Сравнительный анализ концепций командных ролей Р.М. Белбина и И. Адизеса: применимость в управлении и формировании команд

В эпоху беспрецедентных перемен и ускоряющегося темпа бизнес-процессов, способность организации формировать и эффективно управлять командами становится не просто преимуществом, а жизненной необходимостью. По данным исследований, до 70% всех инноваций и стратегических инициатив реализуются именно через проектные команды, из чего следует, что без понимания их внутренней динамики невозможно добиться прорывных результатов. В этом контексте, понимание внутренней динамики, поведенческих паттернов и функциональных потребностей коллектива приобретает критическое значение. Концепция командных ролей выступает как мощный аналитический инструмент, позволяющий не только диагностировать текущее состояние команды, но и целенаправленно формировать ее состав для достижения максимальной производительности.

Цель настоящего реферата — провести детальный сравнительный анализ двух фундаментальных и широко признанных моделей командных ролей: концепции Р.М. Белбина и методологии И. Адизеса. Мы рассмотрим их теоретические основы, типологии ролей, методы определения и области применения, а также критически оценим их преимущества и ограничения. В конечном итоге, будет сформулирован вывод о пригодности каждой из концепций для применения в современном управлении и формировании команд, а также предложены практические рекомендации для их интеграции в бизнес-практику.

Теоретические основы командной работы и управления

Фундамент успешного управления командой лежит в глубоком понимании ее внутренних механизмов. Прежде чем погружаться в специфику моделей Белбина и Адизеса, необходимо осмыслить базовые понятия, которые формируют каркас для любой эффективной командной работы.

Определение командной роли и ее значение

В основе эффективного командного взаимодействия лежит концепция командной роли. Командная роль — это не просто должность или набор должностных обязанностей, а определенный паттерн поведения, демонстрируемый человеком в контексте совместной работы. Она проявляется в том, как индивид взаимодействует с коллегами, решает проблемы, принимает решения и вносит вклад в общий результат. Важно отметить, что одна и та же личность может проявлять различные командные роли в зависимости от контекста, состава команды и поставленных задач. Понимание этих поведенческих ролей позволяет не только предсказывать динамику взаимодействия, но и целенаправленно формировать команды, где каждый участник максимально реализует свой потенциал, дополняя сильные стороны других. Какой важный нюанс здесь упускается? Очевидно, что без такого понимания риски конфликтов и неэффективности существенно возрастают, а команды лишаются возможности достичь синергии.

Принципы формирования эффективной команды

Многочисленные исследования в области организационной психологии и менеджмента неизменно подтверждают, что не однородность, а именно разнообразие является залогом высокой производительности и инновационности команды. Гетерогенные команды, состоящие из людей с различными способностями, способами мышления, поведенческими паттернами и опытом, значительно превосходят гомогенные коллективы.

Почему так происходит?

• Повышенная креативность и инновации: Разнообразные перспективы позволяют рассматривать проблемы с различных сторон, генерировать более широкий спектр нестандартных решений и находить неочевидные пути.
• Улучшенная адаптивность: Команды с широким спектром компетенций и взглядов лучше приспособлены к изменяющимся условиям рынка, новым технологиям и неожиданным вызовам, демонстрируя гибкость и устойчивость.
• Предотвращение «группового мышления»: Гетерогенные команды чаще склонны перепроверять факты, сохранять объективность и подвергать сомнению общепринятые мнения, что снижает риск принятия ошибочных решений, обусловленных конформностью.
• Оптимизация принятия решений: Конфликты мнений, возникающие в разнообразных командах, при правильном управлении, способствуют всестороннему рассмотрению задач, глубокому анализу рисков и выработке более взвешенных и обоснованных решений. Это, в свою очередь, ведет к ускоренному развитию и сплоченности коллектива за счет выработки эффективных правил коммуникации и разрешения разногласий.

Таким образом, для создания по-настоящему эффективной команды критически важно не просто собрать разных людей, а обеспечить их взаимодополняемость, чтобы благодаря своим уникальным особенностям они могли выполнять различные, но взаимосвязанные функции.

Общие подходы к менеджменту и управленческие функции

Широкое понятие «менеджмент» обычно определяется как процесс, направленный на обеспечение эффективности и результативности организации как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Для успешного управления, вне зависимости от специфики отрасли или размера компании, необходимо выполнение четырех ключевых управленческих функций или ролей. Эти функции, зачастую описываемые в различных управленческих теориях, включают:

1. Производство результатов (Producing): Фокус на выполнении задач, достижении целей и обеспечении операционной деятельности. Это функция, отвечающая за то, «что» должно быть сделано и «как» это должно быть сделано, чтобы получить ощутимый результат.
2. Администрирование (Administrating): Упорядочивание процессов, систематизация, координация и внедрение правил. Эта функция обеспечивает эффективность в краткосрочной перспективе, контролируя «как» выполняются задачи для достижения максимальной продуктивности и соответствия стандартам.
3. Предпринимательство (Entrepreneuring): Генерация новых идей, инициирование изменений, поиск возможностей для роста и развития. Эта функция ориентирована на долгосрочную перспективу, отвечая на вопрос «что нужно изменить?».
4. Интеграция (Integrating): Построение и поддержание отношений внутри команды и организации, создание благоприятного климата, обеспечение сплоченности и жизнеспособности компании в долгосрочной перспективе. Эта функция отвечает за «почему» люди работают вместе и «как» они взаимодействуют, обеспечивая единство целей и ценностей.

Эти четыре универсальные функции лежат в основе многих управленческих моделей, включая концепцию И. Адизеса, которую мы рассмотрим далее.

Концепция командных ролей Р.М. Белбина

В мире, где успех предприятия напрямую зависит от синергии коллективных усилий, понимание внутренних механизмов команды приобретает первостепенное значение. Именно на этом фоне выделяется фундаментальная работа британского исследователя Реймонда Мередита Белбина, который предложил уникальный взгляд на поведенческие аспекты командной работы.

