Организация управленческого труда: комплексный анализ в условиях цифровой трансформации российской экономики

В условиях динамично меняющейся глобальной экономики, характеризующейся беспрецедентной скоростью технологических инноваций и цифровой трансформации, организация управленческого труда приобретает критически важное значение. Эффективность любой организации, будь то транснациональная корпорация или малое предприятие, напрямую зависит от качества и рациональности управленческих процессов. Однако, если еще несколько десятилетий назад основной акцент делался на оптимизации производственных операций, то сегодня фокус смещается на повышение продуктивности интеллектуального, в частности, управленческого труда.

Данное академическое исследование адресовано студентам, аспирантам, а также всем специалистам экономических и управленческих специальностей, стремящимся получить глубокое понимание сущности, принципов и современных аспектов организации управленческого труда. В контексте российской экономики, переживающей активную фазу цифровизации и адаптации к новым геополитическим реалиям, вопросы рационализации управления приобретают особую остроту. Мы стремимся не только систематизировать существующие теоретические знания, но и проанализировать практические вызовы и перспективы, опираясь на актуальные данные и кейсы.

Цель исследования: предоставить исчерпывающий, многогранный анализ организации управленческого труда, интегрируя классические научные подходы с современными реалиями цифровой экономики и спецификой российского бизнеса.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность, ключевые функции и роль управленческого труда в современных организационных структурах.
2. Систематизировать теоретические основы и принципы рационализации управленческого труда, включая исторический контекст его становления.
3. Изучить особенности организации управленческого труда в условиях цифровой трансформации и активного внедрения информационных технологий.
4. Определить основные направления и инструменты для улучшения организации управленческого труда на предприятии.
5. Представить методологические подходы к оценке эффективности управленческого труда и обозначить пути её повышения.
6. Проанализировать актуальные вызовы и перспективы развития организации управленческого труда для российского бизнеса.

Структура работы построена таким образом, чтобы последовательно раскрывать каждый из этих аспектов, переходя от фундаментальных понятий к прикладным вопросам и стратегическим перспективам, что позволит читателю сформировать целостное и глубокое представление о предмете исследования.

Сущность, функции и роль управленческого труда в современных организациях

Управленческий труд — это не просто совокупность действий, а сложный, многомерный вид общественного труда, выступающий нервной системой любой организации. Его основная задача — обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности, как отдельных сотрудников, так и целых коллективов, для достижения общих целей. В своей основе, это планомерная деятельность административно-управленческого персонала, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль работы всей компании, что в конечном итоге определяет её способность к адаптации и развитию на рынке.

Определение и характеристики управленческого труда

Управленческий труд принципиально отличается от физического или производственного труда. Его сущность лежит в умственной, интеллектуальной сфере, требующей глубокого анализа, прогнозирования и принятия стратегических решений. Конечным продуктом этого труда являются именно управленческие решения, которые определяют векторы развития и меры управляющих воздействий на объекты. Однако, в отличие от осязаемых товаров, результаты труда управленцев невозможно оценить по количеству изданных распоряжений или документов. Их ценность проявляется в воздействии на деятельность всего коллектива, в том, как эти решения способствуют достижению целей организации.

Исследование Deloitte, проведенное в 2025 году, выделяет три ключевые функциональные области, которые формируют содержание управленческого труда:

• Стратегическая: включает определение долгосрочных целей, планирование и прогнозирование развития.
• Операционная: охватывает организацию текущих процессов и контроль исполнения.
• Лидерская: фокусируется на мотивации, развитии команды и управлении изменениями.

Эти области составляют классическую триаду управленческой деятельности, подчеркивая её комплексный характер. Одной из важнейших особенностей управленческого труда является его творческий характер. Эффективный менеджмент часто требует нестандартных подходов, инновационного мышления и способности адаптироваться к изменяющимся условиям. Согласно исследованию PwC (2025 год), 65% руководителей считают способность к инновационным решениям ключевым фактором своего профессионального успеха.

