Организация и Совершенствование Деятельности Служб Управления Персоналом в Современных Российских Реалиях: Комплексный Анализ

В условиях беспрецедентного кадрового дефицита, затрагивающего до 80% российских компаний к 2025 году, и рекордной потребности в 2,7 млн работников во втором квартале 2024 года, роль служб управления персоналом (HR) приобретает стратегическое, жизненно важное значение. Современный рынок труда России — это бурлящий котёл изменений, где демографические сдвиги 1990-х, стремительная цифровизация, «перегрев» экономики и появление новых поколений работников с иными ценностями создают уникальный ландшафт вызовов и возможностей. В этом динамичном контексте традиционное восприятие HR-отдела как административной единицы уходит в прошлое, уступая место видению его как ключевого драйвера трансформации бизнеса и стратегического партнера.

Настоящий реферат посвящен всестороннему анализу теоретических основ и практических путей совершенствования деятельности служб управления персоналом, сфокусированный на актуальных российских реалиях 2024–2025 годов. Мы исследуем эволюцию HR-функции, её ключевые задачи и организационные структуры, выявим специфические проблемы, с которыми сталкиваются российские HR-специалисты, рассмотрим методы оценки их эффективности и предложим инновационные подходы к оптимизации деятельности. Особое внимание будет уделено трансформации роли HR в контексте цифровой экономики, переходу от VUCA- к BANI-миру и особенностям работы с «Поколением Z». Цель – предоставить исчерпывающее понимание текущего состояния и перспектив развития HR-функции, а также предложить конкретные рекомендации для повышения её стратегической ценности в российской бизнес-среде.

Теоретические Основы: Сущность и Эволюция Служб Управления Персоналом

Управление человеческим капиталом стало краеугольным камнем успешного развития любой организации. Однако, чтобы по-настоящему понять глубину и значимость этой сферы, необходимо обратиться к её истокам, осмыслить ключевые понятия и проследить путь трансформации от простого учета кадров до стратегического партнерства, поскольку без этого невозможно выстроить эффективную систему управления в современных условиях.

Определения ключевых понятий

В современном дискурсе о работе с человеческими ресурсами существует несколько терминов, которые, хотя и взаимосвязаны, несут в себе различные смысловые оттенки:

• Кадровая служба (Отдел кадров, Департамент кадров): Исторически это структурная единица организации, сосредоточенная преимущественно на административных функциях. Её основная задача — работа с кадровыми документами и обеспечение соответствия трудовых отношений законодательству. Она является внутренним или внешним подразделением, реализующим кадровую политику и управляющим жизненным циклом сотрудников, обеспечивая соблюдение корпоративных стандартов и стратегических целей.
• HR-отдел (Human Resources): Это более широкое понятие, охватывающее весь спектр функций по управлению человеческими ресурсами. HR-отдел не только занимается документооборотом, но и активно формирует корпоративную культуру, влияет на атмосферу в коллективе и качество рабочих процессов. Его главная цель — обеспечить компанию квалифицированными и мотивированными сотрудниками.
• Управление персоналом: Этот термин описывает комплекс практических действий, направленных на обеспечение компании кадрами, способными эффективно и в срок выполнять свои трудовые функции. Это координация всех сотрудников, от которой напрямую зависит успех компании и комфорт в коллективе. Управление персоналом включает в себя получение, использование и поддержание стабильного состояния работников.
• HR-менеджмент (Human Resources Management, HRM): Наиболее всеобъемлющее понятие, обозначающее комплекс мероприятий и стратегий, направленных на управление человеческими ресурсами для обеспечения их эффективного использования и достижения стратегических целей компании. Это сфера деятельности всего руководящего состава, руководителей и специалистов HR-подразделений, ориентированная на повышение общей эффективности организации за счет психологических, правовых, экономических и других методов работы с сотрудниками.
• Служба управления персоналом: Это совокупность специализированных структурных подразделений и должностных лиц, занимающихся управлением персоналом в рамках избранной кадровой политики предприятия.

Исторические этапы развития HR-функции и оценочных процедур

Путь, который прошли службы по работе с персоналом, отражает глубокие изменения в понимании роли человека в организации. Изначально, в начале XX века, это были преимущественно отделы кадров, фокусирующиеся на учете, оформлении документов, расчете зарплат и дисциплинарных вопросах. Их роль была реактивной и административной.

К середине XX века, с развитием психологии труда и социологии, акцент стал смещаться на управление человеческими ресурсами. Появилось понимание важности мотивации, обучения и развития сотрудников. Именно в этот период начали зарождаться и совершенствоваться методы оценки персонала. Так, в мировой практике оценочные процедуры кадрового менеджмента начали активно применять в 1970-е годы, а их настоящая популярность пришлась на конец 1990-х.

Одним из наиболее показательных примеров эволюции оценочных процедур являются центры оценки (ассессмент-центры). Зародившись в немецкой армии ещё в Первую мировую войну для отбора офицеров, они были усовершенствованы британскими военными перед Второй мировой. Окончательно оформившись в спецслужбах США в конце 1940-х годов как метод комплексной оценки кандидатов, ассессмент-центры были адаптированы для гражданского управления и бизнеса в конце 1950-х – начале 1960-х годов.

В России центры оценки появились значительно позже, лишь в начале 1990-х годов, что было связано с переходом к рыночной экономике и формированием новых подходов к управлению. Этот временной лаг отражает общую тенденцию отставания российских HR-практик от мировых, но также указывает на стремление наверстать упущенное и активно интегрировать передовые методики.

Трансформация роли HR: от администратора к стратегическому партнеру

Ключевым трендом последних десятилетий, особенно ярко проявившимся в 2010-е годы и продолжающимся по настоящее время, является трансформация роли HR-функции от операционной к стратегической. Ранее HR-отделы воспринимались как «центры затрат» или вспомогательные подразделения, занимающиеся лишь подбором и администрированием. Сегодня же наблюдается смещение в сторону стратегического партнерства, где HR-специалисты напрямую влияют на рост бизнеса, развитие талантов и формирование корпоративной культуры.

Эта трансформация обусловлена глубоким пониманием ценности человеческого капитала как ключевого конкурентного преимущества. В современных условиях HR-директор всё чаще участвует в разработке и реализации бизнес-стратегии наравне с другими топ-менеджерами. Он прогнозирует потребности компании в людях, формирует культуру, способствующую инновациям, и внедряет изменения, необходимые для достижения стратегических целей.

