Организаторская деятельность и управленческие процессы современной туристской фирмы: анализ организационно-структурной адаптации в условиях цифровизации

В условиях бурного развития цифровых технологий и постоянно меняющихся потребительских предпочтений, современная туристская фирма сталкивается с необходимостью беспрецедентной гибкости и адаптации. По оценкам участников рынка, доля продаж пакетных туров, совершаемых без посещения офиса турагента (через онлайн-каналы, мессенджеры и дистанционные платежи), достигает 60% от общего числа сделок. Эта мощная цифра недвусмысленно сигнализирует о фундаментальной трансформации, происходящей в индустрии, и подчеркивает критическую важность переосмысления организаторской деятельности и управленческих процессов. Традиционные модели, разработанные для офлайн-реальности, уже не способны в полной мере отвечать вызовам цифровой эпохи, требуя от компаний глубокой организационно-структурной адаптации для сохранения конкурентоспособности и устойчивого развития. И что из этого следует? Следует то, что способность турфирмы интегрировать цифровые каналы напрямую влияет на её выживаемость и рыночную долю.

Введение

Современный туристский рынок Российской Федерации характеризуется динамичным ростом и глубокими трансформациями, обусловленными как внутренними экономическими процессами, так и глобальными трендами, в первую очередь — цифровизацией. В этом контексте организаторская деятельность и управленческие процессы в туристских фирмах приобретают особую значимость. Эффективность их функционирования напрямую влияет на конкурентоспособность предприятия, его способность адаптироваться к изменяющимся условиям и, в конечном итоге, на финансовые результаты.

Данная работа ставит своей целью разработку теоретически обоснованного и структурно полного плана для анализа организаторской деятельности и управленческих процессов в современной туристской фирме, акцентируя внимание на адаптации к условиям цифровизации. Для достижения этой цели были сформулированы следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы организаторской деятельности, миссии и целей туристской фирмы, а также проанализировать нормативно-правовую базу туристского рынка РФ.
2. Изучить основные типы организационных структур, применимых в туризме, и обосновать выбор наиболее оптимальной модели для современной турфирмы.
3. Выявить ключевые современные тенденции, такие как цифровизация, клиентоориентированность и управление кадровым потенциалом, и оценить их влияние на организаторскую деятельность.
4. Представить комплексный подход к оценке эффективности организаторской деятельности, включающий финансовые, экономические и специфические организационные показатели.

Объектом исследования выступают организаторская деятельность и управленческие процессы в туристской фирме. Предметом исследования является организационно-структурная адаптация туристских фирм к современным вызовам и тенденциям, в частности к цифровизации.

Глава 1. Теоретико-правовые основы организаторской деятельности в туризме

Понимание сущности и правовых рамок, в которых функционирует туристская фирма, является краеугольным камнем для анализа её организаторской деятельности. Эта глава погружает нас в базовые концепции, определяющие существование и развитие любого игрока на туристическом рынке, от его философских основ до конкретных законодательных предписаний.

Сущность, миссия и цели туристской фирмы как элемента рынка

В основе любого успешного предприятия лежит четкое понимание его предназначения и принципов функционирования. В туристской отрасли это особенно актуально, поскольку продукт здесь — это не просто товар, а целый комплекс услуг, эмоций и впечатлений.

Организаторская деятельность в менеджменте туризма представляет собой сложный и многогранный процесс, направленный на упорядочение всех внутренних и внешних элементов туристской организации. Это искусство и наука распределения задач, полномочий и ответственности между различными структурными подразделениями и сотрудниками, а также координации их усилий для достижения общих стратегических целей. Она охватывает создание и поддержание эффективной системы взаимодействия между всеми участниками процесса предоставления туристских услуг, от формирования продукта до его реализации и постпродажного обслуживания.

Миссия организации — это не просто красивый лозунг, а фундаментальное заявление о её предназначении, ценностях и философии существования. Для туристской фирмы миссия выходит за рамки простого предоставления услуг. Она ориентирована на удовлетворение глубинных потребностей клиента в качественном отдыхе и гостеприимстве, что формирует имидж, основанный на эмоциях и впечатлениях, а не только на предоставлении стандартных предложений.

Это означает, что миссия туристской компании заключается в создании идеальных условий для путешествий, обеспечивая не только простоту и удобство покупки билетов, благоприятную и быструю дорогу, комфортное проживание, но и профессиональное экскурсионное обслуживание, а также предвосхищение ожиданий. Миссия должна быть достаточно широкой, чтобы охватывать все аспекты деятельности, и достаточно стабильной, чтобы не зависеть от сиюминутного состояния рынка. Важно, чтобы она отражала интересы каждого работника фирмы, стимулируя их к повышению качества обслуживания.

Из миссии вытекают конкретные цели турфирмы. В отличие от миссии, цели должны быть:

• Конкретными: четко определять желаемый результат.
• Измеримыми: иметь количественное выражение.
• Достижимыми: быть реалистичными с учетом имеющихся ресурсов.
• Релевантными: соответствовать общей миссии организации.
• Ограниченными по времени: иметь четкие сроки достижения.

Например, конкретной и измеримой целью может служить: «Увеличение доли пакетных туров во внутреннем туризме в сегменте ‘Авторские туры по России’ на 8% к концу 2025 года» (по сравнению с показателями 2024 года). Такие цели позволяют отслеживать прогресс и оценивать эффективность организаторской деятельности. Для турагентства основной целью часто является удовлетворение потребностей населения, привлечение клиентов, повышение прибыли и укрепление имиджа на рынке.

