Организационная структура маркетинговой службы в нефтехимической отрасли: анализ, факторы формирования и направления совершенствования в условиях современных вызовов

В условиях стремительно меняющегося мирового экономического ландшафта, характеризующегося глобализацией, усилением конкуренции и переходом к «зеленой» экономике, нефтехимическая отрасль сталкивается с беспрецедентными вызовами и одновременно открывает новые возможности. Для предприятий этого сектора, где глобальный объем рынка базовых продуктов нефтехимии в 2024 году оценивался в 620,6 млрд долларов США и, по прогнозам, достигнет 1,143 трлн долларов США к концу 2037 года, способность адаптироваться и эффективно реагировать на изменения становится критически важной. В этом контексте организационная структура маркетинговой службы перестает быть просто формальным элементом управления; она трансформируется в стратегический инструмент, определяющий конкурентоспособность и устойчивое развитие компании.

Настоящее исследование ставит целью всесторонний анализ организационных структур маркетинговых служб на предприятиях нефтехимической отрасли. Мы раскроем фундаментальные понятия, исследуем специфику маркетинговой деятельности в этом уникальном секторе, представим типологию существующих структур и детально рассмотрим факторы, формирующие их выбор. Особое внимание будет уделено современным вызовам, таким как цифровизация и глобальная «зеленая» повестка, а также их влиянию на трансформацию маркетинговых подходов и организационных решений. Наконец, будут предложены методы оценки и совершенствования этих структур, что позволит предприятиям нефтехимии не только выживать, но и процветать в условиях постоянно меняющегося рынка.

Теоретические основы организационного проектирования и службы маркетинга

В основе любого успешного предприятия лежит четко выстроенная система взаимодействия между его элементами. Именно эту систему описывает организационная структура, а маркетинговая служба, в свою очередь, является одним из ключевых драйверов роста и инноваций в этой системе, особенно в столь капиталоемкой и технологичной отрасли, как нефтехимия.

Понятие и сущность организационной структуры предприятия

Представьте себе сложный механизм, где каждая шестеренка должна работать синхронно, чтобы привести в движение весь агрегат. Организация предприятия — это такой же механизм, а его организационная структура представляет собой совокупность подразделений и их взаимосвязей. В рамках этой структуры происходит распределение управленческих задач, определяются полномочия и ответственность руководителей и сотрудников. Это каркас, который обеспечивает прозрачность взаимодействия, предотвращает дублирование функций, размывание ответственности и конфликты, что напрямую влияет на общую эффективность бизнеса.

В менеджменте принято выделять два полярных типа организационных структур:

• «Жесткие» (механические) структуры характеризуются высокой степенью централизации власти, четко определенными обязанностями и строгой иерархией. Они эффективны в стабильной внешней среде, где изменения предсказуемы и редки, а основные процессы стандартизированы.
• «Мягкие» (органические) структуры, напротив, предполагают децентрализацию полномочий, гибкий круг обязанностей и горизонтальные связи. Такие структуры наиболее целесообразны в динамичной, быстро меняющейся среде, где требуется оперативное принятие решений и высокая адаптивность.

Выбор между этими типами, или их комбинацией, зависит от множества факторов, включая размер компании, ее стратегию, технологические особенности и динамизм рынка. Почему это важно? Потому что неправильный выбор структуры может стать тормозом для развития, тогда как адекватная модель способствует раскрытию потенциала предприятия.

Маркетинговая служба как ключевое подразделение современного предприятия

Если организационная структура — это скелет компании, то маркетинговая служба — это ее глаза и уши, постоянно сканирующие внешнюю среду, и одновременно ее голос, доносящий ценности и предложения до потребителя. Это структурное подразделение, которое осуществляет полный цикл маркетинговой деятельности: от глубоких исследований рынка до организации сбыта, рекламных кампаний и поддержания клиентского сервиса.

Главная цель маркетинговой службы заключается в формировании устойчивых и благоприятных отношений между брендом и потребителем. Её деятельность направлена на обеспечение появления продукта на рынке в нужное время, в нужном месте и по оптимальной цене, а также на увеличение объемов продаж и привлечение новых покупателей. В спектр её функций входят:

• Разработка и продвижение новых товаров или услуг.
• Формирование ценовой политики.
• Эффективное взаимодействие с целевой аудиторией.
• Комплексные маркетинговые исследования.
• Стратегическое планирование маркетинговой деятельности.
• Разработка и реализация рекламных и PR-кампаний.
• Управление лояльностью клиентов.

В современном бизнесе, особенно в таких сложных и конкурентных отраслях, как нефтехимическая, маркетинговая служба является не просто «отделом рекламы», а стратегическим центром, способным генерировать ценность и обеспечивать устойчивый рост.

Специфика маркетинговой деятельности в нефтехимической отрасли

Нефтехимическая отрасль – это не просто промышленность, это один из столпов современной цивилизации, превращающий сырую нефть и газ в тысячи незаменимых продуктов, от пластика и синтетических волокон до автомобильных шин и фармацевтических препаратов. Понимание её масштабов и особенностей маркетинга – ключ к построению эффективной организационной структуры.

Общая характеристика и значение нефтехимической отрасли

Мировой рынок нефтехимии представляет собой гигантскую, постоянно растущую экосистему. В 2024 году его глобальный объем оценивался в 620,6 млрд долларов США, а к 2037 году прогнозируется увеличение до 1,143 трлн долларов США со среднегодовым темпом роста (CAGR) в 5,2%. Основу этого рынка составляют базовые продукты:

• Низшие олефины: этилен, пропилен – ключевые мономеры для производства полимеров.
• Базовые ароматические углеводороды: бензол, толуол, ксилолы – сырье для лакокрасочной, волоконной и других отраслей.
• Ключевые продукты бензольной цепочки: стирол, фенол, ацетон.

Россия, несмотря на то что её доля на мировом рынке нефтехимии на протяжении многих лет колебалась на уровне менее 2%, обладает колоссальным потенциалом. В 2023 году российское производство базовых полимеров (полиэтилен, полипропилен) достигло 5,4 млн тонн. Согласно прогнозам, к 2035 году этот показатель увеличится более чем вдвое, до 12,9 млн тонн, при условии значительных инвестиций в размере 3 трлн рублей. Это амбициозная цель, предполагающая увеличение доли страны до 6–7% к 2030 году. Российские производители активно переориентируют экспорт полипропилена и полиэтилена с европейских рынков на Турцию, Китай, Юго-Восточную Азию и страны СНГ, которые остаются ключевыми направлениями. При этом такие продукты дальнейшего передела, как ксилолы (почти 50% экспортируется) и стирол (15–25% экспорта), также обладают значительным потенциалом. Интересно отметить, что этилен, являясь одним из важнейших продуктов, не экспортируется из-за инфраструктурных ограничений.