Подтверждением этой тенденции служит увеличение бюджетов на HR-функции: более чем на 20% в каждой четвертой компании, и почти в двух из трех организаций в целом. Это демонстрирует растущее признание HR как инвестиции, а не просто статьи расходов, что является критически важным для доказывания его ценности перед советом директоров.

На фоне стремительной цифровизации и внедрения технологий, HR-департаменты получают инструменты для автоматизации рутинных задач. Это высвобождает время и ресурсы для фокусировки на стратегических инициативах. Российский рынок HR Tech активно растет, достигнув 33,6 млрд рублей в 2023 году (увеличение на 15%), а глобальный рынок прогнозируется на уровне 88,38 млрд долларов к 2033 году. Однако, несмотря на эти цифры, в России ещё есть куда расти: по данным на март 2024 года, 42% компаний всё ещё выполняют HR-процессы вручную, и лишь 5% системно применяют искусственный интеллект. Тем не менее, 62% опрошенных компаний признают, что автоматизация повышает эффективность подбора персонала, что стимулирует дальнейшее внедрение облачных вычислений, ИИ, машинного обучения и предиктивной аналитики.

Таким образом, эволюция HR-функции – это история о переходе от учетных операций к стратегическому управлению талантами, от реакции на события к проактивному формированию будущего компании.

Функции и Организационная Структура Современных HR-Служб в России

Современная HR-служба — это сложный, многогранный механизм, чья эффективность напрямую определяет успех всей организации. Её деятельность охватывает широкий спектр задач, от которых зависит не только текущее функционирование, но и стратегическое развитие компании, формируя основу для устойчивого конкурентного преимущества.

Основные функции и задачи HR-отдела

Центральная цель любого HR-отдела — обеспечить компанию квалифицированными и мотивированными сотрудниками, которые будут способствовать достижению её бизнес-целей. Для реализации этой цели HR-менеджмент выполняет множество функций, которые можно разделить на несколько ключевых направлений:

1. Стратегическое планирование управления персоналом: Определение долгосрочных потребностей компании в кадрах, разработка кадровой политики, формирование информационно-аналитической базы для принятия решений.
2. Рекрутинг и отбор (Найм): Подбор, привлечение и наем подходящих кандидатов, формирование кадрового резерва, а также проведение мероприятий по HR-брендингу для повышения привлекательности работодателя.
3. Адаптация нового персонала: Интеграция новых сотрудников в коллектив и рабочие процессы, снижение стресса и повышение их производительности на начальном этапе.
4. Обучение и развитие сотрудников: Повышение компетенций и профессионального роста персонала, организация тренингов, семинаров, программ наставничества. Согласно опросу «Потока», 55% российских работодателей считают развитие сотрудников приоритетной задачей на 2024 год, и 44% планируют увеличить бюджет по этому направлению.
5. Оценка и управление производительностью: Внедрение систем KPI, OKR, проведение аттестаций, анализ эффективности работы сотрудников.
6. Мотивация и вознаграждения (Компенсации и льготы): Разработка и реализация систем материального и нематериального стимулирования, распределение фонда оплаты труда (ФОТ), внедрение системы льгот.
7. Управление трудовыми отношениями и кадровое делопроизводство (КДП): Обеспечение соблюдения трудового законодательства, учет рабочего времени, оформление кадровых документов.
8. Создание и поддержание корпоративной культуры: Формирование комфортного микроклимата, ценностей и традиций компании, управление социальным развитием.
9. Аналитика и оценка эффективности HR-процессов: Сбор данных, анализ кадрового потенциала, прогнозирование рынка труда.

В 2024-2025 годах, в условиях российского рынка, HR-службы сталкиваются с особыми приоритетами. К ним относятся:

• Удержание персонала: Мегатренд на российском рынке труда. 71% компаний прилагают больше усилий для удержания сотрудников, чем в 2019 году, а 61% готовы предложить контрпредложение ценным специалистам.
• Развитие сотрудников: Как уже отмечалось, это ключевой фокус для большинства работодателей.
• Человекоцентричный подход: Переключение внимания на благополучие и индивидуальные потребности каждого сотрудника.
• Цифровизация и внедрение ИИ: Автоматизация рутинных процессов для высвобождения ресурсов на стратегические задачи.
• Укрепление HR-бренда: Повышение привлекательности компании как работодателя в условиях кадрового дефицита.

Организационные модели HR-служб

Организационная структура — это скелет любой компании, определяющий взаимосвязи между подразделениями и сотрудниками, а также распределение полномочий и ответственности. Для HR-службы выбор структуры критически важен, поскольку он определяет эффективность реализации всех вышеперечисленных функций. Различают несколько основных видов организационных структур:

• Линейная структура: Менеджеры-практики напрямую реализуют конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих задач.
• Функциональная структура: Специализированные отделы выполняют одну или несколько HR-функций (например, отдел рекрутинга, отдел обучения).
• Линейно-функциональная структура: Сочетает в себе черты обеих предыдущих. В российской практике это наиболее распространенный вариант. Типичный линейно-функциональный HR-отдел может включать:
  • Отдел рекрутинга;
  • Отдел развития и обучения;
  • Отдел оценки персонала;
  • Отдел кадрового делопроизводства.
• Штабная структура (Staff Model): Набирает популярность среди прогрессивных компаний, особенно в IT-секторе и креативных индустриях. В этой модели специалисты HR-отдела занимаются разработкой принципов работы с персоналом, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий, а непосредственная реализация может быть децентрализована или осуществляться HR-бизнес-партнерами, работающими напрямую с бизнес-подразделениями.
• Дивизионная, адаптивная (проектная, матричная): Более сложные структуры, применяемые в крупных и динамично развивающихся компаниях, где HR-функция может быть интегрирована в проектные команды или матрицы.

Важно отметить, что законодательство РФ не требует обязательного создания полноценного отдела персонала. В небольших компаниях кадровый функционал может быть возложен на одного сотрудника или даже на руководителя.