Обзор рынка туристских услуг РФ и нормативно-правовое регулирование

Чтобы понять, как функционируют туристские фирмы, необходимо взглянуть на широкий контекст рынка и его законодательное поле. Российский рынок туризма, особенно внутренний, демонстрирует впечатляющую динамику, что создает как новые возможности, так и вызовы для организационной структуры компаний.

Нормативно-правовое регулирование в туристской сфере в России основывается на Федеральном законе от 24 ноября 1996 г. N 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации». Этот закон является краеугольным камнем для всей отрасли, определяя принципы государственной политики в сфере туризма, устанавливая правовые основы единого туристского рынка и регулируя отношения, возникающие при реализации прав граждан на отдых и путешествия. Согласно этому закону, туризм – это временные выезды граждан с постоянного места жительства в различных целях (лечебно-оздоровительных, рекреационных, познавательных, профессионально-деловых и др.) без занятия деятельностью, связанной с получением дохода от источников в стране (месте) временного пребывания. Закон также разграничивает туристскую деятельность на туроператорскую и турагентскую, а также иную деятельность по организации путешествий, что имеет прямое отношение к формированию организационных структур.

Обзор рынка туристских услуг РФ демонстрирует следующие актуальные тенденции (по состоянию на начало 2024 года, согласно данным Росстата и отраслевых аналитиков):

• Динамика участников рынка: В России было зарегистрировано около 2460 туроператоров, что представляет собой рост на 8,2% по сравнению с 2023 годом. В то же время, число туристических агентств сократилось на 3,1% по сравнению с 2023 годом, составив примерно 24 600 организаций. Эта тенденция отражает развитие внутреннего туризма, где туроператоры играют все более заметную роль, а также консолидацию рынка турагентств.
• Внутренний туризм: В 2022 году туристы совершили 153,9 миллионов поездок по России, причем около половины из них проживали в гостиницах и других коллективных средствах размещения. Количество таких средств размещения в 2022 году составило около 29,5 тысяч, с лидирующими регионами, такими как Краснодарский край (5160), Республика Крым (1610) и Москва (1345). За 9 месяцев 2023 года общее число туристических поездок россиян по стране выросло на 16,5% по сравнению с аналогичным периодом 2022 года, достигнув почти 135 млн поездок.
• Прогнозируемый объем рынка: Прогнозируемый объем рынка внутреннего туризма в России на 2024 год составляет 2,5 триллиона рублей, что значительно превышает объем выездного туризма, оцениваемого в 1,25 триллиона рублей. Это подтверждает стратегический приоритет развития внутреннего туризма.
• Выездной туризм: В 2023 году число зарубежных поездок россиян с целью туризма выросло на 34% по сравнению с 2022 годом, достигнув 9,3 млн поездок. Лидирующими направлениями стали Турция (4,1 млн поездок), ОАЭ (почти 1,3 млн) и Египет (более 1 млн).

Таким образом, рынок демонстрирует уверенный рост во всех сегментах, особенно во внутреннем туризме, что ставит перед турфирмами новые задачи по адаптации их организационных структур и управленческих процессов. Законодательная база обеспечивает стабильность, но гибкость в рамках этих правил становится критически важной.

Глава 2. Организационное проектирование и структура управления туристской фирмой

Организационная структура — это каркас, на котором держится вся деятельность предприятия. В туристской отрасли, где важны как стандартизация процессов, так и индивидуальный подход к клиенту, выбор и построение эффективной структуры имеют решающее значение. Эта глава посвящена рассмотрению различных моделей и обоснованию наиболее подходящей для современных реалий.

Классификация и характеристика основных типов организационных структур

Организационная структура турфирмы представляет собой не просто набор отделов и должностей, а упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Она определяет распределение полномочий, ответственности, информационных потоков и процессов принятия решений. В менеджменте туризма, как и в других отраслях, выделяют несколько основных типов организационных структур управления, каждая из которых имеет свои особенности, преимущества и недостатки:

1. Линейная структура:
   • Характеристика: Основана на принципе единоначалия. Каждый сотрудник подчиняется только одному руководителю, и каждый руководитель несет ответственность за весь комплекс работ на своем участке. В туристской организации это означает, что во главе стоит руководитель, которому напрямую подчиняются руководители линейных подразделений (например, отделов продаж, бронирования, экскурсионного обслуживания), наделенные всеми необходимыми полномочиями.
   • Преимущества: Простое и понятное построение, четкое определение задач и ответственности, жесткое и оперативное руководство, высокая степень исполнительности.
   • Недостатки: Затруднительные связи между различными линейными инстанциями, концентрация власти на верхнем уровне, что может привести к перегрузке руководителя, отсутствие специализированных звеньев по планированию и анализу, низкая гибкость к изменениям рынка.
2. Функциональная структура:
   • Характеристика: Основана на функциональном разделении труда. Общая задача управления делится по функциональному критерию (например, маркетинг, финансовое планирование, работа с клиентами, оформление документов). Сотрудник может получать указания от нескольких функциональных руководителей, каждый из которых специализируется на своей области.
   • Преимущества: Высокая компетентность специалистов, снижение дублирования функций, улучшение качества принимаемых решений в специализированных областях.
   • Недостатки: Нарушение принципа единоначалия, что может привести к конфликтам, сложность координации действий между функциональными отделами, длительный процесс принятия решений, размывание ответственности.
3. Линейно-функциональная структура:
   • Характеристика: Является наиболее распространенной и сочетает в себе принципы линейного руководства с функциональной специализацией подразделений. Линейные руководители осуществляют прямое управление, а функциональные подразделения (отделы маркетинга, финансов, HR) оказывают им специализированную помощь и консультируют по своим направлениям. Функциональные отделы не отдают прямых указаний линейным исполнителям, а разрабатывают рекомендации и стандарты.
   • Преимущества: Четкое разграничение обязанностей, специализация функциональных подразделений, оптимизация процессов и повышение эффективности управления, сохранение принципа единоначалия.
   • Недостатки: Узкие места в коммуникации между линейными и функциональными подразделениями, возможное снижение гибкости к изменениям рынка из-за бюрократизации, сложности в принятии оперативных решений при необходимости быстрого реагирования.
4. Дивизиональная структура:
   • Характеристика: Применяется в крупных организациях, где деятельность делится на относительно автономные дивизионы (отделения) по продуктовому, географическому или потребительскому принципу. Каждый дивизион имеет свою собственную структуру управления и относительно независим в своей деятельности.
   • Преимущества: Высокая степень децентрализации, гибкость, ориентация на конкретный продукт/рынок/потребителя, оперативность принятия решений внутри дивизиона.
   • Недостатки: Дублирование функций управления на уровне дивизионов, сложность координации между дивизионами, возможные конфликты интересов.
5. Матричная структура:
   • Характеристика: Объединяет функциональную и дивизиональную структуры. Сотрудники одновременно подчиняются как функциональному руководителю (например, руководителю отдела маркетинга), так и руководителю проекта или программы (например, руководителю проекта по разработке нового турпродукта).
   • Преимущества: Высокая гибкость и адаптивность к изменениям, эффективное использование ресурсов, стимулирование инноваций.
   • Недостатки: Сложность управления, нарушение принципа единоначалия, возможность конфликтов из-за двойного подчинения, высокие требования к квалификации персонала.

