Организационная структура, динамика власти и принятие решений: Комплексный академический анализ

В условиях стремительно меняющегося глобального ландшафта, где экономические, технологические и социокультурные факторы постоянно переопределяют правила игры, организации сталкиваются с беспрецедентными вызовами. Чтобы не просто выживать, но и процветать в этой динамичной среде, предприятиям необходимо глубокое и всестороннее понимание внутренних механизмов, управляющих их жизнедеятельностью. В центре этого понимания лежат три взаимосвязанных, фундаментальных аспекта: организационная структура, динамика власти и процессы принятия решений.

Изучение этих элементов приобретает особую актуальность для студентов, аспирантов и магистрантов, специализирующихся в области менеджмента, экономики и организационного поведения. Оно формирует академическую базу, необходимую для критического анализа управленческих практик, разработки эффективных стратегий и подготовки к будущим лидерским ролям. Организационная структура определяет скелет, на котором держится вся система; власть является жизненной силой, пронизывающей каждый её уровень; а принятие решений — это пульс, задающий ритм и направление развитию. Невозможно представить себе успешную организацию без их гармоничного взаимодействия, а значит, игнорирование любого из этих компонентов неизбежно приведет к дисфункции и снижению конкурентоспособности.

Цель данной работы — провести углубленный академический анализ этих ключевых элементов, раскрыть их сущность, эволюцию, взаимосвязи и влияние на общую эффективность организации. Мы рассмотрим как классические, так и современные теоретические подходы, проанализируем их сильные и слабые стороны, а также выявим «слепые зоны» в общепринятых концепциях, предложив более детализированный и критический взгляд. Структура работы последовательно проведет читателя от фундаментальных концепций организационного строения к сложным механизмам власти и тонкостям принятия решений, завершаясь обзором современных тенденций и вызовов.

Теоретические основы организационной структуры: От классики до современности

Эволюция представлений об организационной структуре подобна смене архитектурных стилей: от монументальных иерархий древних империй до гибких, модульных конструкций современности. Понимание этого пути необходимо для осознания того, как формальное устройство организации влияет на распределение полномочий, эффективность коммуникаций и способность к адаптации, а также как оно способно как ускорять, так и замедлять развитие бизнеса.

Понятие и сущность организационной структуры

В самом широком смысле, организационная структура представляет собой формальную систему, которая не просто определяет, а оркестрирует взаимодействие различных функциональных направлений, подразделений и индивидуальных сотрудников. Она выступает в роли архитектора, создающего иерархические отношения, выстраивающего управленческие контуры, налаживающего потоки коммуникации, четко распределяющего полномочия и обязанности. По сути, это скелет, на котором держится весь организм компании, позволяющий ей скоординированно двигаться к достижению своих стратегических целей.

Эффективность организационной структуры нельзя измерить одним лишь показателем; это комплексная оценка, учитывающая её способность обеспечивать достижение запланированных результатов и адекватность внутреннего построения. Четкое распределение ответственности, прозрачные каналы коммуникации и возможность руководителей принимать обоснованные решения, опираясь на экспертные рекомендации, — вот ключевые признаки хорошо спроектированной структуры.

Классические (механистические) организационные структуры

Исторически первыми и наиболее распространенными стали классические, или механистические, структуры. Они зародились в эпоху индустриализации, когда требовались жесткая дисциплина, стандартизация процессов и четкий контроль. К ним относятся линейно-функциональная, линейно-штабная и дивизиональная структуры, которые всецело следуют принципам рациональной бюрократии.

• Линейно-функциональная структура — это классический образец, где власть движется строго по вертикали от высшего руководства к исполнителям, а подразделения специализируются на выполнении конкретных функций (например, производство, маркетинг, финансы). Она наиболее эффективна в масштабных организациях, где требуется сочетание четкой иерархии с высокой специализацией. Яркие примеры — крупные государственные структуры, такие как Федеральная миграционная служба (ФМС) или Федеральная налоговая служба (ФНС), а также гиганты промышленности, в частности, металлургические комбинаты или предприятия по добыче сырья. Эта структура оптимальна для средних и крупных организаций, работающих в стабильных условиях, где преобладает применение действующих технологий и выполнение рутинных задач.
• Линейно-штабная структура является развитием линейно-функциональной, добавляя к линейным руководителям штабные подразделения (например, аналитические отделы, юридические службы), которые оказывают консультационную и экспертную поддержку, но не обладают прямой властью над исполнителями.
• Дивизиональная структура возникла как ответ на усложнение деятельности крупных компаний. Организация делится на автономные подразделения (дивизионы) по продуктовому, географическому или рыночному принципу. Каждый дивизион имеет свою собственную структуру и отвечает за свой результат, что позволяет лучше адаптироваться к специфике рынка, но может привести к дублированию функций и внутренней конкуренции за ресурсы.

Бюрократическая модель М. Вебера: Идеал и критическая оценка

Невозможно говорить о классических структурах, не упомянув Макса Вебера и его идеальную теорию бюрократии, изложенную в фундаментальном труде «Хозяйство и общество» (1921–1922). Вебер считал бюрократию наиболее рациональной и эффективной формой организации, способной обеспечить скорость, точность, порядок и определенность при принятии управленческих решений.

Основные характеристики бюрократической организации по Веберу включают:

1. Высокая степень разделения труда и специализация: Каждая задача разложена на элементарные операции, выполняемые узкоспециализированными сотрудниками.
2. Четко определенная иерархия власти: Каждый сотрудник знает, кому он подчиняется и кто подчиняется ему.
3. Высокая формализация: Деятельность регулируется оптимальными, точно формализованными правилами и процедурами, четко определенными правами и обязанностями.
4. Безличность: Отсутствие личных отношений в процессе выполнения служебных обязанностей.
5. Наем на основе квалификации: Сотрудники отбираются по профессиональным качествам, продвижение по службе осуществляется по старшинству или заслугам.

