Общекорпоративные структуры управления в цифровую эпоху: теоретические основы, эволюция моделей и современные вызовы

В современном мире, где скорость изменений является новой константой, а технологические прорывы переопределяют привычные бизнес-модели, способность организации к быстрой адаптации становится ключевым фактором выживания и процветания. Организационная структура, некогда воспринимаемая как статичный каркас, сегодня выступает живым, динамичным организмом, требующим постоянного внимания и трансформации. На фоне этих изменений, особенно в условиях повсеместной цифровой трансформации, возрастает актуальность глубокого понимания сущности общекорпоративных структур управления, их эволюции и методов оценки эффективности.

В основе любой успешно функционирующей компании лежит чётко определённая организационная структура предприятия, которая, по сути, является его анатомией: она определяет состав всех элементов, их взаимосвязь и иерархию. Её главная цель — не просто упорядочить работу, но и обеспечить повышение эффективности организации за счёт отладки бизнес-процессов, оптимального распределения полномочий и ответственности, а также конкретизации обязанностей каждого сотрудника. Однако формальная структура — это лишь часть головоломки, ведь гораздо глубже проникает концепция организационного дизайна, представляющая собой управление и выполнение стратегического плана организации. Это системный подход, направленный на создание наилучшего соответствия между стратегическим выбором компании и её внутренней организационной обстановкой, охватывающий как перестройку структуры, так и изменение процессов принятия решений, с целью создания целостной, гармоничной системы. Неотъемлемой частью этого процесса является архитектура бизнеса, которая выступает как интегрированная модель фирмы, связывающая стратегические, структурные, информационные, технологические и операционные аспекты, предназначенная для усовершенствования процессов путем соединения стратегических, технологических и информационных задач.

Целью данной работы является глубокий теоретический анализ общекорпоративных структур управления, охватывающий их фундаментальные основы, классификацию современных моделей, методы оценки эффективности и влияние цифровой трансформации. Мы рассмотрим, как традиционные и инновационные подходы формируют ландшафт современного менеджмента, и проанализируем российский контекст, чтобы выявить специфические вызовы и перспективы. Структура работы последовательно проведёт читателя от классических теорий к самым передовым трендам, предоставляя комплексное понимание этой критически важной области управления.

Фундаментальные теоретические основы организационного проектирования

В поисках идеальной организации человечество на протяжении веков разрабатывало и совершенствовало подходы к управлению. Фундамент современного организационного проектирования заложен в классических теориях, которые, несмотря на свой возраст, продолжают оставаться актуальными, служа отправной точкой для понимания более сложных, адаптивных структур. В данном разделе мы погрузимся в суть концепции организационного дизайна, детально рассмотрим инструментарий бизнес-архитектуры, а также изучим проницательные идеи Генри Минцберга о конфигурациях организаций и механизмах координации.

Концепция организационного дизайна: от стратегии к структуре

Организационный дизайн — это не просто перестановка стульев на палубе тонущего корабля; это стратегическое искусство, направленное на создание такой внутренней среды, которая максимально эффективно поддерживает реализацию выбранной стратегии. Это системный подход к разработке и внедрению изменений в компании, подразумевающий создание наилучшего соответствия между её стратегическими приоритетами и уникальной организационной обстановкой. Иными словами, это процесс, направленный на оптимизацию работы компании через целенаправленное проектирование её структуры, процессов, системы управления и принципов распределения ответственности между сотрудниками для достижения глобальных бизнес-целей.

Процесс организационного дизайна, в отличие от простого реструктурирования, охватывает гораздо более широкий спектр элементов, которые взаимосвязаны и взаимозависимы. Ключевые компоненты этого сложного ансамбля включают:

• Стратегию: Определяет долгосрочные цели и направление развития организации.
• Структуру: Формальное распределение ролей, полномочий и ответственности.
• Процессы: Последовательность действий, обеспечивающих выполнение задач и достижение результатов.
• Людей: Компетенции, мотивация и культура сотрудников.
• Культуру: Общие ценности, убеждения и нормы поведения, формирующие корпоративный дух.
• Механизмы принятия решений: Способы, которыми решения принимаются и реализуются в организации.

Важно понимать, что изменение одного из этих компонентов неизбежно влечёт за собой необходимость корректировки остальных, поскольку только их согласованная и гармоничная работа повышает шансы компании на успех в организационных изменениях и позволяет ей достигать устойчивых конкурентных преимуществ. Организационный дизайн, таким образом, состоит из нескольких уровней: дизайна бизнес-модели (как компания создаёт ценность), операционной модели (как она эту ценность доставляет), рабочего дизайна (как организованы потоки работ), дизайна работы (кадровое планирование, архитектура работы и дизайн ролей) и непосредственно дизайна оргструктуры.

Архитектура бизнеса и фреймворк TOGAF

По мере того как организации усложняются, возникает потребность в более системном и интегрированном взгляде на их устройство. Здесь на первый план выходит архитектура бизнеса — важнейшая часть корпоративной структуры предприятия, предназначенная для усовершенствования процессов путем соединения стратегических, технологических и информационных задач. Она представляет собой целостную и интегрированную модель фирмы, которая связывает воедино её стратегические, структурные, информационные, технологические и операционные аспекты, обеспечивая единое понимание того, как работает бизнес и как он должен развиваться.

Для разработки и поддержания этой сложной архитектуры существует мощный инструмент — методология TOGAF (The Open Group Architecture Framework). Это открытый и широко применяемый фреймворк, предоставляющий структурированный подход к проектированию, планированию, внедрению и управлению корпоративными информационными технологическими архитектурами. TOGAF не просто набор рекомендаций, а полноценная система, помогающая организациям преодолевать сложности трансформации и обеспечивать согласованность между бизнес-стратегией и ИТ-инфраструктурой.

Центральным элементом TOGAF является ADM (Architecture Development Method) — методология развития архитектуры. Она предлагает циклический подход к планированию и реализации архитектурных изменений, обеспечивая непрерывное совершенствование. ADM состоит из десяти последовательных фаз, каждая из которых имеет свои цели и задачи:

1. Предварительная фаза: Определяет, как TOGAF будет использоваться в организации, устанавливает принципы и структуру архитектуры.
2. Фаза A: Видение архитектуры: Формулирует бизнес-цели и стратегические драйверы для архитектурного проекта, создаёт общее видение будущей архитектуры.
3. Фаза B: Бизнес-архитектура: Описывает текущее и целевое состояние бизнес-процессов, организационной структуры и функций, необходимых для достижения бизнес-целей.
4. Фаза C: Архитектура информационных систем: Делится на две подфазы:
   • Архитектура данных: Определяет структуру и организацию корпоративных данных.
   • Архитектура приложений: Описывает необходимые приложения и их взаимодействие.
5. Фаза D: Технологическая архитектура: Разрабатывает логическую и физическую архитектуру инфраструктуры, поддерживающей приложения и данные.
6. Фаза E: Возможности и решения: Анализирует пробелы между текущей и целевой архитектурой, определяет необходимые проекты и решения.
7. Фаза F: Планирование миграции: Разрабатывает план перехода от текущей архитектуры к целевой, включая управление рисками и приоритетами.
8. Фаза G: Управление реализацией: Контролирует и координирует внедрение архитектурных решений, обеспечивая их соответствие дизайну.
9. Фаза H: Управление изменениями архитектуры: Определяет процессы для мониторинга изменений, управления версиями архитектуры и обеспечения её актуальности.
10. Управление требованиями к архитектуре: Пронизывает все фазы ADM, обеспечивая сбор, анализ и управление архитектурными требованиями на протяжении всего жизненного цикла.