Выбор организационной структуры зависит от размера турфирмы, сложности её деятельности, стратегических целей, а также особенностей рынка, на котором она оперирует.

Линейно-функциональная структура как основа управления малым турагентством

В контексте российской туристской индустрии, где большинство участников рынка представлены малыми и средними предприятиями, особенно турагентствами, линейно-функциональная структура управления зарекомендовала себя как наиболее оптимальное и эффективное решение.

По данным аналитиков CRM-систем, штат большинства турагентств редко превышает 5–7 человек, что делает крупные, сложные структуры (вроде дивизиональной или матричной) избыточными и экономически нецелесообразными. Линейно-функциональная модель идеально подходит для таких компаний благодаря своим ключевым особенностям:

1. Четкое разграничение обязанностей: В рамках этой структуры легко определить, кто за что отвечает. Например, директор агентства осуществляет общее линейное руководство, а под его началом функционируют менеджеры по продажам, которые непосредственно работают с клиентами, и, возможно, администратор, отвечающий за документооборот и техническую поддержку. При этом функции маркетинга или бухгалтерии могут быть реализованы либо одним из менеджеров по совместительству, либо переданы на аутсорсинг, либо выполняться самим директором.
2. Оптимизация процессов: Каждый сотрудник или отдел имеет свою конкретную область ответственности, что позволяет специализироваться и повышать качество выполнения задач. Например, менеджеры по продажам фокусируются на взаимодействии с клиентами и подборе туров, используя экспертные знания по направлениям.
3. Повышение эффективности управления: Сохранение принципа единоначалия (все решения принимаются руководителем) в сочетании с консультативной поддержкой функциональных специалистов (даже если это сторонние консультанты или программы) позволяет быстро принимать решения и эффективно координировать деятельность.
4. Масштабируемость: По мере роста турагентства и увеличения штата, можно постепенно добавлять новые функциональные звенья (например, полноценный отдел маркетинга, а не просто функция), не меняя при этом базовый принцип структуры.

Пример организационной структуры малого турагентства:

Должность / Отдел	Функциональные обязанности	Подчинение
Директор	Стратегическое планирование, общее руководство, финансовый контроль, работа с ключевыми партнерами	—
Менеджер по продажам 1	Консультации клиентов, подбор и продажа туров, оформление документов, ведение клиентской базы, постпродажное обслуживание	Директор
Менеджер по продажам 2	Аналогичные функции, специализация по определенным направлениям (например, внутренний туризм, экзотические туры)	Директор
Менеджер по маркетингу и SMM (может быть совмещен с одним из менеджеров по продажам или внешний специалист)	Продвижение услуг в социальных сетях, управление сайтом, разработка рекламных кампаний, анализ рынка	Директор
Администратор / Специалист по документообороту (при наличии)	Работа с документами, визовая поддержка, учет, техническая поддержка офиса	Директор

В организационной структуре турфирмы особое положение занимает отдел работы с клиентами. В современных условиях этот отдел становится центральным звеном, так как его деятельность напрямую интегрируется с цифровыми каналами продаж (мессенджеры, социальные сети) и специализированными CRM-системами, обеспечивая удаленное сопровождение клиента на всех этапах сделки. Это требует от сотрудников не только глубоких знаний продукта, но и высоких компетенций в области цифровых коммуникаций и использования IT-инструментов.

Таким образом, линейно-функциональная структура не только обеспечивает необходимую управляемость и специализацию для небольшого турагентства, но и демонстрирует достаточную гибкость для интеграции современных цифровых инструментов и процессов.

Глава 3. Адаптация управленческих функций к современным отраслевым тенденциям

Современный туристский бизнес не может существовать в отрыве от глобальных и локальных трендов. Цифровизация, фокус на клиенте и эффективное управление персоналом — это не просто модные слова, а императивы, требующие глубокой трансформации управленческих функций и организаторской деятельности. Эта глава исследует, как эти тенденции перекраивают внутренние процессы турфирмы.