Примеры состава HR-служб в зависимости от размера компании:

Численность и состав HR-службы прямо пропорциональны размеру организации:

• Компании от 30 до 100 человек: Достаточно одного HR-специалиста, часто HR-дженералиста, который выполняет 2-3 функции.
• Компании от 100 до 500 человек: Рекомендуется 4-5 специалистов.
• Крупные предприятия свыше 500 сотрудников: До 10 и более человек. В их состав обычно входят:
  • Директор по персоналу (HRD);
  • Рекрутер(ы);
  • Специалист по компенсациям и льготам (C&B-специалист);
  • Делопроизводитель (специалист по КДП);
  • Методист/координатор отдела обучения и развития;
  • Специалист по адаптации;
  • HR-бизнес-партнеры (в крупных, матричных структурах).

Подробная структура и штатное расписание HR-службы прописываются в штатном расписании компании, а обязанности каждого сотрудника отражаются в должностных инструкциях, ориентируясь на профессиональные стандарты (например, Приказ Минтруда от 09.03.2022 года № 109н).

Роль HR-менеджера и необходимые компетенции

HR-менеджер — это не просто кадровик, а многофункциональный специалист, чья роль постоянно трансформируется. В его обязанности входит широкий спектр задач:

• Рекрутмент (поиск, отбор, найм);
• Адаптация новых сотрудников;
• Обеспечение соблюдения трудовых отношений;
• Управление компенсациями и льготами, распределение ФОТ;
• Оценка и развитие персонала;
• Управление эффективностью (KPI, аттестации);
• Сбор и анализ HR-аналитики;
• Внедрение систем льгот и мотивации;
• Формирование и поддержание корпоративной культуры.

Для успешного выполнения этих задач современный HR-менеджер должен обладать целым комплексом компетенций:

• Стратегическое мышление: Способность видеть HR-функцию как часть общего бизнес-плана.
• Аналитические навыки: Умение работать с данными, выявлять тенденции и принимать обоснованные решения.
• Коммуникативные навыки: Эффективное взаимодействие со всеми уровнями персонала, руководством и внешними партнерами.
• Знание трудового законодательства: Обеспечение правовой чистоты всех кадровых процессов.
• Технологическая грамотность: Умение использовать HR Tech решения, осваивать новые программы и платформы.
• Эмоциональный интеллект: Понимание и управление эмоциями, создание благоприятной атмосферы.
• Гибкость и адаптивность: Способность быстро реагировать на изменения рынка и бизнес-среды.
• Навыки коучинга и менторства: Поддержка и развитие сотрудников.

В небольших компаниях, где HR-дженералист совмещает несколько ролей, эти компетенции становятся ещё более критичными. Руководитель отдела управления персоналом, в свою очередь, занимается планированием, контролем и аналитикой бюджета отдела, разработкой эффективной HR-политики и стратегии, а также контролем за ведением кадрового делопроизводства.

Актуальные Проблемы и Вызовы для HR-Служб в Российских Организациях

Российский HR-ландшафт в 2024-2025 годах представляет собой сложную картину, где глобальные тренды переплетаются с уникальными национальными особенностями. HR-специалисты сталкиваются с рядом системных проблем, которые требуют незамедлительного внимания и стратегических решений.

Низкая квалификация и недостаточный уровень цифровизации HR-компетенций

Одной из фундаментальных проблем, сдерживающих развитие HR-функции в России, является несоответствие квалификации работников большинст��у занимаемых должностей. По данным исследования ВШЭ, ВЦИОМ и IBS, 51,5% работодателей в России считают низкую квалификацию действующих сотрудников одной из главных проблем. Это касается и HR-специалистов, которым для перехода к стратегической роли необходимы совершенно новые компетенции, выходящие за рамки традиционного кадрового делопроизводства.

Параллельно этому, уровень цифровизации HR-процессов в российских компаниях остается значительно ниже, чем в развитых экономиках. В 2024 году лишь 9% российских компаний могут быть отнесены к «зрелому» сегменту цифрового HR, в то время как в ЕС и США этот показатель достигает 30-40%. Этот разрыв объясняется несколькими факторами:

• Недостаток компетенций внутри HR-команд: Многие HR-специалисты не обладают необходимыми знаниями и навыками для работы с современными HR Tech решениями, аналитикой данных и искусственным интеллектом.
• Низкая аналитическая культура: Отсутствие привычки к принятию решений на основе данных.
• Фрагментация данных: HR-данные часто разрознены, хранятся в разных системах, что затрудняет их комплексный анализ и использование для стратегического планирования.

Цифровизация и автоматизация — это не просто внедрение программ, это перестройка мышления и рабочих процессов, которая требует от HR-команд развития компетенций в области ИТ, аналитики, проектного менеджмента и стратегического планирования. Таким образом, вложения в обучение HR-специалистов становятся не просто желательными, а жизненно важными для будущего HR-функции.

Проблемы оценки эффективности HR-подразделений

Эффективность любой функции в бизнесе должна измеряться, но в отношении HR-подразделений в России часто наблюдается парадоксальная ситуация. Оценка их работы во многих организациях находится на уровне «нравится — не нравится», что далеко от объективных и систематизированных подходов.

Хотя почти три четверти (73,2%) топ-менеджеров утверждают, что проводят оценку эффективности управления человеческими ресурсами, более трети топ-менеджеров и почти половина HR-директоров затрудняются с ответом относительно конкретных методов такой оценки. Это свидетельствует об:

• Отсутствии стандартизированных методик: Нет единых, общепринятых подходов к измерению ROI (возврата инвестиций) в HR.
• Поверхностной оценке «ради KPI»: Оценка проводится формально, без глубокого анализа реального вклада HR в бизнес-результаты.
• Фокусировке на количественных, а не качественных показателях: Традиционные метрики (текучесть, срок закрытия вакансии) важны, но не отражают всей стратегической ценности HR.

Без четких критериев и инструментов оценки HR-службам сложно доказать свою стратегическую значимость и обосновать инвестиции в развитие персонала, что неизбежно приводит к недооценке их вклада в успех компании.

