Управление по результатам (RBM) в публичном секторе: Сравнительный анализ методологий оценки эффективности государственных служащих в Российской Федерации и странах ОЭСР

На современном этапе развития государственного управления одним из наиболее острых и актуальных вызовов остается необходимость повышения эффективности деятельности государственных органов и, как следствие, качества предоставляемых ими услуг. Этот императив формирует основной вектор административных реформ по всему миру. В контексте этих преобразований особую значимость приобретает концепция Управления по результатам (Results-Based Management, RBM) – управленческий подход, который смещает фокус с традиционных, часто бюрократических, процедур и затрат на конкретные, измеримые результаты деятельности.

RBM является одним из ключевых инструментов в арсенале Нового государственного менеджмента (New Public Management, NPM), глобального движения, зародившегося в конце XX века и нацеленного на перенесение принципов и практик частного сектора в государственное управление. Суть NPM заключается в стремлении к повышению экономичности, эффективности и результативности публичного сектора, что неизбежно приводит к переосмыслению подходов к оценке труда государственных служащих. Если ранее внимание уделялось соблюдению регламентов и освоению бюджетов, то RBM требует четкого понимания, какие изменения происходят в обществе благодаря деятельности государственных структур и отдельных чиновников, а это принципиально меняет весь управленческий ландшафт, требуя от чиновников не просто исполнения, но и достижения реального эффекта для граждан.

Цель данной работы заключается в проведении исчерпывающего сравнительного анализа теоретических основ, нормативной базы и практических проблем внедрения RBM и оценки эффективности государственной гражданской службы как в Российской Федерации, так и в странах с развитыми системами государственного управления, в частности, членах Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР). Особое внимание будет уделено выявлению ключевых сходств и различий, а также потенциальных уроков, которые Россия может извлечь из международного опыта для дальнейшего совершенствования своей системы государственного управления.

Теоретические основы и терминологический аппарат системы RBM

Концепция управления по результатам, или RBM, стала краеугольным камнем в трансформации государственного управления, предлагая радикально новый взгляд на оценку успеха и эффективности. В основе этого подхода лежит стремление не просто выполнить набор процедур или потратить бюджет, но достичь конкретных, ощутимых изменений для граждан и общества, что является подлинной мерой ценности государственной деятельности.

Эволюция концепции RBM и её место в Новом государственном менеджменте

Исторически государственное управление ориентировалось на контроль за входами (бюджеты, ресурсы) и процессами (соблюдение правил, выполнение инструкций). Однако с появлением идей Нового государственного менеджмента (NPM) в 1980-х годах фокус начал смещаться. NPM отстаивал принципы эффективности, экономичности и результативности, заимствованные из частного сектора. Именно в этом контексте RBM получила своё развитие, предлагая подход, при котором успех определяется не затратами или активностью, а фактически достигнутым воздействием (Impact) на целевые группы и общество в целом. Этот переход знаменовал собой фундаментальное изменение парадигмы: от управления, ориентированного на процесс, к управлению, ориентированному на результат, таким образом, обеспечивая реальную подотчётность перед налогоплательщиками.

Иерархия результатов (Results Chain) и критерии оценки

Центральным элементом RBM является так называемая «иерархия результатов» или «цепочка результатов» (results chain). Эта концепция позволяет структурировать и логически связать различные уровни деятельности организации с её конечными целями. Цепочка традиционно включает следующие звенья:

• Входы (Inputs): Ресурсы, необходимые для осуществления деятельности (финансы, персонал, оборудование, информация). Например, бюджет, выделенный на программу здравоохранения.
• Деятельность (Activities): Конкретные действия, которые предпринимаются для преобразования входов в продукты (тренинги, проверки, разработка документов). Например, проведение вакцинации населения.
• Продукты (Outputs): Непосредственные, осязаемые результаты деятельности, которые организация производит или предоставляет (количество вакцинированных, разработанные законы, выданные лицензии). Это то, что организация делает.
• Результативность (Outcomes): Изменения в состоянии или поведении целевой группы (граждан, населения, бизнеса) или системы, возникающие как следствие предоставления продуктов. Это могут быть улучшение здоровья населения, снижение уровня преступности, повышение удовлетворенности граждан. Важно отметить, что результативность не является простым валовым показателем, а отражает качественные изменения. Например, снижение заболеваемости гриппом после кампании вакцинации является показателем результативности.
• Воздействие (Impact): Долгосрочные, широкомасштабные и часто системные изменения, к которым стремится программа или политика. Это высший уровень в иерархии, отражающий конечную цель. Например, улучшение демографической ситуации в стране или рост продолжительности жизни населения.