Однако, несмотря на свои преимущества в стабильных условиях, бюрократическая модель не лишена серьезных недостатков, которые проявляются особенно остро в условиях современных вызовов:

• Склонность к консерватизму: Бюрократия по своей природе сопротивляется изменениям, предпочитая проверенные, но устаревшие методы. Это подавляет творческий и инновационный порыв исполнителей.
• Отчуждение сотрудников от целей организации: Зацикленность на правилах и процедурах часто приводит к тому, что сотрудники теряют связь с общей миссией, сосредоточиваясь на личных интересах и формальном выполнении инструкций. Это означает, что организация теряет ценный внутренний ресурс – инициативу и преданность команды.
• Подавление творчества и инноваций: Жесткая регламентация, применение шаблонных решений для каждой проблемы, отсутствие поиска новых путей — всё это препятствует развитию управленческого интеллекта и инноваций.
• Риск олигархии и максимизация собственной полезности: Исследователи, такие как Питерс и Маркс, указывают на тенденцию бюрократического аппарата к увеличению собственной численности и бюджета, стремясь максимизировать собственную, а не общественную полезность. Власть может концентрироваться в руках небольшой группы чиновников, превращая бюрократию в олигархию.
• Потеря эффективности в крупных масштабах: В больших организациях жесткий контроль может парадоксальным образом приводить к увеличению бюрократического аппарата и снижению общей эффективности, что особенно заметно в государственно-чиновничьих структурах.

Таким образом, «идеальная» бюрократия Вебера, будучи краеугольным камнем классического менеджмента, в современных условиях требует критического переосмысления и адаптации.

Адаптивные (органические) организационные структуры

В противовес жестким, иерархическим механистическим структурам, современный мир породил потребность в адаптивных, или органических, структурах. Они характеризуются способностью менять свою форму, приспосабливаться к динамичным условиям внешней среды, что и обусловливает их растущую популярность.

К адаптивным структурам относятся:

• Бригадная (кроссфункциональная) структура: Основана на работе автономных команд, объединяющих специалистов разных профилей для решения комплексных задач. Характеризуется высокой степенью самоорганизации и горизонтальных связей.
• Проектная структура: Формируется вокруг конкретного проекта, объединяя временные команды для достижения уникальной цели. По завершении проекта команда расформировывается.
• Матричная структура: Сочетает функциональную и проектную (или продуктовую) структуры. Сотрудники подчиняются как функциональному руководителю (например, руководитель отдела маркетинга), так и руководителю проекта, над которым они работают. Это обеспечивает гибкость и эффективное использование ресурсов, но может создавать проблемы двойного подчинения.

Органические структуры отличает высокая адаптивность, гибкие правила работы, распределение обязанностей в зависимости от навыков и склонностей сотрудников, а также готовность к внедрению любых прогрессивных изменений. Это позволяет значительно увеличить личный вклад каждого члена коллектива в общее дело и делает такие организации более устойчивыми к внешним шокам.

Конфигурации организационных структур по Г. Минцбергу

Генри Минцберг, один из ведущих теоретиков организации, предложил свою классификацию, выделив пять основных конфигураций, которые отражают различные подходы к структурированию деятельности:

1. Предпринимательская организация (простая структура): Характеризуется плоской структурой с одним или несколькими топ-менеджерами, которые осуществляют централизованный контроль. Она чрезвычайно гибкая и адаптируется к изменениям благодаря прямому управлению и неформальным коммуникациям. Типична для стартапов и малых предприятий.
2. Машинная бюрократия: Классический пример Веберовской бюрократии. Имеет множество уровней управления, жесткую централизацию власти, стандартизацию процессов и высокую формализацию. Эффективна в стабильной среде для массового производства.
3. Профессиональная бюрократия: Отличается небольшим количеством уровней, но сочетает высокую самостоятельность и квалификацию работников. Власть распределена между профессионалами, которые действуют в рамках определенных стандартов (например, университеты, больницы).
4. Дивизиональная структура: Состоит из объединения квазиавтономных подразделений (дивизионов), каждое из которых обладает высокой степенью самостоятельности и отвечает за определенный продукт, регион или рынок. Центральное руководство координирует и контролирует дивизионы.
5. Адхократия: Инновационная организация, предназначенная для выполнения сложных, нестандартных задач. Она сочетает в себе элементы жесткой управленческой (функциональной) и гибкой (производственной) структур, характеризуется высокой адаптивностью, отсутствием жесткой иерархии, проектными командами и интенсивными горизонтальными коммуникациями. Типична для высокотехнологичных компаний, исследовательских центров.

Каждая из этих конфигураций отражает определенный баланс между централизацией и децентрализацией, формализацией и гибкостью, что делает выбор структуры критически важным для достижения организационных целей.

Динамика власти в организации: Источники, формы и проявления

Власть — это не просто инструмент, это фундаментальная сила, пронизывающая каждую организацию, определяющая динамику отношений, формирующая иерархии и направляющая поведение людей. Понимание её источников и форм — ключ к эффективному управлению и успешному лидерству.

Понятие власти, влияния и авторитета

Прежде чем углубляться в классификации, необходимо четко определить базовые понятия:

• Власть — это, по своей сути, возможность оказывать определенное влияние (воздействие) на поведение людей. Она проявляется через право распоряжаться чем-либо, за счет авторитета или способности подчинять других своей воле. Власть всегда подразумевает асимметричные отношения, где один субъект может влиять на другого.
• Влияние — это более широкое понятие, которое описывает любое поведение одного человека, способное внести изменение в образ мыслей и действия другого человека. Влияние может быть как формальным (опирающимся на должность), так и неформальным (основанным на личностных качествах).
• Авторитет — это положительная оценка достоинств руководителя, а также убежденность подчиненных в правильности и точности принимаемых им решений. Авторитет — это, по сути, добровольное признание за индивидом, группой или институтом значимости, которая не нуждается в постоянном подтверждении. В отличие от власти, которая может быть навязана, авторитет всегда завоевывается и является более устойчивой основой для влияния.

Источники власти: Личностная и структурно-организационная основы

Источники власти можно разделить на две основные группы, в зависимости от их происхождения:

1. Личностная основа: Эти источники коренятся в индивидуальных качествах и характеристиках человека, а также в его взаимодействии с другими.