История создания и теоретические предпосылки модели Белбина

Теория командных ролей Белбина не возникла из кабинетных размышлений. Она была результатом многолетних, кропотливых эмпирических исследований, проводившихся в 1960–1970-х годах в Колледже менеджмента Хенли (Henley Management College). Реймонд Белбин, наблюдая за тысячами людей в различных командных условиях, заметил, что успешность коллектива зависит не столько от профессиональных навыков или интеллектуального уровня его участников, сколько от их поведенческих особенностей. Именно эти поведенческие паттерны, формирующие «командные роли», стали центральным объектом его исследований. Белбин сосредоточился на том, как люди взаимодействуют, как они решают проблемы и какой вклад они вносят в общую работу, независимо от их формальной должности. Изначально исследователь выделил 8 ключевых ролей, однако с развитием теории и дальнейшими наблюдениями эта типология была расширена до 9. Эта концепция стала революционной, предложив практический инструмент для создания сбалансированных и высокоэффективных команд.

Девять командных ролей Белбина: подробное описание

Девять командных ролей Белбина сгруппированы в три основные категории, отражающие их доминирующую направленность: роли, ориентированные на действие; социально-ориентированные роли; и интеллектуальные роли. Каждая роль обладает уникальным набором сильных сторон, которые являются ее основным вкладом в команду, а также допустимыми слабостями, которые могут проявляться при избыточном или неуместном использовании этой роли.

Категория 1: Роли, ориентированные на действие (Action-Oriented Roles)

Эти роли сосредоточены на преобразовании идей в конкретные действия и результаты.

• Мотиватор (Shaper):
  • Сильные стороны: Энергичен, динамичен, ориентирован на действия и результат, вдохновляет команду, способен преодолевать препятствия, бросает вызов и двигает дело вперед. Может быть катализатором изменений.
  • Допустимые слабости: Может быть импульсивным, нетерпеливым, склонен к провокациям и конфронтации, иногда невнимателен к чувствам других.
  • Вклад в команду: Дает импульс, поддерживает фокус на цели, обеспечивает продвижение.
• Реализатор (Implementer):
  • Сильные стороны: Практичен, надежен, эффективен, дисциплинирован, превращает идеи в выполнимые планы, обладает навыками решения проблем. Соблюдает сроки и эффективно использует ресурсы.
  • Допустимые слабости: Может быть негибким, сопротивляться нововведениям, медленно реагировать на изменения. Иногда воспринимается как консерватор.
  • Вклад в команду: Обеспечивает выполнение задач, структурность, порядок и предсказуемость.
• Контролер-завершитель (Completer-Finisher):
  • Сильные стороны: Внимателен к деталям, добросовестен, аккуратен, доводит задачи до конца, следит за качеством и соблюдением сроков, выявляет ошибки и упущения.
  • Допустимые слабости: Может быть излишне беспокойным, склонным к микроменеджменту, тревожным, иногда с трудом делегирует задачи.
  • Вклад в команду: Гарантирует высокое качество финального продукта, предотвращает ошибки, обеспечивает полное завершение работы.

Категория 2: Социально-ориентированные роли (People-Oriented Roles)

Эти роли фокусируются на построении отношений, коммуникации и поддержании командного духа.

• Исследователь ресурсов (Resource Investigator):
  • Сильные стороны: Коммуникабелен, энергичен, энтузиаст, устанавливает полезные контакты за пределами команды, анализирует возможности и ресурсы, эффективно ведет переговоры.
  • Допустимые слабости: Может быть излишне оптимистичен, быстро терять интерес к задаче после первоначального успеха, быть поверхностным.
  • Вклад в команду: Приносит внешние идеи и ресурсы, расширяет горизонты команды, налаживает связи.
• Координатор (Co-ordinator):
  • Сильные стороны: Спокоен, уверен в себе, умеет слушать, организует работу, фокусируется на целях, делегирует задачи, поощряет принятие решений, выявляет таланты других.
  • Допустимые слабости: Иногда склонен к манипуляциям, может перекладывать ответственность, казаться излишне официальным.
  • Вклад в команду: Четко определяет цели, распределяет задачи, обеспечивает слаженность работы, выступает в роли лидера.
• Душа команды (Teamworker):
  • Сильные стороны: Поддерживает командный дух, разрешает конфликты, объединяет людей, чувствителен к потребностям других, создает позитивную атмосферу.
  • Допустимые слабости: Может быть нерешительным в критических ситуациях, избегать конфронтации, жертвовать собственной позицией ради гармонии.
  • Вклад в команду: Сглаживает разногласия, улучшает коммуникации, поддерживает моральный дух, способствует сплоченности.

Категория 3: Интеллектуальные роли (Thought-Oriented Roles)

Эти роли сосредоточены на анализе информации, генерации идей и стратегическом планировании.

• Генератор идей (Plant):
  • Сильные стороны: Творческий, оригинальный, мыслит нестандартно, предлагает новые идеи и креативные подходы, способен решать сложные проблемы.
  • Допустимые слабости: Может быть рассеянным, игнорировать практические детали, настаивать на своей точке зрения, быть нетактичным.
  • Вклад в команду: Генерирует инновации, предлагает нестандартные решения, обеспечивает свежий взгляд.
• Аналитик-стратег (Monitor Evaluator):
  • Сильные стороны: Рассудителен, объективен, критически мыслит, анализирует информацию, взвешивает все «за» и «против», разрабатывает планы, предвидит проблемы.
  • Допустимые слабости: Может долго принимать решения, быть излишне критичным, не обладать вдохновением и энтузиазмом.
  • Вклад в команду: Обеспечивает рациональный подход, минимизирует риски, принимает обоснованные решения.
• Специалист (Specialist):
  • Сильные стороны: Обладает уникальными знаниями и навыками в своей области, является экспертом, самостоятелен, предан своему делу.
  • Допустимые слабости: Может быть узкоспециализированным, не видеть общей картины, сосредоточен только на своей области, иногда не хватает широты взгляда.
  • Вклад в команду: Предоставляет глубокую экспертную оценку, уникальные знания и навыки, необходимые для выполнения специфических задач.