Особенности маркетинга на предприятиях нефтехимии

Маркетинг в нефтехимической отрасли существенно отличается от маркетинга товаров широкого потребления. Это не просто продажа, а сложная система выстраивания долгосрочных отношений в высокотехнологичной и регулируемой среде. Среди ключевых особенностей, оказывающих прямое влияние на формирование организационной структуры маркетинговой службы, можно выделить:

1. Высокая капиталоемкость производства: Инвестиции в нефтехимические проекты исчисляются сотнями миллиардов рублей. Например, в модернизацию Московского НПЗ с 2011 года вложено более 350 млрд рублей, а общий объем инвестиций в основной капитал ТЭК России в 2017 году достиг 2,4 трлн рублей. Это означает, что маркетинговые решения имеют долгосрочные последствия и требуют тщательного анализа рисков и возможностей, а маркетинговые службы должны быть глубоко интегрированы в стратегическое планирование и инвестиционные процессы компании.
2. Длительный цикл реализации проектов: От идеи до запуска нового нефтехимического комплекса могут пройти годы. Строительство Амурского газохимического комплекса планируется завершить в 2024 году, а крупный завод по производству полиэтилена в Атырау (Казахстан) ожидается к запуску лишь в 2029 году. Это требует от маркетинга не только текущего анализа рынка, но и стратегического прогнозирования на десятилетия вперед, что диктует необходимость проектно-ориентированных структур и тесного взаимодействия с НИОКР и производством.
3. Сильная зависимость от цен на сырье (нефть и газ): Колебания мировых цен на углеводороды напрямую влияют на себестоимость и конкурентоспособность нефтехимической продукции. Маркетинговые службы должны обладать аналитическими возможностями для моделирования различных сценариев, а их структура должна обеспечивать оперативную адаптацию к изменениям ценовой конъюнктуры.
4. Необходимость соблюдения строгих экологических стандартов: Нефтехимическое производство является потенциально опасным для окружающей среды, что обуславливает жесткие требования к экологической безопасности. В России это регулируется Федеральным законом № 7-ФЗ «Об охране окружающей среды», а также международными стандартами, такими как ISO 14001:2015 (Система экологического менеджмента), MARPOL 73/78 (контроль за сбросом нефтесодержащих отходов) и IPCC Guidelines (регулирование выбросов парниковых газов, включая CO₂ и метан). При строительстве новых объектов учитываются требования энергоэффективности, применения альтернативных источников энергии, современных методов очистки отходов и внедрения «зеленых» технологий. Маркетинговые коммуникации должны отражать приверженность компании принципам устойчивого развития, что требует наличия в структуре специалистов по устойчивому развитию и корпоративной социальной ответственности.
5. Ориентация преимущественно на B2B-сегмент: Продукция нефтехимических предприятий (базовые полимеры, химикаты) является сырьем для других промышленных предприятий. Это означает, что маркетинг здесь ориентирован на долгосрочные партнерские отношения, индивидуальный подход к клиенту, глубокое понимание его производственных процессов и технических требований. Такие взаимоотношения требуют высококвалифицированных специалистов, способных к экспертным продажам и техническому консалтингу, что влияет на специализацию отделов и их структуру.

Таким образом, маркетинг в нефтехимии – это сложная, многогранная деятельность, требующая особого подхода к формированию организационной структуры, способной интегрировать техническую экспертизу, стратегическое планирование и глубокое понимание специфики B2B-рынка.

Типология и характеристика организационных структур маркетинговых служб

Построение эффективной маркетинговой службы — это искусство баланса между специализацией и интеграцией. Не существует универсальной «идеальной» схемы; каждая структура имеет свои сильные и слабые стороны, проявляющиеся в зависимости от контекста предприятия. Рассмотрим основные типы, которые могут быть применены на крупных промышленных предприятиях нефтехимической отрасли.

Функциональная организационная структура

Принцип построения: Функциональная структура является наиболее традиционной и простой. Она предполагает группировку сотрудников по выполняемым функциям. В контексте маркетинговой службы это может означать наличие отделов планирования маркетинга, управления товародвижением, развития новых рынков, рекламы и PR, исследований рынка и так далее. Каждый отдел несет ответственность за выполнение своих конкретных задач.

Достоинства:

• Простота управления и четкое описание обязанностей: Каждый сотрудник и отдел точно знают свои задачи, что минимизирует путаницу и дублирование.
• Высокая эффективность за счет специализации: Маркетологи становятся экспертами в своей узкой области (например, в ценообразовании или цифровом продвижении), что повышает качество выполнения работ.
• Стандартизация управленческих процессов: Повторяемость задач способствует выработке эффективных процедур.

Недостатки:

• Сложность координации и взаимодействия: При расширении номенклатуры товаров или выходе на новые рынки возникает риск «тоннельного мышления», когда каждый отдел преследует свои частные интересы, игнорируя общефирменные цели. Решения часто приходится передавать на высшее звено, что замедляет процессы.
• Отсутствие механизма поиска нетрадиционных направлений: Узкая специализация может препятствовать инновациям и комплексному видению рынка.
• Снижение качества работы при расширении номенклатуры товаров и рынков: Эффективность функциональной структуры падает по мере роста сложности бизнеса, так как она менее адаптивна к изменениям.
• Недостаток мотивации: Сотрудники могут не понимать конечную цель своей работы, видя лишь часть процесса.

Применимость в нефтехимии: Функциональная структура может быть эффективна для предприятий нефтехимии с относительно стабильной производственной программой, ограниченным ассортиментом базовых продуктов и небольшим числом целевых рынков, где важна стандартизация и глубокая экспертиза в отдельных областях маркетинга (например, в аналитике цен или логистике).

Продуктовая (товарная) организационная структура

Принцип построения: В продуктовой структуре центр внимания смещается на продукт. Управляющий продуктом (бренд-менеджер) становится «мини-генеральным директором» для своего продукта или группы продуктов. Он несет полную ответственность за разработку и реализацию всех маркетинговых стратегий и планов, имея в подчинении или в тесной координации всех необходимых специалистов (по исследованиям, рекламе, сбыту) для данного продукта.

Достоинства:

• Полный маркетинг каждого товара: Обеспечивается комплексный подход к продвижению и развитию каждого продукта.
• Возможность глубокого изучения специфики потребностей и потребителей по каждому товару: Менеджер продукта досконально знает свой продукт и его целевую аудиторию, что позволяет оперативно реагировать на изменения рынка.
• Хорошая координация и контроль: Управляющий продуктом может эффективно координировать всю работу, хорошо понимая рыночные возможности продукта.

Недостатки:

• Широкий круг обязанностей одного сотрудника: Требует от менеджера продукта универсальных компетенций, что затрудняет его специализацию и рост квалификации в узких областях.
• Наличие дублирующих функций: Различные продуктовые команды могут дублировать друг друга в исследовательских или рекламных функциях, если нет централизованной координации.
• Потенциальная конкуренция между продуктовыми линиями: Менеджеры могут конкурировать за ресурсы компании, что требует сильной центральной маркетинговой функции для арбитража.

