Герберт Саймон и Джеймс Марч: Сравнительный анализ теорий принятия решений в менеджменте в условиях ограниченной рациональности

В мире, где каждую минуту принимаются тысячи решений — от выбора нового гаджета до стратегического курса многомиллиардной корпорации — вопрос о том, как именно эти решения принимаются, становится краеугольным камнем понимания человеческого поведения и организационного управления. На протяжении десятилетий доминировала так называемая «классическая» модель рациональности, представляющая человека как идеального, «гиперрационального» актора, способного обрабатывать бесконечные объемы информации, предвидеть все возможные исходы и всегда выбирать оптимальный вариант. Однако реальность оказалась гораздо сложнее, ведь люди, включая руководителей, редко имеют доступ ко всей информации или время на её полную обработку.

На рубеже XX и XXI веков, когда информационные потоки многократно возросли, а сложность управленческих задач достигла беспрецедентного уровня, актуальность изучения поведенческих теорий принятия решений для современного менеджмента стала неоспоримой. Эти теории, отошедшие от идеализированных представлений, стремятся описать, как решения принимаются в действительности, учитывая реальные ограничения человеческого познания и организационной динамики. В авангарде этого научного сдвига стоят два выдающихся мыслителя — Герберт Саймон и Джеймс Марч. Их работы не только разрушили миф о всезнающем менеджере, но и заложили основу для нового понимания процессов выбора в организациях.

Классическая модель рациональности, глубоко укоренившаяся в экономических науках, зиждется на нескольких фундаментальных предпосылках. Она предполагает, что лицо, принимающее решение, обладает полной и совершенной информацией обо всех доступных альтернативах и их последствиях. Более того, оно способно безгранично и беззатратно обрабатывать эту информацию, а также предвидеть будущее с абсолютной точностью. Цель такого «гиперрационального» актора всегда сводится к максимизации полезности или прибыли, и он никогда не действует вопреки своим интересам. Например, при выборе смартфона предполагается, что человек изучит все доступные модели со всего мира, проанализирует их на соответствие предпочтениям, проранжирует по полезности и цене и сделает единственно оптимальный выбор. В этой идеализированной вселенной отсутствуют временные, стоимостные или когнитивные ограничения, а процесс выбора является прямолинейным путем к наилучшему результату. Именно против этой «всезнающей» и «всемогущей» модели и выступили Саймон и Марч, предложив миру гораздо более реалистичную и человечную картину принятия решений.

Концепция ограниченной рациональности Герберта Саймона: Основы поведенческого подхода

Герберт Саймон, американский ученый и лауреат Нобелевской премии по экономике 1978 года, совершил революцию в понимании процессов принятия решений, сместив фокус с абстрактных экономических моделей на реальное поведение людей в организациях и положив начало современному поведенческому подходу в менеджменте.

Критика классической модели рациональности

На протяжении долгого времени экономическая теория, а за ней и управленческая мысль, опирались на идеализированную модель рационального выбора. Эта модель, как мы уже отметили, постулировала существование «гиперрационального» человека, обладающего неограниченными когнитивными способностями, полной информацией и не подверженного эмоциональным или социальным искажениям. Такой актор, будь то потребитель или бизнес-руководитель, всегда должен был делать оптимальный выбор, ведущий к максимизации полезности или прибыли.

Однако Герберт Саймон подверг эту концепцию резкой, но обоснованной критике, утверждая, что в действительности экономическое действие ограничено множеством факторов. Он указывал, что люди, включая бизнес-руководителей, неизбежно отклоняются от строго рационального подхода. Почему? Потому что они:

1. Ограничены затратами на получение информации: Сбор, обработка и анализ всей доступной информации об альтернативных возможностях требует значительных временных и финансовых ресурсов. В реальном мире эти ресурсы всегда конечны, что делает полный анализ практически невозможным.
2. Не обладают знанием неопределённого будущего: Будущее по своей природе неопределённо. Предсказать все вероятные исходы и их последствия практически невозможно, а строить полноценные прогностические модели — крайне сложно.
3. Подвержены влиянию когнитивных и социальных факторов: К таким факторам относятся:
   • Когнитивные ограничения: Ограниченные мыслительные возможности человека, неадекватные уровню неопределённости и сложности проблем. Это проявляется в «эвристиках репрезентативности» (склонности судить о вероятности событий по их типичности) и «ловушке подтверждения» (поиске информации, подтверждающей уже существующие убеждения).
   • Недостаток времени и ресурсов: Ограниченные психофизиологические возможности (например, по скорости переработки информации и объёму памяти) и конечный объём доступного времени не позволяют рассмотреть проблему со всех сторон.
   • Эмоциональные и моральные причины: Человеческие решения часто продиктованы чувствами, ценностями и этическими соображениями, которые не вписываются в чисто рациональную модель.
   • Социальное влияние: Необходимость учитывать интересы других, адаптироваться к институциональным правилам и работать в рамках сложных организационных структур.