Методология определения ролей и ее преимущества

Для определения доминирующих командных ролей Белбин разработал комплексную методологию, которая включает в себя несколько инструментов:

1. Специальные тесты (Belbin Self-Perception Inventory): Опросники, позволяющие человеку самостоятельно оценить свои поведенческие предпочтения в командной работе.
2. Опрос «360 градусов»: Сбор обратной связи от коллег, руководителей и подчиненных, что обеспечивает более объективную оценку реального поведения человека в команде.
3. Контрольные задачи и ролевые игры: Наблюдение за поведением участников в моделированных командных ситуациях, что позволяет выявить их естественные поведенческие паттерны.

Важно понимать, что один человек редко проявляет только одну роль. Практика показывает, что каждый индивид способен успешно проявлять от 1 до 3 различных ролей, причем одна из них будет доминирующей, а остальные — поддерживающими.

Преимущества модели Белбина:

• Улучшение командной работы: Позволяет формировать сбалансированные команды, где каждый участник вносит уникальный вклад, а их сильные стороны дополняют друг друга.
• Снижение конфликтов: Понимание поведенческих особенностей каждого члена команды помогает предотвращать конфликты, разрешать спорные ситуации и налаживать более эффективные коммуникации. Когда люди осознают, что «проблемное» поведение коллеги — это проявление его командной роли, они воспринимают его не как личную неприязнь, а как функциональную особенность.
• Эффективное разделение задач: Модель помогает оптимально распределять задачи в соответствии с природными склонностями и сильными сторонами участников, что повышает производительность.
• Повышение персональной мотивации: Когда люди работают в ролях, которые соответствуют их естественным поведенческим паттернам, они чувствуют себя более компетентными и вовлеченными.
• Предсказание успешности команды: Исследования Белбина показали, что он мог предсказывать успешность команд на основе предстартовых тестов. Даже «неудачные» команды, осознав свои слабые стороны благодаря модели, могли компенсировать их и достичь успеха.
• «Закрытие пробелов»: Модель помогает выявлять недостающие роли в команде и целенаправленно искать кандидатов с соответствующими поведенческими характеристиками. Например, компания Unicom использовала тестирование по Белбину, назначив Мониторов-Оценщиков для аналитических задач, что привело к улучшению процессов оценки приоритетов и выполнению задач качественно и в срок.

Критическая оценка и ограничения модели Белбина

Несмотря на широкое признание и практическую применимость, модель Белбина имеет определенные ограничения, которые необходимо учитывать:

• Проблемы с управляемостью высокоуспешных команд: Парадоксально, но группа, состоящая исключительно из высокоуспешных, креативных и амбициозных сотрудников, может оказаться неэффективной из-за проблем с управляемостью, избыточной конкуренции и конфликтами. Отсутствие «социально-ориентированных» ролей или «Реализаторов» может привести к тому, что блестящие идеи не будут доведены до конца.
• Зависимость от контекста: Методология может быть неэффективной без учета специфических особенностей команды, ее целей и задач. То, что хорошо для стартапа, может не подойти для крупной корпорации.
• Необходимость постоянного мониторинга и корректировки: Команды — это живые организмы. Роли могут меняться в зависимости от этапа проекта, внешних обстоятельст�� или появления новых членов. Поэтому требуется постоянный мониторинг и корректировка ролей в команде, а не однократное тестирование.
• Риск «навешивания ярлыков»: Существует опасность чрезмерной категоризации людей, когда их начинают воспринимать исключительно через призму их командных ролей, игнорируя другие аспекты личности и профессиональных компетенций.
• Игнорирование профессиональных навыков: Хотя Белбин сознательно фокусировался на поведенческих ролях, в реальной жизни профессиональные навыки и опыт также играют ключевую роль в успехе команды. Модель не заменяет, а дополняет оценку профессиональных компетенций.

Концепция управленческих ролей И. Адизеса (PAEI)

Наряду с поведенческим подходом Белбина, существует иная, не менее влиятельная концепция, сосредоточенная на функциональных аспектах управления — модель И. Адизеса, известная как PAEI-код. Эта методология предлагает уникальный взгляд на то, как должны быть распределены управленческие функции для обеспечения здоровья и долгосрочного развития организации.

Ицхак Адизес и создание PAEI-модели

Ицхак Калдерон Адизес — выдающийся американский ученый и консультант, основатель и генеральный директор Института Адизеса. Его методология, разработанная в 1970-х годах, стала краеугольным камнем в теории организационного развития и управления изменениями. Ключевая идея Адизеса проста, но глубока: идеального руководителя, способного одинаково блестяще выполнять все управленческие функции, не существует. Это не недостаток, а объективная реальность человеческой природы.

Из этого следует, что эффективное управление достигается не через поиск мифического «супергероя», а через создание взаимодополняющей управленческой команды. В такой команде представлены все четыре необходимые управленческие роли (функции), и каждый менеджер, осознавая свои сильные стороны, фокусируется на тех функциях, в которых он наиболее компетентен, при этом успешно взаимодействуя с коллегами, которые компенсируют его слабые стороны. Эта синергия ведет к созданию целостной и жизнеспособной управленческой системы.

Четыре управленческие роли Адизеса: глубокий анализ

Модель Адизеса классифицирует управленческие роли на четыре базовые категории, которые формируют PAEI-код. Каждая буква обозначает определенную функцию, необходимую для полноценного функционирования и развития организации.