Применимость в нефтехимии: Продуктовая структура особенно эффективна для крупных нефтехимических компаний, выпускающих широкий ассортимент разнообразной продукции (например, различные виды полимеров, каучуков, специализированных химикатов), требующих индивидуальных маркетинговых стратегий и подходов к клиентам. Это позволяет сосредоточиться на уникальных потребностях каждого продуктового сегмента.

Рыночная и географическая (региональная) организационные структуры

Эти два типа структур часто идут рука об руку, поскольку они обе ориентированы на внешнюю среду, но с разных углов.

Рыночная организационная структура

Принцип построения: Если компания обслуживает несколько целевых рынков, характеристики потребителей на которых сильно различаются, целесообразно использовать рыночную структуру. В этом случае маркетинговые подразделения формируются вокруг конкретных сегментов клиентов или отраслей (например, отдел по работе с автомобильной промышленностью, отдел по работе с производителями упаковки).

Достоинства:

• Ориентация на потребителя: Максимальное понимание потребностей и предпочтений конкретных целевых рынков.
• Лучшая координация служб при выходе на рынок: Возможность разработки комплексной и высокоспециализированной программы выхода на рынок для каждого сегмента.
• Более достоверный прогноз рынка: Учет специфики каждого сегмента позволяет строить более точные прогнозы.

Недостатки:

• Сложная структура и дублирование функций: При большом количестве рынков структура становится громоздкой, а функции (например, маркетинговых исследований) могут дублироваться.
• Низкая степень специализации: Маркетологи могут обладать широкими знаниями о рынке, но менее глубокими о конкретных продуктах.
• Плохое знание товарной номенклатуры: Может возникнуть ситуация, когда специалисты по рынку не до конца разбираются в технических характеристиках всех продуктов.

Применимость в нефтехимии: Идеально подходит для нефтехимических гигантов, поставляющих свою продукцию в различные отрасли (строительство, автомобилестроение, медицина, упаковка), где каждый сектор имеет свои уникальные требования и каналы сбыта.

Географическая (региональная) организационная структура

Принцип построения: Эта структура группирует специалистов по маркетингу, особенно сбытовиков, по отдельным географическим районам или странам. Каждый региональный отдел отвечает за маркетинговую деятельность на своей территории.

Достоинства:

• Знание потребителей в данном регионе: Глубокое понимание местной специфики, культурных особенностей и регуляторной среды.
• Работа без временных и денежных издержек на разъезды: Локализация команд сокращает командировочные расходы и время реакции.
• Успех в проведении комплексной и дифференцированной рыночной политики: Позволяет адаптировать маркетинговые стратегии под нужды конкретного региона.

Недостатки:

• Дублирование работ и проблемы с координацией действий: Аналогично рыночной структуре, может возникнуть дублирование функций и сложности в обеспечении единообразия брендинга и коммуникаций на глобальном уровне.
• Потеря эффекта масштаба: Отсутствие централизованных функций может привести к менее эффективному использованию ресурсов.

Применимость в нефтехимии: Актуальна для российских нефтехимических компаний, активно работающих на международных рынках (Турция, Китай, Юго-Восточная Азия, СНГ), где необходим индивидуальный подход к каждому региону с учетом его экономической, политической и культурной специфики.

Матричная и смешанные организационные структуры

В условиях постоянно усложняющегося бизнеса, динамичной внешней среды и растущих требований к гибкости, чистые формы организационных структур часто уступают место более сложным, гибридным моделям.

Матричная организационная структура

Принцип построения: Матричная структура является одним из самых сложных, но при этом наиболее гибких типов организации. Ее ключевая особенность — двойное подчинение. Сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям: функциональному (например, руководителю отдела маркетинговых исследований) и руководителю проекта (например, менеджеру проекта по запуску нового полимера).

Достоинства:

• Подходит для организаций, работающих в динамичной среде и реализующих много проектов: Позволяет эффективно управлять множеством проектов одновременно, быстро перераспределяя ресурсы и компетенции.
• Гибкость и адаптивность: Способность быстро реагировать на изменения рынка, формируя проектные команды под конкретные задачи.
• Эффективное использование ресурсов: Специалисты могут быть задействованы в нескольких проектах, что оптимизирует их загрузку.

Недостатки:

• Сложный тип организации: Двойное подчинение может создавать конфликты полномочий и требовать высокого уровня коммуникации и координации.
• Высокие требования к управленческому персоналу: Руководители должны обладать развитыми навыками переговоров, разрешения конфликтов и делегирования.
• Возможная неопределенность ролей: Сотрудники могут испытывать затруднения в определении приоритетов и отчетности.

Применимость в нефтехимии: Особенно ценна для нефтехимических предприятий, которые постоянно запускают новые продукты, осваивают новые технологии, реализуют крупные инвестиционные проекты или выходят на новые географические рынки, требующие междисциплинарных команд. Например, проект по разработке биоразлагаемого полимера может объединить маркетологов, технологов, специалистов по закупкам и экологов.

Смешанные (комбинированные) организационные структуры

Поскольку универсальной схемы не существует, на практике предприятия нефтехимической отрасли часто используют смешанные или комбинированные структуры, сочетающие элементы различных типов. Например, крупный химический холдинг может иметь:

• Функциональную структуру на уровне корпоративного маркетинга для стандартизации процессов и централизованного контроля.
• Продуктовую структуру на уровне бизнес-единиц, отвечающих за конкретные группы продуктов (например, полиолефины, каучуки).
• Географическую/рыночную структуру для региональных представительств или отделов по работе с ключевыми отраслевыми потребителями.

Примеры комбинированных структур:

• Товарно-рыночная структура: Маркетинговые команды формируются как по продуктовому принципу, так и с учетом специфики целевых рынков. Менеджеры продуктов отвечают за общую стратегию, а специалисты по рынкам адаптируют её под конкретных клиентов.
• Проектно-функциональная структура: Сочетает функциональную и проектную организации, где постоянные функциональные отделы дополняются временными проектными командами для решения специфических задач.

Применимость в нефтехимии: Комбинированные структуры позволяют компаниям максимально адаптироваться к своей уникальной ситуации, сочетая преимущества различных подходов и минимизируя их недостатки. Выбор конкретной конфигурации зависит от специфики предприятия, числа рынков, объема и типа выпускаемого товара, масштаба продаж и имеющихся ресурсов, а также от общей стратегии развития.

Факторы, влияющие на формирование и выбор организационной структуры

Выбор оптимальной организационной структуры для маркетинговой службы нефтехимического предприятия — это не просто теоретическое упражнение, а критически важное управленческое решение, определяемое сложным взаимодействием внутренних и внешних факторов. Подобно тому, как архитектор проектирует здание, учитывая его назначение, окружающую среду и доступные материалы, так и менеджмент должен учитывать все эти аспекты при построении структуры.

Влияние размера и стратегии предприятия

Размер организации: Масштаб предприятия оказывает прямое влияние на сложность и иерархичность его структуры.