Саймон отмечал, что даже в сравнительно простых ситуациях, таких как покупка дома или автомобиля, поведение людей по большей части сильно отклоняется от классической рациональной модели. Предложения поступают последовательно и действуют ограниченное время, что не позволяет изучить все варианты. Эксперименты в поведенческой экономике также демонстрируют эти отклонения, например, когда люди, имеющие билеты на событие, готовы продать их за значительно бо́льшую сумму, чем те, кто их не имеет, готовы заплатить за приобретение, при одинаковой ценности события для обеих групп. Эти исследования подтверждают, что восприятие ценности часто субъективно и зависит от текущего положения.

Важно подчеркнуть, что до Саймона экономическая теория в основном фокусировалась на результатах рационального выбора, а не на процессе выбора. Саймон заполнил этот пробел, утверждая, что принятие решений является сутью управления, а прогресс в менеджменте достигается обучением руководителей методам принятия рациональных, пусть и ограниченно, решений.

Сущность ограниченной рациональности и концепция «удовлетворительности» (satisficing)

Центральной идеей Саймона, принёсшей ему Нобелевскую премию, стала концепция ограниченной рациональности (bounded rationality). Она постулирует, что в процессе принятия решений человек сталкивается с:

• Когнитивными ограничениями ума: Человеческий мозг не способен обрабатывать и анализировать неограниченные объёмы информации, а также удерживать в памяти все возможные альтернативы и их последствия.
• Недостатком времени: В реальном мире решения часто приходится принимать в условиях жёстких временных рамок.
• Ограниченностью ресурсов: Финансовые, человеческие и другие ресурсы, необходимые для сбора и анализа информации, всегда конечны.

В условиях этих ограничений администраторы и менеджеры, как правило, не ищут оптимальных решений в абсолютном смысле. Вместо этого они стремятся к удовлетворительным решениям (satisficing). Концепция «удовлетворительности» предполагает выбор первого достаточно хорошего варианта, который соответствует установленному уровню притязаний или минимальным требованиям, даже если он не является абсолютно лучшим. Поиск оптимального решения в сложной ситуации требует анализа множества вариантов, что может быть слишком затратным по времени и ресурсам. Поэтому, люди, как правило, отказываются от этого, выбирая вариант, который «достаточно хорош» и удовлетворяет их основные потребности. Отсюда следует, что не всегда имеет смысл стремиться к абсолютному идеалу, когда «достаточно хорошее» решение уже приносит значимую пользу.

Процесс принятия решений по Саймону и роль организаций

Саймон предложил свою схему процесса принятия решений, которая стала классической. Изначально она включала три основных этапа:

1. Интеллект (Intelligence): Поиск причин для принятия решения, сбор и анализ информации о проблемной ситуации. На этом этапе происходит осознание проблемы и выявление необходимости действия.
2. Дизайн (Design): Разработка возможных альтернативных решений. Здесь генерируются и анализируются различные варианты действий.
3. Выбор (Choice): Определение курса действий, то есть выбор наилучшей (или наиболее удовлетворительной) альтернативы из разработанных.

Позднее Саймон расширил эту схему, добавив четвёртую фазу:

4. Оценка результатов (Review): Анализ эффективности принятого решения и его последствий, что позволяет корректировать будущие процессы принятия решений.

Эта модель «средства-цели» (means-ends analysis) предполагает, что цели, оценки, факты о состоянии среды и выводы используются как предпосылки для принятия решений. Цель верхнего уровня декомпозируется на подцели, для достижения которых выбираются соответствующие «средства».

Признавая индивидуальные когнитивные ограничения, Саймон подчёркивал, что организации создают структуры и процессы, чтобы компенсировать эти ограничения лиц, принимающих решения. Например, в крупных организациях:

• Делегирование полномочий: Распределение ответственности и прав на принятие решений между различными уровнями и подразделениями позволяет уменьшить сложность каждого отдельного решения.
• Стандартные операционные процедуры (СОП): Формализованные правила и инструкции уменьшают неопределённость и стандартизируют рутинные решения, делая процесс более эффективным и предсказуемым.
• Количественные методы управления: Использование математических моделей, статистики и операционного исследования помогает структурировать сложные проблемы и принимать более обоснованные решения.
• Совершенствующиеся информационные технологии и системы поддержки принятия решений (СППР): Эти инструменты объединяют возможности информационных технологий со знаниями экспертов, расширяя аналитические способности менеджеров и позволяя обрабатывать большие объёмы данных.