• Экспертная власть: Основана на обладании специальными знаниями, опытом и навыками, которые воспринимаются другими как ценные и необходимые для удовлетворения их потребностей или решения проблем. Такая власть не всегда жестко связана с должностью и может проявляться у любого специалиста.
• Власть примера (харизма, референтная власть): Проистекает из личных качеств, обаяния, харизмы человека, его способности вызывать восхищение и желание следовать его примеру. Люди добровольно идентифицируют себя с таким лидером.
• Право на власть: Это один из специфических источников влияния, который подразумевает, что человек, занимающий определенную должность, обладает не только формальными полномочиями, но и неким моральным или традиционным правом на осуществление власти, признаваемым окружающими. Это может быть связано с долгим стажем, заслугами или особым статусом.
• Потребность во власти: Это внутреннее, психологическое желание воздействовать на других людей. Она проявляется как стремление занять руководящие посты, контролировать ситуацию и других. Некоторые исследователи, такие как Мак-Клелланд, рассматривают власть как способ почувствовать себя сильным и продемонстрировать эту силу, тогда как другие видят в ней инструмент для удовлетворения более глубоких психологических потребностей.

2. Структурно-организационная основа: Эти источники власти напрямую связаны с положением человека в организационной иерархии и его контролем над ресурсами.

• Контроль над ресурсами: Руководитель, контролирующий ресурсы (финансовые, материальные, информационные, кадровые), которые используются для удовлетворения потребностей подчиненного, обладает значительной властью.
• Принятие решений: Должностные лица, уполномоченные принимать ключевые решения, обладают структурной властью.
• Вознаграждение: Способность руководителя предоставлять вознаграждения (повышение зарплаты, премии, продвижение по службе, признание) за желаемое поведение.
• Принуждение: Способность применять санкции (увольнение, понижение, лишение премии, выговор) за нежелательное поведение.

Кроме того, существуют дополнительные, менее очевидные, но крайне важные формы власти:

• Информационная власть: Основана на доступе к необходимой, важной и актуальной информации, а также на умении её эффективно использовать для воздействия на подчиненных или коллег. В современном мире, где информация является ключевым активом, этот источник становится всё более значимым.
• Власть связей: Проистекает из широкой сети контактов, знакомств и влияния человека за пределами его формальной должности. Эти связи могут быть использованы для получения ресурсов, информации или поддержки, что значительно усиливает его влияние в организации.

Классификация форм власти по Дж. Френчу и Б. Рейвену

Одним из наиболее известных и широко используемых в менеджменте подходов к классификации власти является модель Дж. Френча и Б. Рейвена, которые выделили пять основных форм:

1. Власть, основанная на принуждении: Субъект власти ��лияет на объект через страх перед негативными последствиями. Это может быть угроза увольнения, понижения в должности, лишения премии или других нежелательных санкций. Воздействие основано на потребности в безопасности.
2. Власть, основанная на вознаграждении: Объект власти подчиняется, ожидая получить некое вознаграждение за выполнение требуемых действий. Это может быть финансовая премия, повышение, похвала, признание. Воздействие основано на потребности в удовлетворении желаний.
3. Экспертная власть: Влияние осуществляется благодаря разумной вере объекта в то, что субъект обладает уникальными специальными знаниями, опытом и навыками, которые помогут ему удовлетворить свои потребности или решить проблемы. Например, подчиненный следует совету руководителя, потому что тот является признанным экспертом в данной области.
4. Эталонная (референтная) власть: Также известная как власть примера или харизматическая власть. Она основана на идентификации объекта власти с её субъектом. Объект восхищается субъектом, уважает его, хочет быть похожим на него или принадлежать к его группе, и поэтому добровольно следует его указаниям.
5. Законная (легитимная) власть: Базируется на признании объектом власти законного права субъекта предписывать ему определенное социальное поведение. Она основана на должностных полномочиях и праве занимать определенную позицию в иерархии (например, генеральный директор имеет законную власть, потому что его должность наделена соответствующими полномочиями).

Важно понимать различие между должностной властью, которая делегируется вышестоящим начальником и закреплена в формальном статусе (часто включает законную власть, власть вознаграждения и принуждения), и личной властью, которая зависит от индивидуального воздействия на других людей и «дается» подчиненными (экспертная и референтная власть). Эффективный руководитель умело сочетает оба этих типа власти.

Типы авторитета по М. Веберу

Макс Вебер, помимо бюрократической модели, также предложил классификацию трех видов авторитета, которые тесно связаны с формами власти и объясняют, почему люди подчиняются:

1. Традиционный авторитет: Основан на вере в святость издавна существующих порядков и традиций, а также в законность власти тех, кто возвышается благодаря этим традициям. Например, власть монархов или старейшин племени.
2. Легальный (рационально-легальный) авторитет: Базируется на вере в легальность установленного порядка и в право предписывать, которым обладают те, кто назначен на руководящие посты в соответствии с этим порядком. Это самый распространенный тип авторитета в современных бюрократических организациях, где люди подчиняются правилам и должностям, а не личностям.
3. Харизматический авторитет: Основан на исключительных личных качествах лидера (харизме), его святости, героизме или образцовости, а также на вере последователей в особые способности этого человека. Такой авторитет проявляется в периоды кризисов или значительных перемен, когда люди готовы следовать за выдающейся личностью.

Понимание этих источников и форм власти позволяет руководителям эффективно использовать различные средства для решения разнообразных деловых ситуаций, а также формировать лидерство — влияние на других людей, отвечающее условиям эффективного сочетания различных источников власти и направленное на побуждение людей к достижению общих целей.

Процесс принятия управленческих решений: Модели и факторы влияния

Принятие решений — сердцевина управления, момент, когда абстрактные цели трансформируются в конкретные действия. Однако этот процесс редко бывает простым и однозначным. Разнообразие теоретических моделей призвано объяснить, как менеджеры ориентируются в лабиринте информации, неопределенности и конфликтующих интересов.

Сущность управленческого решения

В своей основе, управленческое решение — это целенаправленный выбор. Это выбор конкретного действия или совокупности действий, способа действия, плана работы или варианта проекта, который принимается лицом, обладающим соответствующими полномочиями и несущим полную ответственность за последствия этого выбора. Управленческое решение всегда ориентировано на достижение определенных организационных целей и требует не только анализа текущей ситуации, но и прогнозирования будущих результатов.

Рациональная модель принятия решений

Рациональная модель — это классический, нормативный подход к принятию решений, который описывает, как менеджер должен действовать в идеальных условиях. Эта модель предполагает, что лица, принимающие решения, являются абсолютно рациональными и объективными субъектами, обладающими всей полнотой необходимой информации для выбора оптимального варианта.