Таким образом, если продукты отвечают на вопрос «Что мы произвели?», то результативность – на вопрос «Какие изменения произошли у наших клиентов/целевых групп благодаря этому?», а воздействие – «Каков долгосрочный эффект для общества в целом?». Это глубокое понимание позволяет не только оценивать, но и проектировать государственные программы с максимальной целесообразностью, фокусируясь на подлинных потребностях общества.

Разграничение понятий «Результативность» (Outcome) и «Эффективность» (Efficiency)

В контексте RBM крайне важно четко разграничивать понятия результативности (Outcome) и эффективности (Efficiency), а также ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI).

Ключевые показатели эффективности (KPI) – это измеримые индикаторы, которые помогают организации определить степень достижения своих стратегических и тактических целей. KPI служат инструментом мониторинга, оценки и стратегического планирования. Они могут быть разработаны для любого уровня иерархии результатов, но наиболее ценны те KPI, которые измеряют результативность и воздействие.

Результативность (Outcome), как уже было отмечено, фокусируется на изменениях, происходящих в целевой группе или системе. Например, KPI для программы образования может быть не «количество проведенных уроков» (Output), а «процент выпускников, успешно поступивших в вузы» или «уровень повышения грамотности населения» (Outcome).

Эффективность (Efficiency), в свою очередь, относится к соотношению между достигнутыми результатами (Outcome или Output) и затраченными ресурсами (Inputs). Проще говоря, это показатель того, насколько оптимально используются ресурсы для достижения цели. Например, если две государственные программы достигают одинаковой результативности, но одна из них использует значительно меньше бюджетных средств или человеческих ресурсов, она считается более эффективной. Эффективность часто выражается как отношение результата к затратам:


Эффективность = Результат / Затраты


Таким образом, RBM требует не только достижения результатов, но и их достижения наиболее экономичным способом, постоянно совершенствуя и оптимизируя процессы, что приводит к максимизации общественного блага при минимизации издержек.

Нормативно-правовая и методологическая база RBM в Российской Федерации

Внедрение принципов управления по результатам в Российской Федерации является частью масштабной административной реформы, направленной на повышение качества и прозрачности государственного управления. Этот процесс опирается на ряд ключевых нормативно-правовых актов, которые закладывают основу для оценки эффективности деятельности государственных служащих и органов власти.

Основополагающие акты и текущее состояние оценки эффективности

Основным законодательным документом, определяющим правовую базу государственной гражданской службы в России, является Федеральный закон от 27.07.2004 г. N 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации». Этот закон регулирует вопросы статуса гражданских служащих, их должностных обязанностей, оплаты труда, а также предусматривает проведение аттестации и квалификационных экзаменов, которые в теории должны служить механизмами оценки их деятельности.

Однако более конкретный и актуальный механизм оценки эффективности деятельности высших должностных лиц субъектов Российской Федерации и исполнительных органов субъектов РФ закреплен в Указе Президента РФ от 28.11.2024 г. N 1014 «Об оценке эффективности деятельности высших должностных лиц (руководителей высших исполнительных органов государственной власти) субъектов Российской Федерации и деятельности исполнительных органов субъектов Российской Федерации». Этот указ пришел на смену Указу N 68 от 04.02.2021, который признан недействующим, и отражает эволюцию подходов к оценке результативности в стране.

Важно отметить, что Указ N 1014 значительно обновил перечень показателей для оценки эффективности региональных властей. Теперь он включает 21 социально-ориентированный показатель (вместо 20 в предыдущей редакции), что свидетельствует о стремлении к более комплексному и гражданоцентричному подходу. Среди этих показателей можно выделить:

• Удовлетворенность граждан условиями для занятий физической культурой и спортом.
• Уровень образования населения.
• Количество семей, улучшивших жилищные условия.
• Суммарный коэффициент рождаемости – показатель, напрямую влияющий на демографическую ситуацию и отражающий долгосрочное воздействие социальных программ.
• Темп роста дохода в расчете на одного работника субъекта малого и среднего предпринимательства (ТрДохода МСП) – индикатор, отражающий экономическую активность и благосостояние региона, напрямую связанный с эффективностью поддержки бизнеса.