Влияние цифровизации и CRM-систем на организационную структуру

Цифровизация перестала быть просто инструментом и стала полноценным драйвером изменений в туристской отрасли. Она не только ускоряет процессы, но и принципиально меняет характер взаимодействия с клиентом, а значит, и требования к организационной структуре.

Роль цифровизации в туристическом маркетинге огромна и многогранна. Она требует от турфирм активного использования таких инструментов, как:

• Чат-боты и мессенджеры: для оперативной поддержки и консультаций клиентов 24/7.
• Мобильный трафик: оптимизация сайтов и предложений под мобильные устройства, поскольку большинство пользователей ищут и бронируют туры со смартфонов.
• Социальные сети: создание и продвижение контента, прямое взаимодействие с аудиторией, формирование лояльности и сбор обратной связи.

Однако наиболее глубокое влияние цифровизация оказывает на организационную структуру через внедрение CRM-систем и аналитических инструментов. Эти системы не просто автоматизируют процессы, они становятся основой для глубокого понимания потребностей целевой аудитории и предоставления индивидуальных предложений.

Влияние на центральное звено – отдел работы с клиентами:

Традиционно, отдел работы с клиентами был физическим офисом. Сегодня его функции значительно расширились и трансформировались. Этот отдел становится не просто точкой продаж, а мультиканальным центром взаимодействия, который:

1. Интегрируется с цифровыми каналами продаж: Менеджеры работают не только с входящими звонками и посетителями офиса, но и активно взаимодействуют с клиентами через WhatsApp, Telegram, ВКонтакте и другие платформы.
2. Использует CRM-системы: Такие системы, как U-ON.Travel, МоиДокументы-Туризм (специализированные решения для российского туризма), а также адаптированные универсальные платформы вроде amoCRM и Bitrix24, становятся основным рабочим инструментом. Они позволяют:
   • Автоматизировать сбор и хранение данных о клиентах: история покупок, предпочтения, контактная информация.
   • Персонализировать предложения: на основе анализа данных CRM-системы менеджер может формировать максимально релевантные туры, повышая вероятность сделки.
   • Отслеживать этапы воронки продаж: от первого контакта до завершения сделки и постпродажного обслуживания.
   • Управлять задачами и коммуникациями: напоминания о звонках, встречах, отправке документов.
3. Обеспечивает удаленное сопровождение клиента: С учетом того, что доля онлайн-продаж достигает 60%, способность менеджеров эффективно работать с клиентами дистанционно становится критически важной. Это требует от них не только технических навыков работы с CRM, но и умения выстраивать доверительные отношения на расстоянии.

Таким образом, организационная структура турфирмы должна быть достаточно гибкой, чтобы поддерживать такую интеграцию. Это может означать создание специализированных команд по онлайн-продажам, обучение всего персонала работе с цифровыми инструментами, а также пересмотр должностных инструкций и системы мотивации, чтобы поощрять эффективное использование новых технологий. Неоптимизированные организационные структуры, которые игнорируют эти тренды, приводят к значительным финансовым издержкам, снижению имиджа и потере клиентов. Неужели в современном мире еще остались руководители, которые недооценивают этот факт?

Формирование кадрового потенциала и система мотивации персонала

Любая организационная структура, сколь бы совершенной она ни была на бумаге, не будет эффективной без квалифицированного и мотивированного персонала. В туристской отрасли, где качество услуги напрямую зависит от человеческого фактора, управление кадровым потенциалом является стратегически важной задачей.

Формирование кадрового потенциала турфирмы начинается с четкого определения требований к сотрудникам. Персонал должен обладать не только специализированными знаниями в области туризма, но и широким кругозором:

• Знание Федерального закона «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» (№ 132-ФЗ) и других нормативных документов, регулирующих отрасль. Это обеспечивает правомерность и безопасность деятельности.
• Международные договоры и правила: для работы с выездным туризмом необходимо знание визовых режимов, таможенных правил, международных стандартов обслуживания.
• Нормативные документы по безопасности маршрутов: особенно актуально для приключенческого, экстремального или авторского туризма.
• Иностранные языки: для эффективного взаимодействия с иностранными партнерами и клиентами.
• Компетенции в цифровых технологиях: навыки работы с CRM-системами, онлайн-платформами бронирования, мессенджерами, социальными сетями.

Повышение квалификации персонала является непрерывным процессом и важным элементом развития кадрового потенциала. Это включает:

• Курсы и семинары: по новым турпродуктам, направлениям, технологиям продаж.
• Рекламно-информационные туры (фам-трипы): позволяют менеджерам лично ознакомиться с отельной базой, экскурсионными программами и инфраструктурой, что повышает их экспертность и убедительность при работе с клиентами.
• Внутреннее обучение и наставничество: передача опыта от более опытных сотрудников новичкам.

Система мотивации персонала в туристической отрасли должна быть комплексной, включая как материальные, так и нематериальные поощрения.

Материальная мотивация:

Типичная структура заработной платы менеджера по туризму включает:

• Фиксированная часть (оклад): В России это часто диапазон 10 000–25 000 рублей, либо зарплата может быть полностью сдельной. Оклад обеспечивает базовую стабильность.
• Переменная часть (бонусы): Является ключевым элементом, напрямую стимулирующим продажи. Она может состоять из:
  • Процента от проданных туров: Менеджер получает процент от агентской комиссии (которая в среднем составляет 8–12,5% от стоимости тура). Этот процент может достигать 25–30% от самой комиссии.
  • Бонусов за KPI (ключевые показатели эффективности): Например, за достижение плановых показателей по объему продаж, количеству новых клиентов, уровню удовлетворенности клиентов.
  • Индивидуальных премий: За особые достижения, участие в важных проектах.