Этапы рациональной модели включают:

1. Определение проблемы: Четкое и точное формулирование сути проблемы или возможности.
2. Сбор информации: Исчерпывающий сбор всех релевантных данных, необходимых для анализа.
3. Разработка альтернатив: Генерация полного множества возможных вариантов решения проблемы.
4. Оценка альтернатив: Анализ каждой альтернативы с точки зрения её преимуществ, недостатков и потенциальных последствий.
5. Выбор лучшей альтернативы: Выбор оптимального решения, которое максимизирует достижение целей организации.
6. Реализация решения: Приведение выбранного решения в действие.
7. Контроль и оценка: Мониторинг результатов реализации и корректировка при необходимости.

Эта модель наиболее адекватна для программируемых решений (повторяющихся, структурированных) и ситуаций уверенности или риска, когда имеется полный доступ к необходимой информации, что позволяет точно рассчитать вероятности исходов. Прекрасным примером её применения является разработка системы контроля бронирования билетов авиакомпании American Airlines, SABRE Group, которая позволила оптимизировать процесс, минимизировать ошибки и максимизировать прибыль за счет алгоритмизированного выбора. Однако в реальной жизни такие идеальные условия встречаются крайне редко.

Модель ограниченной рациональности Г. Саймона

Герберт Саймон, лауреат Нобелевской премии по экономике (1978), подверг рациональную модель серьезной критике, выдвинув революционную идею «ограниченной рациональности». Он утверждал, что в реальном мире менеджеры не могут быть полностью рациональными из-за фундаментальных ограничений.

Модель ограниченной рациональности описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях, особенно когда речь идет о непрограммируемых решениях и условиях неуверенности и неопределенности. Менеджеры в таких условиях стремятся не к оптимальному, а к удовлетворительному решению, так как поиск идеального варианта практически невозможен или слишком дорог.

Саймон выделил три основные группы факторов, ограничивающих рациональность:

1. Когнитивные ограничения:
   • Ограниченность внимания и интеллектуальных способностей менеджера: Человеческий мозг не способен обработать бесконечное количество информации и оценить все возможные альтернативы.
   • Недостаток знаний: Менеджеры часто не обладают полным знанием о всех последствиях принимаемых решений, а иногда даже не подозревают о существовании определенных проблем или возможностей.
   • Личные качества: Предвзятость, стереотипы, эмоциональные состояния и прошлый опыт менеджера могут искажать восприятие ситуации и влиять на выбор.
   • Упрощенный взгляд на проблему: Рациональные процедуры либо не используются, либо ограничиваются сильно упрощенным представлением о проблеме, не отражающим всей сложности реальных событий.
2. Политические ограничения: Внутри организации существуют различные группы интересов, конкурирующие за ресурсы и влияние. Принятие решений часто становится результатом компромисса и политических игр, а не чисто рационального выбора.
3. Организационные ограничения:
   • Структура и иерархия: Организационная структура может ограничивать доступ к информации или навязывать определенные процедуры.
   • Организационная культура: Ценности и нормы культуры могут ограничивать спектр рассматриваемых альтернатив.
   • Ограниченность ресурсов: Время, бюджет, персонал — все эти ресурсы ограничены и влияют на качество и скорость принятия решений.

Таким образом, Саймон показал, что принятие решений — это не поиск идеального, а скорее поиск «достаточно хорошего» решения в условиях неизбежных ограничений.

Инкрементальная модель Г. Минцберга

Инкрементальная модель, разработанная Генри Минцбергом, акцентирует внимание на структурной последовательности действий, которые происходят от момента обнаружения проблемы до её решения. Эта модель особенно полезна для понимания процесса принятия незапрограммированных решений, то есть уникальных, сложных и требующих творческого подхода.

Минцберг выделяет три основные фазы процесса:

1. Идентификация: Фаза начинается с осознания проблемы или возможности. Здесь происходит сбор первичной информации, диагностика ситуации и её классификация.
2. Разработка: На этой фазе происходит изобретение и анализ различных вариантов решения. Если проблема уникальна, приходится искать совершенно новые подходы, а не использовать стандартные шаблоны.
3. Выбор: На этом этапе происходит принятие решения. Оно может быть принято на основе экспертной оценки, переговоров или авторитарным путем.

Особенностью инкрементальной модели являются так называемые «прерывания решения». Организации не всегда движутся по прямой линии к решению. Часто приходится возвращаться к предыдущим этапам, пересматривать информацию, генерировать новые альтернативы из-за изменившихся обстоятельств или новых данных. Эти «прерывания» являются важным механизмом обучения организации, позволяющим ей адаптироваться и совершенствовать свои подходы.

Модель «мусорного ящика» Коэна, Марча и Олсена

Модель «мусорного ящика» (Garbage Can Model), разработанная Майклом Коэном, Джеймсом Марчем и Йоханом Олсеном, предлагает радикально иной взгляд на процесс принятия решений, особенно применимый в условиях так называемой «организованной анархии». Эта модель лучше всего объясняет принятие решений в организациях, характеризующихся высокой степенью неопределенности и неоднозначности.

«Организованная анархия» имеет три характерных признака:

1. Проблематичность предпочтений: Цели, задачи и альтернативы нечетко определены, могут быть противоречивыми и меняться со временем. Организация не знает, чего хочет.
2. Плохо понимаемая технология: Трудно выявить причинно-следственные связи между действиями и результатами. Непонятно, как достичь желаемого.
3. Текучесть кадров: Участники постоянно меняются, их внимание и время ограничены. Сотрудники перегружены, и их вовлеченность в конкретные процессы непостоянна.

Такие условия свойственны организациям с частыми изменениями, коллегиальной, небюрократической обстановкой, например, современным обучающимся организациям, интернет-компаниям, исследовательским институтам или университетам.

Модель «мусорного ящика» образно представляет организацию как место, куда случайным образом сбрасываются четыре «потока» или «атома»:

1. Проблемы: Моменты неудовлетворенности, требующие внимания и решения.
2. Предлагаемые решения: Идеи, предложения, технологии, которые существуют независимо от проблем.
3. Участники принятия решения: Сотрудники организации, имеющие различные интересы, компетенции и свободное время.
4. Благоприятные возможности для выбора: Конкретные ситуации, собрания, совещания, где может быть принято решение.