Сложности взаимодействия HR с руководством и другими подразделениями

Эффективность HR-функции во многом зависит от её интеграции в общий бизнес-контекст и взаимодействия с другими подразделениями. Однако в российских компаниях здесь часто возникают серьезные сложности:

• Несогласованность стратегических целей: Отдел персонала может продвигать идеи (например, нематериальную мотивацию), на которые руководство не готово выделять средства, или расходиться с лицами, принимающими решения (ЛПР), в вопросах повышения специалистов.
• Недостаток полномочий при высокой ответственности: Исследования показывают, что работодатели часто возлагают на HR-директоров ответственность за показатели эффективности, но не наделяют их необходимыми полномочиями. Лишь 23% топ-менеджеров заявили, что HR-директора являются инициаторами усовершенствования стратегических целей и практик.
• Восприятие HR как функции, а не стратегического партнера: Более 42% опрошенных считают, что HR воспринимается как обслуживающая функция, а не как равноправный бизнес-партнер.
• Проблемы коммуникации: Взаимодействие между HR и линейными руководителями часто осложняется из-за неготовности бизнеса к изменениям, нехватки ресурсов и использования неэффективных форматов общения (переписка, нерегулярные встречи). Это препятствует формированию единого понимания целей и задач.

Такие барьеры снижают эффективность HR-инициатив и мешают HR-службе в полной мере реализовать свой стратегический потенциал. Разве не очевидно, что без слаженного взаимодействия невозможно достичь синергии и реализовать амбициозные цели?

Влияние макроэкономических факторов и кадровый дефицит

Ключевым и, пожалуй, наиболее острым вызовом для HR в России в 2025 году является беспрецедентный кадровый дефицит, который затрагивает до 80% компаний. По данным Росстата, в 2024 году российским компаниям не хватало 2,2 млн работников (7,6% от общего числа занятых), что стало рекордным показателем с 2008 года. Потребность в работниках во втором квартале 2024 года выросла на 10,3% и достигла 2,7 млн человек.

Наиболее острый дефицит наблюдается в следующих сферах:

• Производственная сфера (90% компаний);
• Строительство (83%);
• Сфера услуг и продаж (по 80%);
• Логистика (79%);
• ИТ (78%);
• Медицина (90%).

Причины этого дефицита многофакторны:

• Демографический спад 1990-х годов: Эхо демографической ямы, когда рождаемость резко сократилась, приводит к уменьшению числа молодых специалистов, выходящих на рынок труда сегодня.
• Старение населения: Увеличение доли пожилых работников и сокращение трудоспособного населения.
• Миграционный отток квалифицированных кадров: Часть специалистов покидает страну.
• Низкая привлекательность рабочих профессий: Среди молодежи наблюдается снижение интереса к ряду рабочих специальностей, что усугубляет дисбаланс.

Дополнительно, российская экономика находится в состоянии «перегрева», что проявляется в низкой безработице (исторический минимум 2,3% в 1 квартале 2025 года) и росте инфляции (8,5% к октябрю 2024 года) при высокой ключевой ставке ЦБ (21%). Эти макроэкономические факторы создают двойное давление: компании вынуждены конкурировать за дефицитные кадры, предлагая более высокие зарплаты, что, в свою очередь, подстёгивает инфляцию. В таких условиях HR-специалистам необходимо не только разбираться в сложностях рынка труда, но и разрабатывать инновационные стратегии привлечения, удержания и развития персонала, что требует от них совершенно нового уровня компетенций и стратегического мышления.

Методы Оценки Эффективности и KPI Деятельности HR-Служб

В условиях возрастающей конкуренции за таланты и необходимости доказать свою стратегическую ценность, HR-службам критически важно измерять и демонстрировать свою эффективность. Это требует применения системных подходов и четких показателей, что является фундаментом для принятия обоснованных управленческих решений.

Обзор традиционных и инновационных методов оценки

Оценка эффективности HR-управления — это комплексный процесс, включающий количественные, качественные и комплексные методы. В российских компаниях традиционно популярными являются следующие подходы:

• Экспертная оценка: Мнение руководителей и сторонних экспертов о работе HR-службы.
• Метод бенчмаркинга: Сравнение показателей HR-службы с лучшими практиками в отрасли или с конкурентами.
• Метод подсчета отдачи инвестиций (ROI в HR): Количественная оценка финансовой выгоды от HR-инициатив.
• Методика Д. Ульриха: Оценка HR-функции через призму её вклада в различные роли (стратегический партнер, административный эксперт, чемпион сотрудников, агент изменений).
• Методика Д. Филипса: Расширенная модель оценки ROI, учитывающая не только финансовые, но и социальные результаты.

Однако в 2025 году наблюдается существенная трансформация подходов к оценке персонала. 72% компаний полностью пересмотрели свои системы оценки за последние два года, смещая акцент:

• С контроля на развитие: Вместо простого мониторинга производительности, оценка нацелена на выявление зон роста и создание индивидуальных планов развития.
• С ежегодных рейтингов на непрерывную обратную связь: Регулярный, своевременный фидбек становится более ценным, чем редкие, формализованные оценки.
• С ручных методов на технологии: Использование ИИ, дашбордов и мобильных приложений заменяет традиционные Excel и бумажные формы, повышая эффективность оценки до 75%. Например, ИИ может анализировать текущие показатели эффективности, прогнозировать будущие результаты и выявлять скрытые таланты.

Несмотря на эти изменения, по данным опроса «Рекадро» 2021 года, основными показателями для оценки эффективности работы HR-службы в России по-прежнему остаются текучесть персонала, срок закрытия вакансии и коэффициент закрытия вакансий. Это указывает на необходимость более глубокой интеграции инновационных методов и показателей, отражающих стратегическую ценность HR.

Ключевые показатели эффективности (KPI) для HR-служб

Ключевые показатели эффективности (KPI) для HR-менеджера — это измеряемые значения, которые позволяют оценить успешность работы HR-отдела и индивидуальный вклад специалистов по персоналу. При разработке KPI важно опираться на принцип соответствия функции службы персонала стратегии развития компании.