• Малые организации (до 50 человек): Часто применяют элементарную, плоскую структуру, где руководитель отдела маркетинга напрямую взаимодействует с каждым сотрудником. Такие предприятия могут сталкиваться с ограничениями в массовом производстве и сложных исследованиях, что упрощает их маркетинговые задачи и, соответственно, структуру.
• Средние и крупные организации: С ростом числа сотрудников, диверсификации видов деятельности и увеличением объемов производства возникает необходимость в промежуточных уровнях управления и специализации, что ведет к формированию функциональной, а затем и дивизиональной или матричной структур. Например, крупный нефтехимический холдинг с десятками тысяч сотрудников не может эффективно функционировать без многоуровневой иерархии, где за каждым продуктом, регионом или клиентским сегментом закреплена своя маркетинговая команда.

Географическое размещение деятельности: Если компания оперирует на разных территориях, это диктует необходимость децентрализации.

• Региональные подразделения: Активное присутствие в разных регионах России или за рубежом (например, переориентация экспорта полипропилена и полиэтилена в Турцию, Китай, Юго-Восточную Азию) требует создания региональных маркетинговых отделов с делегированием определенных прав и полномочий. Это приводит к появлению географических дивизиональных структур, позволяющих учитывать местную специфику рынка, потребительские предпочтения и регуляторные особенности.

Реализуемая стратегия: Организационная структура должна быть не просто инструментом контроля, а мощным рычагом для достижения стратегических целей. Маркетинговая стратегия, являющаяся частью общей стратегии компании, определяет не только цели бизнеса, но и пути их достижения, напрямую влияя на выбор оптимальной организационной структуры.

• Стратегия расширения ассортимента: Если стратегия предполагает активный вывод на рынок новых продуктов (например, производство суперабсорбирующих полимеров или малотоннажной химии), то продуктовая или матричная структура будет более эффективной, поскольку она позволяет сосредоточиться на развитии каждого продуктового направления.
• Стратегия освоения новых рынков: При выходе на новые географические рынки (например, в страны Африки и Азии, где ожидается быстрый рост спроса на нефтехимическую продукцию) предпочтительнее будет рыночная или географическая структура.
• Стратегия импортозамещения: В условиях российской политики импортозамещения, когда создаются крупные проекты вроде «Запсибнефтехима» или Амурского газохимического комплекса, структура маркетинга должна быть ориентирована на внутренний рынок и тесное взаимодействие с производством и НИОКР для быстрой адаптации продуктов к локальным потребностям. Современные тенденции показывают переход к продуктовому или проектному подходу в оргструктуре для отражения стратегических фокусов.

Роль технологий и динамизма внешней среды

Технологический фактор: Современные технологии кардинально меняют подходы к маркетингу.

• Цифровые технологии: CRM-системы, автоматизация маркетинга, анализ больших данных (Big Data) — это не просто инструменты, а факторы, которые позволяют компаниям оптимизировать процессы, сокращать затраты и повышать эффективность взаимодействия с клиентами.
  • Автоматизация маркетинга: Использование программного обеспечения для выполнения рутинных задач (email-рассылки, ведение социальных сетей, сбор лидов) освобождает маркетологов для стратегической и творческой работы. Это может привести к сокращению числа сотрудников в рутинных функциональных отделах и перераспределению ресурсов в сторону аналитики и креатива.
• Влияние на структуру: Внедрение таких технологий может способствовать переходу к более плоским, горизонтальным структурам, где команды формируются вокруг данных и аналитики, а не только вокруг традиционных функций. Появляются новые роли, такие как дата-аналитики маркетинга, специалисты по автоматизации.

Динамизм внешней среды: Нефтехимическая отрасль функционирует в постоянно меняющемся мире, где глобальная конкуренция, изменения в ценах на сырье, новые экологические требования и технологические прорывы являются обыденностью.

• Адаптивные структуры: В условиях динамичной внешней среды, характеризующейся постоянными изменениями, востребованы адаптивные организационные структуры: проектные, матричные, программно-целевые или сетевые. Эти структуры отличаются гибкостью, способностью быстро изменяться и приспосабливаться к новым требованиям, а также ориентированы на ускоренную реализацию сложных проектов. Они минимизируют бюрократию, децентрализуют принятие решений и способствуют индивидуальной ответственности сотрудников.
• Потребность в гибкости: Маркетинговая служба должна быть способна оперативно менять стратегии, перераспределять ресурсы и быстро реагировать на новые вызовы. Это требует структуры, которая не сковывает инициативу, а стимулирует её.

Ценности и предпочтения руководителей и сотрудников: Нельзя недооценивать человеческий фактор.

• Высококвалифицированные работники: Специалисты, чей труд имеет творческую направленность (например, разработчики стратегий, креативщики, аналитики), предпочитают структуры, дающие больше свободы и возможностей для самореализации.
• Культура компании: Если корпоративная культура поощряет инициативу и самостоятельность, органические структуры будут более предпочтительны. И наоборот, в компаниях с традиционной, иерархичной культурой механические структуры могут быть более приемлемыми.

Межфункциональное взаимодействие маркетинговой службы

В нефтехимической отрасли, где процессы глубоко взаимосвязаны и результат зависит от слаженной работы множества подразделений, эффективное межфункциональное взаимодействие маркетинговой службы становится не просто желаемым, а критически важным условием успеха. Организационная структура должна не только поддерживать, но и активно стимулировать это взаимодействие.

1. С производственными подразделениями: Маркетинг должен тесно сотрудничать с производством для:
   • Определения производственных мощностей и сроков: Чтобы обещать клиентам реалистичные сроки поставки и объемы.
   • Адаптации продукта: Передача требований рынка к производству для модификации существующих или создания новых продуктов, соответствующих запросам потребителей.
   • Управления запасами: Координация с производством для оптимизации складских запасов и минимизации рисков перепроизводства или дефицита.
   • Соответствие экологическим стандартам: Совместная работа по продвижению «зеленых» технологий и устойчивых практик, которые являются результатом производственных изменений.
2. С научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими (НИОКР) подразделениями: Это партнерство лежит в основе инновационного развития.
   • Определение перспективных направлений: Маркетинг предоставляет НИОКР информацию о рыночных трендах, потребностях клиентов и конкурентных угрозах, направляя их усилия на разработку востребованных продуктов (например, био-нафты, биоразлагаемых полимеров).
   • Совместная разработка новых продуктов: От концепции до запуска, обеспечивая соответствие продукта рыночным ожиданиям и техническим возможностям.
   • Технический маркетинг: Специалисты НИОКР могут выступать в роли экспертов на переговорах с B2B-клиентами, предоставляя глубокие технические консультации.
3. Со сбытовыми подразделениями: Это, пожалуй, самое очевидное взаимодействие, но его эффективность зависит от структуры.
   • Разработка единой стратегии продаж: Маркетинг определяет целевые рынки и ценообразование, сбыт реализует продажи.
   • Обмен информацией: Отчеты о продажах, обратная связь от клиентов, информация о конкурентах — все это критически важно для корректировки маркетинговых стратегий.
   • Поддержка продаж: Маркетинг предоставляет материалы для продаж, проводит обучение, организует мероприятия.
4. С финансовыми подразделениями: Финансы обеспечивают ресурсы и оценивают рентабельность маркетинговых инициатив.
   • Бюджетирование маркетинговых активностей: Совместное планирование расходов и оценка окупаемости инвестиций (ROI).
   • Ценообразование: Маркетинг и финансы должны работать вместе для определения оптимальных цен, учитывающих как рыночную конъюнктуру, так и внутренние издержки и желаемую прибыльность.
5. С HR-подразделениями: Человеческий капитал — основа любой службы.
   • Подбор и развитие персонала: Маркетинг определяет необходимые компетенции, HR ищет и развивает специалистов.
   • Мотивация и обучение: Совместная работа над программами обучения и развития, особенно в свете новых технологий и вызовов.

