отсутствие возможности автоматического подключения к этим источникам данных вынуждает дублировать информацию, что снижает оперативность и увеличивает вероятность ошибок.
3. Невозможность динамического анализа и работы с большим объемом количественных данных: Динамичный медиарынок требует постоянного мониторинга изменений, анализа тенденций и быстрого реагирования. «БЭСТ-Маркетинг», ориентированная на экспертные оценки и статичный анализ, не сможет обеспечить необходимую глубину и оперативность. Для издательства, активно работающего с онлайн-контентом, критически важен анализ больших данных (Big Data) о поведении пользователей, который выходит за рамки возможностей данной программы.
4. Ограничение для многоэкспертного исследования: В крупном издательском доме стратегические решения принимаются коллегиально. Отсутствие поддержки совместной работы нескольких экспертов в программе ограничивает возможность получения консолидированной и объективной оценки, усреднения мнений различных специалистов.
5. Излишняя простота при сегментации рынка: На медиарынке сегментация аудитории может быть очень сложной и многофакторной (по интересам, платформам потребления, демографии, поведенческим характеристикам). Фиксированные понятия «БЭСТ-Маркетинг» могут не позволить провести достаточно глубокую и детализированную сегментацию, необходимую для эффективного таргетинга.

Роль и эффективность «БЭСТ-Маркетинг» в повышении конкурентоспособности ИД «Техно-Пресс»

Без конкретных кейсов и измеримых результатов, основанных на реальных данных ИД «Техно-Пресс», невозможно дать однозначную оценку реальной эффективности программы «БЭСТ-Маркетинг» в повышении его конкурентоспособности. Однако, исходя из ее функционала и выявленных ограничений, можно сделать следующие предположения:

Программа могла бы служить отправной точкой для структурирования и формализации маркетингового анализа в издательском доме. Она помогла бы менее опытным маркетологам или руководителям, не имеющим глубоких знаний в стратегическом планировании, провести базовый анализ своих продуктов, конкурентов и рынка на основе экспертных оценок. Это позволило бы упорядочить мысли, выявить очевидные сильные и слабые стороны, а также сформировать первоначальный список рекомендаций.

Тем не менее, для полноценного стратегического управления в современной медиаиндустрии, которая характеризуется высокой динамичностью, глубокой аналитикой больших данных и необходимостью оперативного реагирования, упрощенный функционал «БЭСТ-Маркетинг» требует дополнения другими, более мощными и интегрированными инструментами. Отсутствие автоматической загрузки данных, динамического анализа и поддержки многоэкспертной работы делает программу недостаточной для принятия всеобъемлющих стратегических решений.

В конечном итоге, «БЭСТ-Маркетинг» для ИД «Техно-Пресс�� мог бы выступать как вспомогательный инструмент для первичного экспертного анализа, который требует дальнейшей верификации, углубления и интеграции с другими источниками данных и аналитическими системами для достижения реального повышения конкурентоспособности в цифровой эре.

Заключение

Стратегическое планирование в условиях современного рынка представляет собой не просто управленческую функцию, а критически важный процесс, определяющий долгосрочную устойчивость и конкурентоспособность любой организации. Мы рассмотрели его сущность как систематического процесса анализа внутренней и внешней среды, лежащего в основе формирования видения, миссии и целей компании. Классические подходы А. Чандлера и И. Ансоффа, а также многогранная концепция «5Р» Г. Минцберга, подчеркивают сложность и многомерность стратегии, которая может быть как тщательно спланированной, так и формирующейся в процессе деятельности.

В нашем анализе были детально изучены ключевые модели и инструменты стратегического анализа: от всеобъемлющего SWOT-анализа и классической модели 4P до комплексных подходов, таких как матрица Ансоффа, анализ пяти сил Портера, PESTLE-анализ, модель Розенберга и матрица БКГ, а также более специализированные фреймворки, включая модель Мак-Кинси 7S, KPI, BSC, GAP- и SNW-анализ. Каждый из этих инструментов предлагает уникальный ракурс для оценки различных аспектов деятельности предприятия и его рыночного окружения, обеспечивая основу для принятия обоснованных решений.

Программная система «БЭСТ-Маркетинг» была представлена как один из инструментов, призванных автоматизировать и упростить процесс маркетингового и стратегического анализа. Ее сильными сторонами являются интуитивно понятный интерфейс, ориентированный на широкого пользователя, и способность преобразовывать качественные экспертные оценки в количественные данные для проведения расчетов по встроенным методологиям (SWOT, 4P, Ансофф, Розенберг). Это делает ее доступной отправной точкой для структурирования маркетингового анализа.

Однако, как показал анализ, «БЭСТ-Маркетинг» имеет существенные ограничения, особенно в контексте динамичных отраслей, таких как медиаиндустрия. Ориентация на экспертные оценки, отсутствие интеграции с информационными системами предприятия, невозможность многоэкспертного и динамического анализа, а также излишняя простота, ограничивающая гибкость, делают ее недостаточной для всестороннего стратегического управления в современных условиях.