Основные KPI, используемые для оценки эффективности HR-отдела в российских предприятиях, включают:

• Время заполнения вакансии (Time to Fill): Показывает, сколько времени уходит на закрытие одной вакансии.
  • Формула: Время заполнения вакансии = Дата начала процесса найма − Дата принятия на работу.
• Стоимость найма (Cost per Hire): Отражает общие затраты на привлечение одного нового сотрудника.
  • Формула: Стоимость найма = (Общие расходы на найм) / (Количество нанятых сотрудников).
• Текучесть кадров (Turnover Rate): Процент сотрудников, покинувших компанию за определенный период.
  • Формула: Текучесть кадров = (Количество уволенных сотрудников / Среднее количество сотрудников) × 100%.
• Уровень удовлетворенности сотрудников (Employee Satisfaction Index): Измеряет степень удовлетворенности персонала работой, условиями труда и компанией в целом.
  • Формула: Уровень удовлетворенности = (Сумма оценок удовлетворенности сотрудников / Максимально возможная сумма оценок) × 100%.
• Коэффициент закрытия вакансий: Процент успешно закрытых вакансий от общего числа открытых.
• Показатель соблюдения бюджета (С_б): Отражает, насколько фактические затраты на персонал соответствуют запланированным.
  • Формула: С_б = З_ф : З_п × 100 (%), где З_ф – фактические затраты на персонал; З_п – плановые затраты на персонал.
• Показатель эффективности инвестиций в персонал (Э_и): Оценивает отдачу от вложений в человеческий капитал.
  • Формула: Э_и = О_п : З_ф, где О_п – отдача от персонала; З_ф – затраты на персонал.
• Показатель лояльности персонала (Л_п): Измеряет долю лояльных сотрудников в общем числе опрошенных.
  • Формула: Л_п = С_л : С_о × 100 (%), где С_л – количество лояльных сотрудников; С_о – общее количество опрошенных сотрудников.

Принципы разработки KPI и финансовые индикаторы

Принципы, на которые следует опираться при разработке показателей эффективности работы HR-отдела, включают:

1. Соответствие стратегии: Все KPI должны быть напрямую связаны с общими стратегическими целями компании.
2. Измеримость: Показатели должны быть количественно измеримыми.
3. Достижимость: Цели, связанные с KPI, должны быть реалистичными.
4. Релевантность: Показатели должны действительно отражать эффективность HR-функции.
5. Ограниченность: Не стоит перегружать систему слишком большим количеством KPI.

Чаще всего в оценку HR-службы включаются также финансовые показатели и индикаторы эффективности работы компании, которые напрямую связаны с управлением персоналом:

• Производительность труда: Влияние HR-инициатив на общий объем выпуска или оказанных услуг на одного сотрудника.
• Расходы на обучение: Отношение затрат на обучение к общей прибыли или числу сотрудников.
• Доля сотрудников с повышением: Индикатор внутренней мобильности и развития карьеры.
• Зависимость роста доходов от продуктивности: Более сложный анализ, показывающий корреляцию между инвестициями в персонал и ростом доходов.
• Отношение фонда оплаты труда (ФОТ) к прибыли/выручке/штатной численности: Позволяет оценить эффективность использования фонда оплаты труда.
• Выполнение бюджета HR-службы: Контроль над расходами HR-департамента.

Методы анализа эффективности управления персоналом могут быть основаны на знаниях, опыте и интуиции профессионалов, использовать математическое, статистическое и экономическое моделирование, а также быть комплексными или основанными на изучении информационных потоков. Комбинированный подход, сочетающий количественные метрики с качественной экспертной оценкой, позволяет получить наиболее полную картину эффективности HR-деятельности.

Инновационные Подходы и Совершенствование HR-Деятельности в Российских Условиях

В условиях современного, быстро меняющегося рынка труда, российские HR-службы вынуждены не только адаптироваться, но и проактивно внедрять инновации, чтобы оставаться конкурентоспособными и поддерживать бизнес.

Цифровизация и внедрение искусственного интеллекта в HR

Цифровизация и искусственный интеллект (ИИ) — это не просто модные тренды, а мощные инструменты, способные кардинально изменить HR-ландшафт. ИИ позволяет HR-специалистам автоматизировать рутинные задачи, высвобождая время для стратегических решений и работы с людьми.

Потенциал ИИ в HR-процессах:

• Автоматический скрининг резюме: ИИ может анализировать сотни резюме, выявляя наиболее подходящих кандидатов по заданным критериям, сокращая время анализа с двух недель до трех дней.
• Чат-боты для коммуникации: Виртуальные ассистенты могут отвечать на типовые вопросы кандидатов и сотрудников, снижая нагрузку на HR-отдел до 30%.
• Составление табелей учета рабочего времени: Автоматизация этого процесса минимизирует ошибки и экономит время.
• Онбординг новых сотрудников: ИИ-помощники могут сопровождать нового сотрудника на всех этапах адаптации.
• Предиктивная аналитика: ИИ анализирует большие объемы данных о сотрудниках (производительность, текучесть, результаты обучения) для более точного планирования рабочей силы, прогнозирования будущих результатов, выявления скрытых талантов и определения потенциальных рисков. Например, одна из российских ИТ-компаний повысила точность оценки эффективности разработчиков на 35% благодаря внедрению AI-системы.
• AI-ранжирование финального пула кандидатов: Помогает сделать объективный выбор на последних этапах подбора.

Несмотря на очевидные преимущества, по данным на апрель 2025 года, только 5% российских компаний системно применяют ИИ в подборе персонала. Однако многие тестируют его и планируют дальнейшее внедрение. Ожидается, что к 2025 году 10% российских компаний усовершенствуют HR-процессы за счет автоматизации и цифровых решений, особенно в сферах массового найма (ритейл, логистика, производство, телекоммуникации, банковский сектор). Наиболее остро нехватка автоматизации ощущается в гостиничном и ресторанном бизнесе (33%), добыче и переработке ископаемых (29%) и розничной торговле (27%). Внедрение ИИ может повысить эффективность HR-отделов на 30%, что является существенным конкурентным преимуществом на перегретом рынке труда.

Развитие «антихрупкости» и адаптация к изменениям

В условиях VUCA-мира (Volatility — нестабильность, Uncertainty — неопределенность, Complexity — сложность, Ambiguity — неоднозначность) и его трансформации в ещё более хаотичный BANI-мир (Brittle — хрупкость, Anxious — тревожность, Non-linear — нелинейность, Incomprehensible — непостижимость), способность организации к «антихрупкости» становится жизненно необходимой. Антихрупкость — это не просто устойчивость к стрессам, а способность становиться сильнее и эффективнее после воздействия негативных факторов или кризисов.