Кроме того, управленческий труд опосредованно участвует в создании материальных благ. Менеджеры не производят товары напрямую, но создают условия, в которых это производство становится возможным и эффективным. Качество принимаемых решений зависит не только от знаний и квалификации управленцев, но и от их личностных качеств, обширного практического опыта, развитой интуиции и здравого смысла. Не случайно исследования показывают, что топ-менеджеры ежедневно принимают до 50 значимых решений, большинство из которых требуют комплексного анализа и прогнозирования последствий. Это подчеркивает высокую нагрузку и ответственность, возложенную на управленческий персонал, требуя от них постоянного совершенствования навыков.

Основные функции и их эволюция

Традиционно в современной теории менеджмента выделяют четыре основные функции управления, формирующие ядро управленческого цикла:

1. Планирование: определение целей, разработка стратегий и тактик для их достижения, распределение ресурсов.
2. Организация: создание структуры, распределение обязанностей, делегирование полномочий и координация деятельности.
3. Мотивация: стимулирование сотрудников к эффективной работе через системы вознаграждения, признания и развития.
4. Контроль: измерение результатов, сравнение их с плановыми показателями и корректировка отклонений.

Однако управленческая мысль не стоит на месте, и эти функции постоянно развиваются и детализируются. Например, в классической школе управления Анри Файоль выделял более широкий спектр функций: предвидение, планирование, организация, координация и контроль. Функция «предвидения» отражает важность прогнозирования будущих событий и тенденций, что особенно актуально в современном быстро меняющемся мире. «Координация» же подчеркивает необходимость гармонизации усилий различных подразделений и сотрудников для достижения синергетического эффекта. В более поздних подходах к этим функциям также добавляются функции развития, управления изменениями и коммуникации, что отражает усложнение управленческой среды и растущие требования к адаптивности организаций. В связи с этим, современному менеджеру необходимо постоянно развивать свои компетенции, чтобы эффективно справляться с вызовами динамичной внешней среды.

Предмет, объект, средства и продукт управленческого труда

Для более глубокого понимания управленческого труда необходимо четко разграничить его основные элементы: предмет, объект, средства и продукт.

Предметом управленческого труда является, прежде всего, информация о состоянии объекта управления и о необходимых изменениях в его функционировании и развитии. Управленческая деятельность начинается именно со сбора, накопления и переработки этой информации, которая выступает важнейшим ресурсом развития любой организации. Помимо информации, предметом управленческого труда выступает сам управленческий процесс, а также люди, участвующие в нём, их взаимодействие и мотивация.

Объект управленческого труда — это сфера приложения управленческих усилий: конкретная территория, целая организация, отдельное структурное подразделение или даже конкретный проект. Объект определяет контекст и масштаб управленческой деятельности.

Средствами управленческого труда традиционно считались организационная и вычислительная техника. Однако в условиях цифровой трансформации этот арсенал значительно расширился и углубился. К современным средствам управленческого труда относятся:

• Системы поддержки принятия решений (СППР): помогают менеджерам анализировать данные и принимать обоснованные решения.
• Информационные системы для руководителей (ИСР): предоставляют топ-менеджерам агрегированную информацию о состоянии бизнеса.
• Системы планирования ресурсов предприятия (ERP): интегрируют все бизнес-процессы организации.
• Системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM): автоматизируют взаимодействие с клиентами.
• Системы автоматизации делопроизводства (САД): оптимизируют документооборот.

Эти системы могут быть классифицированы по типу обрабатываемой информации (фактографические, документальные, геоинформационные) и по выполняемым функциям (справочные, информационно-поисковые, расчетные, технологические). Их внедрение направлено на автоматизацию бизнес-процессов (АБП), управление производством (МЭС) и автоматизацию маркетинга, что позволяет значительно повысить скорость, точность и прозрачность управленческих операций.

Продуктом (результатом) управленческого труда является управленческое решение. Однако, более глубокий взгляд показывает, что конечным продуктом управленческого труда является не просто принятое решение, а приближение организационной системы и её элементов к целевому, желаемому состоянию. То есть, управленец не просто решает проблему, а ведет организацию к поставленным стратегическим ориентирам, обеспечивая её развитие и адаптацию. Это означает, что эффективность управленца измеряется не количеством его действий, а реальным прогрессом и устойчивостью развития компании.