TOGAF включает две основные компоненты: сам метод разработки архитектуры (ADM) и Базовую Архитектуру (Foundation Architecture), которая состоит из Технической Эталонной Модели (TRM) — общих стандартов и рекомендаций для ИТ-систем, и набора элементарных архитектурных элементов, так называемых «строительных блоков», которые можно переиспользовать в различных проектах. Использование TOGAF позволяет организациям не только эффективно управлять своей сложной ИТ-инфраструктурой, но и тесно связывать её с бизнес-стратегией, обеспечивая гибкость и масштабируемость в условиях постоянно меняющейся цифровой среды.

Конфигурации организации и механизмы координации по Г. Минцбергу

Одним из наиболее влиятельных исследователей в области организационной теории является Генри Минцберг, чьи работы предлагают глубокое понимание того, как организации структурируются и функционируют. Минцберг видит организацию как сложный организм, состоящий из пяти основных частей, каждая из которых играет свою уникальную роль:

1. Стратегическая вершина (Strategic Apex): Это высшее руководство, которое определяет общее направление, миссию и стратегию организации. Её функция — обеспечить выживание и развитие компании, адаптируясь к внешней среде и контролируя внутренние процессы.
2. Средняя линия (Middle Line): Состоит из менеджеров, которые служат связующим звеном между стратегической вершиной и операционным ядром. Они передают информацию вверх и вниз, транслируют стратегические решения в конкретные задачи и контролируют их выполнение на своих уровнях.
3. Операционное ядро (Operating Core): Это основа организации, включающая работников, которые непосредственно занимаются производством продуктов или оказанием услуг. Здесь происходит преобразование ресурсов в готовый результат.
4. Техноструктура (Technostructure): Объединяет аналитиков и специалистов (например, плановиков, бухгалтеров, специалистов по качеству), которые разрабатывают и стандартизируют рабочие процессы, анализируют эффективность и влияют на работу организации косвенно. Их задача — повышать эффективность за счёт формализации и оптимизации.
5. Вспомогательный персонал (Support Staff): Предоставляет косвенные услуги для всей организации, такие как юридическая поддержка, PR, уборка, столовая. Эти службы не участвуют напрямую в основном производственном процессе, но обеспечивают его бесперебойное функционирование.

Помимо частей, Минцберг выделяет пять основных способов координации работы, которые определяют, как взаимодействие происходит внутри организации:

1. Взаимное согласование (Mutual Adjustment): Координация труда осуществляется через неформальные коммуникации между работниками, которые сами контролируют процесс работы. Этот способ характерен для небольших, гибких команд и инновационных проектов, где требуется высокая степень адаптивности и творчества.
2. Прямой контроль (Direct Supervision): Один человек несет ответственность за работу других, определяет их задания и наблюдает за их действиями. Это самый простой и прямой метод координации, эффективный в небольших или кризисных ситуациях.
3. Стандартизация рабочих процессов (Standardization of Work Processes): Содержание труда точно определяется или программируется, что широко применяется в организациях с повторяющимися задачами, например, на конвейерном производстве. Это обеспечивает единообразие и предсказуемость.
4. Стандартизация выпуска (Standardization of Outputs): Фокус делается на спецификации результатов труда, таких как параметры изделия или нормы выработки, без детального указания на сам процесс работы. Это позволяет исполнителям выбирать наиболее эффективные пути для достижения заданных целей.
5. Стандартизация умений (навыков и знаний) (Standardization of Skills): Предполагает точное определение необходимого уровня подготовки работников, что косвенно способствует достижению стандартизации процессов или выпуска. Этот механизм особенно важен для профессиональных организаций, где квалификация сотрудников является ключевым фактором успеха.

Понимание этих пяти частей и механизмов координации позволяет глубже анализировать различные организационные конфигурации, которые Минцберг описывает как успешные архетипы, сформировавшиеся под влиянием доминирующих частей и способов координации.

Классификация и сравнительный анализ традиционных и адаптивных организационных структур

Организационная структура — это не просто схема подразделений, это скелет, на котором держится весь организм компании, определяющий её движения, реакции и возможности. В мировой и российской практике сложилось множество типов структур, от строгих иерархических до гибких и адаптивных. Выбор оптимальной структуры — это всегда компромисс между стабильностью и гибкостью, контролем и автономией, эффективностью и инновационностью, и он напрямую зависит от стратегических целей, размера компании, сложности её деятельности и динамики внешней среды. Следует ли компании стремиться к строгой иерархии или к максимальной гибкости, зависит от её уникальной бизнес-модели и стратегических приоритетов?

Традиционные (бюрократические) структуры: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная

Традиционные структуры, часто именуемые бюрократическими, характеризуются чётко определённой иерархией, формализацией правил и процедур, а также централизованным принятием решений. Они обеспечивают стабильность и предсказуемость, что особенно важно для крупных организаций со стандартизированными процессами.

1. Линейная структура: Это старейшая и простейшая форма организации, в которой каждый подчинённый имеет только одного непосредственного руководителя, а управленец сосредоточивает в себе все функции управления.
   • Преимущества: Оперативность принятия и реализации управленческих решений, относительная простота управления, обеспечение единства распорядительства. Идеально подходит для небольших компаний с простыми задачами.
   • Недостатки: Перегрузка руководителя, необходимость обладать обширными компетенциями во всех областях, разобщённость горизонтальных связей между подразделениями, затягивание решений при большом количестве уровней управления.
   • Принцип построения: Вертикальная иерархия, прямые линии подчинения от вершины к основанию.
2. Функциональная структура: Группирует должности в отделы на основе общих видов деятельности (например, маркетинг, финансы, производство). Каждый функциональный отдел отвечает за свою специализированную область.
   • Преимущества: Высокая специализация, эффективное использование экспертных знаний, снижение дублирования функций.
   • Недостатки: Нарушение единства распорядительства, поскольку исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей, что снижает ответственность. Возможность конфликтов между функциональными отделами, медленная реакция на изменения, сложность координации.
   • Принцип построения: Горизонтальное деление труда по функциональным областям, каждый отдел отчитывается перед вышестоящим функциональным руководителем.
3. Линейно-функциональная структура: Является самой распространённой, представляя собой сочетание линейной и функциональной структур. Здесь линейные руководители отвечают за основную деятельность, а функциональные подразделения (штабные органы, эксперты) оказывают им помощь и консультируют, не имея прямых полномочий над исполнителями в других отделах.
   • Преимущества: Сохранение единства распорядительства, повышение профессионализма управления за счёт привлечения специалистов, снижение нагрузки на линейных руководителей.
   • Недостатки: Возможность конфликтов между линейными и функциональными руководителями, усложнение коммуникаций, бюрократизация.
   • Принцип построения: Линейная иерархия дополняется функциональными штабными подразделениями.
4. Дивизиональная структура: Подразумевает деление организации на квазиавтономные дивизионы по различным признакам: тип продукта, рыночные сегменты или географическое положение. Каждый дивизион действует как относител��но самостоятельная единица со своим набором функций (производство, маркетинг, продажи).
   • Преимущества: Гибкость и адаптивность к изменениям на конкретных рынках или продуктах, децентрализация принятия решений, высокая степень ответственности дивизионов за конечный результат.
   • Недостатки: Дублирование функций и ресурсов в разных дивизионах, сложность контроля со стороны центрального руководства, потенциальные конфликты между дивизионами за ресурсы.
   • Принцип построения: Организация делится на крупные независимые блоки, каждый из которых ориентирован на определённый продукт, рынок или географию.
5. Матричная структура: Это самый сложный тип структуры, сочетающий подходы линейно-функциональной и дивизиональной. Главная её отличительная особенность — возможность наличия у исполнителей нескольких руководителей одного звена: линейного (функционального) и проектного (продуктового).
   • Преимущества: Высокая гибкость, эффективное использование ресурсов, стимулирование кросс-функционального взаимодействия, возможность быстрого запуска новых проектов.
   • Недостатки: «Двойное подчинение» может вызывать конфликты ролей и стресс у сотрудников, сложность координации, высокая потребность в коммуникациях, возможность борьбы за власть.
   • Принцип построения: Функциональные отделы пересекаются с проектными командами, создавая двухмерную систему подчинения.