Как HR-специалисты могут формировать «антихрупкий» коллектив:

• «Профилактический стресс»: Создание условий для решения нестандартных задач и допуска незначительных ошибок в безопасной среде. Это позволяет сотрудникам развивать гибкость и учиться на опыте.
• Доверительное общение: Регулярные встречи, открытые дискуссии, создание каналов для обмена мнениями и идеями помогают снять тревожность и укрепить командный дух.
• Гибкость через обучение и кросс-функциональные команды: Постоянное обучение новым навыкам, ротация внутри компании, участие в кросс-функциональных проектах позволяют сотрудникам развивать широкий кругозор и легче адаптироваться к изменениям.
• Вовлечение сотрудников в новые проекты: Предоставление возможностей для инициативы и самостоятельного решения проблем.

Цель таких подходов — не устранить стресс полностью, а научить коллектив извлекать выгоду из неопределенности, превращая вызовы в точки роста, что в конечном итоге повышает общую устойчивость компании.

Оптимизация внутренних коммуникаций и взаимодействие с подразделениями

Одни�� из наиболее частых источников проблем в HR-деятельности является неэффективное взаимодействие с другими подразделениями и руководством. Исследование 2024 года показало, что основной проблемой взаимодействия между HR и менеджментом компаний является рекрутинг (58% респондентов), а также корпоративная культура и коммуникации (43%). Более 42% опрошенных считают, что HR воспринимается как функция, а не как бизнес-партнер.

Для улучшения взаимодействия HR-службы с линейными руководителями и другими отделами рекомендуются следующие стратегии:

• Совместные обсуждения и планирование (63,4%): Регулярные встречи HR-специалистов с руководителями подразделений для согласования целей, потребностей в персонале, стратегий развития и мотивации.
• Использование аналитики (60,4%): Предоставление руководству четких, основанных на данных отчетов о влиянии HR на бизнес-показатели.
• Изменение бизнес-процессов (58,7%): Пересмотр и оптимизация процессов, затрагивающих HR и другие отделы (например, процесс найма, адаптации, аттестации).
• Система «открытых дверей» и плановые встречи: Создание атмосферы доверия и доступности для обмена информацией и решения проблем.
• HR-бизнес-партнерство: Внедрение модели, при которой HR-специалисты становятся полноценными партнерами для конкретных бизнес-подразделений, глубоко понимающими их специфику и потребности.

Эффективные внутренние коммуникации и тесное взаимодействие способствуют превращению HR из «обслуживающей функции» в стратегического партнера, способного влиять на ключевые бизнес-решения. При этом важно помнить, что реальное партнерство невозможно без взаимного уважения и понимания общих целей.

HR как советник, партнер и ментор

Трансформация роли HR-специалиста в современном бизнесе означает выход за рамки администратора и кадровика. Сегодня HR становится:

• Советником бизнеса: Предоставляет экспертную аналитику и рекомендации по управлению человеческим капиталом, стратегическому планированию потребностей в кадрах.
• Стратегическим партнером: Участвует в разработке и реализации бизнес-стратегии, способствует достижению финансовых и операционных целей компании через эффективное управление персоналом.
• Медиатором: Решает конфликты, сглаживает разногласия, способствует созданию здорового рабочего климата.
• Ментором для сотрудников: Поддерживает развитие карьеры, помогает в профессиональном росте, консультирует по вопросам личной эффективности и благополучия.

Такая многофункциональная роль требует от HR-специалистов глубокого понимания бизнеса, развитых аналитических, коммуникативных и лидерских компетенций. Современный HR — это архитектор человеческого капитала, создающий условия для его процветания.

Перспективы Развития и Трансформация Роли HR в Цифровой Экономике России

Российский рынок труда в 2025 году переживает масштабные изменения, вызванные не только цифровизацией, но и изменением ожиданий сотрудников и кандидатов. В этом вихре перемен HR-функция не просто адаптируется, а активно трансформируется, становясь одним из ключевых драйверов будущих успехов бизнеса.

Макротренды рынка труда: от VUCA к BANI-миру

Современный мир давно описывался как VUCA (Volatility — нестабильность, Uncertainty — неопределенность, Complexity — сложность, Ambiguity — неоднозначность). Однако последние годы, особенно в контексте глобальных и региональных потрясений, показали, что эта парадигма уже не полностью отражает реальность. Мы переходим в BANI-мир (Brittle — хрупкость, Anxious — тревожность, Non-linear — нелинейность, Incomprehensible — непостижимость), где хаос и непредсказуемость усиливаются.

Этот переход кардинально меняет требования к HR-специалистам:

• Хрупкость (Brittle): Означает, что системы могут рухнуть в любой момент. HR должен выстраивать «антихрупкие» команды, способные быстро восстанавливаться и становиться сильнее после кризисов.
• Тревожность (Anxious): Постоянное чувство неопределенности. HR-специалисты становятся медиаторами, менторами и психологами, работающими над благополучием сотрудников, снижением стресса и укреплением психологической устойчивости. В зону внимания специалистов по благополучию сотрудников входят: здоровье, карьера (персональный бренд, рост, востребованность), финансы, социальное благополучие, среда обитания.
• Нелинейность (Non-linear): Причины и следствия больше не имеют прямой связи. HR должен мыслить стратегически, прогнозировать неочевидные последствия решений и быть готовым к неожиданным поворотам.
• Непостижимость (Incomprehensible): Многие явления невозможно объяснить логически. HR должен развивать гибкость, адаптивность, умение работать с неполной информацией и быстро принимать решения в условиях неопределенности.

В BANI-мире HR-функция больше не ограничивается административными задачами. Она становится одним из ключевых драйверов трансформации бизнеса, требуя от HR не исполнителей функций, а стратегов и боевых партнеров, способных наравне с другими топ-менеджерами формировать будущее компании. Именно поэтому так важно углублять компетенции в области аналитики и стратегического планирования, о чем мы говорили ранее в разделе «Низкая квалификация и недостаточный уровень цифровизации HR-компетенций».

Вызовы и возможности, связанные с «Поколением Z»

На рынок труда России активно выходит «Поколение Z» — молодые специалисты, родившиеся после 1995 года, с новыми ценностями и приоритетами. В первом квартале 2025 года количество резюме от соискателей в возрасте 18–24 лет выросло на 49% по сравнению с предыдущим годом. Их влияние на рынок труда становится все более ощутимым.