Средняя заработная плата менеджера по туризму в России в 2025 году находится в диапазоне от 35 000 до 85 000 рублей, при медианном значении около 55 778 рублей, что отражает значительную долю переменной части в доходе.

Нематериальные методы мотивации:

Они не менее важны для создания благоприятной рабочей атмосферы и долгосрочной лояльности:

• Поддержание командного духа и благоприятной атмосферы: корпоративные мероприятия, тимбилдинги, открытое общение.
• Карьерные перспективы: возможность профессионального роста, переход на более высокие должности.
• Возможность повышения квалификации и обучения внутри компании: оплата специализированных курсов, участие в конференциях.
• Признание заслуг: проведение конкурсов на звание «лучшего работника дня/месяца/года», публичное поощрение, благодарственные письма.
• Гибкий график работы: по возможности, для улучшения баланса между работой и личной жизнью.

Комплексный подход к формированию кадрового потенциала и мотивации позволяет создать высокопрофессиональную и лояльную команду, способную эффективно работать в условиях постоянно меняющегося рынка. Важный нюанс здесь упускается: даже самая высокая зарплата не удержит сотрудника, если организационная культура не поощряет самостоятельность и инициативу.

Интеграция маркетинговой стратегии в организаторскую деятельность

Маркетинг в туризме — это не просто набор рекламных акций, а стратегический компас, указывающий направление развития всей фирмы. Он тесно переплетается с организаторской деятельностью, определяя, как компания должна быть структурирована и как должны быть распределены функции для достижения своих целей.

Роль маркетинга в туризме чрезвычайно важна, поскольку построение верной маркетинговой стратегии обеспечивает бесперебойный поток клиентов и финансовую устойчивость организации. В условиях жесткой конкуренции и высокой динамики рынка, турфирмы, не имеющие четко выстроенной маркетинговой стратегии, рискуют потерять свою долю.

Маркетинг в сфере туризма — это комплекс мероприятий по продвижению и реализации турпродуктов и сопутствующих услуг. Его функции включают:

• Определение потребностей клиентов: тщательный анализ целевой аудитории, её предпочтений, ожиданий и платежеспособности.
• Формирование продукта: разработка турпакетов, экскурсий, индивидуальных маршрутов, максимально соответствующих выявленным потребностям.
• Представление продукта: создание привлекательного образа турпродукта через различные каналы.
• Рекламные кампании: информирование потенциальных клиентов о предложениях фирмы, формирование положительного имиджа.
• Установление контактов с клиентами: создание эффективных каналов коммуникации.
• Убеждение клиентов в привлекательности направлений и сервиса: через качественное обслуживание и демонстрацию уникальных преимуществ.
• Максимальное приближение услуг к запросам потребителя: персонализация предложений.

Маркетинговая деятельность фирмы является важной частью управленческого обследования предприятия и должна конкретизироваться через планирование программы маркетинга. Это означает, что маркетинговые цели должны быть интегрированы в общие цели организации и отражены в её организационной структуре.

Основные маркетинговые стратегии, используемые турфирмами, включают:

• Стратегии завоевания/расширения доли рынка: агрессивное продвижение, привлечение новых сегментов.
• Стратегии инноваций: разработка новых, уникальных продуктов и услуг.
• Стратегии снижения издержек: оптимизация процессов для предложения более конкурентных цен.
• Стратегии индивидуализации потребителя: персонализированные предложения, учитывающие уникальные запросы каждого клиента.
• Стратегии дифференциации продукции: создание уникальных характеристик продукта, которые отличают его от конкурентов.
• Стратегия выжидания: пассивное поведение на рынке, ожидание благоприятных условий.

В условиях растущего внутреннего туризма, особо актуальной для российских турфирм становится стратегия дифференциации продукции. Это направление, ориентированное на разработку уникальных, авторских и событийных туров, является ключевым фактором конкуренции. Например, создание эксклюзивных туров по малоизвестным регионам России, культурно-исторических маршрутов с углубленным погружением, гастрономических или экологических туров.

Как маркетинговая стратегия интегрируется в организаторскую деятельность?

Пример стратегии дифференциации требует соответствующей организационной поддержки:

1. Специализированные отделы: Возможно создание отдельного направления или команды в рамках отдела продаж, ориентированной на разработку и продвижение авторских туров.
2. Функциональные обязанности: Менеджеры по продукту должны обладать компетенциями не только в продажах, но и в исследованиях, креативе, логистике для создания уникальных предложений.
3. Партнерские отношения: Требуется развитие связей с локальными поставщиками услуг (гидами, гостиницами, транспортными компаниями), которые могут обеспечить уникальность продукта.
4. Коммуникации: Маркетинговые материалы должны эффективно доносить уникальность предложений до целевой аудитории.

Турфирмы постоянно отслеживают изменения на рынке, изучают деятельность конкурентов, разрабатывают новые маршруты и проводят опросы для удовлетворения потребностей клиентов. Вся эта аналитическая работа, являющаяся частью маркетинга, должна быть системно встроена в организаторскую деятельность, чтобы компания могла оперативно реагировать на тренды и поддерживать свою конкурентоспособность.

Глава 4. Оценка эффективности организаторской деятельности

Определение эффективности организаторской деятельности — это не просто подсчет финансовых показателей, но и комплексный анализ того, насколько хорошо структура и процессы фирмы способствуют достижению её стратегических целей. Эта глава предлагает методологию оценки, охватывающую как количественные, так и качественные метрики.

Финансово-экономические показатели оценки деятельности турфирмы

Эффективность организаторской деятельности в конечном итоге отражается на финансовых результатах компании. Для всесторонней оценки используются различные финансово-экономические показатели.