Таким образом, организации выступают как механизмы, которые не только формируют среду для принятия решений, но и активно моделируют её, чтобы сделать процесс выбора более управляемым и эффективным, несмотря на внутренние ограничения человека. Это указывает на то, что сама структура организации является инструментом для преодоления индивидуальных когнитивных барьеров.

Основные труды и вклад Герберта Саймона

Вклад Герберта Саймона в теорию менеджмента и принятия решений невозможно переоценить. Его работы заложили фундамент для целого направления исследований и оказали влияние на множество дисциплин.

Ключевые труды Саймона включают:

• «Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization» (1947): Эта книга считается фундаментальной для понимания сложностей организационного поведения и науки управления. В ней Саймон впервые утвердил, что принятие решений является сутью администрирования, и что теория управления должна основываться на логике и психологии человеческого выбора, а не только на формальных структурах.
• «Models of Man, Social and Rational: Mathematical Essays on Rational Human Behavior in a Social Setting» (1957): В этой работе Саймон развивает математические модели, объясняющие ограниченную рациональность и другие аспекты человеческого поведения.
• «Organizations» (1958, совместно с Джеймсом Марчем): Соавторство с Марчем в этой классической работе объединило их идеи о поведении в организациях, став краеугольным камнем для дальнейшего развития теории организации.
• «The New Science of Management Decision» (1960): Здесь Саймон исследует влияние компьютерных технологий на процесс принятия управленческих решений, предвосхищая развитие систем поддержки принятия решений и искусственного интеллекта.

Идеи Саймона привели к формированию так называемой «Карнеги-школы» в менеджменте, которая акцентировала внимание на поведенческих аспектах организационного принятия решений, объединяя экономику, психологию и социологию. Его концепции стали отправной точкой для поведенческой экономики, новой институциональной экономической теории, теории фирмы, эволюционной экономики и теории игр.

Модели организационного выбора Джеймса Марча: От поведенческой теории фирмы к «мусорной корзине»

Джеймс Марч, ещё одна знаковая фигура в теории организации и управления, известен своими революционными идеями, которые бросили вызов традиционным представлениям о рациональности и эффективности. Его вклад, часто в соавторстве с другими видными учёными, значительно обогатил понимание того, как решения принимаются в сложных организационных условиях. Он показал, что реальность часто далека от идеала, а решения могут быть результатом неожиданных совпадений.

Поведенческая теория фирмы (совместно с Р. Сайертом)

В начале 1960-х годов, в соавторстве с Ричардом Сайертом, Джеймс Марч разработал «Поведенческую теорию фирмы» (A Behavioral Theory of the Firm, книга 1963 года). Эта теория стала значительным отходом от традиционных экономических моделей, которые рассматривали фирму как единый, монолитный субъект, стремящийся к максимизации прибыли через абсолютно рациональное принятие решений.

Вместо этого, Сайерт и Марч предложили более реалистичный взгляд, рассматривая фирму как сложную организацию, состоящую из коалиций различных заинтересованных сторон. Эти коалиции включают менеджеров, сотрудников, акционеров, поставщиков, клиентов и другие группы, каждая из которых имеет свои собственные, часто противоречивые, цели и интересы. В такой фирме решения не принимаются единолично ради одной глобальной цели, а являются результатом процессов переговоров и компромиссов между этими коалициями.

Ключевые элементы поведенческой теории фирмы включают:

• Концепция ограниченной рациональности: Как и Саймон, Марч и Сайерт признавали, что лица, принимающие решения, не обладают полной информацией и когнитивными возможностями для поиска оптимальных решений.
• Принятие решений на основе «удовлетворительности» (satisficing): Фирма не стремится к абсолютно наилучшему исходу, а довольствуется достижением «достаточно хороших» результатов по определённым критериям. Это означает, что как только найден вариант, удовлетворяющий минимальным требованиям коалиций, поиск прекращается.
• Организационное обучение и адаптация: Фирмы учатся на своём опыте, корректируя свои цели, процедуры и стратегии в ответ на успехи и неудачи. Это динамический процесс, который позволяет организации адаптироваться к меняющейся внешней среде.
• Разрешение внутренних и внешних конфликтов: Конфликты между коалициями с различными целями разрешаются через переговорные процессы. Приоритеты и информация могут различаться по группам, создавая потенциальные точки напряжения, но организация вырабатывает механизмы для их урегулирования.

Эта теория подчеркнула, что поведение фирмы — это не просто сумма индивидуальных рациональных действий, а сложный социальный процесс, определяемый структурой, культурой и динамикой взаимодействий внутри организации.

Модель «мусорной корзины» (совместно с М. Коэном и Й. Олсеном)

Одним из самых провокационных и влиятельных вкладов Джеймса Марча стала модель «мусорной корзины» (Garbage Can Model), разработанная им в 1972 году совместно с Майклом Д. Коэном и Йоханом П. Олсеном. Эта модель описывает хаотичную реальность принятия организационных решений, особенно в условиях так называемой «организованной анархии».

