Неявные управленческие знания: философско-гносеологический анализ, методология исследования и роль в современной организации

В условиях стремительно меняющейся глобальной экономики, где информация стала повсеместным товаром, а технологии ускоряют все процессы, именно знание, а не только капитал или ресурсы, выдвигается на передний план как «единственное устойчивое конкурентное преимущество» по меткому замечанию Питера Дракера. Однако это знание не всегда представлено в виде цифр, инструкций или алгоритмов. Значительная его часть кроется в недрах человеческого опыта, интуиции, навыков и личных убеждений – то, что мы называем неявным или тацитным знанием. Это невидимая, но мощная сила, которая движет инновациями, формирует культуру и определяет истинную компетентность организаций.

Настоящая работа посвящена глубокому исследованию феномена неявных управленческих знаний. Мы рассмотрим их философские корни, гносеологическую сущность, аксиологические особенности, а также методологические подходы к их выявлению и практическому применению в контексте современных организаций. Цель исследования – систематизировать существующие научные подходы и обобщить опыт для всестороннего понимания сущности и значения неявного знания в управленческой деятельности. Работа призвана стать фундаментом для студентов гуманитарных и экономических вузов, аспирантов и молодых исследователей, предлагая им структурированный и глубокий анализ, который может быть расширен до более объемных академических работ или использован как основа для разработки практических рекомендаций по управлению знаниями. Почему это важно? Потому что без такого комплексного подхода организации рискуют упустить неформализованный, но критически важный ресурс, который может стать ключевым отличием на рынке.

В последующих разделах мы детально разберем ключевые концепции, модели и методы, которые позволяют не просто осознать, но и эффективно использовать этот скрытый ресурс, превращая его в мощный катализатор организационного развития и конкурентных преимуществ.

Теоретические основы неявного и явного знания

Мир знаний многогранен, он включает как строго формализованные данные, доступные любому, так и глубинные, интуитивные прозрения, присущие лишь отдельным людям. Понимание этой двойственности стало отправной точкой для разработки концепции неявного и явного знания, которая, в свою очередь, легла в основу современной теории управления знаниями.

Определение и сущность неявного (тацитного) знания

Неявное знание, часто называемое тацитным (от англ. *tacit knowledge*), представляет собой уникальный и неуловимый феномен. Это тот вид знания, который сложно, а порой и невозможно передать другому человеку в формализованном виде. Оно не может быть записано, запротоколировано или выражено словами в полной мере. Его существование тесно связано с личностью его носителя — человека или группы лиц, и проявляется в их действиях, навыках, интуиции и даже предчувствиях.

Термин «неявное знание» был введен в научный оборот выдающимся британским философом и ученым Майклом Полани (Michael Polanyi) в середине XX века. Его знаменитый афоризм: «Мы можем знать больше, чем способны рассказать» (*»We can know more than we can tell»*) стал квинтэссенцией всей концепции. Полани подчеркивал, что значительная часть нашего знания остается неартикулированной, то есть невыраженной в языке или символах. Неявные знания часто включают в себя навыки (умения), которые человек применяет автоматически, не задумываясь над каждым шагом. Это может быть виртуозная игра на музыкальном инструменте, мастерство хирурга, интуитивное понимание рынка опытным менеджером или даже балансировка на велосипеде – действия, которые мы выполняем, но затрудняемся описать их точные алгоритмы. Они неразрывно связаны с интуицией, прозрением, догадками, а также с идеалами и ценностями индивида. Таким образом, неявное знание — это не просто отсутствие формализации, а глубоко укорененная часть нашего личностного опыта и взаимодействия с миром.

Явное (эксплицитное) знание и его отличия от неявного

В противоположность неявному, явное (эксплицитное) знание представляет собой информацию, которая может быть легко формализована, выражена словами, цифрами, графиками и передана другим людям без значительных потерь смысла. Это знание материализуется в документах, инструкциях, книгах, базах данных, технологических схемах, отчетах, методиках, моделях бизнес-процессов и алгоритмах.

Ключевые отличия явного знания от неявного можно свести в следующую таблицу:

Критерий	Неявное (Тацитное) Знание	Явное (Эксплицитное) Знание
Формализация	Неформализуемо, сложно выразить словами.	Формализуемо, выражено в словах, цифрах, символах.
Передача	Передается через опыт, наблюдение, взаимодействие.	Передается через носители: документы, базы данных, книги.
Природа	Субъективное, интуитивное, личностное, контекстуальное.	Объективное, рациональное, обезличенное, универсальное.
Источники	Опыт, интуиция, навыки, ценности, убеждения.	Данные, информация, инструкции, алгоритмы, теории.
Доступность	Доступно только носителю или через глубокое взаимодействие.	Общедоступно после фиксации на носителе.
Примеры	Умение ездить на велосипеде, интуиция менеджера, мастерство ремесленника.	Учебник по менеджменту, должностная инструкция, база данных клиентов.

Важно отметить, что явное знание является односмысловым и последовательным; оно обладает собственным, самостоятельным значением в границах тех условий, в рамках которых существует. Однако, вопреки кажущейся полярности, эти два вида знания не существуют изолированно. Более того, считается, что явное знание не появляется сразу, а возникает благодаря накоплению и трансформации неявного знания. Процесс трансформации неявного знания в явное включает экстернализацию, при которой индивидуальное неявное знание переводится в формализованное организационное знание, например, в виде документа или модели. Это динамичное взаимодействие составляет основу любой системы управления знаниями.

Управленческое знание: общая характеристика

Управленческое знание в широком смысле представляет собой систематизированные результаты познавательной деятельности человека, направленные на эффективное достижение организационных целей. Оно охватывает весь спектр информации, компетенций, навыков и опыта, необходимых для планирования, организации, мотивации и контроля в рамках управленческого процесса.