Влияние организационной структуры на взаимодействие:

• Функциональная структура: Может препятствовать межфункциональному взаимодействию из-за жестких границ между отделами. Требует формализованных процедур и сильной централизованной координации.
• Продуктовая/рыночная структура: Способствует лучшему взаимодействию внутри продуктовой или рыночной команды, но может создавать барьеры между разными продуктовыми/рыночными подразделениями.
• Матричная/проектная структура: Является наиболее благоприятной для межфункционального взаимодействия, так как специалисты из разных отделов работают в одной проектной команде, что стимулирует обмен знаниями, совместное принятие решений и общее видение целей.

Таким образом, при проектировании организационной структуры маркетинговой службы в нефтехимической отрасли необходимо учитывать не только внутренние функциональные потребности, но и обеспечить бесшовное взаимодействие со всеми ключевыми подразделениями для создания синергии и достижения стратегических преимуществ.

Современные вызовы и тенденции трансформации маркетинга в нефтехимической отрасли

Нефтехимическая отрасль, традиционно воспринимаемая как консервативная и инерционная, сегодня находится на пороге глубоких трансформаций. Глобальные и национальные тенденции не просто вносят коррективы в её деятельность, но и кардинально перестраивают подходы к маркетингу и, как следствие, к организационной структуре маркетинговых служб.

Глобализация, конкуренция и «зеленая» повестка

Мировой рынок нефтехимии переживает масштабную перестройку, характеризующуюся не только изменением карты ключевых игроков, но и ужесточением конкуренции за сырье и технологии. В тренде — создание «заводов-миллионников» с производственной мощностью более 1 млн тонн, что диктует необходимость глобального подхода к продажам и сбыту, а также к маркетинговым исследованиям. Крупнейшими игроками на мировом химическом рынке, который включает нефтехимию, являются Китай (44% мировой доли), Европа (15%) и Северная Америка (15%). При этом наблюдается рост доли легкого сырья (этана и низших парафинов) из природного и попутного нефтяного газа для производства олефинов, что меняет структуру затрат и конкурентные преимущества. Например, в производстве этилена в США до 80% прироста мощностей (за период 2014-2019 гг.) обеспечивается за счет этана.

Несмотря на растущий тренд на «зеленую» энергетику, перспективы нефтехимии остаются позитивными. Прогнозируется, что потребление продукции нефтехимии в мире к 2040 году увеличится на 70%, а мировой рынок нефтехимии вырастет до 926,21 млрд долларов США к 2027 году со среднегодовым темпом роста 6,20% в период с 2023 по 2027 год. Наиболее быстрые темпы роста спроса ожидаются в развивающихся странах, в первую очередь в Африке и Азии, что требует от маркетинговых служб глубокого понимания специфики этих регионов и формирования соответствующих региональных или рыночных структур.

Однако, пожалуй, одним из наиболее значимых вызовов является «зеленая» повестка. Усиливающиеся экологические требования заставляют компании инвестировать в более чистые технологии и переходить на новые виды сырья. Растет спрос на прозрачность и прослеживаемость в вопросах закупок и производства, что ускоряет интеграцию устойчивых практик.

• Международные и национальные стандарты: Компании обязаны соблюдать такие стандарты, как ISO 14001:2015 (Система экологического менеджмента), MARPOL 73/78 (контроль за сбросом нефтесодержащих отходов) и IPCC Guidelines (регулирование выбросов парниковых газов, включая CO₂ и метан). В России это регулируется Федеральным законом № 7-ФЗ «Об охране окружающей среды».
• Инвестиции в экологию: «Роснефть», например, планирует увеличить инвестиции в экологические цели и достичь операционной углеродной нейтральности к 2050 году. В 2024 году компания направила на охрану атмосферного воздуха более 4 млрд рублей, а общий объем «зеленых» инвестиций достиг 74 млрд рублей, увеличившись на 16% по сравнению с предыдущим годом. За последние три года на эти цели было направлено почти 200 млрд рублей. Примеры «зеленых» проектов включают строительство 17 объектов по рациональному использованию попутного нефтяного газа в 2022 году, что позволило сократить выбросы парниковых газов на 11% по отношению к 2020 году. Общие природоохранные капитальные инвестиции российских предприятий в 2024 году составили 375,3 млрд рублей.
• Биологически возобновляемое сырье: Наблюдается тенденция к созданию предприятий по производству этилена и пропилена на биологической основе с использованием сахарного тростника, водорослей и отработанных масел. Мировой рынок био-нафты, оценивавшийся в 1 642,17 млн долларов США в 2024 году, как ожидается, будет расти со среднегодовым темпом около 17,59% в период с 2025 по 2033 год. Это не только меняет ассортимент продукции, но и требует от маркетинга формирования новых компетенций в области биоэкономики, продвижения «зеленых» продуктов и построения структур, способных взаимодействовать с поставщиками такого сырья и потребителями экологически чистой продукции.

Цифровизация и Индустрия 4.0: трансформация организационных подходов

Эпоха цифровизации и концепция Индустрии 4.0 кардинально меняют не только производственные процессы, но и саму суть маркетинга. Для нефтехимических компаний это не просто возможность оптимизировать существующие процессы, но и необходимость переосмысления организационной структуры.

1. Big Data и аналитика: Огромные объемы данных, генерируемых на всех этапах цепочки создания стоимости (от производства до сбыта), требуют наличия в маркетинговой службе специалистов по Big Data и продвинутой аналитике. Это способствует появлению специализированных аналитических отделов или включению функций дата-анализа в существующие подразделения. Принятие решений становится более обоснованным, а маркетинговые кампании — более таргетированными.
2. CRM-системы: В условиях B2B-маркетинга, где важны долгосрочные отношения с клиентами, внедрение CRM-систем становится стандартом. Они позволяют систематизировать данные о клиентах, историю взаимодействий, предпочтения, что требует от маркетинговой службы создания подразделений по управлению взаимоотношениями с клиентами и их интеграции со сбытовыми командами.
3. Автоматизация маркетинга: Автоматизация рутинных задач (email-рассылки, персонализированные предложения, управление контентом) освобождает маркетологов для стратегической и творческой работы. Это приводит к сокращению числа сотрудников, выполняющих операционные функции, и перераспределению ресурсов в сторону развития стратегий, аналитики и креатива. Организационная структура должна быть способна интегрировать автоматизированные платформы и развивать компетенции в управлении ими.
4. Переход к гибким, адаптивным и проектно-ориентированным моделям: Цифровизация требует более быстрых циклов запуска продуктов и адаптации к изменениям. Это способствует переходу от жестких функциональных структур к более гибким, адаптивным моделям, таким как матричные или проектные. В этих структурах команды формируются под конкретные задачи (например, запуск новой цифровой платформы для взаимодействия с клиентами или разработка стратегии продвижения нового «умного» полимера), объединяя специалистов из разных функциональных областей. Это позволяет минимизировать бюрократию, ускорить принятие решений и повысить индивидуальную ответственность.