«Организованные анархии» — это организации или ситуации принятия решений, характеризующиеся:

• Проблемными предпочтениями: Цели и предпочтения участников неясны, противоречивы и постоянно меняются. Организация может не знать, чего она хочет.
• Неясной технологией: Средства и причинно-следственные связи между действиями и результатами плохо понятны. Участники не всегда понимают, как достичь желаемого.
• Текучим (изменчивым) участием: Участники постоянно приходят и уходят, их внимание и вовлечённость меняются.

В такой среде традиционные рациональные модели принятия решений совершенно не работают. Модель «мусорной корзины» предлагает метафору, согласно которой организация — это своего рода «мусорная корзина», куда случайным образом сбрасываются четыре независимых «потока»:

1. Проблемы (Problems): Требования, заботы, вопросы, требующие внимания.
2. Решения (Solutions): Идеи, предложения, технологии, которые могут быть применены (часто в поисках проблемы, которую они могли бы решить).
3. Участники/лица, принимающие решения (Participants): Люди, обладающие ограниченным временем и вниманием, вовлечённые в процесс.
4. Возможности выбора (Choice Opportunities): Моменты, когда организация должна принять решение (например, встречи, собрания, бюджетные циклы).

Эти потоки генерируются отдельно и встречаются только тогда, когда возникает «возможность выбора» (то есть «мусорная корзина»). Решение принимается, когда проблема, решение и участники случайным образом оказываются в одной «корзине» в нужный момент. Таким образом, решения могут быть не результатом целенаправленного действия или рационального анализа, а случайным совпадением этих потоков. Например, проблема с низкой производительностью может «случайно» встретиться с недавно разработанным программным обеспечением для оптимизации и менеджером, который ищет, куда применить новый бюджет. Эта модель радикально меняет наше представление о причинах и следствиях в организационном поведении.

Ограничения принятия решений по Джеймсу Марчу

Джеймс Марч детально проанализировал различные типы ограничений, влияющих на процесс принятия управленческих решений, особенно акцентируя внимание на организационном контексте. Он выделил три ключевых типа ограничений:

1. Познавательные ограничения (Cognitive Limitations): Эти ограничения коренятся в самой природе человеческого познания и обработки информации:
   • Ограничения внимания: Человеческое внимание является конечным ресурсом. Менеджеры могут сосредоточиться лишь на ограниченном числе проблем или альтернатив одновременно.
   • Ограничения умственных способностей: Даже самые способные люди имеют пределы в аналитической мощности, памяти и скорости обработки информации. Сложные проблемы часто превосходят эти возможности.
   • Беспорядочность предпочтений: В отличие от классической модели, которая предполагает стабильные и чётко определённые предпочтения, в реальности цели и предпочтения менеджеров могут быть противоречивыми, неполными и изменяющимися со временем, особенно в условиях неопределённости.
2. Политические ограничения (Political Limitations): Марч рассматривал фирму как «многоцелевую политическую коалицию», а не как единый субъект с одной целью. В такой коалиции:
   • Цели фирмы определяются не рациональным выбором, а путём переговоров, компромиссов и борьбы за ресурсы между различными заинтересованными группами (акционерами, топ-менеджментом, отделами, профсоюзами и так далее).
   • Разнообразие интересов и властных позиций приводит к тому, что принимаемые решения отражают баланс сил, а не абстрактную «оптимальность».
3. Организационные ограничения (Organizational Limitations): Структура и процедуры самой организации оказывают значительное влияние на принятие решений:
   • Влияние организационной структуры: Иерархия, разделение труда, каналы коммуникации — всё это формирует поток информации и доступ к ней, ограничивая круг рассматриваемых альтернатив.
   • Стандартные процедуры и правила: Организационные рутины и правила могут ускорять принятие типовых решений, но они также могут препятствовать поиску инновационных или нестандартных решений.
   • Культура организации: Ценности, нормы и традиции компании формируют «приемлемый» спектр решений и способов их обоснования.

Эти ограничения подчёркивают, что решения в организациях — это не просто когнитивный процесс, но и глубоко социальный и политический акт, происходящий в динамичной и часто неопределённой среде.

«Технология безрассудства» и интуиция в принятии решений Марча

Особый аспект в работах Джеймса Марча, особенно в контексте «организованной анархии» и модели «мусорной корзины», составляет его концепция «технологии безрассудства» (technology of foolishness). Этот подход намекает на то, что не все эффективные решения проистекают из строго рационального и аналитического процесса.