Органические и адаптивные структуры: сетевая, Agile, Холакратия, Адхократия

В ответ на динамику внешней среды, глобализацию и стремительное развитие технологий возникла потребность в более гибких, адаптивных структурах, способных быстро реагировать на изменения и стимулировать инновации. Органический тип организационных структур стал антиподом бюрократическому, предполагая импровизацию управленческой деятельности вместо жёсткого планирования, гибкость структур вместо ригидности, коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности и доверие среди персонала вместо властных отношений. Главным свойством таких структур является их способность легко менять форму и приспосабливаться к новым условиям, часто формируясь на временной основе для реализации проектов.

1. Сетевая структура: Относится к адаптивным структурам, при которой организация поручает большинство своих функций независимым контрагентам (поставщикам, производителям, дистрибьюторам), а сама представляет собой небольшую головную организацию, координирующую их деятельность. Это своего рода «виртуальная» компания.
   • Достоинства: Повышенная гибкость реагирования на изменения внешней среды, возможность привлечения необходимых ресурсов и компетенций со стороны, разнообразие рабочих заданий и повышение уровня удовлетворённости трудом.
   • Недостатки: Отсутствие непосредственного контроля со стороны головной организации, возрастание степени неопределённости, снижение лояльности сотрудников, поскольку они не являются частью единого целого, сложности с конфиденциальностью.
   • Принцип построения: Ядро компании координирует внешних партнёров, каждый из которых выполняет специализированную функцию.
2. Agile-организация: Это гибкий подход к управлению проектами и организацией, основанный на итеративной разработке, где рабочие процессы делятся на короткие циклы (спринты). Agile-организации часто характеризуются плоской организационной структурой, где работникам предоставляется максимальная свобода для самостоятельной работы и быстрого принятия решений.
   • Принципы Agile Manifesto (4 ценности):
     • Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
     • Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.
     • Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.
     • Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.
   • 12 принципов Agile Manifesto (детализация):
     1. Наивысший приоритет — удовлетворение клиента путем ранней и непрерывной поставки ценного продукта.
     2. Приветствуются изменяющиеся требования даже на поздних стадиях разработки, поскольку гибкие процессы используют изменения для повышения конкурентного преимущества клиента.
     3. Поставка работающего продукта должна происходить часто, с периодичностью от нескольких недель до нескольких месяцев, при этом предпочтение отдается более коротким временным рамкам.
     4. Представители бизнеса и разработчики должны ежедневно работать вместе на протяжении всего проекта.
     5. Проекты следует строить вокруг мотивированных людей, предоставляя им необходимую среду, поддержку и доверяя выполнение работы.
     6. Самым эффективным и действенным методом передачи информации как в команде разработчиков, так и внутри неё является личное общение.
     7. Работающий продукт является основным показателем прогресса.
     8. Гибкие процессы способствуют устойчивому развитию, при котором спонсоры, разработчики и пользователи могут поддерживать постоянный темп работы неограниченно долго.
     9. Постоянное внимание к техническому совершенству и качественному дизайну усиливает гибкость.
     10. Простота — искусство максимизации объёма невыполненной работы — крайне важна.
     11. Лучшие архитектуры, требования и дизайн возникают из самоорганизующихся команд.
     12. Команда должна регулярно анализировать возможности улучшения эффективности и корректировать свою работу соответствующим образом.
   • Примеры успешного применения: Сбербанк, Cisco, W.L.Gore, Spotify, а также большинство компаний в IT и консалтинге.
3. Холакратия: Инновационная модель, позволяющая избавиться от традиционной иерархии менеджмента. Это социальная технология или система управления, в которой полномочия и ответственность за принятие решений распределяются по всей холархии самоорганизующихся команд, а не концентрируются в управленческой иерархии. Система самоуправления основана на принципах взаимного доверия, равной ответственности всех сотрудников за результат, горизонтальной системе менеджмента и единых ценностях.
   • Принципы: Каждая команда самостоятельно организует свою деятельность, действуя как развивающийся мини-стартап, что дает сотрудникам возможность принимать самостоятельные решения в рамках своей роли и влиять на жизнь компании.
   • Критический анализ кейса Zappos: Внедрение холакратии в компании Zappos в 2015 году, где упразднили традиционные должности и заменили их более чем 500 ролями, стало одним из наиболее известных примеров. Однако, по сообщениям, в 2016 году Zappos предложила сотрудникам выходное пособие в размере от 1 до 3 месяцев заработной платы при увольнении, что привело к уходу 18% персонала (около 210 человек). Это подчёркивает, что, несмотря на потенциал самоуправления, переход к холакратии требует глубокой культурной трансформации и готовности сотрудников к новым уровням ответственности и автономии. Тем не менее, некоторые сотрудники Zappos утверждают, что холакратия помогает предотвратить привычные гендерные модели поведения, создавая атмосферу, где совершение действий, исходящих из подсознательных предубеждений, становится невозможным.
4. Конфигурации Минцберга для современных организаций: Генри Минцберг, помимо пяти частей и механизмов координации, выделил пять основных успешных организационных структур (конфигураций), которые представляют собой сочетание доминирующих элементов:
   • Предпринимательская организация: Характеризуется простой, плоской структурой с одним или несколькими топ-менеджерами, неформальностью и гибкостью за счёт отсутствия стандартизированных систем. Она часто встречается в молодых компаниях под жёстким контролем владельца, где доминирует стратегическая вершина и прямой контроль.
   • Машинная организация (бюрократия): Имеет жёсткую вертикальную структуру с функциональными линиями, идущими до самого верха, что обеспечивает централизованный контроль высшего руководства. Такие организации могут быть очень эффективными благодаря масштабу, но формализация ведёт к специализации и потенциальным конфликтам целей между функциональными подразделениями. Доминирует техноструктура и стандартизация рабочих процессов.
   • Профессиональная организация: Сочетает в себе самостоятельность и высокую квалификацию работников (операционное ядро) при небольшом количестве уровней управления. Доминирует операционное ядро и стандартизация умений.
   • Дивизиональная (диверсифицированная) организация: Представляет собой объединение квазиавтономных объектов (дивизионов) с высокой степенью самостоятельности. Доминирует средняя линия и стандартизация выпуска.
   • Инновационная организация (адхократия): Характеризуется сочетанием жёсткой управленческой функциональной и гибкой производственной структур, а также способностью к нововведениям и децентрализации. Доминирует вспомогательный персонал и взаимное согласование, что позволяет быстро адаптироваться к новым задачам.