В узком смысле управленческое знание часто относится к конкретным предметным областям, таким как финансы, маркетинг, производство или человеческие ресурсы, и представляет собой не только данные и информацию, но и их интерпретацию, применение в определенных условиях. Знание в целом можно определить как субъективный образ объективной реальности, отражение окружающего мира в сознании человека в форме представлений, понятий, суждений, теорий. В контексте управления, это включает:

• Знание «что» (know-what): Факты, данные, информацию о рынке, клиентах, конкурентах, технологиях.
• Знание «как» (know-how): Практические навыки, умения, методики выполнения задач, решения проблем.
• Знание «почему» (know-why): Глубокое понимание причинно-следственных связей, принципов работы систем, обоснование управленческих решений.
• Знание «кто» (know-who): Информация о сетях контактов, экспертах, стейкхолдерах.

Управленческое знание, таким образом, является комплексным феноменом, включающим как явные (например, регламенты, отчеты, стратегические планы), так и неявные компоненты (интуиция руководителя, опыт команды, корпоративная культура, неформальные связи). Эффективное управление организацией невозможно без осознания и интеграции обоих видов знаний, поскольку именно их синергия создает подлинные конкурентные преимущества.

Философско-гносеологические и аксиологические аспекты неявного управленческого знания

Чтобы по-настоящему понять неявное знание, необходимо заглянуть глубже, чем просто в его определение. Это требует погружения в сферу философии и гносеологии, исследуя, как оно формируется, чем обусловлено и какую ценность представляет.

Гносеологическая сущность неявного знания: вклад Майкла Полани

Концепция разделения знания на явное и неявное, как уже было упомянуто, берет начало в 50-х годах XX века и неразрывно связана с именем британского философа и математика Майкла Полани (1891–1976). Этот представитель постпозитивизма в корне изменил наше представление о природе познания, бросив вызов доминировавшим тогда рационалистическим и объективистским подходам.

Полани является автором концепции «личностного (или неявного) знания», которое, с его точки зрения, нельзя выразить в явной форме, но которое является сущностной составляющей деятельности человека. Для Полани, познание — это не пассивное восприятие объективной реальности, а активный, страстный и глубоко личный процесс. Он утверждал, что истинное знание всегда имеет личностный характер, то есть оно неотделимо от того, кто познает, от его опыта, ценностей, эмоций и даже физиологических ощущений. Личностное знание формируется посредством личных контактов, практического опыта и оказывает непосредственное влияние на теоретические и практические навыки, способность к воображению и творчеству.

Одним из наиболее глубоких прозрений Полани стало его предупреждение об опасности попыток полностью формализовать знание. В эпоху стремительного развития компьютеров и зарождения искусственного интеллекта, Полани пророчески указывал, что ИИ может эффективно обрабатывать явную информацию, но воспроизведение глубины человеческого неявного знания, основанного на телесном опыте и личностной вовлеченности, остается огромной проблемой. Он считал, что в деятельности человека всегда остается нечто невысказанное, неартикулированное, что он называл неартикулированным интеллектом (*inarticulate intelligence*). Это проявляется, например, в «знаниях как» плавать или ездить на велосипеде – цель искусного действия достигается путем следования ряду норм или правил, неизвестных как таковые человеку, совершающему это действие. Философские идеи Полани таким образом восстанавливают достоинство личности и ее уникальной способности к интеграции опыта как центра познания и творчества, а также критически осмысливают границы формального знания. Какой важный нюанс здесь упускается? То, что неявное знание, по сути, представляет собой фундамент человеческой креативности и адаптивности, которые до сих пор недоступны для машин.

Аксиологические особенности неявного управленческого знания

Помимо гносеологических корней, неявное знание обладает ярко выраженными аксиологическими (ценностными) особенностями, которые значительно влияют на его формирование и применение в управленческой деятельности. Неявное знание тесно связано с интуицией, прозрением, догадками, но что еще более важно – с идеалами и ценностями человека. К неявным индивидуальным знаниям также можно отнести верования, а также ментальные модели, которые люди используют, не задумываясь о них. Эти глубоко укорененные убеждения и ценностные ориентации формируют призму, через которую индивид воспринимает мир, интерпретирует информацию и принимает решения.

Например, японский подход к управлению, в отличие от западного тейлоризма, предполагает включение эмоционального фона, опору на ценности и догадки в знаниях. Японская модель управления знаниями, разработанная И. Нонакой и Х. Такеучи, основана на принципах, где знание включает в себя ценности, эмоции и предчувствия, а не только данные и информацию. Это является ярким примером того, как аксиологические аспекты интегрируются в управленческую практику.

Неявное знание имеет личностный характер и, следовательно, зависит от эмоций, пристрастий, предпочтений субъекта. Эти субъективные факторы определяют специфику понимания, уяснения смысла научных терминов, их предметного значения; термины и суждения науки раскрывают свое значение только в контексте (социальном, культурном, социально-психологическом). В познавательной и научной деятельности чрезвычайно важными оказываются мотивы личного опыта, переживания, внутренней веры в науку, в ее ценность, заинтересованность ученого, его личная ответственность. Без этой аксиологической составляющей знание оставалось бы сухим набором фактов, лишенным движущей силы для применения и развития.

Неявное знание в контексте сознания и опыта

Как же неявное знание рождается и живет в человеческом сознании? Оно не является чем-то, что можно просто «получить» или «выучить» из учебника. Неявное знание формируется посредством личных контактов, непрерывного практического опыта, глубоких переживаний и, что особенно важно, внутренней веры в значимость того, что делается. Именно эта личностная вовлеченность и «страстный вклад познающего», как говорил Полани, являются насущно необходимым элементом знания.