Теоретические основы и принципы рационализации управленческого труда

История менеджмента — это история поиска наиболее эффективных способов организации совместного труда. Возникновение менеджмента как научной дисциплины стало ответом на потребности крупных компаний, стремившихся к более эффективному использованию новых технологий и повышению производительности. Взгляд на эту историю позволяет понять, как формировались принципы рационализации управленческого труда.

Становление научного менеджмента и вклад российских ученых

Когда речь заходит о научном менеджменте, первым именем, которое приходит на ум, является Фредерик Тейлор (1856–1915 гг.), американский инженер и основоположник школы научного управления. Его работы, такие как «Принципы научного менеджмента», заложили основы систематического подхода к повышению производительности труда через стандартизацию операций, анализ трудовых движений, хронометраж и систему оплаты по результатам. Тейлор показал, что труд, даже самый простой, может быть предметом научного исследования и оптимизации.

Однако важно отметить, что идеи рационализации трудовых процессов не были монополией западной мысли. В России, как и в других европейских странах, концепция управления складывалась веками, начиная с XVI–XVIII веков. И что особенно примечательно, первые шаги в области научной организации труда российские ученые сделали задолго до Тейлора. В 1860–1870-х годах такие выдающиеся мыслители, как М.В. Бутовский, И.К. Остроградский, А.Ф. Запольский и И.А. Вышнеградский, уже разрабатывали методики рационализации трудовых движений. Их работы, направленные на оптимизацию ручного труда и повышение эффективности производства, стали предтечей тейлоризма и свидетельствуют о глубокой отечественной традиции в области научной организации труда. Эти идеи, заложенные еще в XIX веке, легли в основу концепций «научного управления» и «научной организации труда», которые широко применяются в деятельности специалистов различных областей и по сей день являются необходимыми для менеджера любого уровня. И что из этого следует? Признание этого факта не только восстанавливает историческую справедливость, но и подчеркивает уникальность российского подхода к управлению, где научные методы сочетались с глубоким пониманием специфики отечественного производства.

Классические и современные принципы организации управленческого труда

Рационализация управленческого труда базируется на ряде фундаментальных принципов, которые, хотя и сформировались в прошлом, остаются актуальными и в современных условиях:

• Принцип специализации: предполагает разделение управленческого труда на отдельные функции и операции, выполняемые специализированными подразделениями или сотрудниками. Это повышает профессионализм и скорость выполнения задач.
• Принцип пропорциональности: означает необходимость соответствия между объемом работ и количеством ресурсов (человеческих, временных, финансовых), выделенных для их выполнения. Диспропорции ведут к перегрузкам или простоям.
• Принцип параллельности: предусматривает одновременное выполнение различных управленческих операций или функций, что сокращает общий цикл управления.
• Принцип прямоточности: ориентирован на создание кратчайших путей прохождения информации и управленческих решений, минимизируя бюрократические барьеры и задержки.
• Принцип непрерывности: заключается в обеспечении бесперебойного выполнения управленческих функций, избегая остановок и сбоев, что особенно важно для поддержания стабильности и ритмичности работы организации.
• Принцип ритмичности: требует равномерного выполнения управленческих операций в определенные промежутки времени, способствуя предсказуемости и управляемости процессов.

Эти классические принципы являются основой для построения эффективных систем управления. В современном мире они дополняются принципами гибкости, адаптивности, клиентоориентированности и системности, что позволяет организациям не только оптимизировать внутренние процессы, но и быстро реагировать на внешние изменения, эффективно интегрируя эти подходы в динамичную бизнес-среду.

Системный и синтетический подходы в управлении

Развитие управленческой мысли исторически вращалось вокруг трех ключевых явлений: задачи, человек и управленческая деятельность. На начальных этапах эволюции учений об управлении часто преобладал упор на одно из этих явлений. Например, школа научного управления Тейлора фокусировалась преимущественно на задаче и её оптимизации, школа человеческих отношений — на человеке и его мотивации, а административная школа Файоля — на управленческой деятельности как таковой.

Однако со временем стало очевидно, что эффективность управления невозможно обеспечить, концентрируясь лишь на одном аспекте. Постепенно развивался синтетический подход, который признает взаимосвязь и взаимозависимость всех элементов системы управления. Этот подход рассматривает организацию как сложную систему, состоящую из взаимосвязанных частей, где изменения в одной части неизбежно влияют на другие.