В условиях высокой неопределённости, когда цели неясны, технологии непонятны, а последствия действий непредсказуемы, избыточная рационализация может стать парализующей. Марч утверждал, что иногда организации и индивиды достигают успеха, действуя без полной рефлексии, полагаясь на интуицию, эксперимент и даже «умное безрассудство». Это не означает отказа от разума, а скорее признание того, что:

• Интуиция играет важную роль: В быстро меняющейся и сложной среде интуитивные озарения, основанные на накопленном опыте, могут быть более эффективными, чем длительный, но неполный анализ.
• Действия без полной рефлексии: В некоторых случаях, когда стоимость сбора информации и анализа слишком высока или время критично, действие «наобум» или на основе догадок может быть более продуктивным, чем бездействие.
• Экспериментирование и обучение на ошибках: «Технология безрассудства» поощряет организации к экспериментам, даже если их результат неочевиден. Через пробы и ошибки организация может найти новые решения или обнаружить скрытые возможности.

Марч указывал, что рациональный подход часто предполагает, что мы знаем, чего хотим, и как этого достичь. Но что, если мы не знаем? «Технология безрассудства» предлагает, что иногда именно отклонение от привычных рациональных путей, готовность к риску и признание неопределённости могут привести к инновационным прорывам и неожиданным, но благоприятным результатам. Этот подход дополняет рациональные методы, особенно в условиях «организованной анархии», где традиционные методы принятия решений оказываются бессильными. Действительно ли мы всегда должны стремиться к полной рациональности, когда неопределённость является фундаментальной частью нашей реальности?

Сравнительный анализ и совместный вклад Герберта Саймона и Джеймса Марча

Герберт Саймон и Джеймс Марч — два столпа современной теории организации и управленческих решений. Их работы, часто пересекающиеся и взаимно дополняющие друг друга, внесли фундаментальный вклад в понимание того, как люди и организации реально принимают решения, а не как они должны это делать в идеализированных моделях.

Общие черты и точки соприкосновения

Несмотря на индивидуальные акценты, Саймон и Марч разделяли ряд общих принципов, которые стали основой поведенческого подхода в менеджменте:

1. Критика классической модели рационального принятия решений: Оба исследователя были убеждены в нереалистичности предположений о «гиперрациональном» человеке, обладающем полной информацией и безграничными вычислительными способностями. Они единодушно указывали на ограничения, с которыми сталкиваются реальные лица, принимающие решения, будь то индивидуальные когнитивные барьеры или сложные организационные условия.
2. Акцент на описании реального процесса принятия решений: В отличие от нормативных (предписывающих) теорий, которые говорят о том, «как должно быть», Саймон и Марч стремились создать дескриптивные (описательные) модели, объясняющие, «как решения фактически принимаются» в организациях. Этот эмпирический и поведенческий подход стал отличительной чертой их исследований.
3. Значимость совместной работы «Organizations» (1958): Эта классическая книга стала ключевой вехой в развитии теории организации, менеджмента и управленческих решений. В ней Саймон и Марч объединили свои ранние идеи, предложив всеобъемлющий взгляд на поведение в организациях, основанный на поведенческих принципах и концепции ограниченной рациональности. Они рассматривали организацию как систему, где индивиды стремятся к достижению целей, но их рациональность ограничена, что формирует уникальную динамику принятия решений.

Различия в акцентах и методологиях

Хотя их подходы тесно переплетались, Саймон и Марч имели различные акценты в своих исследованиях:

• Герберт Саймон: Его работы в основном фокусировались на индивидуальных когнитивных ограничениях человека. Он детально изучал, как ограниченные мыслительные способности, нехватка времени и информации приводят к концепции ограниченной рациональности и поиску «удовлетворительных» (satisficing) решений. Саймон был пионером в моделировании этих процессов, в том числе с использованием компьютерных алгоритмов, что заложило основу для искусственного интеллекта. Его взгляд был больше направлен на микроуровень — на то, как человек обрабатывает информацию.
• Джеймс Марч: В то время как Марч разделял идею ограниченной рациональности, его основной акцент смещался на организационный контекст принятия решений. В частности, в «модели мусорной корзины» он подчёркивал хаотичность и «организованную анархию», где проблемы, решения и участники встречаются в «мусорной корзине» случайно. Марч больше интересовался динамикой коалиций, разрешением конфликтов и тем, как организационные структуры и процессы формируют (и деформируют) процесс выбора. Его фокус был на макроуровне — на том, как организация как целое принимает решения в условиях неопределённости.