1. P — Производитель (Producing):
   • Суть функции: Обеспечивает результативность организации в краткосрочной перспективе. Эта роль фокусируется на оперативном выполнении задач, производстве товаров или услуг, достижении поставленных целей и удовлетворении потребностей клиентов. Производитель — это тот, кто «делает» и «получает результаты».
   • Вклад: Высокая производительность, ориентация на результат, выполнение обещаний, удовлетворение внешних требований. Без этой функции компания не сможет производить то, ради чего она создана.
2. A — Администратор (Administrating):
   • Суть функции: Сосредоточен на том, «как» выполняются задачи. Администратор систематизирует процессы, управляет координацией, внедряет правила, процедуры и стандарты, обеспечивая эффективность и упорядоченность в краткосрочной перспективе. Он отвечает за организацию, контроль и поддержание порядка.
   • Вклад: Эффективность, предсказуемость, минимизация хаоса, соблюдение стандартов, оптимальное использование ресурсов. Без Администратора компания погрузится в анархию.
3. E — Предприниматель (Entrepreneuring):
   • Суть функции: Направлен на управление развитием и будущим организации. Предприниматель генерирует изменения, новые идеи, ищет возможности на рынке, разрабатывает стратегии и воплощает инновации. Он сосредоточен на долгосрочном развитии и результативности, отвечая на вопрос «что нужно изменить?».
   • Вклад: Инновации, адаптация к изменениям, стратегическое видение, поиск новых рынков и продуктов, способность к риску. Без Предпринимателя компания не сможет расти и развиваться.
4. I — Интегратор (Integrating):
   • Суть функции: Заботится о взаимоотношениях в коллективе, обеспечивает внутреннюю интеграцию, способствует жизнеспособности компании в долгосрочной перспективе. Интегратор строит доверительные отношения, сплачивает команду, разрешает конфликты и создает культуру сотрудничества.
   • Вклад: Сплоченность, командный дух, лояльность сотрудников, эффективная коммуникация, устойчивость к внутренним конфликтам. Без Интегратора команда распадется.

Модель жизненного цикла организации и PAEI-код

Одной из уникальных и наиболее ценных частей методологии Адизеса является модель жизненного цикла организации, подробно описанная им в книге «Corporate Lifecycles» (1988). Адизес утверждает, что каждая организация проходит через определенные стадии развития — от рождения до расцвета и потенциального упадка. На каждом этапе необходим свой уникальный «коктейль» управленческих ролей, что отражается в PAEI-коде: большая буква означает отличное исполнение функции, а маленькая — приемлемое.

Примеры применения PAEI-кода на разных этапах:

• «Младенчество»: На этом этапе ключевую роль играет Производитель (P) и Предприниматель (E). Код может быть «Paei» (отличное P, приемлемые A, E, I). Основная задача — выжить, произвести продукт, найти клиентов. Недостаток любой другой функции может быть критичен. Например, «Гибель младенца» происходит, если руководитель играет только роль Производителя (P000), без поддержки Администратора, Предпринимателя и Интегратора.
• «Давай-Давай» (Go-Go): Организация активно растет. Доминируют Предприниматель (E) и Производитель (P), но уже требуется усиление Администратора (A) и Интегратора (I). «Западня основателя» (P0E0) наступает, если на этом этапе отсутствуют Администратор и Интегратор, что ведет к хаосу и выгоранию.
• «Юность»: Начинается структурирование. Код может быть «PAei» (отличное P и A, приемлемые E и I). Важно укрепить процессы и контроль, но не подавить предпринимательский дух. «Преждевременное старение» (PA00) наступает при переходе от «Юности» к «Расцвету» без Предпринимателя, когда организация становится слишком бюрократичной.
• «Расцвет»: Идеальное состояние, когда все четыре роли сбалансированы и успешно исполняются. Код «PAEI«. Это этап максимальной эффективности, инноваций и стабильности.
• «Аристократизм», «Бюрократизация», «Смерть»: После «Расцвета» может начаться упадок, если не поддерживать баланс ролей. Например, избыток Администратора и отсутствие Предпринимателя ведет к бюрократизации.

«Витаминная теория» Адизеса: Адизес утверждает, что для «здоровья» организации необходимо наличие всех четырех PAEI-ролей, подобно тому, как человеческому организму нужны все витамины. Недостаток или переизбыток одной из ролей на определенной стадии развития компании может привести к конфликтам, неэффективности процессов или проблемам с инновациями. Упадок компании можно предотвратить, если своевременно добавлять в управление менеджеров с необходимыми ролями, тем самым проводя «витаминную терапию».

Преимущества и ограничения методологии Адизеса

Методология И. Адизеса получила широкое признание благодаря своей практической ценности и универсальности.

Преимущества модели Адизеса:

• Простота и понятность: Модель легко воспринимается и может быть применена для развития практически любой организации, независимо от ее размера, отрасли или культурного контекста.
• Универсальность: Методология доказала свою эффективность в многолетнем практическом применении в более чем 1000 организаций по всему миру, независимо от культуры, размера и технологического совершенства.
• Структурированный подход к управлению: Модель помогает структурировать подход к формированию эффективной управленческой команды, оптимизации бизнес-процессов и стратегическому планированию.
• Адаптация к жизненному циклу: Модель дает возможность своевременно сориентироваться и изменить стили управления, адаптируясь к текущим этапам жизненного цикла компании, что может быстро привести ее к «Расцвету» и «Стабильности».
• Предотвращение кризисов: Позволяет компаниям своевременно выявлять трудности, не допуская их перерастания в кризис, и постоянно «быть молодой», способствуя непрерывной адаптации.
• Фокус на взаимодополняемости: Переносит акцент с поиска «идеального лидера» на создание взаимодополняющей команды, что более реалистично и эффективно.