Ключевые приоритеты «Поколения Z»:

• Достойная зарплата (53%): Несмотря на стереотипы о «нематериальности» молодежи, финансовая стабильность остается ключевым фактором.
• Гибкий график (40%): Молодые люди ценят возможность управлять своим временем и иметь свободный график.
• Баланс между работой и личной жизнью (35%): Стремление к гармонии между профессиональной деятельностью и личными интересами.
• Возможности для самореализации и профессионального роста: Важность развития и обучения.
• Меньшее значение статуса работодателя (14%): Для «Поколения Z» содержание работы и возможности развития важнее престижа компании.

Для эффективного взаимодействия с «Поколением Z» HR-службам необходимо:

• Предлагать гибкие форматы работы и конкурентную оплату.
• Инвестировать в программы обучения и развития, давать возможность для быстрого карьерного роста.
• Создавать прозрачную и поддерживающую корпоративную культуру, где ценится индивидуальность и инициатива.
• Активно использовать цифровые инструменты и платформы для коммуникации и обучения.

Роль HR в условиях удаленной работы и цифровой трансформации

Цифровая трансформация и распространение удаленной работы оказывают глубокое влияние на HR-функцию. По данным на первый квартал 2024 года, 1,29 млн человек, или 1,8% от общей численности занятых в России, работали удаленно. Хотя этот показатель ниже пиковых значений пандемии (4,5 млн человек в отдельные месяцы 2020 года), удаленная занятость остается значимым фактором.

Влияние на HR-функцию:

• Управление распределенными командами: HR должен разрабатывать новые стратегии для поддержания связи, вовлеченности и продуктивности сотрудников, работающих удаленно.
• Информационная перегрузка: Рост масштабов удаленной занятости и «домашних офисов» ведет к увеличению объемов информации, что требует от HR-специалистов умения управлять цифровыми коммуникациями и предотвращать выгорание.
• Кибербезопасность и защита данных: Удаленная работа повышает риски утечки информации, что требует от HR-отделов тесного взаимодействия с ИТ-службами.
• Развитие цифровых компетенций: HR-специалисты должны быть в авангарде освоения новых технологий, чтобы внедрять их в процессы управления персоналом.

Перспективы развития HR-специалистов в контексте цифровизации и изменения бизнес-моделей в России связаны с углублением их роли в качестве стратегических партнеров. HR должен стать не просто провайдером услуг, а архитектором организационных изменений, способным адаптировать компанию к новым реалиям, используя аналитику данных, ИИ и глубокое понимание человеческой психологии для создания гибких, устойчивых и высокоэффективных команд. Макротренды и акценты рынка труда в 2024 году показывают, что эффективность HR-команд становится актуальным вопросом, и бизнес ожидает от HR не исполнителей функций, а стратегов и боевых партнеров, способных влиять на ключевые показатели.

Заключение

Путь, пройденный службами управления персоналом — от скромных отделов кадров до стратегических HR-департаментов — демонстрирует фундаментальную эволюцию понимания роли человека в организации. В условиях динамичной и непредсказуемой российской экономики 2024-2025 годов, характеризующейся беспрецедентным кадровым дефицитом, быстрой цифровизацией и появлением новых поколений с измененными приоритетами, HR-функция перестает быть вспомогательной и становится одной из ключевых движущих сил бизнеса.

Мы убедились, что российские HR-службы сталкиваются с рядом системных проблем: от недостаточной квалификации и низкой цифровой зрелости до сложностей во взаимодействии с руководством и влияния макроэкономических факторов. Однако именно в этих вызовах кроются огромные возможности для трансформации. Переход к BANI-миру требует от HR-специалистов не просто адаптации, а формирования «антихрупких» команд, способных извлекать выгоду из неопределенности. Внедрение искусственного интеллекта и предиктивной аналитики, при всех текущих ограничениях, открывает путь к автоматизации рутины и фокусировке на стратегических задачах. Оптимизация внутренних коммуникаций и выстраивание партнерских отношений с другими подразделениями критически важны для повышения стратегического влияния HR, о чем подробно говорилось в разделе «Оптимизация внутренних коммуникаций и взаимодействие с подразделениями».

Будущее HR в России — это будущее, где HR-специалист выступает не только как советник и партнер, но и как медиатор и ментор, способный развивать человеческий капитал в условиях постоянно меняющейся цифровой экономики. Исчерпывающее понимание теоретических основ, критический анализ актуальных проблем и проактивное внедрение инновационных подходов — вот те столпы, на которых будет строиться эффективная деятельность служб управления персоналом, способных обеспечить стратегическое преимущество и устойчивое развитие российских компаний в предстоящие годы. Дальнейшее совершенствование и адаптация HR-функций к будущим вызовам является не просто рекомендацией, а императивом для достижения успеха в современном мире.