Ключевые финансовые показатели деятельности туристского предприятия включают:

1. Балансовая (валовая) прибыль: Общая прибыль, полученная до вычета налогов и процентов.
2. Прибыль от реализации продукции (работ, услуг): Прибыль, полученная непосредственно от основной деятельности турфирмы.
3. Чистая прибыль: Прибыль, оставшаяся после уплаты всех налогов, процентов и прочих обязательных платежей. Это основной показатель успешности.
4. Рентабельность: Показатель, отражающий уровень прибыльности относительно определенной базы (например, выручки, активов, собственного капитала). Он характеризует эффективность применяемых ресурсов и текущих затрат.

Примеры рентабельности:

• Рентабельность продаж (ROS): Показывает, сколько прибыли приходится на каждый рубль выручки. Рассчитывается как:
  ROS = (Прибыль от продаж / Выручка) × 100%.
  По данным за 2023 год, рентабельность продаж отрасли «Деятельность туристических агентств и прочих организаций, предоставляющих услуги в сфере туризма» составила +12,9%. Это означает, что на каждые 100 рублей выручки компании в среднем получали 12,9 рубля прибыли от продаж.
• Норма чистой прибыли (Net Profit Margin): Показывает, сколько чистой прибыли приходится на каждый рубль выручки.
  Net Profit Margin = (Чистая прибыль / Выручка) × 100%.
  В 2023 году норма чистой прибыли достигла +7,8%.

Оценка финансового состояния турфирмы также включает:

• Ликвидность баланса: Способность компании оперативно погашать свои краткосрочные обязательства за счет ликвидных активов.
• Платежеспособность: Общая способность компании своевременно и в полном объеме выполнять свои финансовые обязательства.
• Финансовая независимость (автономия): Доля собственного капитала в общей структуре источников финансирования, показывающая степень независимости от заемных средств.

Эти показатели позволяют оценить финансовую устойчивость турфирмы, её способность генерировать прибыль и эффективно использовать свои ресурсы, что напрямую зависит от качества организаторской деятельности.

Расчет и анализ коэффициента эффективности организационной структуры

Помимо общих финансовых показателей, для более специфической оценки эффективности именно организационной структуры управления могут использоваться специализированные коэффициенты. Одним из таких является коэффициент эффективности организационной структуры.

Коэффициент эффективности организационной структуры (К_эф) позволяет количественно оценить, насколько эффективно затраты на управление трансформируются в конечный финансовый результат. Он определяется как отношение конечного результата (чистой прибыли) к затратам на управление (фонд заработной платы управленческого персонала).

Формула расчета коэффициента эффективности организационной структуры:

Кэф = Прибыльчистая / ФЗПупр

Где:

• Прибыль_чистая — чистая прибыль организации за отчетный период.
• ФЗП_упр — фонд заработной платы управленческого персонала за тот же отчетный период.

Пример применения формулы:

Предположим, у турфирмы были следующие показатели:

Период 1:

• Чистая прибыль (Прибыль_чистая) = 77 млн руб.
• Фонд заработной платы управленческого персонала (ФЗП_упр) = 48 млн руб.

Расчет К_эф:

Кэф = 77 млн руб. / 48 млн руб. ≈ 1,60

Период 2 (после оптимизации организационной структуры, например, внедрения CRM-системы и перераспределения функций):

• Чистая прибыль (Прибыль_чистая) = 156 млн руб. (значительно выросла за счет повышения эффективности продаж и снижения издержек).
• Фонд заработной платы управленческого персонала (ФЗП_упр) = 54 млн руб. (незначительно увеличился из-за найма новых специалистов по цифровизации, но значительно меньше роста прибыли).

Расчет К_эф:

Кэф = 156 млн руб. / 54 млн руб. ≈ 2,89

Анализ:

Увеличение К_эф с 1,60 до 2,89 свидетельствует о значительном повышении эффективности организационной структуры. Это означает, что каждый рубль, вложенный в управление, стал приносить значительно больше чистой прибыли. Такое улучшение может быть результатом оптимизации процессов, внедрения новых технологий, более четкого распределения обязанностей или повышения квалификации управленческого персонала.

Помимо количественных показателей, важно анализировать и нефинансовые показатели эффективности, которые отражают социальную сторону менеджмента туризма:

• Удовлетворенность работников: Уровень мотивации, вовлеченности и лояльности персонала. Измеряется через опросы, интервью, анализ текучести кадров.
• Адаптация к условиям среды: Способность организационной структуры быстро реагировать на изменения рынка, новые технологии, кризисные ситуации.
• Мораль и социальный климат в коллективе: Уровень доверия, взаимопомощи, конфликтности внутри команды. Положительный климат способствует повышению производительности и снижению стресса.

Совместный анализ количественных и качественных показателей позволяет получить полную картину эффективности организаторской деятельности турфирмы.

Оценка эффективности развития туризма для региона (макроуровень)

Эффективность турфирмы не существует в вакууме. Её деятельность является частью более широкой системы, влияющей на экономику и социальное развитие региона или страны в целом. Поэтому важно рассмотреть, как организаторская деятельность отдельных компаний вписывается в макроэкономический контекст и какие показатели используются для оценки развития туризма на региональном уровне.