Ограничения модели Адизеса:

• Недостаточная научность подхода (по мнению критиков): Несмотря на обширный практический опыт, некоторые критики указывают на недостаток строгого эмпирического обоснования и методологической прозрачности в сравнении с другими научными теориями.
• Субъективность интерпретации: PAEI-коды, особенно при самооценке или оценке без глубокого понимания методологии, могут быть субъективными и приводить к ошибочным выводам.
• Ограниченная применимость к государственным предприятиям: Теория жизненных циклов Адизеса, которая предполагает наличие «создателя» (Предпринимателя), может быть менее применима к государственным предприятиям или некоммерческим организациям, где отсутствует персонифицированный основатель и иные механизмы целеполагания и мотивации.
• Избыточное упрощение: Сведение всех управленческих функций к четырем ролям может быть воспринято как избыточное упрощение сложной организационной динамики.
• Сложность внедрения: Хотя модель проста в понимании, ее глубокое внедрение и изменение управленческой культуры требуют значительных усилий, времени и поддержки со стороны высшего руководства.

Сравнительный анализ моделей Белбина и Адизеса

Для глубокого понимания ценности каждой из концепций необходимо провести их сравнительный анализ, выявив как общие черты, так и существенные различия. Это позволит определить оптимальные сценарии применения обеих моделей в управленческой практике.

Сходства моделей

Несмотря на различия в фокусе и типологиях, концепции Белбина и Адизеса имеют несколько фундаментальных сходств, которые подчеркивают их общую ценность для менеджмента:

1. Важность гетерогенности команды: Обе модели категорически утверждают, что эффективная команда не может быть однородной. Она должна состоять из людей, обладающих различными способностями, способами мышления и поведения. Разнообразие вносит креативность, адаптивность и способствует принятию более взвешенных решений.
2. Взаимодополняемость ролей: И Белбин, и Адизес подчеркивают, что один человек не может быть «идеальным» и успешно выполнять все необходимые функции или роли. Успех достигается за счет синергии, когда сильные стороны одних членов команды компенсируют слабые стороны других, создавая взаимодополняющую структуру.
3. Инструменты для диагностики и распределения ролей: Обе концепции предлагают собственные инструменты и методологии для диагностики доминирующих ролей у индивидов и для оптимального распределения этих ролей в команде или управленческой структуре.
4. Фокус на поведенческих/функциональных аспектах: Хотя их фокус различается, обе модели уходят от чисто должностного подхода к анализу поведения и функционального вклада человека в коллективную работу.

Различия в фокусе, количестве и природе ролей

Основные различия между моделями Белбина и Адизеса проистекают из их первичного фокуса и уровня анализа.

Критерий	Модель Р.М. Белбина	Модель И. Адизеса
Количество ролей	9 командных ролей	4 управленческие функции/роли (PAEI)
Основной фокус	Поведенческие роли отдельных членов команды в рамках конкретного проекта или задачи. Фокусируется на индивидуальном вкладе человека в командное взаимодействие.	Управленческие функции, необходимые для здоровья и развития организации в целом, а также на особенностях менеджмента на разных этапах её жизненного цикла. Фокусируется на организационном уровне.
Природа ролей	Описывают, как человек ведет себя в команде (его стиль взаимодействия, вклад в работу). Эти роли являются естественными поведенческими предпочтениями индивида.	Описывают, что должно быть сделано на управленческом уровне для обеспечения функционирования и развития организации. Это необходимые функции, которые должны быть реализованы в управлении.
Уровень анализа	Микроуровень (индивид, малая группа, проектная команда)	Макроуровень (организация, ее управленческая структура, жизненный цикл)

Различия в методах диагностики и области применения

Методы диагностики и, как следствие, основные области применения моделей также существенно различаются.

Критерий	Модель Р.М. Белбина	Модель И. Адизеса
Методы диагностики	Специальные тесты (опросники самооценки), опрос «360 градусов», контрольные задачи, ролевые игры, наблюдение за поведением.	Тесты (опросники), анализ PAEI-кода (самооценка, оценка коллег), интервью, анализ организационной структуры и процессов.
Область применения	Преимущественно используется для:	Преимущественно применяется для:
	— Формирования и оптимизации проектных команд.	— Анализа и управления организационными изменениями.
	— Распределения задач в рамках конкретного проекта.	— Определения стадии жизненного цикла компании.
	— Улучшения взаимодействия в существующих коллективах.	— Оптимизации управленческой структуры в целом.
	— Развития лидерских качеств и понимания личного вклада в команду.	— Разработки стратегии развития организации.
	— Решения проблем в малых и средних рабочих группах.	— Коучинга руководителей по развитию «взаимодополняющей команды».

Отношение к конфликтам и динамике команд

Подходы к управлению конфликтами и влиянию на динамику команды также демонстрируют различия:

• Белбин: В большей степени сосредоточен на снижении конфликтов через гармоничное распределение ролей. Идея состоит в том, что, когда каждый член команды понимает свою роль и роль других, а также осознает, что «сложное» поведение коллеги — это проявление его функциональной роли, напряжение снижается. Модель помогает предотвращать конфликты, выявлять внутренние ресурсы группы и налаживать коммуникации.
• Адизес: Рассматривает конфликт как неизбежную и даже потенциально полезную часть организационной динамики. Адизес утверждает, что конфликт (диссонанс), при условии правильного управления, может служить мощным стимулом для изменений и развития. Он считает, что для принятия эффективных решений необходимы разные точки зрения и даже управляемые разногласия, ведущие к принципу CAPI (объединенные полномочия, власть и влияние). Конфликт между представителями разных PAEI-ролей (например, между «P» и «E» или «A» и «I«) — это естественное явление, которое при правильном управлении может привести к синергии.