Эти различия можно свести к следующей таблице:

Аспект	Герберт Саймон	Джеймс Марч
Основной фокус	Индивидуальные когнитивные ограничения	Организационный контекст и динамика
Ключевая концепция	Ограниченная рациональность, «удовлетворительность»	«Поведенческая теория фирмы», «модель мусорной корзины»
Уровень анализа	Микроуровень (индивидуальный)	Макроуровень (организационный)
Причина нерациональности	Когнитивные барьеры (память, внимание, обработка)	Неопределённость целей, хаос, конфликт коалиций
Типичные решения	Поиск «достаточно хорошего» варианта	Случайное совпадение проблем и решений

Взаимодополняемость подходов и неизбежность децентрализации

Несмотря на различия в акцентах, подходы Саймона и Марча не противоречат, а скорее взаимодополняют друг друга. Идеи Саймона о когнитивных границах человека естественным образом ложатся в основу понимания ограничений, с которыми сталкиваются лица, принимающие решения в рамках организаций Марча.

Совместная работа «Organizations» (1958) стала ярким примером этой синергии. В ней Марч и Саймон приходят к важнейшему выводу: децентрализация неизбежна в современных организациях. Эта неизбежность обусловлена не просто желанием распределить власть, а фундаментальными причинами:

1. Границы познавательных возможностей человека: Как показал Саймон, ни один индивид не способен охватить и глубоко проанализировать весь объём информации, необходимый для принятия сложных решений в крупной организации.
2. Невозможность одновременного охвата всего комплекса многогранных проблем: Современные организации сталкиваются с таким количеством разнообразных и взаимосвязанных проблем, что их невозможно решать централизованно.
3. Необходимость расчленения проблем: Сложные проблемы должны быть декомпозированы на подчасти, которые затем распределяются между специализированными подразделениями или рабочими группами. Каждое такое подразделение фокусируется на своей части, принимая решения в рамках своей ограниченной рациональности.

Таким образом, децентрализация становится не просто организационным выбором, а функциональной необходимостью, диктуемой природой человеческого познания и сложностью организационной среды. Она позволяет организации функционировать, несмотря на фундаментальные ограничения, которые выявили Саймон и Марч. Их совместный взгляд дал глубокое понимание того, как организации справляются со сложностью, трансформируя её в управляемые фрагменты.

Влияние и современные перспективы теорий Саймона и Марча

Идеи Герберта Саймона и Джеймса Марча вышли далеко за рамки академических дискуссий, оказав колоссальное влияние на множество научных дисциплин, управленческую практику и даже на развитие технологий. Их концепции остаются актуальными и сегодня, постоянно подвергаясь переосмыслению и адаптации в условиях быстро меняющегося мира.

Влияние на теорию и практику менеджмента

Концепция «ограниченной рациональности» Герберта Саймона произвела революцию в различных областях:

• Поведенческая экономика: Стала фундаментом для целого научного направления, которое изучает психологические, когнитивные, эмоциональные и социальные факторы, влияющие на экономические решения индивидов и институтов.
• Новая институциональная экономическая теория: Помогла объяснить, как институты (правила, нормы, организации) возникают и функционируют, чтобы снизить трансакционные издержки и компенсировать ограниченную рациональность акторов.
• Теория фирмы: Уточнила понимание внутренних механизмов работы компаний, отходя от идеализированных моделей.
• Эволюционная экономика и теория игр: Повлияла на разработку моделей, учитывающих адаптивное поведение агентов в условиях неполной информации.
• Искусственный интеллект: Саймон сам был пионером в этой области, используя свои идеи для разработки первых эвристических компьютерных программ для доказательства логико-математических теорем и создания «универсального решателя задач» (General Problem Solver).

Его книга «Administrative Behavior» до сих пор считается фундаментальным текстом для понимания сложностей организационного поведения и науки управления. Идеи Саймона применялись даже в административных реформах, например, в Индии, где они способствовали внедрению систем управления эффективностью и реструктуризации процессов принятия решений в государственных учреждениях.

«Поведенческая теория фирмы» Сайерта и Марча изменила наше понимание того, что компании не являются монолитными образованиями, а представляют собой коалиции с конфликтующими целями, где решения принимаются через процессы переговоров и «удовлетворительности». Это привело к более глубокому анализу корпоративного управления, стратегического планирования и организационной динамики.

Модель «мусорной корзины» Марча, Коэна и Олсена показала, что даже в условиях хаоса и неопределённости («организованной анархии») решения всё равно могут быть приняты. Понимание этого процесса помогает в организационном проектировании, позволяя создавать структуры, способные функционировать в условиях неопределённости, а не только в предсказуемой среде.

Критические оценки и современные интерпретации

Несмотря на широкое признание, теории Саймона и Марча не остались без критических оценок:

• Описательный, а не предсказательный характер: Одной из критических оценок поведенческой теории фирмы является её описательный характер, в отличие от традиционных экономических теорий, которые предлагают чёткие предсказания на основе предположений о рациональном поведении. Однако это скорее не недостаток, а принципиальное отличие, цель которого — понять реальность, а не только смоделировать её.
• Нюансы «организованной анархии»: Критики модели «мусорной корзины» иногда превратно понимают идею «организованной анархии» как символ полной неразберихи или неэффективности. Однако авторы подчёркивали не хаос ради хаоса, а неоднозначность выбора, неуверенность и сомнения, которые не отражены в стандартных теориях принятия решений. Это акцент на присущей сложности и неопределённости, а не на некомпетентности.