Применительно к ИД «Техно-Пресс» и специфике медиаиндустрии, мы констатировали отсутствие публичных кейсов, что потребовало гипотетического анализа. Было предположено, что «БЭСТ-Маркетинг» могла бы помочь издательскому дому упорядочить первичный анализ, оценить конкурентоспособность изданий и разработать базовые стратегии роста. Однако для полноценного реагирования на вызовы цифровизации, сжатия рынка печатных СМИ и необходимости адаптации бизнес-моделей, издательству потребуется более мощный и интегрированный инструментарий, способный обрабатывать большие объемы количественных данных и обеспечивать динамический мониторинг.

В заключение, стратегическое планирование — это непрерывный, многогранный процесс, требующий как глубоких теоретических знаний, так и адекватных аналитических инструментов. Программа «БЭСТ-Маркетинг» может служить полезным подспорьем для структурирования базового экспертного анализа, но ее эффективность в повышении конкурентоспособности, особенно в динамичных и технологичных отраслях, будет зависеть от способности компании дополнять ее функционал более продвинутыми решениями и критически оценивать полученные результаты. Дальнейшие исследования, основанные на реальных кейсах и эмпирических данных, необходимы для более точной оценки эффективности специализированного ПО в стратегическом управлении предприятиями медиаиндустрии.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2009.
2. Еремин В.Н. Маркетинг: основы и маркетинг информации: учебник. М.: Кнорус, 2006.
3. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. М.: Инфра-М, 2007.
4. Парамонова Т.Н., Красюк И.Н. Конкурентоспособность предприятия. М.: Кнорус, 2010.
5. Портер Майкл. Конкурентная стратегия. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
6. Разумова С.В. Стратегический маркетинг. Минск, БГЭУ, 2008.
7. ИД Автомедиа. URL: http://www.automedia-online.ru/about_company.htm (дата обращения: 25.10.2025).
8. ИД Технопресс. URL: http://www.autopmspb.ru/publisher.php (дата обращения: 25.10.2025).
9. Программа БЭСТ-Маркетинг. URL: https://www.bestnet.ru/best-marketing/ (дата обращения: 25.10.2025).
10. БЭСТ-Маркетинг 2025: обзор, отзывы, сравнение с аналогами. PickTech. URL: https://picktech.ru/best-marketing/ (дата обращения: 25.10.2025).
11. Понимание стратегического анализа: руководство для начинающих. Vizologi. URL: https://vizologi.com/ru/strategic-analysis-a-beginners-guide/ (дата обращения: 25.10.2025).
12. Теория стратегического управления: этапы развития и основные парадигмы. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoriya-strategicheskogo-upravleniya-etapy-razvitiya-i-osnovnye-paradigmy (дата обращения: 25.10.2025).
13. Стратегический анализ рынка: инструменты и примеры их реализации. URL: https://www.marketing.spb.ru/lib-comm/s_analysis/sa_market.htm (дата обращения: 25.10.2025).
14. Модели стратегического управления — теории, алгоритмы. Технология тренинга. URL: https://trainingtechnology.ru/modeli-strategicheskogo-upravleniya-teorii-algoritmy/ (дата обращения: 25.10.2025).
15. Стратегический анализ: сущность, теория, основы. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-analiz-suschnost-teoriya-osnovy (дата обращения: 25.10.2025).
16. Стратегический анализ: полезный гид по разным методикам. BYYD. URL: https://byyd.me/ru/strategicheskij-analiz-poleznyj-gid-po-raznym-metodikam/ (дата обращения: 25.10.2025).
17. Стратегический анализ компании. Журнал «Генеральный Директор». URL: https://www.gd.ru/articles/10707-strategicheskiy-analiz (дата обращения: 25.10.2025).
18. Концепции стратегического менеджмента. Меню. URL: https://economy-lib.com/book/item/f00/s00/z0000021/st022.shtml (дата обращения: 25.10.2025).
19. Классика теории стратегического управления. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassika-teorii-strategicheskogo-upravleniya (дата обращения: 25.10.2025).
20. 8 моделей и инструментов стратегического планирования. LPgenerator. URL: https://lpgenerator.ru/blog/2019/05/27/8-modelej-i-instrumentov-strategicheskogo-planirovaniya/ (дата обращения: 25.10.2025).
21. БЭСТ-Маркетинг. URL: https://www.i-diplom.ru/referat/best-marketing/ (дата обращения: 25.10.2025).
22. Описание программы «БЭСТ-Маркетинг». URL: https://studfile.net/preview/16607079/page:2/ (дата обращения: 25.10.2025).
23. Стратегическое планирование: определение, цели и инструменты. URL: https://ru.scribd.com/document/733185387/Стратегическое-планирование-определение-цели-и-инструменты (дата обращения: 25.10.2025).