Таким образом, если Белбин стремится к минимизации конфликтов через предсказуемость поведения и оптимальное распределение ролей, то Адизес учит управлять конфликтами как источником роста и адаптации.

Эмпирические исследования, применимость и рекомендации для современных вызовов

Теоретические модели приобретают истинную ценность, когда их эффективность подтверждается практикой и эмпирическими данными. Как концепция Белбина, та�� и методология Адизеса прошли испытание временем и нашли широкое применение в различных организационных контекстах.

Подтвержденная эффективность моделей: кейсы и статистика

Эффективность модели Белбина:

Модель Белбина широко используется для улучшения командной работы и повышения бизнес-показателей на международном уровне. Исследования Белбина показали, что он мог с высокой точностью предсказывать успешность команд на основе предстартовых тестов. Более того, даже команды, которые изначально считались «неудачными» из-за дисбаланса ролей, могли значительно улучшить свои результаты, если их члены осознавали свои командные роли и стремились компенсировать слабые стороны.

• Кейс Unicom: Ярким примером является опыт компании Unicom, которая успешно использовала тестирование по Белбину. Путем назначения Мониторов-Оценщиков на аналитические задачи, команда смогла значительно улучшить процессы оценки приоритетов и обеспечить качественное и своевременное выполнение проектов. Это привело к повышению общей производительности и сокращению числа ошибок.
• Снижение конфликтности и повышение мотивации: Применение модели Белбина способствует предотвращению конфликтов, разрешению спорных ситуаций, выявлению внутренних ресурсов группы и повышению персональной мотивации участников. Когда сотрудники понимают свои природные склонности и вклад других, это создает более гармоничную и продуктивную рабочую среду.

Эффективность модели Адизеса:

Методология Адизеса подтверждается многолетним практическим применением в тысячах организаций по всему миру. Она демонстрирует положительные результаты независимо от культурных особенностей, размера и технологического уровня компаний.

• Системный подход к управлению: Модель Адизеса помогает компаниям пройти через различные этапы жизненного цикла, избегая «патологий» (например, «западни основателя» или «преждевременного старения»), которые возникают из-за дисбаланса PAEI-ролей. Недостаток или переизбыток какой-либо роли PAEI на определенной стадии развития компании может привести к конфликтам, неэффективности процессов или проблемам с инновациями.
• Устойчивость и адаптация: Методология позволяет компаниям своевременно выявлять трудности, не допуская их перерастания в кризис, и постоянно «быть молодой», способствуя непрерывной адаптации к меняющейся бизнес-среде.
• Пример Adizes Institute: Сам Институт Адизеса является живым доказательством эффективности модели, применяя ее принципы в своей консультационной деятельности по всему миру.

Применимость моделей в условиях удаленной работы и гибких команд

Современный мир характеризуется распространением удаленной работы, гибких команд и высокой степенью неопределенности. В этих условиях актуальность обеих моделей лишь возрастает.

Модель Белбина:

• Виртуальные команды: Модель Белбина особенно актуальна для формирования высокопроизводительных виртуальных (удаленных) команд. В условиях отсутствия личного контакта поведенческие роли могут быть менее очевидны, но их правильное распределение становится еще более критичным для обеспечения слаженной работы. Знание слабых мест команды с использованием модели Белбина позволяет заранее разработать механизмы компенсации, что особенно важно в условиях дефицита квалифицированного персонала и географической разобщенности.
• Гибкие проекты: В гибких (agile) командах, где роли могут меняться в зависимости от спринта или задачи, понимание природных склонностей каждого участника помогает быстро перераспределять функции и максимально эффективно использовать потенциал команды.

Модель Адизеса:

• Инновационность и адаптация: Методология Адизеса позволяет оперативно реагировать на изменения в бизнес-среде и повышать инновационность организации. В условиях постоянно меняющихся рынков роль Предпринимателя (E) становится критически важной. Предприниматели (E) в модели Адизеса генерируют новые идеи, управляют инновациями и создают стратегии роста, помогая компаниям выходить на новые рынки и разрабатывать продукты будущего.
• Управление изменениями: В условиях, когда компании вынуждены постоянно трансформироваться, баланс между Предпринимателем (E), который генерирует изменения, и Администратором (A), который обеспечивает порядок, а также Интегратором (I), который сплачивает коллектив, становится ключом к успешному управлению изменениями.

Интеграция моделей для комплексного подхода

Хотя модели Белбина и Адизеса имеют разные фокусы, их можно эффективно интегрировать для достижения более полного понимания и оптимизации командной и управленческой деятельности.

• Стратегическое планирование (Адизес) + Тактическое исполнение (Белбин): Модель Адизеса может быть использована на макроуровне для диагностики общего здоровья организации, определения ее жизненного цикла и формирования управленческой команды с необходимым балансом PAEI-ролей. Затем, на микроуровне, в рамках конкретных проектов или отделов, модель Белбина может помочь в формировании рабочих команд, распределении поведенческих ролей и оптимизации взаимодействия между членами команды для выполнения тактических задач.
• Выявление индивидуальных талантов: Адизес может помочь понять, какая из четырех управленческих функций наиболее развита у руководителя, а Белбин детализирует, как этот руководитель или любой другой сотрудник будет проявлять себя в поведенческом плане в рамках своей основной функции. Например, сильный Предприниматель (E) по Адизесу может быть Генератором идей (Plant) или Мотиватором (Shaper) по Белбину.
• Разрешение конфликтов: Понимание конфликтов через призму Адизеса (как столкновение функциональных необходимостей) и Белбина (как столкновение поведенческих стилей) может дать более глубокое представление о корнях разногласий и способах их разрешения.

Таким образом, совместное использование обеих моделей позволяет создать многомерную картину командной и организационной динамики, обеспечивая комплексный подход к формированию, развитию и управлению эффективными командами. Разве не это идеальный путь к достижению устойчивого успеха в динамичном мире?