Выбор между этими структурами — это не просто следование моде, а стратегическое решение, которое должно быть глубоко укоренено в понимании целей компании, её окружения и культурных особенностей. Таблица ниже демонстрирует сравнительный анализ ключевых типов организационных структур.

Критерий / Тип структуры	Линейная	Функциональная	Линейно-функциональная	Дивизиональная	Матричная	Сетевая	Agile (Холакратия)
Единоначалие	Высокое	Низкое	Высокое	Среднее	Низкое (двойное)	Низкое	Низкое (распр. авто.)
Гибкость / Адаптивность	Низкая	Низкая	Низкая	Средняя	Высокая	Очень высокая	Очень высокая
Скорость принятия решений	Высокая (вверху)	Низкая (согласование)	Средняя	Средняя	Средняя (конфликты)	Высокая	Очень высокая
Специализация	Низкая	Высокая	Высокая	Средняя (в дивизионах)	Высокая	Высокая	Высокая (по ролям)
Координация	Прямой контроль	Станд. процессов	Прямой контроль	Станд. выпуска	Взаимное согл.	Взаимное согл.	Взаимное согл.
Контроль	Централизованный	Централизованный	Централизованный	Децентрализованный	Децентрализованный	Внешний	Распределённый
Реакция на изменения	Медленная	Медленная	Медленная	Средняя	Быстрая	Очень быстрая	Очень быстрая
Дублирование функций	Низкое	Низкое	Низкое	Высокое	Среднее	Низкое (на уровне ядра)	Низкое (по ролям)
Ориентация	Производство	Функции	Производство / Функции	Продукт / Рынок / География	Проект / Продукт	Рынок / Проект	Продукт / Клиент

Роль организационной структуры в реализации корпоративной стратегии и условиях цифровой экономики

Организационная структура — это не просто формальная схема, а живой, постоянно совершенствующийся организм, который является прямым следствием принятых стратегических решений и мощным инструментом для достижения стратегических целей компании. В условиях беспрецедентной динамики цифровой экономики её роль становится ещё более критичной, определяя способность компании не только выживать, но и процветать.

Взаимосвязь стратегии и организационной структуры

Взаимосвязь между стратегией и организационной структурой является краеугольным камнем эффективного менеджмента. Стратегия определяет, куда движется компания, а структура — как она будет туда двигаться. Иными словами, организационная структура является следствием выбранной стратегии и одновременно выступает ключевым инструментом для её реализации. Правильно спроектированная структура способна значительно повысить шансы компании на успех, создавая благоприятные условия для выполнения задач, распределения ресурсов и координации усилий.

Однако несоответствие существующей организационной структуры выбранной стратегии может стать серьёзным препятствием для развития компании, замедляя инновации, создавая внутренние конфликты и неизбежно приводя к необходимости трансформации. Например, если компания, стремящаяся к инновациям и быстрому выводу новых продуктов на рынок, сохраняет жёсткую функциональную структуру с множеством уровней иерархии, она столкнётся с бюрократией и медленным принятием решений, что противоречит её стратегическим целям. И наоборот, попытка внедрить инновационную, децентрализованную структуру в компании с консервативной стратегией, ориентированной на стабильность и минимизацию рисков, может привести к хаосу и потере контроля.

Ключевым фактором, способным существенно повысить эффективность бизнеса, является правильно организованное взаимодействие между сотрудниками и подразделениями. Именно структура определяет каналы коммуникации, полномочия и ответственность, формируя общую культуру сотрудничества или конкуренции. В этом контексте корпоративная культура также является критически важным фактором успешной реализации корпоративной стратегии. Она представляет собой набор общих для всех ценностей и убеждений, которые влияют на эффективность её формулирования и реализации. Культура может либо поддерживать, либо сопротивляться изменениям, необходимым для достижения стратегических целей.

Понимание того, что организационная структура не является константой, а живым организмом, который постоянно совершенствуется и меняется в связи с факторами, влияющими на стратегию организации, является основой для проактивного управления. Бизнес-архитектура, как часть корпоративной структуры, активно используется для определения изменений, которые должны быть осуществлены в организации для реализации заданной стратегии, обеспечивая её гибкость и адаптивность.

Адаптация структур к условиям цифровой экономики

Цифровая экономика кардинально меняет правила игры, предъявляя новые требования к организационным структурам. В этой среде компании должны быть не просто эффективными, но и обладать рядом уникальных качеств, чтобы достичь устойчивого конкурентного преимущества. В первую очередь, это гибкость и инновационность, позволяющие быстро реагировать на меняющиеся рыночные условия и технологические прорывы. Однако этого недостаточно. Организации в цифровую эпоху должны также обеспечивать:

• Динамичность: Способность к быстрой и непрерывной трансформации.
• Упругость: Возможность самовосстановления и быстрого выхода из кризисных ситуаций.
• Маневренность: Способность оперативно перестраивать ресурсы и приоритеты.

Эти качества становятся императивами для выживания. Цифровизация процессов требует соответствующей цифровизации организационных структур внутри компании. Такая трансформация служит связующей основой для комплексной цифровизации, обеспечивая гибкое и оперативное взаимодействие участников и позволяя адаптироваться к новым бизнес-моделям, таким как сетевые и платформенные. Без соответствующей организационной трансформации цифровая трансформация останется лишь поверхностным изменением инструментов, не затрагивающим суть работы компании.

Цифровая трансформация и внедрение клиентоориентированных методик групповой работы являются одними из ключевых факторов, влияющих на организационный дизайн. Это не просто изменение технологий, это изменение способа мышления и работы. В этом контексте интеграция искусственного интеллекта (ИИ) в операционные процессы становится одним из ключевых факторов, влияющих на инвестиционные решения руководителей компаний. Для успешного использования ИИ бизнесу необходимо инвестировать не только в технологии, но и в обучение сотрудников, а также развивать новые культурные и организационные стандарты, способствующие синергии человека и машины. Таким образом, организационная структура оказывает самое значительное влияние на функционирование системы стратегического менеджмента, становясь критически важным звеном в достижении успеха в цифровой экономике.

Современные тренды в организационном дизайне и инновационные подходы

Мир бизнеса, стремительно меняющийся под влиянием технологий и глобализации, постоянно требует новых подходов к организации работы. Если раньше в основе лежала стабильность и предсказуемость, то сегодня на первый план выходят гибкость, скорость и способность к непрерывным инновациям. Это порождает новые тренды в организационном дизайне, которые переосмысливают традиционные иерархии и ставят человека и его навыки в центр внимания.

Гибкие подходы и уплощенные иерархии

Одним из ключевых трендов в организационном дизайне является повсеместное применение гибких подходов в управлении. Компании всё чаще вводят гибкие структуры наряду с иерархическими, чтобы повысить эффективность работы команд, особенно в проектах, требующих быстрой адаптации и творчества. Это не означает полный отказ от иерархии, но её трансформация: иерархия становится более плоской, а внутри неё появляются динамичные, самоорганизующиеся команды.

Концепция «компаний как сетей» становится всё более распространё��ной, где традиционная корпоративная иерархия уступает место децентрализованным структурам, основанным на связях и взаимодействии. В таких сетях информация циркулирует быстрее, а решения принимаются на более низких уровнях, что значительно увеличивает скорость реакции на рыночные изменения.