Представьте опытного руководителя, который принимает, казалось бы, интуитивное, но безошибочное решение в кризисной ситуации. Это не случайность. За этим стоит многолетний опыт, сотни ошибок и успехов, неформальные наблюдения за поведением коллег и конкурентов, осознание тонкостей корпоративной культуры, которые невозможно описать в регламентах. Все это откладывается в его сознании как неявное знание, влияя на его теоретические и практические навыки. Оно проявляется в невербальных сигналах, в способности «читать между строк», в гибкости мышления и адаптивности к неожиданным обстоятельствам.

Ф. фон Хайек, еще один видный мыслитель, различал неявное и неорганизованное знание. Он утверждал, что неорганизованное знание, хотя и не представлено в формализованном виде, может быть кодифицировано и структурировано. А вот неявное — нет, поскольку оно не отрефлексировано самим носителем. Это подчеркивает глубину и сложность неявного знания: оно настолько интегрировано в наш опыт и сознание, что мы часто даже не осознаем его присутствия, но оно постоянно направляет наши действия и решения.

Таким образом, неявное знание — это живая, динамичная часть нашего сознания, пронизанная опытом, ценностями и эмоциями. Оно является фундаментом для инноваций, креативности и эффективного управления, делая каждую личность и каждую организацию по-настоящему уникальной.

Методологические подходы и модели исследования неявного знания в управлении

Понимание природы неявного знания — лишь первый шаг. Для эффективного управления организациями необходимо разработать методологические подходы и модели, позволяющие работать с этим неуловимым ресурсом: выявлять его, передавать, использовать и трансформировать. Современная наука предлагает ряд концепций, которые стали краеугольными камнями в этой области.

Модель «спирали знаний» SECI И. Нонаки и Х. Такеучи

Одним из наиболее влиятельных вкладов в методологию управления знаниями стала модель «спирали знаний» (SECI-модель), разработанная японскими исследователями Икуджиро Нонакой и Хиротакой Такеучи. Они развили теорию Майкла Полани, объяснив, как неявное и явное знания не просто существуют параллельно, но и постоянно трансформируются друг в друга, создавая новые знания на индивидуальном, групповом и организационном уровнях. Эта модель представляет собой динамический процесс, состоящий из четырех этапов:

1. Социализация (неявное → неявное): Этот этап характеризуется передачей неявных знаний от одного человека к другому неформальным образом при их непосредственном взаимодействии. Это процесс эмпатии, обмена опытом через наблюдение, имитацию, совместную практику, беседы, наставничество или стажировку. Например, когда опытный мастер обучает подмастерья, демонстрируя тонкости ремесла, или когда коллеги обсуждают проблему за чашкой кофе, обмениваясь интуитивными догадками, которые еще не были формализованы. Суть в том, что знание передается через сопереживание и совместное проживание опыта.
2. Экстернализация (неявное → явное): На этом этапе происходит перевод неявных индивидуальных знаний в явные организационные знания. Это процесс артикуляции, придания неявному знанию физической формы – документа, модели, диаграммы, метафоры, концепции, гипотезы или даже прототипа. Например, когда менеджер, основываясь на своем интуитивном понимании рынка, формулирует новую стратегию и записывает ее в виде бизнес-плана, или когда команда разработчиков создает модель нового продукта, воплощая свои идеи и опыт. Здесь неартикулированный интеллект становится вербализованным и формализованным.
3. Комбинация (явное → явное): Этот этап включает объединение различных видов явных знаний с целью создания новых идей и концепций. Здесь происходит систематизация, интеграция и перекомпоновка уже существующих формализованных знаний. Примеры включают разработку нового продукта на основе анализа рыночных отчетов и технических спецификаций, создание новой базы данных путем сбора информации из разных источников, или написание аналитического отчета, синтезирующего данные из различных отделов. Это процесс построения новых систем знания из уже формализованных элементов.
4. Интернализация (явное → неявное): На заключительном этапе явное знание превращается обратно в неявное через его интеграцию в личный опыт и навыки сотрудников. Это происходит через обучение, практику, экспериментирование и последующее применение на практике. Когда новый сотрудник изучает корпоративные регламенты и инструкции, а затем, применяя их в работе, превращает эти формализованные знания в свои личные навыки и интуицию, он интернализирует их. Этот этап замыкает спираль, создавая новый цикл для генерации свежих неявных знаний.

Модель SECI подчеркивает динамичность и непрерывность процесса создания знаний в организации, где неявное и явное знания не статичны, а постоянно взаимодействуют, формируя новые компетенции и инновации.

Процессные модели управления знаниями

Помимо «спирали знаний», существует множество других процессных моделей управления знаниями, разработанных ведущими исследователями. Эти модели, хотя и отличаются в деталях, имеют общую цель: описать все процессы, позволяющие создавать, распространять и использовать знания для достижения стратегических целей организации.

Общие этапы процессной модели управления знаниями (по Давенпорту и Прусаку, Пробсту и Раубу, Буковицу и Уилсону):

1. Создание среды для образования знаний: Это включает формирование организационной культуры, которая стимулирует обмен знаниями, доверие, открытость и готовность к обучению на всех уровнях (индивидуальном, групповом, организационном).
2. Получение явных знаний из различных источников: Сбор внешней информации (отчеты рынка, конкурентный анализ, научные исследования) и внутренней информации (базы данных, отчеты, исследования).
3. Обработка явных знаний: Включает хранение (в базах данных, документах), анализ (для выявления тенденций, проблем, возможностей), интерпретацию (придание смысла данным), а также их структурирование и систематизацию.
4. Распространение знаний: Передача знаний внутри организации через различные каналы – системы управления знаниями, тренинги, семинары, неформальное общение.
5. Использование знаний: Применение полученных и обработанных знаний для решения текущих задач, принятия управленческих решений, разработки новых продуктов и услуг, улучшения бизнес-процессов.
6. Сохранение и обновление знаний: Механизмы для актуализации знаний, их постоянного пополнения и удаления устаревшей информации.