Практические рекомендации по формированию и управлению командами

На основе глубокого анализа концепций Белбина и Адизеса можно сформулировать ряд конкретных практических рекомендаций, направленных на повышение эффективности командной работы и управленческой деятельности в целом.

Рекомендации на основе модели Белбина

1. Учет индивидуальных особенностей при формировании команд: При создании новой команды или расширении существующей необходимо учитывать не только профессиональные навыки, но и индивидуальные особенности личности, опыт, мотивацию и, самое главное, доминирующие командные роли каждого потенциального участника. Стремитесь к разнообразию, а не к единообразию.
2. Использование метода «360 градусов» для определения ролей: Для наиболее точного определения командных ролей рекомендуется использовать не только самооценку, но и метод «360 градусов». Обратная связь от коллег, руководителей и подчиненных обеспечивает более объективную картину поведенческих паттернов человека в командной среде.
3. Сбалансированный состав команды: Стремитесь к тому, чтобы в команде были представлены все девять ролей Белбина, или по крайней мере ключевые роли для данного проекта. Сбалансированный состав способствует ее высокой эффективности, снижает риски возникновения «слепых зон» и обеспечивает комплексный подход к решению задач.
4. Динамика ролей на разных этапах проекта: Помните, что важность различных ролей может меняться в зависимости от этапа реализации проекта:
   • На старте (фаза генерации идей): Критичны Генератор идей (Plant) для креативного мышления и Исследователь ресурсов (Resource Investigator) для поиска внешних возможностей и ресурсов.
   • В середине (фаза реализации): Особое значение приобретают Реализатор (Implementer) для преобразования идей в действия и Координатор (Co-ordinator) для организации и делегирования задач.
   • На финише (фаза завершения): Ключевыми становятся Контролер-завершитель (Completer-Finisher) для обеспечения качества и соблюдения сроков, а также Специалист (Specialist) для решения узкоспециализированных вопросов.
5. Развитие гибкости ролей: Поощряйте членов команды к развитию «вторичных» ролей и адаптации своих поведенческих паттернов в зависимости от потребностей команды.

Рекомендации на основе модели Адизеса

1. Фокус на сотрудничестве, а не на поиске «идеального» лидера: Руководителям следует отказаться от стремления стать «идеальными» и развивать умение сотрудничать. Важно осознавать свои сильные и слабые стороны в контексте PAEI-кода, видеть таланты других и целенаправленно формировать взаимодополняющие управленческие команды.
2. Применение принципа CAPI для эффективных решений: Для принятия эффективных и всесторонне обоснованных решений необходимо использовать принцип CAPI (Combined Authority, Power, Influence — объединенные полномочия, власть и влияние). Это означает, что решения должны приниматься с учетом мнений всех четырех PAEI-ролей, даже если они противоречат друг другу, для достижения синергии и минимизации рисков.
3. «Витаминная терапия» для здоровья организации: Для поддержания здоровья организации на любом этапе жизненного цикла рекомендуется применять «витаминную терапию», обеспечивая наличие всех четырех PAEI-ролей в управлении. Регулярно оценивайте баланс ролей и при необходимости усиливайте недостающие функции.
4. Диагностика перекосов в балансе ролей: При диагностике команды или управленческой структуры следует не только выявлять наличие ролей, но и оценивать их баланс. Особое внимание уделяйте перекосам, когда одна роль доминирует за счет других, что может приводить к «патологиям» (например, избыточная бюрократия при доминировании «A» без «E«).
5. Учет контекста при внедрении нововведений: При внедрении нововведений или изменении стратегии необходимо учитывать, как это воспримут представители разных PAEI-ролей. Тесно взаимодействуйте с коллегами, особенно с Администраторами (A) и Интеграторами (I), для предотвращения сопротивления и обеспечения плавной адаптации.

Общие рекомендации для повышения эффективности командной работы

1. Интеграция обеих моделей: Рассмотрите возможность комбинированного использования моделей Белбина и Адизеса. Модель Адизеса может дать стратегическое видение управленческих потребностей на уровне организации, а модель Белбина — тактические инструменты для формирования эффективных рабочих команд в ее рамках.
2. Учет личных способностей при распределении обязанностей: Распределение обязанностей без учета личных способностей, естественных склонностей и приоритетов каждого члена команды неизбежно приведет к стагнации работы, выгоранию и снижению мотивации.
3. Создание команды с оптимальным набором ролей как гарантия успеха: Создание команды с оптимальным набором управленческих и поведенческих ролей является надежной гарантией результативного управления на любом этапе деятельности организации и в любом проекте.
4. Улучшение коммуникации: Применение моделей командных ролей способствует более эффективной коммуникации между коллегами и менеджерами. Когда люди понимают причины поведения друг друга через призму ролей, это снижает недопонимания и повышает общую производительность.
5. Регулярная оценка и развитие: Команды и организации постоянно меняются. Регулярно проводите оценку командных и управленческих ролей, а также организуйте обучение и развитие для укрепления слабых сторон и усиления доминирующих ролей.

Заключение

Сравнительный анализ концепций командных ролей Р.М. Белбина и И. Адизеса позволяет сделать вывод о глубокой ценности обеих моделей для современной управленческой практики. Каждая из них, обладая своим уникальным фокусом и методологией, предлагает мощные инструменты для понимания, формирования и оптимизации командной и управленческой деятельности.

Модель Белбина, сосредоточенная на поведенческих ролях в проектных командах, предоставляет детализированную типологию, позволяющую предсказывать динамику взаимодействия, минимизировать конфликты и максимально эффективно распределять задачи в рабочих группах. Ее сила в эмпирической обоснованности и практической применимости для улучшения непосредственной командной работы.