Современные исследования активно дополняют и расширяют модели Саймона, признавая, что его концепция остаётся фундаментальным инструментом для понимания процессов принятия решений:

• Интеграция рациональных и интуитивных методов: Работы, подобные концепции «Системы 1» (быстрой, интуитивной) и «Системы 2» (медленной, аналитической) Даниэля Канемана, развивают идеи Саймона, показывая взаимодействие этих двух режимов мышления в процессе принятия решений.
• Стратегии преодоления ограничений рациональности: Разрабатываются методы, помогающие менеджерам справляться с когнитивными искажениями:
  • Метакогнитивная осведомлённость: Понимание собственных мыслительных процессов и потенциальных ловушек.
  • Структурированная интуиция: Использование опыта и интуиции в рамках систематизированных подходов.
  • Диверсификация перспектив: Привлечение разных точек зрения для снижения предвзятости.
  • Адаптивный подход: Готовность к изменению стратегий по мере поступления новой информации.
  • «Дебаты с предустановленными ролями»: Назначение «адвоката дьявола» для критической оценки решений.
  • Предварительное моделирование провала (Pre-Mortem): Представление о провале проекта до его начала для выявления потенциальных рисков.

Междисциплинарное значение и развитие идей в ИИ

Герберт Саймон стал настоящим пионером междисциплинарного подхода в науке. Он объединил достижения из самых разных областей, созд��в мост между:

• Искусственным интеллектом: Его работы по моделированию человеческого мышления легли в основу символьного ИИ.
• Обработкой информации и психологией: Он показал, как человеческий мозг обрабатывает информацию и как это влияет на выбор.
• Социологией, политологией и теорией организаций: Интеграция этих дисциплин позволила создать более целостную картину организационного поведения.
• Сложными системами: Его подход способствовал пониманию сложных адаптивных систем, к которым относятся и организации.

В экономические и управленческие теории были привнесены новые факторы:

• Взаимодействие физических ресурсов, человеческих аспектов и социальных структур в компаниях.
• Влияние когнитивных ошибок и эгоизма в процессах коллективного выбора.

В области ИИ идеи Саймона продолжают жить и развиваться. Помимо «универсального решателя задач», можно выделить:

• Разработку модели EPAM (Elementary Perceiver and Memorizer) — теории и моделирования восприятия и памяти, которая объясняет человеческое поведение при классификации стимулов.
• Модели научных открытий, такие как BACON, которые имитируют процесс формулирования гипотез и законов на основе эмпирических данных.
• Поиск визуальных представлений как средства решения проблем (модель CaMeRa).

Таким образом, вклад Саймона и Марча не только переформатировал наше понимание принятия решений в менеджменте, но и заложил интеллектуальные основы для развития целого ряда современных научных направлений, продолжая вдохновлять исследователей на поиск новых решений в условиях возрастающей сложности.

Заключение

Герберт Саймон и Джеймс Марч — выдающиеся мыслители, чьи работы фундаментально изменили наше понимание процессов принятия решений в менеджменте и организационного поведения. Отвергнув идеализированную классическую модель рациональности, они предложили более реалистичные, поведенческие подходы, которые учитывают присущие человеку и организации ограничения.

Саймон, с его концепцией «ограниченной рациональности» и идеей «удовлетворительности», продемонстрировал, что люди не могут быть «гиперрациональными» из-за когнитивных барьеров, нехватки времени и информации. Он переориентировал внимание с результатов на сам процесс выбора, предложив универсальные этапы принятия решений и подчеркнув роль организаций в компенсации индивидуальных ограничений. Его идеи стали основой для поведенческой экономики и даже искусственного интеллекта.

Марч, в свою очередь, развил эти идеи в контексте организаций, предложив «Поведенческую теорию фирмы» (совместно с Сайертом), где фирма рассматривается как коалиция с конфликтующими целями, и знаменитую «модель мусорной корзины» (совместно с Коэном и Олсеном), которая ярко описывает хаотичную, но функциональную реальность принятия решений в условиях «организованной анархии». Его акцент на политических и организационных ограничениях, а также на роли интуиции и «технологии безрассудства», дополнил когнитивный фокус Саймона.

Сходство их подходов заключается в решительной критике классической рациональности и стремлении описать реальное, а не идеальное поведение. Их совместная работа «Organizations» стала знаковым трудом, показавшим, что децентрализация является неизбежным следствием ограниченных познавательных возможностей человека и сложности управленческих проблем.