Другие известные модели управления знаниями:

• Когут и Зандер (1992): Фокусируется на создании и передаче знаний как основе для конкурентного преимущества фирмы.
• Вийг (1993): Предлагает модель, основанную на четырех ключевых компонентах: знание, люди, технологии, процессы.
• Гуннар Хедлунд (N-Form) (1994): Акцентирует внимание на децентрализованной организационной структуре, способствующей обмену знаниями.
• Николс (1996): Разделяет процесс управления знаниями на четыре стадии: создание, хранение, передача и применение.
• Мейер и Зак (1996): Предлагают модель цепочки создания ценности знаний (Knowledge Value Chain).
• Скайрм (1998): Выделяет 5 ключевых областей управления знаниями (люди, процессы, продукты, технологии, культура).
• Буазо (1998): Разработал I-Space модель, описывающую движение знаний по осям кодификации, абстракции и диффузии.
• Майкл Эрл (1998): Классифицировал стратегии управления знаниями по их фокусу (технология, люди, процесс).
• Кроссан и соавторы (4I) (1999): Предложили модель организационного обучения, включающую интуицию, интерпретацию, интеграцию и институционализацию.
• Дэвид Сноуден (1999): Развил модель Cynefin, предлагающую разные подходы к управлению знаниями в зависимости от сложности ситуации.
• Солиман и Спунер (2000): Модель, ориентированная на измерение эффективности управления знаниями.
• Буковиц и Уильямс (2000): Модель, акцентирующая внимание на поиске, захвате, организации, доступе, использовании и обучении.

Эти модели, каждая со своей спецификой, предоставляют организациям гибкие рамки для построения и оптимизации их систем управления знаниями, с учетом как явных, так и неявных аспектов.

Методы выявления и экспликации неявного знания

Выявление неявного знания — одна из самых сложных, но одновременно и самых ценных задач в управлении знаниями. Поскольку это знание неформализуемо, его нельзя просто «запросить». Требуются специальные методы, позволяющие «извлечь» его из опыта, интуиции и действий экспертов.

1. Наблюдение (Observation) и «Рабочие тенирования» (Job Shadowing): Эти методы основаны на прямом наблюдении за экспертом в процессе выполнения реальной работы. Цель — не просто увидеть конечный результат, а понять, как он достигается. Исследователь (или «тенирующий» сотрудник) фиксирует действия, последовательности, используемые инструменты, взаимодействия, а также невербальные сигналы, которые могут указывать на неявные знания. Например, наблюдение за опытным сварщиком покажет не только правильное положение электродов, но и интуитивное чувство температуры металла, слух, который улавливает правильный звук дуги, и мелкие движения, которые невозможно описать в инструкции. Метод «Job Shadowing» (буквально «отбрасывание тени на работу») предполагает, что новый сотрудник или исследователь сопровождает опытного специалиста, наблюдая за его работой и задавая вопросы по мере возникновения ситуаций. Этот метод позволяет понять контекст, тонкости взаимодействия и неформальные правила, которые формируют неявное знание.
2. Когнитивное интервью (Cognitive Task Analysis – CTA): Это набор структурированных методов, разработанных в когнитивной психологии и эргономике, для выявления знаний, мыслительных процессов и стратегий принятия решений, которые эксперты используют при выполнении сложных задач. CTA выходит за рамки простого наблюдения, стремясь понять ментальные модели экспертов. Основные техники CTA включают:
   • Интервью по инцидентам (Critical Incident Interview): Эксперта просят подробно описать конкретный сложный или критический случай из его практики, фокусируясь на том, как он мыслил, какие решения принимал и почему.
   • «Рассуждение вслух» (Think-Aloud Protocols): Эксперта просят озвучивать все свои мысли, рассуждения и шаги в процессе выполнения задачи.
   • Построение концептуальных карт (Concept Mapping): Используется для визуализации связей между понятиями и идеями в сознании эксперта.
   • Процедурный анализ (Process Tracing): Детальное изучение шагов, которые предпринимает эксперт, и их логики.
   • Репертуарные решетки (Repertory Grids): Метод, позволяющий выявить скрытые критерии, которыми эксперт пользуется при классификации или оценке объектов.

Применение этих методов позволяет не просто собрать информацию, а глубинно понять структуру неявного знания, его контекст и механизмы использования, что является критически важным для его последующей экспликации и применения в организации. И что из этого следует? Что успешное выявление неявных знаний требует не только применения правильных инструментов, но и глубокого понимания психологии и контекста, в котором эксперт оперирует.

Роль неявного управленческого знания в организационном развитии

В условиях современного бизнеса, где информация и технологии становятся всё более доступными, именно уникальные компетенции и неформализуемый опыт сотрудников превращаются в ключевой фактор успеха. Неявное управленческое знание играет здесь центральную роль, становясь катализатором конкурентных преимуществ, инноваций и формирования устойчивой организационной культуры.

Неявное знание как источник конкурентных преимуществ

В современном бизнесе знания — это основной источник конкурентных преимуществ. Питер Дракер, один из величайших мыслителей в области менеджмента, утверждал, что знания представляют собой «единственное устойчивое конкурентное преимущество». Эта идея находит свое развитие в ресурсно-ориентированном подходе (Resource-Based View, RBV), который постулирует, что уникальные внутренние ресурсы и способности компании, включая знания, являются основным источником её долгосрочного успеха.