Системный подход к управлению требует анализа всех компонентов организации (структуры, процессов, людей, технологий) в их единстве и взаимодействии с внешней средой. Он позволяет выявлять скрытые связи, предвидеть последствия принимаемых решений и оптимизировать функционирование системы в целом. Сочетание общего и частного — одна из важнейших и сложных задач для управленца. Системный подход помогает найти этот баланс, позволяя применять универсальные принципы управления, одновременно учитывая уникальные особенности конкретной организации и её контекста. Рекомендации и выводы, разработанные наукой об управлении, необходимо применять при совершенствовании деятельности любого органа управления, но всегда с учетом конкретных условий и системного взаимодействия всех факторов. Таким образом, системный подход становится не просто методологией, а стратегическим инструментом для достижения устойчивого успеха в условиях постоянно меняющейся рыночной среды.

Особенности организации управленческого труда в условиях цифровой трансформации и информационных технологий

XXI век ознаменован глобальной цифровой трансформацией, которая радикально меняет все сферы жизни, включая бизнес и управление. В этих условиях организация управленческого труда претерпевает существенные изменения, сталкиваясь как с новыми возможностями, так и с беспрецедентными вызовами.

Цифровая зрелость российского бизнеса и роль ИТ-менеджмента

Современные бизнес-модели компаний в значительной степени зависят от применяемых методов управления информационными технологиями (ИТ). В развитых странах ИТ-менеджмент давно перестал быть просто функцией поддержки бизнеса, превратившись в мощный инструмент повышения эффективности и драйвер бизнес-инноваций и цифровой трансформации. Российские компании также осознают необходимость цифровой трансформации, однако особенности ИТ-менеджмента в Ро��сии требуют отдельного изучения.

Исследования показывают, что уровень цифровой зрелости (Digital IQ) российских компаний в среднем составляет 2,8 балла из 5. Это указывает на то, что, хотя многие организации уже встали на путь цифровизации, потенциал технологий и инноваций используется не на 100%. Примечательно, что B2C-отрасли демонстрируют более высокий уровень цифровой зрелости по сравнению с B2B-сектором, что объясняется более быстрой адаптацией технологий в условиях высококонкурентного потребительского рынка. В то же время, цифровая зрелость российских промышленных предприятий часто характеризуется хаотичным внедрением отдельных цифровых решений и цифровизацией преимущественно бизнес-процессов, а не производственных. Основными причинами такого положения дел часто являются отсутствие достаточных финансовых, кадровых и информационных ресурсов. Однако стоит задуматься, какой важный нюанс здесь упускается? Возможно, акцент на точечных решениях вместо комплексной стратегии мешает достичь подлинной цифровой зрелости, превращая цифровизацию в процесс с ограниченной эффективностью.

Тем не менее, есть и успешные примеры. Российский ритейлер «Азбука Вкуса» активно использует аналитику клиентского поведения, сегментацию и таргетированные предложения для повышения своей цифровой зрелости, что позволяет ему оставаться конкурентоспособным на рынке. Такие кейсы демонстрируют потенциал и возможности для других российских компаний в освоении цифровых технологий.

Влияние цифровизации на организационную структуру и управленческие процессы

Цифровизация оказывает глубокое и многогранное влияние на все аспекты функционирования организаций. Она изменяет не только технологии, но и корпоративную культуру, трансформирует трудовые ресурсы, приводит к изменениям в организационных структурах и оказывает непосредственное воздействие на процессы принятия управленческих решений.

Внедрение информационных технологий часто влечет за собой необходимость реорганизации. Это может выражаться в децентрализации полномочий, когда часть решений делегируется руководителям отделов, или в концентрации работы на выполнении однородных функций. Кроме того, цифровизация может потребовать создания новых отделов (например, отделов по анализу данных или кибербезопасности), повышения квалификации существующих специалистов и перехода к новым формам производственных и управленческих отношений. Например, переход на облачные решения или внедрение гибких методологий (Agile, Scrum) меняет динамику взаимодействия в командах и требует от менеджеров новых компетенций.