24. Теория 4P. Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Теория_4P (дата обращения: 25.10.2025).
25. Тема 5. Сущность стратегического планирования в организации. Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/9599661/page:4/ (дата обращения: 25.10.2025).
26. Модели стратегического управления и планирования. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/modeli-strategicheskogo-upravleniya-i-planirovaniya (дата обращения: 25.10.2025).
27. Стратегический менеджмент. Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/5742544/page:3/ (дата обращения: 25.10.2025).
28. Краткая характеристика программного продукта «БЭСТ–Маркетинг». Infourok.ru. URL: https://infourok.ru/kratkaya-harakteristika-programmnogo-produkta-bestmarketing-7984180.html (дата обращения: 25.10.2025).
29. Сущность и содержание стратегического анализа. Эдиторум — Editorum. URL: https://editorum.ru/assets/files/journals/vypusk-17/%D0%A1%D1%83%D1%89%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C-%D0%B8-%D0%A1%D0%BE%D0%B4%D0%B5%D1%80%D0%B6%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5-%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%B3%D0%BE-%D0%90%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D0%B7%D0%B0.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
30. «БЭСТ-Маркетинг». IPR BOOKS. URL: https://www.iprbookshop.ru/20999.html (дата обращения: 25.10.2025).
31. Тема 4. Система БЭСТ-Маркетинг. Geum.ru. URL: https://geum.ru/next/art-206236.php (дата обращения: 25.10.2025).
32. Лекция для самостоятельного изучения программы «БЭСТ-Маркетинг». bestnet.ru. URL: https://www.bestnet.ru/best-marketing/practicum/lect_sam_izuch/ (дата обращения: 25.10.2025).
33. Стратегическое управление. Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Стратегическое_управление (дата обращения: 25.10.2025).
34. Теория стратегического управления. История и современность. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoriya-strategicheskogo-upravleniya-istoriya-i-sovremennost (дата обращения: 25.10.2025).
35. Что такое 4P в маркетинге и как эта концепция способствует улучшению продаж. Calltouch. URL: https://www.calltouch.ru/glossary/4p-v-marketinge-chto-eto-takoe/ (дата обращения: 25.10.2025).
36. Роль и значение стратегического анализа в управлении деятельностью экономических субъектов. КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-i-znachenie-strategicheskogo-analiza-v-upravlenii-deyatelnostyu-ekonomicheskih-subektov (дата обращения: 25.10.2025).
37. Сущность стратегического анализа и его роль в формировании стратегии. Электронная библиотека БГЭУ. URL: https://elib.bsu.by/bitstream/123456789/220267/1/48-51.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
38. БЭСТМаркетинг. ИТ аутсорсинг. URL: https://itglobal.ru/best-marketing-bestnet/ (дата обращения: 25.10.2025).
39. Скачать Возможности системы БЭСТ-маркетинг бесплатно. Vipstudents.ru. URL: https://www.vipstudents.ru/load/21-1-0-1049 (дата обращения: 25.10.2025).
40. Концепция 4P в маркетинге: модель и примеры применения 4P. Яндекс Практикум. URL: https://practicum.yandex.ru/blog/koncepciya-4p-v-marketinge/ (дата обращения: 25.10.2025).
41. Элементы комплекса маркетинга 4P. SMMplan.ru. URL: https://smmplan.ru/elementy-kompleksa-marketinga-4p (дата обращения: 25.10.2025).
42. Практикум для самостоятельного изучения программы «БЭСТ-Маркетинг». bestnet.ru. URL: https://www.bestnet.ru/best-marketing/practicum/ (дата обращения: 25.10.2025).
43. О чем говорит модель «4 P» в маркетинге? Особенности внедрения маркетинг-микса. VC.ru. URL: https://vc.ru/marketing/1271616-o-chem-govorit-model-4-p-v-marketinge-osobennosti-vnedreniya-marketing-miksa (дата обращения: 25.10.2025).
44. БЭСТ-МАРКЕТИНГ. Программы для бизнеса. Audit-it.ru. URL: https://www.audit-it.ru/soft/showsoft.php?id=302 (дата обращения: 25.10.2025).
45. Введение в курс стратегического планирования. YouTube. URL: https://www.youtube.com/watch?v=sxhXWWHi3w3w9N6S8 (дата обращения: 25.10.2025).
46. Награды компании БЭСТ. bestnet.ru. URL: https://www.bestnet.ru/company/awards/ (дата обращения: 25.10.2025).
47. bestnet.ru. URL: https://www.bestnet.ru/ (дата обращения: 25.10.2025).
48. Урок 1 — Обзор процесса стратегического планирования. YouTube. URL: https://www.youtube.com/watch?v=n6S8 (дата обращения: 25.10.2025).
49. Эксперты «Созвездия Флагманов образования» собрались на Байкале для стратегического планирования. Учительская газета. URL: https://ug.ru/eksperty-sozvezdiya-flagmanov-obrazovaniya-sobralis-na-bajkale-dlya-strategicheskogo-planirovaniya/ (дата обращения: 25.10.2025).