Импортозамещение, кластерное развитие и инновации в России

В России активно реализуется политика импортозамещения в нефтехимической отрасли. Проекты, такие как «Запсибнефтехим» «Сибура», способствовали вытеснению импорта, а строящийся Амурский газохимический комплекс призван усилить позиции страны. Доля отечественных пластиков в базовых отраслях промышленности варьируется от 28% до 75%. «Газпром нефтехим Салават» строит единственное в России производство суперабсорбирующих полимеров (САП), а Группа «ДоГа» возводит установку по переработке углеводородных газов в ароматические углеводороды. Эти инициативы напрямую влияют на маркетинговые службы, требуя:

• Глубокого анализа внутреннего рынка: Для определения ниш, где возможно успешное импортозамещение.
• Разработки стратегий продвижения отечественной продукции: Подчеркивая ее качество, надежность и конкурентоспособность.
• Тесного взаимодействия с государственными органами: Для получения поддержки и участия в целевых программах.

Развитие кластерного развития также играет значительную роль. Крупные нефтехимические заводы расположены в Башкортостане, Татарстане, Самарской, Нижегородской, Омской, Ленинградской, Краснодарской и Рязанской областях. Примерами кластеров являются Нижегородский индустриальный кластер (автомобилестроение и нефтехимия) и Промышленный химический кластер Тверской области. Кластерный подход стимулирует:

• Синергию и кооперацию: Маркетинговые службы предприятий внутри кластера могут координировать свои усилия, обмениваться информацией и создавать совместные проекты.
• Развитие региональных компетенций: Позволяет сосредоточиться на потребностях и возможностях конкретных регионов.
• Участие в отраслевых мероприятиях: Российский Нефтегазохимический Форум в Уфе, международная выставка «НЕФТЕГАЗ» в Москве, Конгресс по нефтепереработке и нефтехимии «Синтезис-2025» — все это площадки для обмена опытом и поиска новых партнеров.

Взаимодействие науки и промышленности, направленное на разработку и внедрение новых технологий (особенно в области малотоннажных продуктов и переработки полимеров), также требует изменений в организационной структуре маркетинга. Появляется потребность в специалистах, способных транслировать сложные научные разработки в понятные рыночные предложения, а также интегрировать маркетинговые исследования в процесс НИОКР.

Таким образом, современные вызовы и тенденции требуют от нефтехимических предприятий не просто адаптации, но и проактивной трансформации маркетинговых служб. Это означает переход к более гибким, технологически подкованным и стратегически ориентированным структурам, способным эффективно работать в условиях глобальной конкуренции, экологической ответственности и постоянно меняющегося российского рынка. В какую сторону будет двигаться ваша компания, чтобы оставаться в лидерах?

Методы оценки и совершенствования организационной структуры маркетинговой службы

После того как организационная структура маркетинговой службы создана или претерпела трансформацию, возникает закономерный вопрос: насколько она эффективна? И как её можно улучшить? Оценка и совершенствование — это непрерывный процесс, направленный на поддержание конкурентоспособности и гибкости предприятия в условиях постоянно меняющегося рынка.

Критерии оценки эффективности организационной структуры маркетинга

Оценка эффективности организационной структуры маркетинга — это не просто аудит, а стратегический анализ, позволяющий выявить «узкие места» и точки роста. В нефтехимической отрасли, где ставки особенно высоки из-за капиталоемкости и длительности проектов, такие критерии приобретают особое значение.

1. Соответствие стратегическим задачам предприятия: Это главный критерий. Эффективная структура должна напрямую поддерживать реализуемую маркетинговую стратегию и общие цели компании. Например, если стратегия направлена на диверсификацию продуктового портфеля и выход на новые рынки, а структура остается жестко функциональной, это будет препятствовать достижению целей.
2. Время решения проблем: Метрика, которая напрямую отражает оперативность и гибкость. Если маркетинговые запросы (например, на проведение срочного исследования рынка или запуск новой рекламной кампании) обрабатываются медленно, это указывает на бюрократию, размытость полномочий или неэффективное взаимодействие. Для оценки могут использоваться такие показатели, как среднее время от постановки задачи до её выполнения или доля просроченных задач.
3. Снижение величины рисков от нерешенных проблем: Нерешенные маркетинговые проблемы (например, несвоевременное реагирование на изменения цен конкурентов, ошибки в ценообразовании, отсутствие необходимой информации для клиентов) приводят к экономическим потерям. Эффективная структура минимизирует такие риски. Критерием может служить оценка потенциальных убытков от нерешенных вопросов и их фактическое снижение после оптимизации структуры.
4. Удовлетворенность клиентов и партнеров: В B2B-сегменте, на который преимущественно ориентирована нефтехимия, удовлетворенность клиентов критически важна. Эффективность структуры может оцениваться через обратную связь от клиентов относительно скорости обработки запросов, качества предоставляемой информации, оперативности решения проблем.
5. Степень использования ресурсов: Оптимальная структура должна обеспечивать максимально эффективное использование человеческих, финансовых и информационных ресурсов. Дублирование функций, простои, излишняя загрузка отдельных сотрудников могут указывать на неэффективность.
6. Уровень мотивации и вовлеченности сотрудников: Гибкие, прозрачные структуры с четко распределенной ответственностью и возможностями для развития способствуют повышению мотивации. Низкая вовлеченность, текучесть кадров могут быть признаком проблем в организационном дизайне.
7. Адаптивность к изменениям внешней среды: В условиях глобализации, цифровизации и «зеленой» повестки способность быстро адаптироваться является ключевой. Структура, которая позволяет оперативно перестраиваться под новые вызовы (например, переход на био-сырье или запуск новых цифровых каналов коммуникации), считается более эффективной.

Подходы к совершенствованию и реорганизации

Совершенствование организационной структуры управления маркетингом — это не одноразовое мероприятие, а непрерывный процесс, требующий систематического анализа и готовности к изменениям. Эффективная организационная структура управления является основой для упорядочивания процессов в бизнесе и должна регулярно пересматриваться и совершенствоваться, если она перестает удовлетворять требованиям времени и рынка.