В рамках этой тенденции, Agile-модель организаций, изначально сфокусированная на командах IT-разработчиков, вышла далеко за пределы IT-индустрии. Она широко применяется для создания плоских организационных структур, где принципы итеративной разработки, сотрудничества с заказчиком и готовности к изменениям становятся нормой для всей компании. Примеры успешных Agile-организаций, таких как Сбербанк, Cisco, W.L.Gore и Spotify, демонстрируют, что гибкость и автономия команд могут быть масштабированы даже в очень крупных корпорациях.

Инновационные организационные структуры, включая уплощенную иерархию, характеризуются сокращением количества уровней управления и увеличением каналов обмена информацией. Это делает их наиболее практичным и масштабируемым вариантом для крупных компаний, стремящихся к большей гибкости без потери контроля. Плоские структуры стимулируют прямые коммуникации, повышают вовлечённость сотрудников и ускоряют процесс принятия решений.

Влияние искусственного интеллекта на организационный дизайн

Тренды в организационном дизайне 2025 года однозначно указывают на то, что искусственный интеллект (ИИ) перестаёт быть лишь вспомогательным инструментом, превращаясь в полноценного участника процесса проектирования и управления организацией. ИИ используется в таких функциях оргдизайна, как диагностика и анализ организационной структуры, планирование персонала, моделирование сценариев, управление изменениями и оптимизация бизнес-процессов.

1. Диагностика и анализ организационной структуры: ИИ может использоваться для выявления паттернов, узких мест и определения наиболее подходящей структуры на основе анализа больших объёмов данных. Например, Министерство юстиции РФ разрабатывает проект «Применение искусственного интеллекта (ИИ) в работе по созданию, проверке и анализу юридических документов», что позволяет оптимизировать внутренние процессы. В медицине Сбербанк использует модель GigaChat, которая показывает лучшую точность диагностики, чем зарубежные аналоги, и сокращает число диагностических ошибок на 30%, что демонстрирует потенциал ИИ в анализе и принятии решений.
2. Планирование персонала: ИИ применяется для прогнозирования спроса на персонал и создания оптимальных графиков работы. Алгоритмы анализируют исторические данные о рабочем времени, загруженности сотрудников, сезонных колебаниях и пиковых периодах, помогая эффективно распределять ресурсы. Российское IT-решение SNRD для интеллектуального управления ресурсами использует ИИ на основе роевых моделей (Swarm Intelligence), применяя муравьиный алгоритм для построения оптимальной маршрутизации, метод роя частиц для эффективного распределения ресурсов и пчелиный алгоритм для балансировки нагрузки для выездного персонала.
3. Оптимизация бизнес-процессов: ИИ способен автоматизировать рутинные задачи, такие как обработка заявок, генерация документов, анализ данных и обслуживание клиентов через чат-ботов. Системы на основе ИИ мониторят производственные или логистические процессы, предлагая улучшения, такие как оптимизация маршрутов доставки или снижение потребления энергии, что приводит к сокращению затрат и повышению прибыли. Примеры включают автоматизацию бухгалтерии (обработка накладных и счетов) с помощью RPA-решений, а также прогнозирование продаж и оптимизацию цепочек поставок с использованием инструментов, таких как IBM Watson Studio.

Помимо этого, технологии также должны постепенно включать новейшие технические инновации, такие как архитектуры микросервисов, облачные хранилища и сервисы, а также новые инструменты коммуникаций и управления работой в режиме реального времени, которые обеспечивают необходимую инфраструктуру для функционирования ИИ-систем и гибких структур.

Skill-based подход в управлении человеческими ресурсами

Ещё одним значимым трендом 2025 года является Skill-based подход (навыкоориентированный подход) в организационном дизайне и управлении человеческими ресурсами. Это инновационный подход, который организует сотрудников и рабочие команды на основе их конкретных навыков и компетенций, а не традиционных ролей, должностей или отделов. Он предполагает оценку специалистов по их практическим навыкам и умениям, что позволяет работодателям выявлять конкретные способности, необходимые для выполнения задач, и связывать их с определённой должностью, опираясь на потенциал и возможности, создаваемые этими навыками.

Обоснование растущей значимости Skill-based подхода:
Традиционная система, основанная на должностях, часто ограничивает возможности сотрудников и компаний. В быстро меняющемся мире навыки становятся более ценными, чем формальные квалификации или прошлые должности. По данным исследования LinkedIn, в 2020 году число вакансий, требующих навыков, а не квалификации, увеличилось на 21%, а количество должностей, не требующих высшего образования, выросло на 40% по сравнению с 2019 годом. Эта статистика подчёркивает растущую значимость Skill-based подхода, который позволяет компаниям создавать более гибкие команды, быстро перераспределять персонал под актуальные задачи и эффективно использовать скрытый потенциал своих сотрудников. Он также способствует непрерывному развитию навыков и повышению конкурентоспособности рабочей силы.

Методы оценки эффективности и обоснование трансформации организационных структур

Эффективность организационной структуры — это не данность, а результат постоянного анализа и совершенствования. В условиях динамичной бизнес-среды способность компании адекватно оценивать свою структуру и принимать обоснованные решения о её трансформации становится критически важной. Этот раздел посвящён инструментам и подходам, позволяющим диагностировать текущее состояние и планировать будущие изменения.

Критерии и показатели эффективности организационной структуры

Оценка эффективности организационной структуры является неотъемлемым элементом разработки проектных и плановых решений. Её главная цель — определить уровень прогрессивности действующей структуры и выбрать наиболее рациональный вариант для достижения стратегических целей. Эта оценка должна проводиться как на стадии проектирования, так и при анализе структур управления действующих организаций, поскольку любая структура со временем требует актуализации.

Критерием эффективности служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование. Иными словами, структура эффективна, если она позволяет достигать желаемых результатов с оптимальным использованием ресурсов. Комплексный набор критериев эффективности формируется с учётом двух ключевых аспектов:

1. Соответствие достигаемых результатов установленным целям: Насколько успешно структура способствует выполнению миссии и стратегических задач.
2. Соответствие процесса функционирования системы объективным требованиям: Насколько внутренние процессы рациональны, гибки и адаптивны.

Для количественной оценки используются ключевые показатели эффективности (KPI), которые позволяют измерить различные аспекты работы структуры:

• Производительность труда: Соотношение объёма выручки или производства к численности сотрудников. Позволяет оценить, сколько ценности создаёт каждый работник.
• Зарплатоотдача: Сколько дохода генерирует каждый рубль, потраченный на зарплату. Важный показатель для оценки эффективности инвестиций в персонал.
• Доля затрат на персонал в выручке: Показывает, насколько рационально распределяются расходы на персонал относительно общего дохода компании.
• Количество уровней иерархии: Оптимально до 7–8 уровней для большинства крупных компаний. Слишком большое количество уровней может замедлять коммуникации и принятие решений, а слишком малое — усложнять контроль.
• Скорость принятия решений: Время, необходимое для прохождения решения от инициатора до исполнителя. Критически важен в динамичной среде.
• Удовлетворённость клиентов: Прямо или косвенно отражает эффективность работы структуры, особенно в клиентоориентированных компаниях.
• Уровень текучести кадров: Высокая текучесть может указывать на проблемы с организационной культурой, управлением или распределением ролей.
• Рентабельность: Общий финансовый показатель, интегрирующий эффективность всех процессов.
• Время цикла: Время, необходимое для выполнения полного рабочего процесса от начала до конца.
• Степень автоматизации: Указывает на использование технологий для повышения эффективности и снижения ручного труда.