В этой модели решения существуют независимо от проблем, и наблюдается хаотичное, беспорядочное взаимодействие элементов. Решение принимается, когда случайным образом совпадают проблема, решение и участники в «мусорном ящике» благоприятной возможности.

Практические последствия и примеры: Модель «мусорного ящика» показывает, что решения могут предлагаться даже при отсутствии четко определенных проблем, или выбор делается без фактического решения проблем. Например, в 70-е годы многие организации внедряли компьютеры не потому, что у них были четкие проблемы, которые компьютеры могли решить, а потому, что компьютеры были «модным решением», и это приводило к тому, что техника не всегда решала существующие проблемы, а иногда даже усложняла их. Эта модель подчеркивает, что принятие решений может быть результатом случайного стечения обстоятельств, а не логического процесса.

Классическая, административная и политическая модели Р. Дафта

Ричард Л. Дафт, известный исследователь в области менеджмента, обобщил и систематизировал подходы к принятию решений, выделив три основные модели, которые помогают понять, как менеджеры действуют в различных ситуациях:

1. Классическая модель: Основывается на экономических положениях, предполагая, что управленческое решение должно соответствовать экономическим интересам организации. Лицо, принимающее решение, стремится к известным и согласованным целям, обладает всей полнотой информации и выбирает вариант, приносящий наибольшую экономическую выгоду. Эта модель идеализирована и похожа на рациональную модель.
2. Административная модель: Описывает реальный процесс принятия решений в непрограммируемых ситуациях неуверенности и неопределенности. Здесь менеджеры (как группа) ограничены недостатком знаний, личными качествами и несовершенством информации. Цели часто не отличаются определенностью и могут конфликтовать. Менеджеры ищут «удовлетворительные», а не «оптимальные» альтернативы, основываясь на «ограниченной рациональности» Саймона.
3. Политическая модель: Предполагает, что организации состоят из групп с различными интересами, целями и ценностями. Менеджеры по-разному определяют приоритетность проблем, разделяя или выражая несогласие с целями и интересами коллег. Решения в этой модели часто являются результатом переговоров, компромиссов и борьбы за власть между коалициями и группами интересов.

Эти три модели Дафта дают комплексное представление о том, как различные факторы — от идеальной рациональности до внутренних политических игр — влияют на процесс выбора в организации.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений

Качество управленческого решения — это не абстрактное понятие, а совокупность свойств, которые позволяют ему успешно разрешать проблемы и достигать поставленных целей. Эффективность, в свою очередь, отражает степень достижения желаемых результатов при минимальных затратах.

К параметрам качества управленческого решения относятся:

• Количественная упорядоченность проблемы: Насколько полно и точно проблема может быть выражена в количественных показателях.
• Степень адекватности теоретической модели фактическим данным: Насколько используемые модели и подходы соответствуют реальной ситуации.
• Вероятность реализации решения: Насколько реально осуществить выбранное решение на практике.
• Степень риска: Уровень неопределенности и потенциальных потерь, связанных с принятием решения.

Факторы, определяющие качество и эффективность, можно классифицировать следующим образом:

1. Объективные (внешние) факторы:

• Законы объективного мира: Экономические, социальные, политические, технологические и экологические факторы, формирующие внешнюю среду и накладывающие ограничения на решения.
• Качество информации: Объем, достоверность, актуальность и полнота информации, доступной для анализа. Неточная или неполная информация неизбежно ведет к некачественным решениям.
• Время: Срок, отведенный на принятие и осуществление решения. В условиях дефицита времени часто приходится жертвовать качеством анализа.

2. Субъективные (внутренние) факторы:

• Четкая формулировка цели: Отсутствие ясной, измеримой и достижимой цели делает процесс принятия решений бесцельным.
• Логика разработки решений: Последовательность и обоснованность мыслительных процессов, используемых при анализе и выборе.
• Качество оценки ситуации: Насколько полно и объективно менеджер воспринимает и интерпретирует текущее положение дел.
• Структуризация задач и проблем: Способность разложить сложную проблему на более мелкие, управляемые компоненты.
• Уровень культуры управления: Ценности, нормы и практики, принятые в организации, влияющие на подход к принятию решений.
• Механизм реализации решений: Наличие четких процедур, ресурсов и ответственных лиц для воплощения решения в жизнь.
• Исполнительская дисциплина: Готовность и способность сотрудников выполнять принятые решения.
• Состояние управляющей и управляемой систем: Психологический климат в коллективе, авторитет руководителя, квалификация кадров — все это внутренние факторы, влияющие на процесс.

Требования к качеству управленческого решения: Чтобы решение было эффективным, оно должно соответствовать ряду требований: научная обоснованность, непротиворечивость, своевременность, адаптивность (гибкость), реальность (практическая реализуемость), эффективность (достижение ц��лей), экономичность (оптимальность затрат), обоснованность (наличие доказательств).

Методы оценки и снижения риска: В условиях неопределенности и риска качество принимаемого решения напрямую зависит от способности менеджера оценить степень риска и использовать методы для его снижения.

• Интуитивный метод: Основан на личном опыте, знаниях и интуиции менеджера. Быстр, но субъективен.
• Качественные методы: Направлены на идентификацию потенциальных потерь и вероятности их реализации. Включают:
  • Идентификация потенциальных потерь: Определение всех возможных негативных исходов.
  • Планирование мероприятий по минимизации рисков: Разработка стратегий по предотвращению или смягчению последствий рисков.
  • Самооценка и профессиональная оценка: Оценка рисков самими менеджерами или внешними экспертами.
  • Сценарный анализ: Разработка нескольких возможных сценариев развития событий и оценка влияния решения на каждый из них.
• Количественные методы: Основаны на использовании статистических данных, математических моделей и вероятностных расчетов. Могут быть трудоемкими и сложными, но дают более точную оценку. Примеры:
  • Бюджетирование: Рассматривается как прогрессивный способ управления стратегическим риском, позволяющий заранее распределить ресурсы и контролировать их использование.
  • Метод «дерева решений» (Decision Tree Analysis): Графическое представление всех возможных вариантов решений и их последствий, включая вероятности исходов и ожидаемые значения, что помогает выбрать наиболее выгодный путь в условиях риска. Допустим, у нас есть проект с вероятностью успеха P₁ и прибылью R₁, а также вероятностью неудачи 1 — P₁ и убытком L₁. Ожидаемое значение (Expected Value, EV) для этого решения составит EV = P₁ ⋅ R₁ — (1 — P₁) ⋅ L₁. Сравнивая EV различных вариантов, менеджер может выбрать наиболее привлекательный.