Включение таких показателей демонстрирует, что российская система стремится к измерению не только «продуктов» деятельности (например, построенных объектов), но и реальных «результатов» (улучшение качества жизни, рост доходов) и даже «воздействия» (рождаемость), показывая всё более глубокое понимание истинных целей государственного управления.

Методологические проблемы внедрения RBM и оценки госслужащих в РФ

Несмотря на наличие нормативно-правовой базы и стремление к прогрессу, российская система оценки эффективности сталкивается с рядом серьезных методологических проблем и вызовов.

Одной из ключевых трудностей является отсутствие единых, унифицированных критериев и методов оценки, что обусловлено многообразием видов государственной службы и ведомственных особенностей. Каждый орган власти зачастую разрабатывает свою систему показателей, что приводит к разрозненности, несопоставимости данных и усложняет агрегированный анализ эффективности государственного управления в целом, препятствуя формированию целостной картины результативности.

Более того, на практике ведомственные показатели часто склонны описывать процесс (деятельность), а не итог (результат для граждан и экономики). Типичными примерами являются индикаторы вида «количество подготовленных проектов нормативно-правовых актов» или «организация и координация работ». Такие показатели, хотя и отражают активность, не дают представления о том, привели ли эти действия к реальным изменениям в жизни общества, улучшили ли они социально-экономическое положение или повысили ли качество услуг. Это классический пример подмены результативности (Outcome) продуктами (Outputs) или даже просто деятельностью (Activities). Разве имеет смысл мерить активность, если она не приводит к значимым изменениям для граждан?

Существенной проблемой также является структура оплаты труда государственных служащих руководящего состава. В российской системе преобладают условия, основанные на статусе и выслуге лет, а не на фактической результативности деятельности. Согласно типовой структуре, нормативная сумма ежемесячных надбавок за стаж, классный чин и особые условия службы (фиксированная часть) может превышать ежемесячный должностной оклад в более чем 20 раз. При этом размер премии за выполнение особо важных заданий (переменная часть) был зафиксирован лишь в размере двух окладов денежного содержания. Такое соотношение, где фиксированная часть (определяемая статусом) многократно превосходит переменную часть (определяемую результатом), фактически нивелирует стимулирующий эффект RBM, снижая мотивацию к достижению прорывных результатов.

В связи с этим существует острая потребность в создании унифицированной системы расчета KPI для конкретных субъектов, включая министерства, ведомства и отдельных государственных служащих. Эта система должна быть прозрачной, измеримой и, что наиболее важно, ориентированной на достижение общественно значимых результатов, а не на описание внутренней активности.

Зарубежный опыт RBM: Модели оценки и стимулирования (на примере стран ОЭСР)

Международная практика внедрения RBM, особенно в странах-членах Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), демонстрирует зрелость подходов и разнообразие инструментов для оценки результативности и стимулирования государственных служащих. Такие страны, как Великобритания, Канада, США, Франция и Новая Зеландия, накопили значительный опыт в построении систем, где управление по результатам интегрировано в культуру государственного управления.

Семь ключевых элементов эффективной системы управления результативностью

Анализ зарубежных систем RBM выявляет комплексный подход, который охватывает все стадии управленческого цикла. Эти системы строятся на семи основных аспектах:

1. Форма закрепления критериев: Четкое документальное оформление показателей и критериев оценки. Это могут быть законы, подзаконные акты, внутренние регламенты ведомств.
2. Полномочия по установлению критериев и оценке: Определение ответственных лиц и органов, которые разрабатывают и утверждают KPI, а также проводят оценку. Важна децентрализация в рамках общего подхода.
3. Установление измеримых целей и планов (Target Setting): Это критически важный этап, где для каждого уровня (от министерства до отдельного служащего) формулируются конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени (SMART) цели, связанные с стратегическими приоритетами.
4. Методы оценки: Применение разнообразных инструментов для сбора и анализа данных (статистика, опросы, экспертные оценки, аудит).
5. Непрерывный мониторинг и обратная связь (Monitoring & Feedback): Регулярное отслеживание прогресса в достижении целей и своевременное предоставление обратной связи служащим. Это не разовое мероприятие, а постоянный процесс, позволяющий корректировать действия.
6. Форма подведения итогов: Официальное документирование результатов оценки, их обсуждение с сотрудниками.
7. Последствия позитивной/негативной оценки (стимулирование и развитие): Четкая система поощрений за достижение высоких результатов (премии, повышение, развитие) и мер воздействия за неудовлетворительные (дополнительное обучение, изменение должностных обязанностей, вплоть до увольнения).