Методы диагностики и аудита организационной структуры

Для всесторонней оценки организационной структуры применяются различные методы, каждый из которых даёт свою перспективу:

1. Экспертно-аналитический метод: Включает обследование и аналитическое изучение организации квалифицированными специалистами (внутренними или внешними) с привлечением ключевых руководителей и сотрудников. Цель — выявление проблем, узких мест, зон неэффективности и выработка рекомендаций по улучшению. «Карта оценки эффективности структур» может быть частью этого метода, где качественные критерии (оперативность, адаптивность, экономичность аппарата управления, уровень мотивации и компетентность) оцениваются экспертами по 10-балльной шкале. Это позволяет построить общий профиль оценок и выбрать наиболее оптимальный вариант для совершенствования.
2. Мониторинг и анализ показателей: Регулярный сбор и анализ ключевых показателей эффективности (KPI), упомянутых выше. Это позволяет отслеживать динамику, выявлять тенденции и оперативно реагировать на отклонения.
3. Бенчмаркинг: Сравнение организационной структуры, процессов и показателей эффективности с аналогичными организационными формами и механизмами управления «лучших в своём классе» компаний (конкурентов или лидеров в других отраслях). Бенчмаркинг помогает найти лучшие практики, оценить, сравнить и затем применить их для получения эталонных показателей и преодоления застоя.
4. Аудит организационной структуры: Проводится как комплексная, глубокая проверка, позволяющая выявить сильные и слабые стороны текущей структуры, оценить эффективность распределения ролей и обязанностей, а также определить возможности для улучшения процессов и повышения общей производительности организации. Ситуации, требующие аудита:
   • Приход нового руководства.
   • Снижение эффективности работы компании (например, снижение удовлетворённости клиентов, конфликты между отделами, снижение финансовых показателей).
   • Слияния или поглощения компаний, требующие интеграции различных структур.
   • Значительный рост компании, когда существующая структура перестаёт справляться с возросшими масштабами.
   • Внедрение новых технологий или бизнес-процессов, требующее пересмотра существующих ролей и обязанностей.

Обоснование и управление трансформацией структур

Решение о трансформации организационной структуры не должно быть спонтанным. Оно всегда должно быть обосновано и являться частью стратегического плана. Основные причины для трансформации включают:

• Снижение эффективности работы: Проявляется в падении финансовых показателей, снижении удовлетворённости клиентов, росте внутренних конфликтов, высокой текучести кадров.
• Изменения в масштабах бизнеса: Слияния, поглощения или значительный рост компании, требующие адаптации к увеличению объёмов и сложности.
• Технологические и рыночные изменения: Внедрение новых технологий или бизнес-процессов, изменение потребительских предпочтений или появление новых конкурентов, что требует пересмотра существующих ролей и обязанностей, а также всей операционной модели.

При изменении организационной структуры критически важно учитывать существующую корпоративную культуру, чтобы избежать сопротивления со стороны сотрудников. Культура может стать как мощным союзником, так и непреодолимым препятствием на пути изменений. Недооценка культурного фактора часто приводит к провалу даже самых продуманных трансформаций.

Также важно избегать типичных ошибок в процессе трансформации:

• Неопределённость ролей и ответственности: Отсутствие чёткого понимания, кто за что отвечает в новой структуре, приводит к хаосу и дублированию.
• Нехватка гибкости: Жёсткое следование первоначальному плану без возможности корректировок в процессе.
• Отсутствие коммуникации: Недостаточное информирование сотрудников о причинах, целях и ходе изменений порождает слухи, тревожность и сопротивление.
• Игнорирование человеческого фактора: Забывая о потребностях, опасениях и мотивации сотрудников, невозможно добиться их поддержки и вовлечённости.

Эффективное управление трансформацией требует не только стратегического планирования и методологической строгости, но и глубокого понимания психологии изменений, активной работы с персоналом и создания поддерживающей среды, где сотрудники видны как ключевые участники, а не просто объекты преобразований.

Культурные, национальные факторы и российский контекст трансформации структур

Организационная структура, будучи инструментом рационального управления, не существует в вакууме. Она глубоко укоренена в контексте, который формируют культура — как корпоративная, так и национальная. Эти невидимые, но мощные силы определяют не только выбор структуры, но и успешность её функционирования, особенно в таком уникальном и динамичном контексте, как российский.

Влияние корпоративной и национальной культуры

Культура оказывает значительное влияние на любую организационную структуру. Это не просто набор правил, а сложная система общих для всех ценностей, убеждений, норм поведения и неписаных правил, которые влияют на эффективность формулирования и реализации стратегии. Корпоративная культура может быть мощным драйвером изменений или, наоборот, стать их главным препятствием. Например, в культуре, где ценится индивидуальная инициатива и риск, Agile-структуры приживутся легче, чем в культуре, где доминирует бюрократия и страх ошибки.

Национальная культура добавляет ещё один слой сложности. Культурные особенности страны, такие как дистанция власти, индивидуализм/коллективизм, избегание неопределённости, маскулинность/фемининность (по Хофстеде), напрямую влияют на предпочтения в организационном дизайне. Например, в странах с высокой дистанцией власти более распространены иерархические структуры, тогда как в культурах с низкой дистанцией власти легче приживаются плоские и децентрализованные модели. В России, где традиционно сильна иерархия и централизация, внедрение некоторых западных «гибких» моделей может столкнуться с культурным сопротивлением, требуя более тщательной адаптации и глубокой работы с менталитетом.

Российские кейсы и тенденции в организационном развитии

Несмотря на специфику, в России организационный дизайн как область деятельности активно развивается. Об этом свидетельствует проведение ежегодных форумов, таких как V Всероссийский практический Форум «Организационное развитие 2025», состоявшийся 5-6 июня в Москве. Он собрал лидеров по оргразвитию из ведущих отечественных компаний, таких как АЛЬФА-БАНК, X5, СИБУР, МАГНИТ, ТРАНСТЕЛЕКОМ, ГАЗПРОМНЕФТЬ-ТЕРМИНАЛ, где были представлены 19 практических кейсов и 2 аналитических доклада о новых трендах и IT-решениях. Это говорит о живом интересе и активной работе российского бизнеса над совершенствованием своих структур.

Одним из наиболее ярких и широко известных примеров трансформации организационных структур в российском контексте является внедрение Agile-модели в Сбербанке. Этот масштабный проект показал, что даже в условиях крупной, традиционно иерархической организации возможно успешно реализовать принципы гибкого управления, трансформируя корпоративную культуру и процессы. Сбербанк стал одним из пионеров Agile-трансформации в России, демонстрируя, что адаптация к мировым трендам возможна при наличии стратегической воли и системного подхода.

Помимо корпоративного сектора, интересным и уникальным кейсом трансформации структур является государственная инициатива по созданию единых региональных фондов по управлению многоквартирными домами в ДНР, ЛНР, Запорожской и Херсонской областях с начала 2025 года. Это пример масштабного организационного дизайна на уровне регионов. Вице-премьер Марат Хуснуллин сообщил, что под их управление передано 38 тысяч домов общей площадью 67,5 млн м², что составляет 90% от общего числа многоквартирных домов в этих регионах.