1. Перепроектирование бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR): Этот метод предполагает радикальный пересмотр и переосмысление основных бизнес-процессов организации. Вместо точечных улучшений, BPR фокусируется на комплексном улучшении процессов между подразделениями, позволяя мыслить в терминах предприятия в целом. Например, вместо того, чтобы просто оптимизировать работу отдела рекламы, можно пересмотреть весь процесс запуска нового продукта, включая исследования рынка, НИОКР, производство, маркетинг и сбыт, чтобы устранить дублирование, сократить время выхода на рынок и повысить эффективность.
2. Адаптация к стратегическим изменениям: Любое изменение в общей стратегии компании или маркетинговой стратегии должно сопровождаться пересмотром организационной структуры. Если компания решает выйти на новые международные рынки, это может потребовать создания региональных маркетинговых отделов. Если фокус смещается на разработку инновационных, «зеленых» продуктов, это может диктовать необходимость усиления связей с НИОКР и создания проектных команд.
3. Делегирование полномочий и децентрализация: Часто совершенствование структуры подразумевает передачу части полномочий на более низкие уровни управления. Это способствует ускорению принятия решений, повышению мотивации сотрудников и развитию их компетенций. В нефтехимии, где многие решения требуют оперативной реакции на локальные условия рынка или технические нюансы, децентрализация может быть особенно полезной.
4. Внедрение адаптивных и гибких структур: В условиях динамичного рынка, характерного для нефтехимической отрасли, целесообразно переходить к более гибким организационным формам, таким как матричные, проектные или сетевые структуры. Эти структуры позволяют быстро формировать команды под конкретные задачи, эффективно использовать компетенции специалистов из разных отделов и оперативно реагировать на изменения. Гибкость, мобильность и адаптивность являются важными критериями для любой организационной структуры маркетинга, поскольку она задает ритм работы всей фирме и придает ей черты гибкости к меняющимся рыночным условиям.
5. Развитие межфункциональных команд: Для повышения эффективности взаимодействия между маркетингом и другими подразделениями (производство, НИОКР, сбыт) необходимо создавать постоянные или временные межфункциональные команды. Это разрушает «силосные барьеры» и способствует единому пониманию целей и задач.
6. Инвестиции в цифровые технологии и обучение персонала: Внедрение CRM-систем, платформ автоматизации маркетинга и аналитики требует не только технологических инвестиций, но и обучения сотрудников. Маркетологи должны осваивать новые инструменты и развивать компетенции в области работы с данными, что влияет на профиль специалистов и, как следствие, на структуру отделов.

Таким образом, совершенствование организационной структуры маркетинговой службы в нефтехимической отрасли — это комплексный процесс, который должен быть тесно увязан с общей стратегией предприятия, учитывать динамизм внешней среды и активно использовать потенциал современных технологий. Только гибкая, адаптивная и хорошо скоординированная структура может обеспечить быстрое достижение поставленных целей и устойчивое развитие в долгосрочной перспективе.

Заключение

Исследование организационной структуры маркетинговой службы на предприятиях нефтехимической отрасли подтверждает её критическую роль в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития в современных условиях. От жестко функциональных до гибких матричных форм, каждая структура имеет свои преимущества и недостатки, и выбор оптимальной модели всегда обусловлен сложным взаимодействием внутренних и внешних факторов.

Мы установили, что специфика нефтехимической отрасли — высокая капиталоемкость, длительный цикл реализации проектов, зависимость от цен на сырье, строгие экологические стандарты и преимущественно B2B-ориентация — диктует особые требования к маркетинговой деятельности. Это означает, что маркетинговая служба должна быть глубоко интегрирована в стратегическое планирование, обладать высокой аналитической компетенцией и способностью выстраивать долгосрочные партнерские отношения.

Глобальные тенденции, такие как ужесточение конкуренции, рост «заводов-миллионников» и особенно «зеленая» повестка, с её акцентом на устойчивое развитие, био-сырье и экологическую ответственность, кардинально меняют подходы к маркетингу. Цифровизация и Индустрия 4.0, внедрение Big Data, CRM-систем и автоматизации маркетинга не просто оптимизируют процессы, но требуют фундаментальной трансформации организационных подходов, способствуя переходу к более гибким, адаптивным и проектно-ориентированным моделям. В российских реалиях политика импортозамещения, кластерное развитие и активное взаимодействие науки и пр��мышленности также формируют уникальные вызовы и возможности для структурного оформления маркетинга.

Для оценки эффективности существующих структур были выделены такие критерии, как соответствие стратегическим задачам, скорость решения проблем, снижение рисков, удовлетворенность клиентов и уровень мотивации персонала. Совершенствование структур должно осуществляться через перепроектирование бизнес-процессов, адаптацию к стратегическим изменениям, делегирование полномочий и активное внедрение адаптивных организационных форм.

В итоге, для предприятий нефтехимической отрасли ключевыми направлениями дальнейшего развития и совершенствования организационных структур маркетинговых служб должны стать:

1. Усиление аналитических компетенций: Создание или интеграция подразделений по Big Data и рыночной аналитике для принятия более обоснованных решений.
2. Повышение гибкости и адаптивности: Переход к матричным или проектным структурам для оперативного реагирования на изменения рынка, запуска инновационных продуктов и реализации «зеленых» инициатив.
3. Развитие межфункционального взаимодействия: Устранение «силосных барьеров» и создание интегрированных команд для бесшовного сотрудничества с производством, НИОКР, сбытом и другими подразделениями.
4. Инвестиции в цифровизацию и обучение: Внедрение современных цифровых инструментов и развитие цифровых компетенций у персонала маркетинговой службы.
5. Ориентация на устойчивое развитие: Интеграция принципов «зеленого» маркетинга и КСО в организационную структуру и повседневную деятельность.

Таким образом, эффективная организационная структура маркетинговой службы — это не статичный элемент, а живой, развивающийся организм, который должен постоянно адаптироваться к внешним и внутренним изменениям, становясь мощным инструментом достижения стратегических целей предприятия в условиях высококонкурентной и динамичной нефтехимической отрасли.