Однако не все знания одинаково ценны в контексте конкуренции. Явные знания, будучи легко кодифицируемыми и передаваемыми, со временем перестают быть устойчивыми источниками преимуществ. Они могут быть скопированы конкурентами, автоматизированы или устареть. В то же время, применение неявных знаний позволяет создать долгосрочные и устойчивые конкурентные преимущества, которые сложно, а иногда в принципе невозможно перенести в другую организацию. Это связано с тем, что неявное знание глубоко укоренено в опыте, культуре, ценностях и ментальных моделях сотрудников конкретной компании.

Например, безупречная интуиция опытного руководителя в принятии решений в условиях неопределенности, уникальные навыки команды, позволяющие ей быстро адаптироваться к новым вызовам, или неформальная сеть экспертов, способная мгновенно решить сложную проблему, — все это примеры неявного знания. Эти компетенции не могут быть просто перенесены или куплены; они развиваются годами, через взаимодействие, обучение на практике и формирование уникальной корпоративной идентичности. Таким образом, конкурентные преимущества, базирующиеся на неявных знаниях, носят более устойчивый характер, чем те, что основаны исключительно на явных. Разве не это является истинным мерилом стратегического превосходства?

Влияние на инновационную деятельность и принятие решений

Организации в процессе своей деятельности не только сортируют, хранят и используют имеющиеся знания, но и постоянно создают новые знания. Этот процесс генерации новых знаний, особенно в контексте инновационной деятельности, во многом опирается на неявное знание. Экономический смысл нарастающего генерирования неявного знания имеется прежде всего для инновационно-ориентированных предприятий, для которых способность к постоянным улучшениям и созданию прорывных решений является условием выживания.

Неявное знание является основой индивидуальных действий и опыта. Именно из интуитивных догадок, неосознанных связей и неформализованных экспериментов часто рождаются самые смелые и оригинальные идеи. Исследования подтверждают эту связь: например, выявлена положительная корреляция между неявными знаниями и инновационностью предприятия (коэффициент корреляции R = 0,616). Это означает, что чем выше уровень неявного знания в организации, тем более она склонна к инновациям.

Кроме того, неявное знание существенно влияет на качество принятия решений, особенно в условиях неопределенности и дефицита явной информации. Опытный менеджер, обладающий глубоким неявным знанием о рынке, команде или продукте, способен принимать более обоснованные решения, даже если у него нет полной картины, полагаясь на свою интуицию и накопленный опыт. Это особенно критично для рисковых проектов, где, как показывают исследования, коллективное неявное знание существенно влияет на качество достижения целей (R = 0,35), хотя и менее значительно влияет на рационализацию производства, где доминируют явные, стандартизированные процессы.

Культура обмена знаниями и непрерывное обучение

В основе эффективного использования неявного знания лежит культура, способствующая его обмену и развитию. Культура обмена знаниями и непрерывного обучения не просто желательна, а жизненно необходима для раскрытия инновационного потенциала и повышения конкурентоспособности организации. Она сокращает количество повторяющихся ошибок, способствует принятию более обоснованных решений и, как показывают исследования, может повысить ключевые показатели эффективности (KPI) на 20-30%. Доверительная атмосфера, где сотрудники чувствуют себя безопасно, делясь своим опытом, также увеличивает производительность труда и способствует росту инноваций.

Создание такой культуры — это многоступенчатый процесс, который включает:

• Стратегические встречи по миссии и ценностям: Четкое формулирование того, почему обмен знаниями важен для компании.
• Формулирование ключевых ценностей: Включение обмена знаниями в корпоративную этику.
• Разработка кодекса поведения: Определение ожиданий и норм в отношении сотрудничества и обмена.
• Запуск внутреннего обучения: Программы, направленные на развитие навыков обмена знаниями.
• Развитие наставничества и поддержки обмена опытом: Создание формальных и неформальных каналов для взаимодействия.

Непрерывное обучение (*lifelong learning*) является неотъемлемой частью этой культуры. Оно позволяет сотрудникам постоянно обновлять свои знания и навыки, а также интернализировать явные знания, превращая их в неявные. Мотивация сотрудников к обмену знаниями может быть обусловлена не только финансовыми стимулами, но и желанием быть признанным, возможностью карьерного роста, стремлением к лидерству и ощущением профессиональной востребованности. Когда сотрудники видят, что их опыт ценится и используется на благо всей организации, они становятся активными участниками процесса управления знаниями, что укрепляет организацию изнутри и позволяет ей эффективно адаптироваться к внешним изменениям.

Методы и инструменты управления неявными знаниями в организации

Управление неявными знаниями — это комплексная задача, требующая не только понимания их природы, но и разработки эффективных механизмов для их передачи, использования и сохранения. Поскольку неявные знания по своей сути неформализуемы, традиционные методы управления информацией оказываются недостаточными. Необходимо применять подходы, ориентированные на человека и социальное взаимодействие.

Механизмы передачи неявного знания

Передача неявных знаний не может быть осуществлена путем простой отправки документа или ознакомления с инструкцией. Она происходит в процессе непосредственного взаимодействия, обучения и накопления личного опыта. Это своего рода «заражение» знаниями, где один человек перенимает опыт другого через совместную деятельность.