Список использованной литературы

1. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 424 с.
2. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 688 с.
3. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. // Человек и труд. 2008. № 8. С. 72-75.
4. Комаров А., Комаров Е. Особенности российского кадрового менеджмента в XXI веке. // Управление персоналом. 2007. № 10 (39). С. 31-34.
5. Котельникова Е. Чему и как учиться HR-менеджеру? // Управление персоналом. 2006. № 7(72). С. 44-46.
6. Лучшие HR-решения: сборник статей. – М.: Вершина, 2007. – 272 с.
7. Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009. – 368 с. (Серия «Совет директоров»).
8. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR – практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – СПб.: Питер, 2005. – 320 с.
9. Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2009. – 336 с.
10. Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2006. – 638 с.
11. Основные направления перестройки работы кадровых служб в современных российских условиях [Электронный ресурс]. URL: http://www.xserver.ru (дата обращения: 15.10.2025).
12. История развития кадровых служб [Электронный ресурс]. URL: http://www.uprperson.ru (дата обращения: 15.10.2025).
13. Структура HR отдела в компании: должности, задачи, функции и KPI [Электронный ресурс]. URL: https://platrum.ru/blog/struktura-hr-otdela (дата обращения: 15.10.2025).
14. Кадровая служба: состав, задачи, полномочия [Электронный ресурс]. URL: https://www.kdelo.ru/art/382062-kadrovaya-slujba-sostav-zadachi-polnomochiya (дата обращения: 15.10.2025).
15. Кадровая служба – кто это и что она делает? [Электронный ресурс]. URL: https://it-atlas.ru/blog/chto-takoe-kadrovaya-sluzhba (дата обращения: 15.10.2025).
16. Что такое HR-менеджмент [Электронный ресурс]. URL: https://hurma.work/ru/blog/chto-takoe-hr-menedzhment/ (дата обращения: 15.10.2025).
17. Роль HR-отдела в развитии компании: функции, задачи и ответственность [Электронный ресурс]. URL: https://bytime.ru/blog/rol-hr-otdela-v-razvitii-kompanii-funktsii-zadachi-i-otvetstvennost (дата обращения: 15.10.2025).
18. Кадровые службы в системе управления персоналом органов государственной и муниципальной власти [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovye-sluzhby-v-sisteme-upravleniya-personalom-organov-gosudarstvennoy-i-munitsipalnoy-vlasti (дата обращения: 15.10.2025).
19. Организационная структура: что это и зачем она компании [Электронный ресурс]. URL: https://www.gd.ru/articles/10492-organizatsionnaya-struktura (дата обращения: 15.10.20225).
20. Организационная структура компании [Электронный ресурс]. URL: https://www.expocentr.ru/ru/articles/organizatsionnaya-struktura-kompanii/ (дата обращения: 15.10.2025).
21. Организационная структура и функции службы управления персоналом [Электронный ресурс]. URL: https://www.hr-director.ru/article/66014-funktsii-slujby-upravleniya-personalom (дата обращения: 15.10.2025).
22. Основные задачи HR-менеджера компании [Электронный ресурс]. URL: https://goodt.me/blog/osnovnye-zadachi-hr-menedzhera-kompanii/ (дата обращения: 15.10.2025).
23. 12 ключевых HR-функций HR Департамента [Электронный ресурс]. URL: https://hrengineering.ru/blog/12-kljuchevyh-hr-funkcij-hr-departamenta/ (дата обращения: 15.10.2025).
24. Функции системы управления персоналом в организации [Электронный ресурс]. URL: https://ncrdpo.ru/blog/funktsii-sistemy-upravleniya-personalom-v-organizatsii/ (дата обращения: 15.10.2025).
25. Функции по управлению персоналом [Электронный ресурс]. URL: https://www.e-xecutive.ru/wiki/23725-funktsii-po-upravleniyu-personalom (дата обращения: 15.10.2025).
26. Что такое управление персоналом? [Электронный ресурс]. URL: https://ncrdpo.ru/blog/chto-takoe-upravlenie-personalom/ (дата обращения: 15.10.2025).
27. Что такое управление персоналом и для чего оно нужно? [Электронный ресурс]. URL: https://nipkef.ru/blog/chto-takoe-upravlenie-personalom-i-dlya-chego-ono-nuzhno/ (дата обращения: 15.10.2025).
28. Задачи и функции службы управления персоналом [Электронный ресурс]. URL: https://studfile.net/preview/4303457/page:2/ (дата обращения: 15.10.2025).
29. Методы оценки эффективности деятельности службы персонала [Электронный ресурс]. URL: https://www.scienceforum.ru/2016/article/2016021875 (дата обращения: 15.10.2025).
30. Методы оценки эффективности службы управления персоналом организации [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-effektivnosti-sluzhby-upravleniya-personalom-organizatsii (дата обращения: 15.10.2025).
31. Методы и подходы к оценке эффективности системы управления персоналом [Электронный ресурс]. URL: https://evgenykuchugurov.ru/blog/metody-i-podkhody-k-otcenke-effektivnosti-sistemy-upravlenija-personalom/ (дата обращения: 15.10.2025).
32. Что такое KPI для HR менеджера: примеры KPI для HR [Электронный ресурс]. URL: https://hurma.work/ru/blog/chto-takoe-kpi-dlya-hr-menedzhera/ (дата обращения: 15.10.2025).
33. 6 ключевых показателей эффективности HR-директора [Электронный ресурс]. URL: https://www.hr-director.ru/article/66014-funktsii-slujby-upravleniya-personalom (дата обращения: 15.10.2025).
34. Оценка эффективности управления персоналом [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-upravleniya-personalom (дата обращения: 15.10.2025).
35. Рынок труда 2025: что изменилось в сфере HR и как справляться с новыми вызовами [Электронный ресурс]. URL: https://thehrd.ru/blog/rynok-truda-2025-chto-izmenilos-v-sfere-hr-i-kak-spravlyatsya-s-novymi-vyzovami/ (дата обращения: 15.10.2025).
36. Главные HR-тренды 2025 – прогноз тенденций на рынке кадров [Электронный ресурс]. URL: https://sber.ru/developers/blog/hr-trendy-2025 (дата обращения: 15.10.2025).
37. Макротренды, акценты рынка труда и новая роль HR — первые выводы 2024 года [Электронный ресурс]. URL: https://hh.ru/employer/article/30810 (дата обращения: 15.10.2025).
38. Трансформация роли и функций HR в условиях новых экономических вызовов [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/transformatsiya-roli-i-funktsiy-hr-v-usloviyah-novyh-ekonomicheskih-vyzovov (дата обращения: 15.10.2025).
39. Организационная структура службы управления персоналом [Электронный ресурс]. URL: https://studme.org/13740/menedzhment/organizatsionnaya_struktura_sluzhby_upravleniya_personalom (дата обращения: 15.10.2025).
40. Организационная структура предприятия [Электронный ресурс]. URL: https://kontur.ru/articles/7161 (дата обращения: 15.10.2025).
41. Система управления персоналом в организации: цели, подсистемы [Электронный ресурс]. URL: https://hr-portal.ru/article/sistema-upravleniya-personalom-v-organizacii-celi-podsistemy (дата обращения: 15.10.2025).
42. KPI для HR [Электронный ресурс]. URL: https://hr-wisdom.ru/kpi-dlya-hr/ (дата обращения: 15.10.2025).
43. Hrm (human resources management) — что это простыми словами, описание и толкование термина, словарь [Электронный ресурс]. URL: https://ht.lab.ru/slovar/hrm-human-resources-management/ (дата обращения: 15.10.2025).
44. Управление персоналом: задачи, принципы и методы [Электронный ресурс]. URL: https://www.audit-it.ru/articles/personnel/a107/115469.html (дата обращения: 15.10.2025).