Комплексный учет всех этих факторов и применение адекватных методов анализа рисков позволяет значительно повысить качество и эффективность управленческих решений, что является залогом устойчивого развития организации.

Влияние лидерства и организационной культуры на власть и принятие решений

Власть и принятие решений не существуют в вакууме; они глубоко переплетены с человеческим фактором. Именно лидерство и организационная культура формируют невидимую, но мощную ткань, которая определяет, как власть распределяется, как решения принимаются и насколько эффективно они реализуются.

Стиль лидерства и его воздействие на организационный климат

Лидерство — это не просто функция, это искусство влияния, которое оказывает сильнейшее воздействие на организационный климат и, как следствие, на формирование организационной культуры. Стиль, в котором руководитель осуществляет это влияние, может либо вдохновлять и мобилизовывать, либо подавлять и дезориентировать.

Исследование Hay Group, охватившее 95 000 руководителей из более чем 2 200 организаций по всему миру, показало критическую зависимость: руководители, которые полагаются на единственный доминирующий стиль лидерства, независимо от ситуации, зачастую ухудшают рабочий климат в компании и снижают мотивацию сотрудников. Это подчеркивает необходимость гибкости и ситуационного подхода в лидерстве. Стиль руководства играет ключевую роль не только в повышении продуктивности организации и стратегическом планировании, но и в формировании психологического климата, который напрямую влияет на вовлеченность и благополучие персонала.

Особого внимания требует критический взгляд на некоторые, казалось бы, «эффективные» стили:

• Авторитарный стиль лидерства: Хотя он может быть эффективен в кризисных ситуациях, требующих немедленного и решительного действия, в большинстве случаев его пагубное влияние на организационный климат неоспоримо. Он создает атмосферу страха, подавляет инициативу, уменьшает мотивацию сотрудников и гибкость организации. В долгосрочной перспективе это может привести к злоупотреблению властью, увеличению бюрократического аппарата и потере общей эффективности, что особенно заметно в государственных структурах. При авторитарном стиле руководитель единолично принимает все решения, без учета мнения подчиненных. Это не только снижает возможности сотрудников для развития, но и подавляет командный дух, увеличивая риск ошибок, поскольку один человек не может быть экспертом во всех областях. В конечном итоге это ведет к падению производительности.
• «Образцовый» стиль лидерства: Требует от сотрудников соответствия непомерно высоким стандартам, заданным самим лидером. Такой стиль может демотивировать, если сотрудники чувствуют, что не могут достичь поставленной планки, приводя к выгоранию и снижению уверенности в своих силах.

Таким образом, эффективное лидерство требует адаптивности, умения выбирать подходящий стиль в зависимости от ситуации и людей, а также способности создавать позитивный, стимулирующий климат, а не использовать власть как инструмент давления.

Организационная культура: Формирование и влияние

Организационная культура — это невидимый, но всепроникающий набор наиболее важных предположений, ценностей и убеждений, которые принимаются членами организации и выражаются в нормах поведения, задающих ориентиры для действий и решений. Она формируется не случайно, а является результатом тщательно проработанных действий руководства по её созданию, формированию и поддержанию.

Влияние организационной культуры на жизнь организации проявляется многогранно:

• Кооперация: Культура определяет, насколько охотно и эффективно сотрудники сотрудничают друг с другом.
• Принятие решений: Разделяемые верования и ценности формируют устойчивый набор базовых предположений и предпочтений, которые негласно влияют на процесс выбора. Культура способствует минимизации разногласий, делая процесс принятия решений более эффективным и консенсусным.
• Контроль: Культура устанавливает неформальные механизмы контроля, определяя, что считается приемлемым, а что нет.
• Коммуникации: Она влияет на открытость, честность и каналы коммуникации внутри организации.
• Посвященность организации: Сильная культура способствует формированию чувства принадлежности и лояльности.
• Восприятие среды: Культура формирует «линзы», через которые организация воспринимает внешнюю среду и реагирует на неё.
• Оправдание поведения: Она предоставляет рамки для объяснения и оправдания действий сотрудников.

Роль лидера в формировании организационной культуры и стимулировании инноваций

Лидерство является неотъемлемой составной частью управления. Лидер не просто наделен властью принимать решения в отношении других людей, группы или организации, но и несет ответственность за последствия. В этой роли лидеры играют решающую роль в формировании и трансформации организационной культуры.

Их задача не ограничивается лишь руководством повседневными операциями; она включает смещение акцента на сотрудников, поддержку их инновационного поведения, постановку четких целей и создание безопасной среды, поощряющей проактивность и самоэффективность. Ведь инновации зачастую исходят от рядовых сотрудников, обладающих уникальным опытом и свежим взглядом. Поэтому для процветания организации критически важно ценить человеческий капитал и создавать такие организационные условия, при которых каждый сотрудник чувствует себя способным выдвигать перспективные идеи и быть услышанным.

Лидеры, которые осознанно формируют культуру, ориентированную на открытость, обучение, риск и поддержку инициативы, закладывают основу для устойчивого развития и инновационной активности, тем самым напрямую влияя на распределение власти и качество принимаемых решений.

Современные вызовы и тенденции: Власть и принятие решений в гибких структурах

В современном мире, где изменения происходят с калейдоскопической скоростью, традиционные, ригидные организационные структуры и подходы к управлению оказываются неэффективными. Динамичная экономика с быстро меняющимися рынками придает большое значение адаптивным организационным процессам, трансформируя традиционные представления о власти и принятии решений.

Адаптация к динамичной среде: органические структуры

Ответом на вызовы современности стало увеличение популярности органических (адаптивных) структур управления. Эти структуры, в отличие от механистических, способны динамично менять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям внешней среды. К ним относятся уже упомянутые бригадная (кроссфункциональная), проектная и матричная структуры.