Ключевые механизмы передачи неявного знания включают:

• Наставничество (Mentoring): Один из старейших и наиболее эффективных методов. Опытный сотрудник (наставник) берет под свое крыло новичка или менее опытного коллегу, передавая ему свои знания, навыки и интуицию не через формальные лекции, а через прямое общение, демонстрацию, исправление ошибок и совместное решение задач. Фокус здесь на наблюдении, подражании и получении обратной связи. Интенсивное наставничество, когда ученик проводит значительное время, непосредственно работая с мастером, позволяет максимально глубоко погрузиться в неявные аспекты работы.
• Системы «Shadowing» и «Buddying»:
  • Shadowing (Рабочее тенирование): Новые сотрудники или те, кто переходит на новую должность, «тенью» следуют за опытными коллегами, наблюдая за их работой, взаимодействиями, принятием решений и даже невербальными сигналами. Это позволяет уловить тонкости и неписаные правила, которые невозможно зафиксировать в инструкциях.
  • Buddying (Приятельское наставничество): Менее формальный подход, где новому сотруднику назначается «приятель» — опытный коллега, к которому можно обратиться с любым вопросом, получить неформальные советы и помощь в адаптации, включая передачу культурных норм и ценностей.
• Коучинг (Coaching): Сфокусированный процесс, где коуч помогает сотруднику раскрыть его собственный потенциал и найти решения, опираясь на его внутренние ресурсы и неявные знания. Коуч не дает готовых ответов, а задает правильные вопросы, стимулируя саморефлексию и осознание скрытых компетенций.
• Сторителлинг (Storytelling): Рассказывание историй, особенно о реальных случаях из практики, ошибках, успехах и принятых решениях, является мощным способом передачи неявного знания. Истории создают контекст, вызывают эмоции и помогают слушателям интернализировать опыт рассказчика, извлекая уроки, которые невозможно передать через сухие факты.
• Корпоративные социальные сети и форумы: Хотя эти инструменты могут использоваться для обмена явной информацией, они также создают платформу для неформального общения, обмена мнениями, советами и опытом, что способствует социализации и экспликации неявных знаний.
• Встречи и рабочие сессии: Целенаправленные встречи, мозговые штурмы, проектные совещания, где сотрудники обмениваются идеями, решают проблемы совместно, делятся своими интуитивными догадками, способствуют коллективной экспликации и социализации неявного знания.

Инструменты для хранения и обмена знаниями

Хотя неявные знания нельзя хранить в чистом виде, их эксплицированные части, а также контекст, в котором они применялись, могут быть зафиксированы и систематизированы с помощью различных инструментов. Обеспечение распространения знаний, как из внешнего, так и из внутреннего окружения (неявное знание), является содержанием управления знаниями. После передачи данных в Систему Управления Знаниями (СУЗ), знание становится общедоступным и находится в корпоративной памяти, переставая быть индивидуальным.

Эффективные инструменты включают:

• Внутренние базы знаний (Knowledge Bases): Это программное обеспечение является мощным инструментом для сбора, систематизации и распространения эксплицированных неявных знаний. Оно позволяет фиксировать «лучшие практики», «уроки, извлеченные из опыта», кейсы, FAQ, инструкции, созданные на основе опыта сотрудников. Базы знаний могут быть структурированы по темам, продуктам, процессам.
• Системы управления документооборотом (Document Management Systems, DMS): Используются для хранения и организации официальных документов, отчетов, регламентов, которые часто являются результатом экспликации неявного знания.
• Программы для совместной работы (Collaboration Software): Такие платформы, как Microsoft Teams, Slack, Jira, Confluence, предоставляют пространства для командной работы, где можно обмениваться идеями, создавать общие документы, проводить обсуждения и фиксировать принятые решения. Это способствует социализации и экспликации неявных знаний в режиме реального времени.
• Вики-системы и форумы для обмена опытом: Внутрикорпоративные вики-ресурсы, где сотрудники могут создавать, редактировать и комментировать статьи по различным темам, а также специализированные форумы, где можно задать вопрос экспертам и получить коллективный ответ, являются отличными инструментами для сбора и распространения неявных знаний. Они позволяют назначать экспертов, создавать рубрики для вопросов и ответов, а также фиксировать ценные дискуссии.
• Экспертные системы: В более сложных случаях, когда неявное знание экспертов можно формализовать в виде правил и логики, создаются экспертные системы, которые имитируют процесс принятия решений человека в определенной области.

Мотивация сотрудников к обмену знаниями

Даже при наличии всех необходимых инструментов, без должной мотивации сотрудники не будут активно делиться своими неявными знаниями. Ведь это их личный капитал, дающий им ценность и конкурентное преимущество. Поэтому создание мотивирующей среды является критически важным. «Культ» новейших корпоративных знаний по сути формирует культуру управления знаниями, основанную на доверии, которая стимулирует устойчивую мотивацию к самосовершенствованию и обмену знаниями.

Факторы, стимулирующие сотрудников делиться знаниями:

1. Признание и вознаграждение: Публичное признание вклада сотрудников в создание и обмен знаниями, премии, бонусы, поощрения за активное участие в программах наставничества, публикацию статей в корпоративной базе знаний.
2. Карьерный рост и развитие: Четкое понимание, что активный обмен знаниями и развитие других способствует их собственному профессиональному росту и открывает новые карьерные возможности.
3. Стремление к лидерству и авторитету: Возможность стать признанным экспертом в своей области, лидером мнений, к которому обращаются за советом.
4. Ощущение профессиональной востребованности: Понимание, что их уникальный опыт и знания востребованы и приносят реальную пользу организации.
5. Культура доверия и безопасности: Сотрудники должны быть уверены, что их знания не будут присвоены, что их не будут критиковать за ошибки, а будут ценить за опыт.
6. Удобство и доступность инструментов: Системы управления знаниями должны быть интуитивно понятными, простыми в использовании и интегрированными в повседневные рабочие процессы, чтобы минимизировать усилия по обмену.
7. Цели и миссия: Четкое понимание того, как обмен знаниями способствует достижению общих целей организации и ее миссии.

Создание такой культуры включает стратегические встречи по миссии и ценностям, формулирование ключевых ценностей, разработку кодекса поведения, запуск внутреннего обучения, развитие наставничества и поддержку обмена опытом. Только комплексный подход, сочетающий эффективные механизмы, удобные инструменты и сильную мотивационную среду, позволит организациям максимально раскрыть потенциал своих неявных знаний.