Анализ целей этой меры и достигнутых результатов:

• Цели: Повышение эффективности управления жилищным фондом, синхронизация текущего и капитального ремонта, централизация планирования и контроля расходов, а также более эффективное распределение ресурсов. Эти единые управляющие компании созданы для обеспечения системного подхода к обслуживанию МКД.
• Результаты: Объединение управления домами в едином центре позволяет быстрее реагировать на проблемы и улучшать качество обслуживания. Параллельно с передачей домов под управление единых управляющих компаний, ППК «Фонд развития территорий» внедряет современные биллинговые системы для формирования единого платежного документа. Это привело к значительному росту платежной активности населения — на 30%, что свидетельствует о повышении прозрачности и доверия к системе управления. Этот кейс демонстрирует, как централизованный организационный дизайн может быть применён для решения крупных социальных и инфраструктурных задач, повышая эффективность и предсказуемость услуг.

Вызовы и перспективы развития организационных структур в России

Российские компании сталкиваются с рядом специфических вызовов при трансформации организационных структур:

• Инерция традиционных иерархий: Глубоко укоренившаяся бюрократическая культура и сильная вертикаль власти могут затруднять внедрение гибких и децентрализованных моделей.
• Дефицит квалифицированных кадров: Недостаток специалистов по организационному дизайну, а также сопротивление изменениям со стороны персонала, привыкшего к старым порядкам.
• Неопределённость внешней среды: Быстрые изменения в геополитике и экономике требуют постоянной адаптации, но одновременно усложняют долгосрочное планирование.
• Необходимость цифровой зрелости: Для успешной трансформации необходимы не только новые структуры, но и развитая цифровая инфраструктура, а также компетенции в области ИИ и аналитики данных.

Тем не менее, перспективы развития весьма многообещающи. Активное внедрение Agile-подходов, интерес к ИИ-решениям и Skill-based подходам, а также государственные инициативы по оптимизации управления, как в случае с МКД, показывают, что российские организации готовы к инновациям. Будущее организационного дизайна в России будет определяться способностью сочетать лучшие мировые практики с учётом национальной специфики, развивать культуру гибкости и инноваций, а также активно интегрировать передовые технологии для создания эффективных и устойчивых систем управления.

Заключение

Исследование общекорпоративных структур управления в цифровую эпоху выявило их многогранность и критическую значимость для успеха любой организации. Мы проследили путь от фундаментальных теоретических основ, заложенных в концепции организационного дизайна и бизнес-архитектуры, до проницательных конфигураций Генри Минцберга, которые до сих пор служат отправной точкой для понимания организационного устройства.

Ключевые выводы нашей работы:

• Организационная структура — это не статичная схема, а динамичный инструмент реализации стратегии. Её проектирование требует системного подхода, учитывающего взаимосвязь стратегии, структуры, процессов, людей, культуры и механизмов принятия решений. Фреймворк TOGAF, с его детальной методологией ADM, является мощным инструментом для гармонизации этих элементов, особенно в контексте ИТ-архитектуры.
• Эволюция структур движется от традиционных бюрократических к органическим и адаптивным моделям. Если линейные, функциональные и дивизиональные структуры обеспечивают стабильность и контроль, то сетевые, Agile-организации и Холакратии предлагают гибкость, скорость и инновационность, необходимые в современной, быстро меняющейся среде. При этом, как показал кейс Zappos, внедрение радикально новых моделей, таких как Холакратия, требует глубокой культурной трансформации и сопряжено с серьёзными вызовами.
• Цифровая экономика предъявляет новые требования к организационным структурам. Компании должны быть не просто эффективными, но и обладать динамичностью, упругостью и маневренностью. Цифровизация процессов и интеграция искусственного интеллекта в организационный дизайн становятся императивами, влияя на диагностику, планирование персонала и оптимизацию бизнес-процессов. Skill-based подход, ориентированный на навыки, а не на должности, также набирает обороты, позволяя создавать более гибкие и компетентные команды.
• Оценка эффективности и трансформация структур требуют комплексного подхода. Использование таких методов, как экспертно-аналитический анализ, мониторинг KPI, бенчмаркинг и аудит, позволяет объективно оценить текущее состояние и обосновать необходимость изменений. При этом критически важно учитывать корпоративную и национальную культуру, чтобы избежать сопротивления и обеспечить успешную реализацию трансформации.
• Российский контекст демонстрирует активное развитие в области организационного дизайна. Примеры Agile-трансформации в крупных корпорациях (Сбербанк) и масштабные государственные инициативы (единые фонды по управлению МКД в новых регионах) показывают готовность к инновациям и адаптации к современным вызовам, несмотря на специфические культурные и экономические особенности.

В заключение, успех в цифровую эпоху всё больше зависит от способности организаций не просто реагировать на изменения, а предвосхищать их, постоянно переосмысливая свою структуру и методы управления. Перспективы дальнейших исследований в этой области включают более глубокое изучение влияния генеративного ИИ на организационное поведение, анализ устойчивости и масштабируемости различных гибких моделей в долгосрочной перспективе, а также разработку уникальных, адаптированных к национальным условиям, фреймворков организационного дизайна, способных интегрировать новые технологии и культурные особенности для создания высокоэффективных и устойчивых систем управления.