Преимущества органических структур очевидны в условиях высокой неопределенности:

• Высокая адаптивность и гибкость: Они позволяют организациям быстро реагировать на новые возможности и угрозы.
• Гибкое распределение работы: Обязанности распределяются в зависимости от навыков, склонностей и текущих потребностей, что оптимизирует использование человеческого капитала.
• Готовность к внедрению прогрессивных изменений: Органические структуры менее обременены бюрократическими процедурами, что облегчает интеграцию инноваций.
• Увеличение личного вклада: Расширение автономии и ответственности сотрудников стимулирует их инициативу и вовлеченность в общее дело.

Гибкие организационные структуры характеризуются отсутствием жесткой закрепленности обязанностей, менее регламентированной деятельностью и хорошо развитыми горизонтальными связями, что позволяет им легко адаптироваться к новым условиям и сохранять конкурентоспособность.

Децентрализация власти и инновационная активность

Одним из ключевых трендов в развитии органических структур является децентрализация — распределение властных полномочий по принятию решений на более низкие уровни управления, в отличие от централизованной структуры, где вся полнота власти концентрируется в одной точке.

Преимущества децентрализации многочисленны и критически важны для современного бизнеса:

• Высокая скорость принятия решений: Менеджеры среднего и низшего звена не нуждаются в постоянном согласовании с вышестоящим руководством, что значительно ускоряет реакцию на изменения.
• Принятие решений теми, кто лучше знаком с ситуацией: Решения принимаются ближе к месту их реализации, что обеспечивает более глубокое понимание контекста и специфики проблемы.
• Стимулирование инициативы и повышение мотивации сотрудников: Предоставление большей автономии и ответственности повышает вовлеченность персонала и стимулирует их к поиску новых решений.
• Более легкая адаптация к новым условиям и внедрение инноваций: Децентрализованные структуры, также называемые адхократией, характеризуются меньшим вниманием к формальному руководству и большим акцентом на индивидуальную инициативу. Это позволяет сотрудникам самоорганизовываться и экспериментировать с различными способами решения проблем, что напрямую стимулирует инновации и готовность к риску. Они особенно подходят для крупных организаций с большим количеством уровней, которым необходимо оставаться гибкими.

Таким образом, децентрализация является мощным драйвером инноваций, создавая среду, где сотрудники чувствуют себя уполномоченными предлагать и реализовывать новые идеи, не опасаясь бюрократических преград.

Инновационная организация: Характеристики и принципы

В условиях современной инновационной экономики, компании должны не просто адаптироваться, но и проактивно генерировать и реализовывать оригинальные идеи (инновации), чтобы добиться успеха. Высокий уровень инновационности характеризуется способностью организации к постоянным изменениям и выживанию в условиях высокой неопределенности.

Ключевые характеристики и принципы инновационной организации:

• Подход к инновациям как к дисциплине: Инновации не случайны, а являются результатом систематического, целенаправленного процесса.
• Всесторонний и систематический поиск новых возможностей: Организация постоянно сканирует внешнюю и внутреннюю среду на предмет появления новых идей и потребностей.
• Вовлечение всех сотрудников: Инновации поощряются на всех уровнях, от топ-менеджмента до рядовых исполнителей. Каждый сотрудник рассматривается как потенциальный источник ценных идей.
• Скорость изменений как критерий эффективности: Эффективность инновационной организации определяется её способностью быстро реагировать на изменения внешней среды и трансформировать новации в новые продукты, услуги или процессы.
• Инновационная активность: Представляет собой комплексную характеристику, включающую восприимчивость к новациям, интенсивность и своевременность действий по их трансформации, а также способность обеспечить обоснованность методов и рациональность технологии инновационного процесса.

Таким образом, современные вызовы требуют не просто изменения структуры, но и глубокой трансформации организационной культуры и подходов к управлению властью, с акцентом на гибкость, децентрализацию и стимулирование инновационной активности. Ведь без этих изменений любая организация рискует потерять конкурентоспособность в быстро меняющемся мире.

Заключение

Проведенный анализ организационной структуры, динамики власти и процессов принятия решений убедительно демонстрирует их неотъемлемую взаимосвязь и критическое значение для эффективного функционирования любой организации. От жестких, иерархических структур, воспеваемых Максом Вебером, до гибких, адаптивных конфигураций Генри Минцберга – каждая модель отражает определенный этап в эволюции управленческой мысли, а её эффективность напрямую зависит от контекста и внешних условий. Мы увидели, что идеальная бюрократия, несмотря на свои рациональные преимущества, сталкивается с серьезными ограничениями в динамичном мире, подавляя инновации и отчуждая сотрудников.

Власть, как жизненная артерия организации, проявляется в различных формах – от принуждения и вознаграждения до экспертного авторитета и харизмы, как было описано Френчем и Рейвеном. Понимание её источников, как личностных, так и структурных, является краеугольным камнем для любого лидера. Мы углубились в такие нюансы, как «право на власть» и «власть связей», подчеркивая их неформальное, но мощное влияние.

Процесс принятия решений, от идеализированной рациональной модели до реалистичной «ограниченной рациональности» Саймона и хаотичной «модели мусорного ящика», раскрывает сложность и многогранность выбора в условиях неопределенности. Конкретные примеры, такие как система SABRE Group, и детальный разбор факторов, ограничивающих рациональность, позволили выйти за рамки общих теоретических положений. Особенно важным стало рассмотрение методов оценки и снижения риска, таких как сценарный анализ и «дерево решений», которые необходимы для повышения качества управленческих решений.

Наконец, мы подчеркнули ключевую роль лидерства и организационной культуры. Стиль лидера не просто влияет на психологический климат, но и формирует культуру, которая либо способствует инновациям, либо их подавляет. Критический взгляд на авторитарные стили, подкрепленный исследованием Hay Group, выявил их пагубное воздействие на мотивацию и гибкость. Современные вызовы, требующие гибкости и инноваций, стимулируют развитие органических и децентрализованных структур, где власть распределяется, а инициатива поощряется, что напрямую коррелирует с инновационной активностью.

Таким образом, глубокое академическое понимание этих аспектов – структуры, власти и решений – является фундаментом для будущих специалистов в области менеджмента и организационного поведения. Оно позволяет не только анализировать существующие практики, но и формировать стратегии, способные обеспечить устойчивое развитие организаций в условиях постоянно меняющегося мира.