Вызовы, проблемы и пути их преодоления в управлении неявными знаниями

Управление неявными знаниями, несмотря на их огромную ценность, сопряжено с целым рядом трудностей. Их неуловимый характер, глубокая укорененность в индивидуальном опыте и сложности с формализацией создают уникальные вызовы для любой организации.

Основные препятствия на пути формализации и распространения

Главная проблема управления неявными знаниями заключается в их внутренней природе: они с трудом формализуются и распространяются. Неявное знание не отрефлексировано носителем, что делает его извлечение и кодификацию крайне сложным процессом. Это порождает несколько ключевых препятствий:

1. Сложность экспликации: Как уже обсуждалось, неявные знания невозможно просто «записать». Требуются специальные, трудоемкие методы, такие как наблюдение, интервьюирование экспертов, моделирование их мыслительных процессов. Даже после экспликации, часть знания может быть утеряна или искажена при переводе в явную форму.
2. Риск утраты уникальных знаний: Когда носители уникальных неявных знаний (опытные сотрудники, мастера своего дела) уходят из организации (выходят на пенсию, меняют работу), существует огромный риск безвозвратной потери этого бесценного ресурса. Это особенно актуально для ремесленных техник, где мастерство передавалось из поколения в поколение, а его потеря означает деградацию всей отрасли.
3. Недостаток взаимодействия и обмена: В условиях жесткой конкуренции, особенно внутренней, или из-за отсутствия соответствующей корпоративной культуры, сотрудники могут неохотно делиться своими знаниями, воспринимая их как источник личного преимущества. Недостаток взаимодействия между командами или отделами также препятствует естественной социализации знаний. Проблема потери экспертизы из-за ухода сотрудников или недостатка взаимодействия между командами становится серьезным препятствием для роста и инноваций.
4. Контекстуальная зависимость: Неявное знание часто глубоко привязано к определенному контексту. То, что эффективно работает в одной ситуации или для одного человека, может быть неприменимо в других условиях, что усложняет его универсализацию и распространение.
5. Отсутствие осознания ценности: Руководство и сотрудники могут просто не осознавать огромную ценность неявных знаний, фокусируясь исключительно на измеряемых и формализованных показателях.

Специфика проблем в российском контексте

В российском контексте к общим вызовам добавляются свои специфические проблемы, которые могут усугублять сложности управления неявными знаниями:

• Контур деградации человеческого капитала: В исследованиях, посвященных человеческому капиталу в России, упоминается «контур деградации», охватывающий различные процессы — от предприимчивости и профессионализма до здоровья и репродуктивной способности. Это может проявляться в снижении мотивации к саморазвитию, недостаточной квалификации новых сотрудников, что напрямую влияет на способность к генерации, передаче и использованию неявных знаний.
• Бюрократизация и формализм: В некоторых российских организациях доминирует склонность к излишней бюрократизации и формализму, что препятствует неформальному общению, обмену опытом и созданию доверительной среды, необходимой для социализации неявных знаний.
• Недостаточное инвестирование в системы управления знаниями: В отличие от западных компаний, где управление знаниями давно стало нормой, в России этот подход внедряется медленнее, а инвестиции в соответствующие технологии и обучение могут быть недостаточными.
• Специфика корпоративной культуры: В некоторых организациях может преобладать культура скрытности, недоверия или боязни ошибок, что прямо противоречит принципам открытого обмена знаниями.
• Поколенческие разрывы: Различные подходы к работе и передаче знаний у разных поколений сотрудников (например, старших, привыкших к устной передаче опыта, и молодых, ориентированных на цифровые платформы) могут создавать дополнительные барьеры.

Стратегии преодоления вызовов

Преодоление этих вызовов требует комплексного и стратегического подхода, затрагивающего как организационную культуру, так и технологические аспекты:

1. Развитие культуры управления знаниями: Это краеугольный камень. Необходимо создавать доверительную, открытую среду, где обмен знаниями поощряется, а не карается. Это включает:
   • Лидерство сверху: Руководство должно демонстрировать приверженность идеям обмена знаниями.
   • Признание и вознаграждение: Мотивационные программы для активных участников обмена знаниями.
   • Создание безопасного пространства для ошибок: Ошибки должны рассматриваться как источник обучения, а не повод для наказания.
2. Внедрение эффективных Систем Управления Знаниями (СУЗ): Хотя СУЗ в основном работают с явными знаниями, они могут быть адаптированы для поддержки процессов экспликации и социализации неявных знаний. Это включает:
   • Платформы для сторителлинга и кейс-стади: Фиксация реальных историй успеха и неудач.
   • Экспертные каталоги: Базы данных, указывающие, кто является экспертом в определенной области, для облегчения прямых контактов.
   • Форумы и корпоративные социальные сети: Создание интерактивных площадок для вопросов, ответов и неформальных дискуссий.
3. Развитие систем непрерывного обучения и развития: Инвестиции в обучение, наставничество, коучинг, программы ротации кадров, «рабочие тенирования» и другие методы, способствующие передаче неявных знаний.
4. Использование методов извлечения неявного знания: Активное применение Когнитивного Анализа Задач (Cognitive Task Analysis), интервьюирования экспертов, наблюдения для трансформации наиболее критичных неявных знаний в явные формы (например, в виде обучающих материалов, моделей).
5. Создание сообществ практиков (Communities of Practice): Формирование неформальных или полуформальных групп сотрудников с общими интересами или задачами, где происходит естественный обмен опытом и развитие неявных знаний.
6. Системный мониторинг и адаптация: Постоянный анализ эффективности применяемых методов и инструментов, а также адаптация стратегий управления знаниями к изменяющимся условиям и потребностям организации.

Преодоление этих вызовов требует времени, усилий и стратегического мышления, но результат — более гибкая, инновационная и конкурентоспособная организация — оправдывает эти инвестиции.