Список использованной литературы

1. Исследование систем управления: учебное пособие для ВУЗов / Российский гуманитарный университет; под ред. И. Н. Архиповой. – М.: Приор, 2004.
2. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль. – СПб., 2005.
3. Эванс Д., Берман Б. Маркетинг / ред. А.А. Горячев. – М.: Экономика, 1998. – 350 с.
4. Организационная структура: что это и зачем она компании // E-xecutive.ru. URL: https://www.e-xecutive.ru/management/it-management/1987515-organizatsionnaia-struktura-chto-eto-i-zachem-ona-kompanii (дата обращения: 19.10.2025).
5. Организационная структура предприятия: что это и как выбрать подходящую // Tilda.cc. URL: https://tilda.cc/ru/organizational-structure-company/ (дата обращения: 19.10.2025).
6. Виды организационных структур службы маркетинга на предприятии: особенности использования, преимущества и недостатки // Studbooks.net. URL: https://studbooks.net/1435345/marketing/vidy_organizatsionnyh_struktur_sluzhby_marketinga_predpriyatii_osobennosti_ispolzovaniya_preimuschestva_nedostatki (дата обращения: 19.10.2025).
7. Организационная структура предприятия — Контур // Kontur.ru. URL: https://kontur.ru/articles/5836 (дата обращения: 19.10.2025).
8. Служба маркетинга: основные понятия и термины — Финам // Finam.ru. URL: https://www.finam.ru/dictionary/word00a0e/ (дата обращения: 19.10.2025).
9. Организационные структуры управления маркетингом, их особенности, преимущества и недостатки // Znaytovar.ru. URL: https://znaytovar.ru/s/Organizacionnye-struktury-up.html (дата обращения: 19.10.2025).
10. Достоинства и недостатки организационных структур службы маркетинга // Bibliofond.ru. URL: https://bibliofond.ru/view.aspx?id=532824 (дата обращения: 19.10.2025).
11. Маркетинговая служба | Marketing department | PR агентство «Красное Слово» // Red-word.ru. URL: https://red-word.ru/dictionary/marketingovaya-sluzhba/ (дата обращения: 19.10.2025).
12. Организационные структуры маркетинга, управление и контроль // Dis.ru. URL: https://www.dis.ru/library/marketing/archive/2002/6/1727.html (дата обращения: 19.10.2025).
13. Отдел маркетинга — организационная структура обеспечивающая развитие бизнеса // Scalebox.ru. URL: https://scalebox.ru/blog/otdel-marketinga/ (дата обращения: 19.10.2025).
14. Отдел маркетинга: что это, чем занимается отдел маркетинга в компании — Sber Developer // Sber-developer.ru. URL: https://sber-developer.ru/articles/otdel-marketinga-chto-eto-chem-zanimaetsya-otdel-marketinga-v-kompanii/ (дата обращения: 19.10.2025).
15. Отдел маркетинга в бизнесе: из кого состоит и что делает — Moscow Business Academy // Moscow.mba. URL: https://moscow.mba/articles/otdel-marketinga-v-biznese-iz-kogo-sostoit-i-chto-delaet/ (дата обращения: 19.10.2025).
16. СЛУЖБА, МАРКЕТИНГОВАЯ? — Большой экономический словарь // Dic.academic.ru. URL: https://dic.academic.ru/dic.nsf/econ_dict/16723 (дата обращения: 19.10.2025).
17. Рынок базовых ПРОДУКТОВ НЕФТЕХИМИИ — Институт «Центр развития» // Forecast.ru. URL: https://forecast.ru/archive/article.aspx?id=1298 (дата обращения: 19.10.2025).
18. Размер и доля рынка нефтехимической продукции, отчет о росте к 2037 г. // Reports.ru. URL: https://reports.ru/size-and-share-of-the-petrochemical-market-analysis/ (дата обращения: 19.10.2025).
19. Перспективы Нефтехимии: Развитие в России и Поволжье // Povolzhie-neftehim.ru. URL: https://povolzhie-neftehim.ru/perspektivy-neftehimii-razvitie-v-rossii-i-povolzhe/ (дата обращения: 19.10.2025).
20. Нефтехимическая отрасль в России 2023: перспективы развития, последствия санкций, крупнейшие игроки — ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ // Delprof.ru. URL: https://delprof.ru/press-center/open-analytics/neftekhimicheskaya-otrasl-v-rossii-2023-perspektivy-razvitiya-posledstviya-sanktsiy-krupneyshie-igroki/ (дата обращения: 19.10.2025).
21. ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА НА УРОВНЕ УПРАВЛЯЮЩЕГО ЦЕНТРА ПРОМЫШЛЕННОГО ХОЛДИНГА — КиберЛенинка // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/printsipy-organizatsii-sluzhby-marketinga-na-urovne-upravlyayuschego-tsentra-promyshlennogo-holdinga (дата обращения: 19.10.2025).
22. ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ — Студенческий научный форум // Scienceforum.ru. URL: https://scienceforum.ru/2014/article/2014002636 (дата обращения: 19.10.2025).
23. Функциональная и продуктовая организационные структуры управления маркетингом на предприятии // Studref.com. URL: https://studref.com/393165/marketing/funktsionalnaya_produktovaya_organizatsionnye_struktury_upravleniya_marketingom_predpriyatii (дата обращения: 19.10.2025).
24. Размер рынка нефтехимии, анализ отрасли и перспективы к 2030 году // Verifiedmarketreports.com. URL: https://verifiedmarketreports.com/ru/product/petrochemicals-market/ (дата обращения: 19.10.2025).
25. Как «рассадить» маркетологов, чтобы они работали: 7 видов структур службы маркетинга — ScaleboX // Scalebox.ru. URL: https://scalebox.ru/blog/kak-rassadit-marketologov-chtoby-oni-rabotali-7-vidov-struktur-sluzhby-marketinga/ (дата обращения: 19.10.2025).
26. Теория и практика Глава 6. Организация маркетинговой службы на промышленных предприятиях — Энциклопедия маркетинга // Marketing.vc. URL: https://marketing.vc/teoriya-i-praktika-glava-6-organizaciya-marketingovoj-sluzhby-na-promyshlennyx-predpriyatiyax/ (дата обращения: 19.10.2025).
27. ОРГАНИЗАЦИЯ И РЕГУЛИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА // Books.ru. URL: https://books.ru/book/838183/view?page=190 (дата обращения: 19.10.2025).
28. Оценка организационной и маркетинговой структуры предприятия // Article.science. URL: https://article.science/wp-content/uploads/2025/07/article_2025_07_10_22_38_37.pdf (дата обращения: 19.10.2025).
29. Оценка эффективности организационной структуры малых промышленных п — Уральский федеральный университет // Urfu.ru. URL: https://urfu.ru/fileadmin/user_upload/common_folder/science/diss/003/dissertation.pdf (дата обращения: 19.10.2025).
30. БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА — Тольяттинский государственный университет // Tltsu.ru. URL: https://www.tltsu.ru/education/chair-economics/student/vkr/2016-goda/Yarygin_O.N._VKR.pdf (дата обращения: 19.10.2025).
31. Аналитика — Российский союз химиков // Ruschemunion.ru. URL: https://ruschemunion.ru/analytics (дата обращения: 19.10.2025).
32. Российский союз химиков // Ruschemunion.ru. URL: https://ruschemunion.ru/ (дата обращения: 19.10.2025).
33. Создавая будущее: материалы – невидимость, сверхпрочность, самовосстановление // Sdelanounas.ru. URL: https://sdelanounas.ru/blogs/152945/ (дата обращения: 19.10.2025).
34. Факторы выбора организационной структуры // Uchebnik.online. URL: https://uchebnik.online/menedjment/faktory-vybora-organizacionnoj-struktury.html (дата обращения: 19.10.2025).
35. Факторы выбора организационной структуры — Центр креативных технологий // Creative-economy.ru. URL: https://creative-economy.ru/content/article_402.html (дата обращения: 19.10.2025).
36. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры управления — Studme.org // Studme.org. URL: https://studme.org/194437/menedzhment/faktory_vliyayuschie_vybor_organizatsionnoy_struktury_upravleniya (дата обращения: 19.10.2025).