Список использованной литературы

1. Бандурин, А.В. Стратегический менеджмент организации / А.В. Бандурин, Б.А. Чуб // Корпоративный менеджмент. URL: http://www.cfin.ru (дата обращения: 27.10.2025).
2. Бахитова, Р.Х. К концепции системного экономического анализа как основы успешной постановки управленческого учета / Р.Х. Бахитова, Г.Н. Ибрагимова // Управленческий учет. 2009. № 9. С. 33–40.
3. Винокуров, В.А. Управление развитием рыночных возможностей предприятия (качество управления, системная организация, оценка, стратегическое планирование). М.: Благовест-В, 2007. 200 с.
4. Глазов, М.М. Менеджмент предприятия: анализ и диагностика: учеб. для вузов / М.М. Глазов, И.П. Фирова. СПб.: Андреевский издательский дом, 2007. 239 с.
5. Гордиенко, Г.В. Современные подходы к формированию организационной структуры управления компанией / Г.В. Гордиенко // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 3. С. 85–90.
6. Дорофеев, В.Д. Менеджмент: учеб. пособие для вузов / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. М.: ИНФРА-М, 2008. 440 с.
7. Друкер, П.Ф. Практика менеджмента: учеб. пособие: пер. с англ. / П.Ф. Друкер. М.: Вильямс, 2009. 398 с.
8. Емельянов, В.И. Технико-экономические расчеты в технологических процессах: (методика и упражнения) / В.И. Емельянов. Ростов-на-Дону: Изд-во Рост. ун-та, 1961. 224 с.
9. Ефремов, А.В. Организационная структура, или зачем нужны изменения / А.В. Ефремов // Кадры предприятия. 2009. № 10. С. 83–87.
10. Курганская, Н.И. Планирование и анализ производственной деятельности предприятия. Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. 311 с.
11. Ламбен, Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб.: Питер, 2008. 800 с.
12. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2008. 311 с.
13. Матмуродов, Ф.М. Совершенствование организационной структуры управления производственного предприятия в Узбекистане на примере ОАО «Ташкентский тракторный завод» / Ф.М. Матмуродов, Р.Т. Абдукадиров // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 2. С. 134–139.
14. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Вильямс, 2008. 512 с.
15. Мозолькова, О.В. Место управленческого учета в организационной структуре управления предприятием / О.В. Мозолькова // Вестник Оренбургского государственного университета. 2008. № 88, июнь. С. 59–64.
16. Муратов, А. Гармонизация законов и миссии организации / А. Муратов // Проблемы теории и практики управления. 2010. № 9. С. 15–22.
17. Мухимханов, Р.Р. Управление: система, структура, трудоемкость: совершенствование системы управления хозяйственных организаций / Р.Р. Мухимханов // Российское предпринимательство. 2008. № 10, вып. 2. С. 76–80.
18. Николаев, А.М. Интеграция системы маркетинга в организационную структуру предприятия / А.М. Николаев // Маркетинг в России и за рубежом. 2009. № 2. С. 12–18.
19. Семенов, А.К. Основы менеджмента: учеб. для вузов / А.К. Семенов, В.И. Набоков. 6-е изд., перераб. и доп. Москва: Дашков и К, 2008. 556 с.
20. Шеремет, А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. РИОР, 2011. 255 с.
21. Agile Организации: 4 Основных Элемента, Сравнение с Подходом Waterfall. URL: https://asana.com/ru/resources/agile-organization (дата обращения: 27.10.2025).
22. Agile-структура — почти мейнстрим. Вы готовы? // HR-Академия. URL: https://hr-academy.ru/article/agile-struktura-pochti-meynstrim-vy-gotovy/ (дата обращения: 27.10.2025).
23. Аудит организационной структуры | Экспертный блог BITOBE. URL: https://bitobe.ru/blog/audit-organizatsionnoy-struktury-po-9-parametram/ (дата обращения: 27.10.2025).
24. Архитектура бизнеса // Бюро проектного менеджмента. URL: https://pmb.com.ua/glossary/biznes-arhitektura/ (дата обращения: 27.10.2025).
25. Бизнес-архитектура предприятия: ключевые элементы — Ярослав Черных. URL: https://yaroslavchernykh.ru/business-architecture/ (дата обращения: 27.10.2025).
26. Бизнес-архитектура: определение, задачи и этапы разработки. URL: https://1billion.ru/biznes-arhitektura-opredelenie-zadachi-i-etapy-razrabotki/ (дата обращения: 27.10.2025).
27. Виды и функции организационной структуры предприятия // Совкомбанк. URL: https://sovcombank.ru/blog/biznesu/vidy-i-funkcii-organizacionnoi-struktury-predpriiatiia (дата обращения: 27.10.2025).
28. Гибкая методология управления Agile — руководство от команды СберУниверситета. URL: https://sberuniversity.ru/press-center/blog/gibkaya-metodologiya-upravleniya-agile/ (дата обращения: 27.10.2025).
29. Диагностика организационной структуры предприятия // Регул-консалт. URL: https://regul-consult.ru/diagnostika-organizatsionnoy-struktury-predpriyatiya/ (дата обращения: 27.10.2025).
30. Двухуровневое правительство в Йенбине: от организационной структуры к целевому управлению. URL: https://ru.vietnam.vn/vym/dwuhyrownewoe-prawitelstwo-w-jenbine-ot-organizaczionnoy-stryktury-k-celewomy-yprawleniy/ (дата обращения: 27.10.2025).
31. Как внедрить Agile в своей компании? // PeopleForce. URL: https://peopleforce.io/ru/blog/agile-organizatsiya/ (дата обращения: 27.10.2025).
32. Как построить эффективную компанию с помощью организационного дизайна. URL: https://online.hse.ru/articles/kak-postroit-effektivnuyu-kompaniyu-s-pomoshchyu-organizatsionnogo-dizayna (дата обращения: 27.10.2025).
33. Конфигурации Минцберга // Главный инженер. URL: https://mainengineer.ru/configuracii-mincberga/ (дата обращения: 27.10.2025).
34. Марат Хуснуллин: Под управление единых управляющих компаний в воссоединённых регионах переведено 90% многоквартирных домов // Правительство России: новости. URL: http://government.ru/news/53412/ (дата обращения: 27.10.2025).
35. Независимая оценка качества. URL: https://www.nok.ru/ (дата обращения: 27.10.2025).
36. Организационная структура — Современные технологии управления. URL: https://www.web-dialog.com/orgstructure (дата обращения: 27.10.2025).
37. Организационная структура и стратегия компании // Поговорим о бизнесе?. URL: https://sergey.kruchinetckiy.ru/organizaczionnaya-struktura-i-strategiya-kompanii/ (дата обращения: 27.10.2025).
38. Организационная структура как элемент управления // Блог Platrum. URL: https://platrum.ru/blog/organizatsionnaya-struktura-kak-element-upravleniya/ (дата обращения: 27.10.2025).
39. Организационная структура управления предприятием // Polymetal International. URL: https://www.polymetalinternational.com/ru/sustainability/reports/2017/operational-excellence-and-innovation/organizational-structure-of-enterprise-management/ (дата обращения: 27.10.2025).
40. Организационные структуры управления. URL: https://base.garant.ru/58797451/ (дата обращения: 27.10.2025).
41. Организационный дизайн: полное руководство // Mike Pritula Academy. URL: https://mikepritula.academy/blog/organizacionnyy-dizayn-polnoe-rukovodstvo/ (дата обращения: 27.10.2025).
42. Организационный дизайн: что это и как он помогает в построении компании // Skillbox. URL: https://skillbox.ru/media/management/organizatsionnyy-dizayn-chto-eto-i-kak-on-pomogaet-v-postroenii-kompanii/ (дата обращения: 27.10.2025).
43. Портал рейтинговой оценки. URL: https://xn--80acbh5cn.xn--90ais/ (дата обращения: 27.10.2025).
44. Сетевая структура управления — определение термина // Справочник Автор24. URL: https://blog.author24.ru/spravochnik/setevaya-struktura-upravleniya.html (дата обращения: 27.10.2025).
45. Современные тенденции развития организационного дизайна // Bitobe. URL: https://bitobe.ru/news/sovremennye-tendentsii-razvitiya-organizatsionnogo-dizayna/ (дата обращения: 27.10.2025).
46. Тренды в организационном дизайне 2025: гибкие структуры, ИИ и Skill-based подходы. URL: https://bitobe.ru/news/trendy-v-organizatsionnom-dizayne-2025-gibkie-struktury-ii-i-skill-based-podkhody/ (дата обращения: 27.10.2025).
47. Тренды дизайна 2025 — ТОП-20 трендов графического и веб-дизайна // Craftum. URL: https://craftum.com/blog/trendy-dizajna-2025 (дата обращения: 27.10.2025).
48. Тренды дизайна на 2025 год: устойчивость, инклюзия и новые технологии // Аргументы и Факты. URL: https://aif.ru/society/science/trendy_dizayna_na_2025_god_ustoychivost_inklyuziya_i_novye_tehnologii (дата обращения: 27.10.2025).
49. Что такое Agile-организация // HURMA. URL: https://hurma.work/ru/blog/chto-takoe-agile-organizatsiya/ (дата обращения: 27.10.2025).
50. Что такое бизнес-архитектура Компании? // SILA Union. URL: https://silaunion.ru/chto-takoe-biznes-arhitektura-kompanii/ (дата обращения: 27.10.2025).
51. Что такое архитектура бизнес-процессов и как она используется // Business Studio. URL: https://www.businessstudio.ru/articles/chto_takoe_arhitektura_biznes_protsessov_i_kak_ona_ispolzuetsya/ (дата обращения: 27.10.2025).
52. Что такое организационный дизайн или как разрабатывается организационная структура // Mike Pritula Academy. URL: https://mikepritula.academy/blog/chto-takoe-organizacionnyj-dizajn/ (дата обращения: 27.10.2025).