Заключение

Исследование феномена неявных управленческих знаний раскрывает их как один из наиболее глубоких и ценных активов современной организации. Мы убедились, что неявное знание — это не просто отсутствие формализации, а уникальное, личностное, контекстуальное и глубоко интегрированное в человеческий опыт познание, которое Майкл Полани гениально сформулировал в афоризме «Мы можем знать больше, чем способны рассказать». Его философские и гносеологические корни, уходящие в концепцию «личностного знания» и «неартикулированного интеллекта», подчеркивают его неотделимость от человеческого сознания и опыта. Аксиологические особенности, проявляющиеся через связь с ценностями, эмоциями и ментальными моделями, формируют уникальную призму, через которую воспринимается и интерпретируется мир, что особенно ярко демонстрирует японский подход к управлению знаниями. И что из этого следует? Что игнорирование этой неформализованной, но мощной силы означает потерю фундамента для инноваций и стратегического превосходства.

С методологической точки зрения, такие модели, как «спираль знаний» SECI Нонаки и Такеучи, предоставляют четкую рамку для понимания динамики трансформации неявного и явного знания. А методы экспликации, от наблюдения и «тенирования» до сложного когнитивного интервью, позволяют извлечь и хотя бы частично формализовать этот неуловимый ресурс.

Главная ценность неявных управленческих знаний проявляется в их способности генерировать устойчивые конкурентные преимущества, которые невозможно скопировать. Они являются движущей силой инновационной деятельности, повышая качество принимаемых решений и способствуя формированию адаптивных организационных структур. Ключевым фактором для реализации этого потенциала является создание доверительной корпоративной культуры, ориентированной на непрерывное обучение и активный обмен опытом.

Тем не менее, управление неявными знаниями сопряжено с серьезными вызовами: сложностью формализации, риском утраты уникальных компетенций, недостатком взаимодействия и специфическими проблемами российского контекста, такими как контур деградации человеческого капитала и инерция бюрократических систем. Преодоление этих барьеров требует комплексных стратегий, включающих развитие культуры, внедрение адекватных систем управления знаниями и активное использование методов извлечения и передачи неявного знания.

Таким образом, неявные управленческие знания — это не просто предмет академического интереса, а критически важный ресурс для выживания и процветания любой организации в XXI веке. Материал предоставляет исчерпывающий анализ, который может служить отправной точкой для дальнейших, более глубоких исследований или стать основой для разработки практических рекомендаций по трансформации этого скрытого потенциала в реальные стратегические преимущества. Перспективы дальнейших исследований лежат в области разработки более совершенных методов измерения и оценки неявного знания, создания специализированных ИТ-инструментов, способных поддерживать его экспликацию и социализацию, а также в изучении влияния специфических культурных особенностей на процессы управления неявными знаниями в различных отраслях.

Список использованной литературы

1. Бахарева, Т. В. Неявное знание и его использование в фирме / Т. В. Бахарева // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2012. – № 4 (43). – С. 11–17.
2. Гапоненко, А. Л. Неявные знания как фактор устойчивой конкурентоспособности организаций / А. Л. Гапоненко, О. Е. Алехина, В. А. Коцоева // 2018.
3. Гапоненко, А. Явные и неявные знания в современном менеджменте / А. Гапоненко, И. Чернявский, Ю. Швырков // 2015.
4. Губанова, Е. О. Неявное знание: сущности и виды / Е. О. Губанова // Знание. Понимание. Умение. – 2010. – № 4. – С. 253–256.
5. Елесеева, Л. А. Наставничество и сторителлинг как эффективные способы трансляции неявного знания / Л. А. Елесеева // Вестник Северного (Арктического) федерального университета. Серия: Гуманитарные и социальные науки. – 2011. – № 1. – С. 46–50.
6. Звягинцев, И. В. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ НЕЯВНЫХ ЗНАНИЙ / И. В. Звягинцев, О. В. Рузакова // 2015.
7. Костин, В. А. Теория социального управления: Учебное пособие. – Екатеринбург, 2001. – 169 с.
8. Линдер, Н. В. Взаимосвязь инноваций и системы управления знаниями: обоснование и классификация инноваций, основанных на знаниях / Н. В. Линдер.
9. Неявные знания: важность, преимущества, примеры. – 2023.
10. Новиков, Д. А. Русяева Е. Ю. Философия управление / Д. А. Новиков // Вопросы философии. – 2013. – № 5. – С. 19–27.
11. Основные методы извлечения неявного знания.
12. Полани, М. Личностное знание: на пути к посткритической философии. – Благовещенск: Изд-во БГК им. И.А. Бодуэна де Куртенэ, 1998. – 340 с.
13. Саврушева, М. Философия науки и техники. Учебное пособие для магистрантов. – Омск: Вариант, 2013. – 120 с.
14. Салихов, Б. В. ЦЕЛЬ И СРЕДСТВО УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ: ПЕРЕВОД НЕФОРМАЛИЗОВАННЫХ ЗНАНИЙ В ЗНАНИЯ ФОРМАЛИЗОВАННЫЕ / Б. В. Салихов, И. С. Салихова, М. Б. Олигова // 2016.
15. Суслов, Д. С. Управление знаниями в организации: основные модели / Д. С. Суслов // 2012.
16. Управление знаниями в компании: как сохранить и передать опыт. – 2025.
17. Хайек, Ф. А. Индивидуализм и экономический порядок. – М.: ИЗОГРАФ, 2000. – 394 с.
18. Цветков, В. Я. Анализ неявного знания / В. Я. Цветков // Перспективы науки и образования. – 2014. – № 1 (7). – С. 56–60.
19. Якубов, Т. В. Управление знаниями как инструмент активизации инновационной деятельности предприятия / Т. В. Якубов, М. К. Гасанов.