Экономические показатели развития туризма для региона (страны) включают:

1. Объем туристского потока: Это один из наиболее базовых и важных показателей. Он может быть измерен:
   • Общим числом туристов: Количество людей, посетивших регион за определенный период.
   • Числом туродней (Д): Суммарное количество дней, проведенных туристами в регионе. Этот показатель более точно отражает нагрузку на инфраструктуру и потенциал для получения доходов.
     Формула:
     Д = Ч × Сср
     Где:
     • Ч — общее число туристов, посетивших регион.
     • С_ср — среднее число дней, проведенных в регионе одним туристом.
   • Средней продолжительностью пребывания туристов: Также важный показатель, влияющий на объем расходов.
2. Средняя величина туристских расходов в сутки: Показывает, сколько в среднем тратит один турист в день. Этот показатель критичен для оценки экономического эффекта от туризма.
   • Суммарные туристские расходы (Р_х): Определяются как произведение числа туродней на средние расходы туриста за сутки.
     Формула:
     Рх = Д × Рср
     Где:
     • Д — число туродней.
     • Р_ср — средние расходы туриста за сутки.
3. Состояние и развитие материально-технической базы: Включает количество и качество гостиниц, санаториев, ресторанов, транспортной инфраструктуры, объектов показа (музеи, достопримечательности). Например, данные Росстата о количестве коллективных средств размещения (29,5 тыс. в 2022 году) являются важным индикатором.
4. Показатели финансово-экономической деятельности турфирм: На макроуровне агрегируются данные по рентабельности, прибыли, инвестициям всех турфирм, работающих в регионе, что дает представление об общем состоянии отрасли.
5. Показатели развития международного туризма: Для стран и регионов, ориентированных на въездной туризм, это включает число иностранных туристов, валютные поступления от туризма, средние расходы иностранных туристов.

Понимание этих макроэкономических показателей позволяет турфирмам оценивать свой вклад в региональную экономику, а также адаптировать свою организаторскую деятельность и стратегии под государственные и региональные программы развития туризма. Например, если регион активно развивает событийный туризм, турфирмам целесообразно перестраивать свои продуктовые линейки и маркетинговые стратегии для соответствия этому направлению.

Заключение

Анализ организаторской деятельности и управленческих процессов в современной туристской фирме выявил критическую необходимость в постоянной адаптации к динамично меняющимся условиям рынка, особенно в контексте тотальной цифровизации. Наша работа, синтезируя классические академические концепции менеджмента с передовым отраслевым анализом, подтверждает, что успех турфирмы сегодня невозможен без глубокого переосмысления её внутренней структуры и методов работы.

Мы начали с фундаментальных теоретико-правовых основ, определив сущность, миссию и цели туристской фирмы, которая стремится не просто продавать услуги, но и формировать уникальные эмоции и впечатления у клиентов. Актуальный обзор рынка туристских услуг РФ, подкрепленный свежими данными Росстата (рост туроператоров, сокращение турагентств, объем внутреннего туризма в триллионах рублей), продемонстрировал значимость внутреннего туризма и предоставил необходимую правовую базу, опираясь на Федеральный закон № 132-ФЗ.

В главе, посвященной организационному проектированию, мы рассмотрели различные типы структур, подчеркнув, что для большинства российских турагентств, с их небольшим штатом (до 5-7 человек), линейно-функциональная структура является наиболее обоснованным выбором. Она обеспечивает необходимую четкость в распределении обязанностей и оперативность управления, сохраняя при этом потенциал для гибкости.

Ключевым стало исследование адаптации управленческих функций к современным отраслевым тенденциям. Мы подробно проанализировали, как цифровизация и внедрение CRM-систем (таких как U-ON.Travel, amoCRM) трансформируют центральное звено турфирмы – отдел работы с клиентами, который теперь должен эффективно работать с онлайн-каналами и обеспечивать удаленное сопровождение. Была детализирована система формирования кадрового потенциала и мотивации, где, помимо фиксированного оклада, переменная часть (процент от комиссии 8–12,5%) и нематериальные поощрения играют решающую роль в привлечении и удержании квалифицированных кадров. Особое внимание было уделено интеграции маркетинговой стратегии в организаторскую деятельность, выделив стратегию дифференциации продукции (например, разработка авторских туров) как ключевой фактор конкурентоспособности, требующий соответствующей организационной поддержки.

Наконец, мы представили комплексный подход к оценке эффективности организаторской деятельности. Помимо традиционных финансово-экономических показателей (рентабельность продаж 12,9%, чистая прибыль 7,8% в 2023 году), был введен и проиллюстрирован коэффициент эффективности организационной структуры (К_эф = Прибыль_чистая / ФЗП_упр), позволяющий напрямую связать затраты на управление с конечным результатом. Также были рассмотрены нефинансовые показатели и макроэкономические метрики (число туродней, суммарные туристские расходы), дающие более широкую картину эффективности отрасли.

Цель исследования была достигнута, а поставленные задачи выполнены. Мы убедились, что организаторская деятельность в современной турфирме — это не статический набор функций, а живой, постоянно развивающийся процесс, требующий глубокого анализа и своевременной адаптации.

Рекомендации по оптимизации организаторской деятельности включают:

1. Дальнейшая интеграция цифровых решений: Продолжать внедрение и расширение функционала CRM-систем, развивать мультиканальные коммуникации с клиентами, инвестировать в обучение персонала цифровым компетенциям.
2. Гибкость организационной структуры: Периодический пересмотр и адаптация организационной схемы для обеспечения максимальной оперативности и реакции на изменения рынка.
3. Развитие уникальных продуктов: Акцентирование на стратегии дифференциации, особенно в сегменте внутреннего туризма, через разработку авторских, событийных и тематических туров.
4. Усиление кадрового потенциала: Инвестиции в непрерывное обучение и развитие персонала, а также совершенствование системы мотивации для привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов.

Эти меры позволят туристским фирмам не только выстоять в условиях растущей конкуренции и цифровой трансформации, но и обеспечить себе устойчивый рост и лидирующие позиции на рынке.