Для дальнейших исследований перспективно было бы углубиться в изучение влияния цифровизации и искусственного интеллекта на децентрализацию власти и автоматизацию процессов принятия решений, а также рассмотреть этические аспекты распределения власти в условиях гибридных рабочих сред.

Список использованной литературы

1. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2009.
2. Веснин В. Р., Дорофеев В. Д. Менеджмент: Учебник. 2008.
3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. М.: Гардарики, 2011.
4. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. М.: ЮНИТИ, 2002.
5. Гибсон Л. Дж., Иванцевич Дж., Донелли Дж. Х. Организации: Поведение. Структура. Процессы: Пер. с англ. М.: ИНФРА М, 2010.
6. Дафт Р. Организации: Пер. с англ. СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2011.
7. Дмитриева И. С. Теория организации: учебное пособие. 2022.
8. Квагинидзе В. С., Мансуров А. А., Черкасов А. В. Факторы и принципы, определяющие качество управленческих решений на предприятии // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-i-printsipy-opredelyayuschie-kachestvo-upravlencheskih-resheniy-na-predpriyatii (дата обращения: 27.10.2025).
9. Киселёва Э. В. Система бюрократической организации М. Вебера. 2022.
10. Лепа Р. Н. Влияние качества управленческих решений на эффективность Ф. URL: https://core.ac.uk/download/pdf/147487211.pdf (дата обращения: 27.10.2025).
11. Лигостаев А. Г. Власть. Источники и виды власти. 2023.
12. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 2010.
13. Мищенко Е. С. Организационные структуры управления. 2011. URL: http://window.edu.ru/resource/262/75262/files/mishchenko_osu.pdf (дата обращения: 27.10.2025).
14. Мовсесян А. Г., Либман А. М. Фактор власти в экономике // Власть. 2002. №3. С. 49–58.
15. Модель «мусорной корзины» Дж. Марча. URL: https://studbooks.net/83021/menedzhment/model_musornoy_korziny_marcha (дата обращения: 27.10.2025).
16. Модель «мусорного ящика» // Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%BE%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D1%8C_%C2%AB%D0%BC%D1%83%D1%81%D0%BE%D1%80%D0%BD%D0%BE%D0%B3%D0%BE_%D1%8F%D1%89%D0%B8%D0%BA%D0%B0%C2%BB (дата обращения: 27.10.2025).
17. Модель мусорного ящика, Экономико-математическая модель моделирования управленческих процессов. URL: https://studme.org/117904/menedzhment/model_musornogo_yaschika_ekonomiko-matematicheskaya_model_modelirovaniya_upravlencheskih_protsessov (дата обращения: 27.10.2025).
18. Моисеев В. В., Лукянченко Е. В. Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-opredelyayuschie-kachestvo-i-effektivnost-upravlencheskih-resheniy (дата обращения: 27.10.2025).
19. Назаренко М. А., Котенцов А. Ю. Анализ организационных структур современных предприятий. 2014. URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=5355 (дата обращения: 27.10.2025).
20. Огольцова Е. Г., Косякова П. С. Феномен бюрократии в работах М. Вебера // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/445/97578/ (дата обращения: 27.10.2025).
21. Ограниченная рациональность в различных областях экономической теории. 2020. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ogranichennaya-ratsionalnost-v-razlichnyh-oblastyah-ekonomicheskoy-teorii (дата обращения: 27.10.2025).
22. Организационная структура предприятия: типы. 2023. URL: https://teamly.ru/blog/organizatsionnaya-struktura-predpriyatiya/ (дата обращения: 27.10.2025).
23. Осипенко В. Е. Власть авторитета и авторитет власти. URL: https://studfile.net/preview/7918510/page:5/ (дата обращения: 27.10.2025).
24. Пять форм власти Френча и Рейвена // HR Expert. URL: https://hr-expert.ru/articles/pyat-form-vlasti-frencha-i-reivena/ (дата обращения: 27.10.2025).
25. Ружаковская Л. С. Теория организации: учебное пособие. 2015. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/36021/1/978-5-7996-1506-6_2015.pdf (дата обращения: 27.10.2025).
26. Румянцева З. П., Соломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2011.
27. Сафина Д. М. Влияние лидера на формирование организационной культуры // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-lidera-na-formirovanie-organizatsionnoy-kultury (дата обращения: 27.10.2025).
28. Серкина Н. Е. Теория бюрократической рационализации Макса Вебера и ее вклад в парадигму индустриального общества // CyberLeninka. 2017. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teoriya-byurokraticheskoy-ratsionalizatsii-maksa-vebera-i-ee-vklad-v-paradigmu-industrialnogo-obschestva (дата обращения: 27.10.2025).
29. Стили лидерства, организационная культура и личностные характеристики как факторы ориентации сотрудников на инновации в организации (диссертация). 2022. URL: https://www.hse.ru/data/2022/08/17/1721021465/%D0%90%D0%B1%D1%80%D0%B0%D0%BC%D0%BE%D0%B2%D0%B0%20%D0%9E.%D0%90._%D0%B4%D0%B8%D1%81%D1%81%D0%B5%D1%80%D1%82%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F.pdf (дата обращения: 27.10.2025).
30. Тезина Е. А. Концепция бюрократии Макса Вебера в социологической теории организации. 2023.
31. Теория мусорного ящика Коэн, Марч, Олсен. 2025. URL: https://studfile.net/preview/7998634/page:2/ (дата обращения: 27.10.2025).
32. Типы организационных структур Минцберга. 2022. URL: https://dialogs.by/articles/2022/tipy-organizatsionnyh-struktur-mintzberga (дата обращения: 27.10.2025).
33. Тренев Н. П. Предприятие и его структура. М.: Приор, 20.
34. Чжан Шо. Понятие организационной структуры и ее виды // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-organizatsionnoy-struktury-i-ee-vidy (дата обращения: 27.10.2025).
35. Чжан Шо. Типы и виды организационных структур, их преимущества и недостатки // CyberLeninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tipy-i-vidy-organizatsionnyh-struktur-ih-preimuschestva-i-nedostatki (дата обращения: 27.10.2025).