Методология Адизеса, с ее PAEI-кодом и моделью жизненного цикла организации, предлагает более широкий, функциональный взгляд на управленческие потребности на уровне всей компании. Она позволяет диагностировать «здоровье» организации, адаптировать управленческие стили к текущей стадии развития и строить взаимодополняющие управленческие команды, способные генерировать инновации и эффективно реагировать на изменения.

Обе концепции сходятся в одном ключевом положении: успех достигается не усилиями «идеального» лидера-одиночки, а синергией гетерогенной команды, где каждый участник вносит свой уникальный вклад, а их сильные стороны взаимодополняют друг друга. В условиях современных вызовов — таких как удаленная работа, гибкие команды и необходимость постоянных инноваций — актуальность этих моделей лишь возрастает. Белбин помогает формировать эффективные виртуальные коллективы, компенсируя слабые места, а Адизес дает инструменты для поддержания инновационности и адаптивности организации в целом.

Таким образом, обе концепции являются не взаимоисключающими, а взаимодополняющими. Их стратегическое использование позволяет не только повысить производительность отдельных команд и улучшить коммуникации, но и обеспечить долгосрочное здоровье, устойчивость и адаптивность всей организации. Применение этих моделей вдумчивым и системным образом является ключевым шагом к построению высокоэффективной и жизнеспособной управленческой системы в XXI веке.

Список использованной литературы

1. Адизес И. Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует. М.: Альпина Паблишер, 2014.
2. Командные роли по Белбину: как распределить роли персонала в организации // HR-Portal. URL: https://hr-portal.ru/article/komandnye-roli-po-belbinu-kak-raspredelit-roli-personala-v-organizacii (дата обращения: 24.10.2025).
3. Модель Белбина: как распределить командные роли и задачи бэклога // VC.RU. URL: https://vc.ru/u/1089209-aleksey-fedotov/957422-model-belbina-kak-raspredelit-komandnye-roli-i-zadachi-bekloga (дата обращения: 24.10.2025).
4. Командные роли по Белбину: как распознать и использовать сильные стороны команды // VCV. URL: https://vcv.ru/wiki/komandnye-roli-po-belbinu/ (дата обращения: 24.10.2025).
5. Модель командных ролей по Белбину: что это, исполнители и типы ролей // Kaiten. URL: https://kaiten.ru/blog/model-belbina (дата обращения: 24.10.2025).
6. Типы ролей в команде по М. Белбину // Основы бизнеса. URL: https://osnovy-biznesa.ru/upravlenie-personalom/tipy-rolej-v-komande-po-m-belbinu.html (дата обращения: 24.10.2025).
7. Типология командных ролей Мередита Белбина // VC.RU. URL: https://vc.ru/hr/13596-belbin-team-roles (дата обращения: 24.10.2025).
8. Как управлять изменениями по Адизесу // Блог Bitobe. URL: https://blog.bitobe.ru/upravlenie-izmeneniyami-po-adizesu (дата обращения: 24.10.2025).
9. Командные роли по Р. Белбину: как сформировать эффективную рабочую команду // HTLab. URL: https://htlab.ru/blog/komandnye-roli-po-belbinu/ (дата обращения: 24.10.2025).
10. Роли по Адизесу: распределение для эффективного управления // Skillbox. URL: https://skillbox.ru/media/management/roli-po-adizesu-raspredelenie-dlya-effektivnogo-upravleniya/ (дата обращения: 24.10.2025).
11. Adizes Institute Worldwide. URL: https://www.adizes.com/ (дата обращения: 24.10.2025).
12. Belbin Associates Ltd. URL: https://www.belbin.com/ (дата обращения: 24.10.2025).
13. Модель командных ролей Белбина: как использовать её в 2024 году // StartExam. URL: https://startexam.ru/blog/model-komandnyh-rolej-belbina-kak-ispolzovat-ee-v-2024-godu/ (дата обращения: 24.10.2025).
14. Ключевые идеи книги: Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. Мередит Белбин // ЛитРес. URL: https://www.litres.ru/meredit-belbin/klyuchevye-idei-knigi-komandy-menedzherov-sekrety-uspeha-i-prichin-27663365/ (дата обращения: 24.10.2025).
15. Модель PAEI, или код Адизеса: как развить все 4 роли в управленческой команде // Тренинги.ме. URL: https://treningi.me/articles/model-paei-ili-kod-adizesa-kak-razvit-vse-4-roli-v-upravlencheskoj-komande/ (дата обращения: 24.10.2025).
16. Институт Адизеса – видео выступлений, статьи, вебинары. URL: https://adizes.ru/ (дата обращения: 24.10.2025).
17. Рэймонд Мередит Белбин // Издательство МИФ. URL: https://www.mann-ivanov-ferber.ru/authors/rejmond-meredit-belbin/ (дата обращения: 24.10.2025).
18. О методологии — PAEI. URL: https://paei.online/about (дата обращения: 24.10.2025).
19. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса // Нафо.ру. URL: https://nafo.ru/stati/model-zhiznennogo-tsikla-organizatsii-i-adizesa/ (дата обращения: 24.10.2025).
20. Адизес, Белбин и другие модели команды и руководства // VC.RU. URL: https://vc.ru/hr/1101908-adizes-belbin-i-drugie-modeli-komandy-i-rukovodstva (дата обращения: 24.10.2025).
21. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность // Нафо.ру. URL: https://nafo.ru/stati/teoriya-zhiznennykh-tsiklov-organizatsii-i-adizesa-i-rossiyskaya-deystvitelnost/ (дата обращения: 24.10.2025).
22. Модель командных ролей Белбина: как собрать лучший коллектив // Weeek. URL: https://weeek.ru/blog/model-belbina/ (дата обращения: 24.10.2025).
23. The Nine Belbin Team Roles // Belbin.com. URL: https://www.belbin.com/about/belbin-team-roles/ (дата обращения: 24.10.2025).