Список использованных источников и Приложения

Список использованных источников будет оформлен в соответствии с требованиями ВАК РФ и стандартами академических работ.

Приложения могут содержать:

• Схемы различных типов организационных структур, применимых в турбизнесе.
• Примеры миссии и целей реальных или условных турфирм.
• Таблицы со статистическими данными, характеризующими рынок туристских услуг РФ (объем, динамика, сегментация по годам).
• Примеры должностных инструкций для ключевых позиций в турфирме с учетом цифровых компетенций.
• Образцы анкет для оценки удовлетворенности персонала и клиентов.

Список использованной литературы

1. Балабанов И. Т., Балабанов А. И. Экономика туризма. Москва : Финансы и статистика, 1999.
2. Гуляев В. Г. Организация туристской деятельности : учебное пособие. Москва : Нолидж, 1996.
3. Дурович А. П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. Минск : НПЖ “Финансы, учет, аудит”, 1997.
4. Жаркова Л. С., Жарков А. Б., Чижиков В. М. Досуговая деятельность, теория, практика и методико-научные исследования : учебное пособие. Москва, 1994.
5. Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма : учебник. Минск : ООО «Новое знание», 2002.
6. Менеджмент туризма: Туризм как объект управления. Москва : Финансы и статистика, 2002.
7. Мосалев Б. Г. Досуг: методология и методика социологических исследований. Москва : Московский государственный университет культуры, 1995.
8. Основы туристской деятельности : учебник / Г. И. Зорина, Е. Н. Ильина и др. ; сост. Е. Н. Ильина. Москва : Советский спорт, 2002. С. 101.
9. Федеральный закон от 24.11.1996 N 132-ФЗ (ред. от 30.11.2024) «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» // КонсультантПлюс. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_12462/ (дата обращения: 23.10.2025).
10. СТАТИСТИЧЕСКИЙ БЮЛЛЕТЕНЬ РОССТАТА К ВСЕМИРНОМУ ДНЮ ТУРИЗМА – 2024. URL: https://rosstat.gov.ru/storage/mediabank/bulleten-turizm-2024.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
11. РСТ: число поездок россиян за рубеж с целью туризма в 2023 году выросло на 50% // Российский союз туриндустрии. URL: https://www.rostourunion.ru/news/rst-chislo-poezdok-rossiyan-za-rubezh-s-tselyu-turizma-v-2023-godu-vyroslo-na-50.html (дата обращения: 23.10.2025).
12. Миссия и цели туроператора // StudRef. URL: https://studref.com/308112/turizm/missiya_turoperatora (дата обращения: 23.10.2025).
13. Маркетинговые стратегии, используемые турфирмами // StudBooks. URL: https://studbooks.net/1454593/marketing/marketingovye_strategii_ispolzuemye_turfirmami (дата обращения: 23.10.2025).
14. Организационная структура управления туроператора // StudRef. URL: https://studref.com/308112/turizm/organizatsionnaya_struktura_upravleniya_turoperatora (дата обращения: 23.10.2025).
15. Финансовые результаты деятельности туристского предприятия // OzLib. URL: https://ozlib.com/832731/ekonomika/finansovye_rezultaty_deyatelnosti_turistskogo_predpriyatiya (дата обращения: 23.10.2025).
16. ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ТУРИСТИЧЕСКОГО АГЕНТСТВА НА ОСНОВЕ ДАННЫХ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ ОТ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ВЕБ-САЙТА // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/lineyno-funktsionalnaya-organizatsionnaya-struktura-upravleniya-turisticheskogo-agentstva-na-osnove-dannyh-obratnoy-svyazi-ot (дата обращения: 23.10.2025).
17. Ключевые финансовые показатели отрасли «Деятельность туристических агентств и прочих организаций, предоставляющих услуги в сфере туризма» // Audit-it.ru. URL: https://www.audit-it.ru/finanaliz/okved/79.1.html (дата обращения: 23.10.2025).
18. СОВЕРШЕНСТОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ И МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ТУРИСТСКОЙ КОМПАНИИ ООО «СУДАКОВ ТРЕВЕЛ» // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-sistemy-stimulirovaniya-i-motivatsii-truda-personala-v-turistskoy-kompanii-ooo-sudakov-trevel (дата обращения: 23.10.2025).
19. Мотивация персонала туристической организации в условиях кризиса // Электронная библиотека БГУ. URL: https://elib.bsu.by/handle/123456789/271372 (дата обращения: 23.10.2025).
20. ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ ВЪЕЗДНОГО ТУРИЗМА // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/effektivnaya-organizatsionnaya-struktura-predpriyatiya-vezdnogo-turizma (дата обращения: 23.10.2025).
21. Рекламная деятельность туристической фирмы // ScienceForum. URL: https://scienceforum.ru/2016/article/2016024953 (дата обращения: 23.10.2025).
22. Оценка финансовой устойчивости турфирмы // TourLib. URL: https://tourlib.net/statti_tourism/sust_firms.htm (дата обращения: 23.10.2025).
23. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ Терловая В.И. к.э.н. // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-finansovogo-sostoyaniya-turisticheskoy-firmy (дата обращения: 23.10.2025).
24. Роль маркетинга и особенности его использования в туризме // MirZnanii. URL: https://mirznanii.com/info/rol-marketinga-i-osobennosti-ego-ispolzovaniya-v-turizme_343632 (дата обращения: 23.10.2025).
25. ОТЧЕТ ПО ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКЕ 43.02.10 Туризм // ВВГУ. URL: https://vvsu.ru/upload/iblock/d22/d226a0c2420456184d09204278b7b32d.pdf (дата обращения: 23.10.2025).