Сегодня, в условиях беспрецедентной скорости изменений, технологической революции и глобальной неопределённости, концепции Саймона и Марча остаются как никогда актуальными. Они напоминают нам, что управленческий выбор — это сложный, многогранный процесс, который требует не только аналитических способностей, но и умения адаптироваться к неполной информации, управлять конфликтами и даже принимать решения в условиях кажущегося хаоса. Современные исследования продолжают развивать их идеи, интегрируя рациональные и интуитивные методы, разрабатывая стратегии преодоления когнитивных искажений и исследуя применение принципов ограниченной рациональности в таких передовых областях, как искусственный интеллект. Понимание их наследия является ключевым для любого студента или специалиста, стремящегося осмыслить и эффективно управлять процессами принятия решений в XXI веке.

Список использованной литературы

1. Гвишиани, Д.М. Организация и управление / Д.М. Гвишиани. – М.: Наука, 1972.
2. Джеймс Марч: Идеи как искусство // Большие Идеи. – URL: https://bigideas.ru/articles/dzhejms-march-idei-kak-iskusstvo/ (дата обращения: 25.10.2025).
3. Классики менеджмента: энциклопедия: пер. с англ. / под ред. М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2001.
4. Концепт «Ограниченной рациональности» в контексте управления организационными изменениями // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontsept-ogranichennoy-ratsionalnosti-v-kontekste-upravleniya-organizatsionnymi-izmeneniyami (дата обращения: 25.10.2025).
5. Концепция ограниченной рациональности Г. Саймона // Студенческий научный форум. – URL: https://scienceforum.ru/2015/article/2015011740 (дата обращения: 25.10.2025).
6. Марч, Дж.Г. и Олсен, Дж.П. Неопределенность и выбор в организациях / Дж.Г. Марч, Дж.П. Олсен. – Берген (Норвегия): Universitetsforlaget, 1976.
7. МОДЕЛЬ ОГРАНИЧЕННОЙ РАЦИОНАЛЬНОСТИ // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/model-ogranichennoy-ratsionalnosti (дата обращения: 25.10.2025).
8. Ограниченная рациональность — понятие поведенческой экономики и психологии // VIKENT.RU. – URL: https://vikent.ru/enc/398/ (дата обращения: 25.10.2025).
9. Ограниченная рациональность в различных областях экономической теории // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ogranichennaya-ratsionalnost-v-razlichnyh-oblastyah-ekonomicheskoy-teorii (дата обращения: 25.10.2025).
10. Организационное поведение: Понятие и сущность организационного поведения // AUP.Ru. – URL: https://aup.ru/books/m207/3.htm (дата обращения: 25.10.2025).
11. ОТ ОГРАНИЧЕННОЙ РАЦИОНАЛЬНОСТИ ДО ИСКУССТВЕННОГО ИНТЕЛЛЕКТА // THE TENGE. – URL: https://thetenge.kz/ru/news/ot-ogranichennoy-ratsionalnosti-do-iskusstvennogo-intellekta-kak-gerbert-saymon-preobrazil-nauku-o-prinyatii-resheniy-1705030807 (дата обращения: 25.10.2025).
12. Поведенческая экономическая теория // КиберЛенинка. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/povedencheskaya-ekonomicheskaya-teoriya (дата обращения: 25.10.2025).
13. Щербина, В.В. Социальные теории организации: словарь / В.В. Щербина. – М.: ИНФРА-М, 2000.
14. A Behavioral Theory of the Firm / R.M. Cyert, J.G. March. – Prentice-Hall, 1963.
15. A Garbage Can Model of Organizational Choice / M.D. Cohen, J.G. March, J.P. Olsen // Administrative Science Quarterly. – 1973. – Vol. 17, N° 1. – P. 1-25. – URL: https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.2307/2392097 (дата обращения: 25.10.2025).
16. Administrative Behavior // Britannica. – URL: https://www.britannica.com/topic/Administrative-Behavior (дата обращения: 25.10.2025).
17. Behavioral theory of the firm // HKT Consultant. – URL: https://hktconsultant.com/behavioral-theory-of-the-firm/ (дата обращения: 25.10.2025).
18. Evaluating Herbert Simon’s Contributions to Administrative Behavior // Unacademy. – URL: https://unacademy.com/content/upsc/lesson/evaluating-herbert-simons-contributions-to-administrative-behavior/ (дата обращения: 25.10.2025).
19. Herbert A. Simon: Administrative Behavior How organizations can be understood in terms of decision processes / J. Simonsen. – URL: https://www.simonsenkonsulenter.dk/fileadmin/user_upload/2021_version/simon_adm_behav.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
20. March, J.G. Decisions and Organizations / J.G. March. – Blackwell, 1988.