Международный опыт наглядно демонстрирует, что простое внедрение принципов RBM не является панацеей; для повышения эффективности необходима комплексная работа по настройке всех элементов системы – от целеполагания до вознаграждения и развития персонала.

Основные модели оценки

В странах ОЭСР используются различные модели оценки, часто комбинируемые для достижения максимальной объективности и полноты картины:

• Оценка по целям (Management by Objectives, MBO): Эта модель, популяризированная Питером Друкером, предполагает совместное определение целей между руководителем и подчиненным. Затем регулярно отслеживается прогресс, и оценка базируется на степени достижения этих целей. MBO фокусируется на результативности деятельности индивида.
• Модели, ориентированные на компетенции: Эти модели оценивают не только то, что было достигнуто, но и как это было достигнуто. Они фокусируются на знаниях, навыках и поведенческих характеристиках, необходимых для успешного выполнения работы. Часто такие модели применяются в рамках концепции «оценки 360 градусов», при которой обратная связь о сотруднике собирается от его руководителя, коллег, подчиненных, а иногда и клиентов, что обеспечивает всесторонний взгляд на его профессиональные качества и поведение.
• Оценка по результатам работы команды/отдела: Признавая взаимозависимость в работе госуда��ственного аппарата, многие системы дополняют индивидуальную оценку оценкой коллективной результативности.

Система стимулирования: Pay-for-Performance

Ключевым инструментом повышения мотивации руководящего состава в зарубежных странах является система оплаты по результатам (pay-for-performance). В отличие от российской практики, где фиксированная часть зарплаты многократно превосходит переменную, международный опыт показывает, что переменная часть заработной платы (премии по результатам) может составлять примерно одну треть (~33,3%) от общей денежной компенсации.

Такое значительное соотношение переменной части к общей компенсации создает мощный стимул для государственных служащих к достижению измеримых, стратегически важных результатов. Это позволяет напрямую увязать личный вклад чиновника с общим успехом организации и ее влиянием на общество. Именно эта финансовая мотивация, подкрепленная прозрачными и объективными критериями оценки, служит движущей силой для повышения эффективности и результативности публичного сектора.

Сравнительный анализ и влияние RBM на систему госслужбы

Сравнительный анализ российской и зарубежной практики внедрения RBM позволяет выявить как общие тенденции, так и существенные структурные различия, которые имеют глубокое влияние на мотивацию государственных служащих и антикоррупционную составляющую.

Основные сходства и различия в подходах к RBM

Несмотря на глобальное стремление к повышению эффективности государственного управления, пути реализации RBM в России и странах ОЭСР существенно отличаются.

Сходства:

• Признание необходимости RBM: Обе системы осознают важность перехода от процессуального контроля к управлению по результатам для повышения качества государственных услуг и эффективности расходования бюджетных средств.
• Использование KPI: В обоих случаях KPI признаются важным инструментом для измерения прогресса и достижения целей. В России, как показал Указ Президента РФ N 1014, активно внедряются социально-ориентированные KPI на региональном уровне.
• Фокус на гражданоцентричность: Новые KPI в РФ, как и в странах ОЭСР, все чаще ориентированы на удовлетворенность граждан и реальные изменения в их жизни, а не только на внутренние показатели ведомств.

Различия:

Критерий сравнения	Российская Федерация	Страны ОЭСР (типичные примеры)
Системность и комплексность	Фрагментированность: Существует нормативная база, но методологии часто разрознены. Отсутствие единых, унифицированных подходов для всех уровней и видов госслужбы. Переход от «процесса» к «результату» замедлен.	Комплексность и интегрированность: RBM глубоко интегрирован в стратегическое планирование, бюджетный процесс, управление персоналом. Единые методологические рамки, адаптивные для разных ведомств. Системная ориентация на результат.
Ориентация KPI	Часто процессуальная: Многие ведомственные KPI по-прежнему описывают деятельность (например, «количество подготовленных НПА»), а не измеримые результаты или воздействие на общество. Неполная привязка к «цепочке результатов«.	Результативно-ориентированная: KPI четко привязаны к «цепочке результатов» (Inputs → Impact), фокусируясь на «Outcomes» (изменения в состоянии целевой группы) и «Impact» (долгосрочное воздействие).
Система оплаты труда	Статусно-ориентированная: Преобладание фиксированной части (оклад, надбавки за стаж, чин, особые условия службы) над переменной (премии). Соотношение фиксированной к переменной может превышать 20:1. Низкий стимулирующий эффект.	Результативно-ориентированная: Существенная доля переменной части (pay-for-performance), напрямую связанной с достижением KPI. Переменная часть может составлять до 33,3% от общей компенсации руководящего состава. Высокий стимулирующий эффект.
Мониторинг и обратная связь	Недостаточное развитие систем непрерывного мониторинга и систематической обратной связи. Оценка часто носит формальный, периодический характер, без оперативной корректировки.	Непрерывность: Активное использование систем непрерывного мониторинга, регулярные циклы обратной связи, коучинг и развитие. Оценка рассматривается как инструмент постоянного улучшения.
Прозрачность данных	Ограниченная открытость и сопоставимость данных об эффективности органов власти, что затрудняет внешний и общественный контроль.	Высокий уровень прозрачности, публикация отчетов о результативности, доступность данных для общественного контроля и анализа.

RBM, мотивация и антикоррупционная составляющая

Эти различия имеют прямое и существенное влияние на мотивацию государственных служащих и потенциальные коррупционные риски.

Влияние на мотивацию:
Отсутствие в России прозрачной и проверяемой системы оценки деятельности госслужащих, привязанной к общественно значимым результатам, существенно снижает их мотивацию к достижению измеримых итогов. Когда основная часть заработной платы гарантирована статусом и выслугой лет, а не реальным вкладом, возникает «эффект выгорания» и снижение стремления к инновациям и повышению результативности. Служащие могут ориентироваться на выполнение формальных процедур, а не на достижение прорывных изменений.

В международной практике стран ОЭСР, где прямая связь оплаты труда (премий) с фактическим выполнением KPI используется как ключевой инструмент повышения мотивации руководящего состава, наблюдается совершенно иная картина. Значительная переменная часть заработной платы стимулирует чиновников не только к выполнению своих обязанностей, но и к поиску наиболее эффективных решений, поскольку их личное благосостояние напрямую зависит от достигнутых результатов.

Антикоррупционная составляющая:
Недостаточная открытость и сопоставимость данных об эффективности органов власти в России затрудняет внешний и общественный контроль. Это создает риски неэффективного расходования бюджетных средств и возможность необоснованных выплат премий, что является благоприятной почвой для коррупционных проявлений. Отсутствие четких, измеримых показателей и прозрачности оценки может позволять маскировать неэффективность или даже злоупотребления под видом выполнения задач.

Введение единых, утвержденных на федеральном уровне KPI, их привязка к премиям, а также установление строгих процедур ответственности за фальсификацию данных, рассматриваются как потенциальный механизм снижения коррупционных рисков и повышения управленческой ответственности. Когда каждый служащий знает, что его премия зависит от объективных показателей, а данные открыты для проверки, стимулы к искажению информации или недобросовестности значительно снижаются. Прозрачность и измеримость создают условия для подотчетности и предотвращения коррупции.

Заключение

Исследование теоретических основ и практического опыта внедрения системы управления по результатам (RBM) в публичном секторе Российской Федерации и зарубежных странах демонстрирует, что, несмотря на глобальную тенденцию к повышению эффективности государственного управления, существуют значительные различия в уровне зрелости и глубине интеграции этой концепции.

Основные выводы исследования заключаются в следующем:

1. Прогресс в нормативно-правовой базе РФ: Российская Федерация активно развивает свою нормативно-правовую базу, что подтверждается принятием таких важных актов, как Федеральный закон N 79-ФЗ и, особенно, актуальный Указ Президента РФ N 1014 от 28.11.2024. Включение в него 21 социально-ориентированного показателя для оценки эффективности региональных властей свидетельствует о стремлении к переходу от процессуального контроля к управлению, ориентированному на реальные результаты и даже воздействие на качество жизни граждан.
2. Методологические и практические вызовы: Несмотря на законодательные инициативы, российская система оценки эффективности госслужащих все еще находится на этапе перехода. Ключевыми проблемами остаются фрагментированность методик, подмена измеримых результатов (Outcome) простыми продуктами (Outputs) или деятельностью (Activities), а также доминирование статусно-ориентированной системы оплаты труда, где фиксированная часть (оклад, выслуга, чин) многократно (более чем в 20 раз) превосходит переменную (премии по результатам). Это серьезно снижает мотивацию к достижению прорывных результатов, поскольку не стимулирует стремление к инновациям и реальным изменениям.
3. Зрелость зарубежного опыта: Страны ОЭСР демонстрируют более зрелые и комплексные подходы к RBM. Их системы характеризуются четкой иерархией результатов, непрерывным мониторингом и обратной связью, а также значительной долей переменной части оплаты труда (до 33,3% от общей компенсации), напрямую увязанной с выполнением KPI. Это создает сильный стимул для государственных служащих к ориентации на результат.
4. Влияние на мотивацию и антикоррупционную составляющую: Недостаточная прозрачность, фрагментированность оценки и слабая связь между результатом и вознаграждением в РФ снижают мотивацию служащих и создают риски неэффективного расходования бюджетных средств, а также потенциальные коррупционные риски. В зарубежных моделях, напротив, прозрачная и результативно-ориентированная система RBM способствует повышению мотивации и снижению возможностей для злоупотреблений.

Таким образом, ключевые уроки, которые Российская Федерация может извлечь из зарубежного опыта, включают:

• Унификация и детализация KPI: Разработка единых, четких и измеримых KPI на всех уровнях государственного управления, ориентированных на реальные общественно значимые результаты, а не на процесс.
• Радикальное изменение структуры оплаты труда: Пересмотр соотношения фиксированной и переменной частей оплаты труда в пользу последней, чтобы создать мощные финансовые стимулы для достижения высоких результатов, особенно для руководящего состава.
• Внедрение систем непрерывной обратной связи: Создание механизмов регулярного мониторинга, оценки и предоставления обратной связи, что позволит оперативно корректировать действия и стимулировать постоянное профессиональное развитие.
• Повышение прозрачности: Обеспечение большей открытости данных об эффективности деятельности органов власти и отдельных служащих для общественного контроля и анализа.

Внедрение этих изменений позволит российской системе государственного управления совершить качественный скачок от формального контроля к подлинному управлению по результатам, что в конечном итоге повысит эффективность публичного сектора и улучшит качество жизни граждан.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации».
2. Постановление Правительства Российской Федерации №65 «О Федеральной целевой программе «Электронная Россия (2002 — 2010 годы)» от 28 января 2002.
3. Указ Президента Российской Федерации от 28 июня 2007 г. № 825 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации».
4. Указ Президента Российской Федерации от 28 апреля 2008 года № 607 «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов».
5. Указ Президента Российской Федерации от 28.11.2024 № 1014 «Об оценке эффективности деятельности высших должностных лиц…». Доступ: http://www.kremlin.ru/acts/bank/50702 (дата обращения: 29.10.2025).
6. РОИ :: Ввести систему ключевых показателей эффективности (KPI) для оценки деятельности государственных служащих всех уровней. Доступ: https://roi.ru/98801/ (дата обращения: 29.10.2025).
7. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ РУКОВОДЯЩЕГО СОСТАВА. Доступ: https://publications.hse.ru/articles/12318042 (дата обращения: 29.10.2025).
8. Зарубежный опыт оценки эффективности государственной гражданской службы. Доступ: https://doi.org/10.26888/2078-4389.2022.2.147-152 (дата обращения: 29.10.2025).
9. KPI как инструмент оценивания эффективности деятельности органов государственного управления Российской Федерации. Доступ: https://cyberleninka.ru/article/n/kpi-kak-instrument-otsenivaniya-effektivnosti-deyatelnosti-organov-gosudarstvennogo-upravleniya-rossiyskoy-federatsii (дата обращения: 29.10.2025).
10. Особенности применения KPI в системе управления по целям и в сбалансированной системе показателей. Доступ: https://apa.kz/ru/zhurnal/gosudarstvennoe-upravlenie-i-gosudarstvennaya-sluzhba/osobennosti-primeneniya-kpi-v-sisteme-upravleniya-po-tselyam-i-v-sbalansirovannoy-sisteme-pokazateley/ (дата обращения: 29.10.2025).