Цифровое общество может быть рассмотрено через призму «цифрового» персонала, который является частью этого общества, взаимодействуя с технологиями в своей трудовой и рабочей деятельности. Это, в свою очередь, влияет на функционирование организации как социальной системы, требуя адаптации управленческих моделей с учетом специфики этих изменений. Неудивительно, что способность организаций к быстрой и эффективной адаптации к меняющимся условиям определяет их выживаемость и успешность на рынке.

Информационные технологии как инструмент оптимизации управленческого труда

Необходимость использования информационных технологий в управлении организациями обоснована их способностью решать широкий спектр задач, критически важных для эффективного функционирования бизнеса. ИТ выступают как мощный инструмент, позволяющий работать с большими объемами информации при небольших сроках её обработки.

Основные задачи, решаемые ИТ в управлении:

• Сбор, обработка, хранение и передача информации: Это фундаментальная функция, которая реализуется через различные типы систем, такие как:
  • ERP (Enterprise Resource Planning): системы планирования ресурсов предприятия, интегрирующие все ключевые бизнес-процессы.
  • CRM (Customer Relationship Management): управление взаимоотношениями с клиентами.
  • ECM (Enterprise Content Management): управление корпоративным контентом.
  • CPM (Corporate Performance Management): управление эффективностью бизнеса.
  • HRM (Human Resource Management): управление человеческими ресурсами.
  • EDMS (Electronic Document Management Systems): системы управления документами.
• Автоматизация управленческих процессов: Осуществляется с помощью:
  • BPA (Business Process Automation): автоматизация бизнес-процессов.
  • MES (Manufacturing Execution System): автоматизация управления производством.
  • Автоматизация маркетинга: инструменты для управления маркетинговыми кампаниями.

Автоматизированные информационные системы являются основной средой для ИТ, включающей средства и способы для преобразования данных. При выборе стратегии организации автоматизированной информационной технологии необходимо учитывать множество факторов: область функционирования, тип предприятия, производственно-хозяйственную деятельность, принятую модель управления, новые задачи и существующую информационную инфраструктуру.

В контексте организационного управления, ИТ поддерживают различные функциональные подсистемы: управление технической подготовкой производства, технико-экономическое управление, оперативное управление основным производством, управление материальными ресурсами, управление сбытом, управление персоналом, управление вспомогательным производством и управление качеством. Все это позволяет компаниям не только оптимизировать рутинные операции, но и получать ценные аналитические данные для принятия стратегических решений.

Вызовы и риски цифровизации управленческого труда

Несмотря на очевидные преимущества, цифровая трансформация открывает не только новые перспективы для управленческой деятельности, но и создает существенные трудности и риски. Её эффекты неоднозначны и часто могут быть негативными, особенно в условиях развивающейся экономики.

Основные вызовы и риски цифровизации:

• Цифровое неравенство и социальная дифференциация: В России существует высокий уровень цифрового неравенства, а также глубокая социальная дифференциация регионального развития. Это означает, что не все регионы и слои населения имеют одинаковый доступ к цифровым технологиям и возможность их эффективного использования, что замедляет общий прогресс и создает дисбалансы.
• Затратный характер цифровизации: Внедрение современных ИТ требует значительных инвестиций в оборудование, программное обеспечение и обучение персонала. Для многих компаний, особенно малых и средних, это является серьезным барьером.
• Риски для рынка труда и традиционных форм занятости: Автоматизация и роботизация могут привести к сокращению рабочих мест в определенных секторах, изменению требований к квалификации персонала и вытеснению традиционных форм занятости.
• Проблемы адаптации граждан и персонала: Не все сотрудники и граждане готовы активно использовать цифровые технологии. Это может быть связано с недостатком навыков, сопротивлением изменениям или недоверием к новым системам. Кадровые риски включают неспособность персонала адаптироваться к новым цифровым инструментам и изменениям в трудовых процессах.
• Информационная безопасность: Внедрение ИТ в систему управления организацией требует обеспечения безусловной информационной безопасности и защиты данных, а также прав граждан в цифровой среде. Увеличение объемов обрабатываемой информации повышает риски кибератак и утечек данных.

Развитие искусственного интеллекта в промышленности является основным трендом цифровой трансформации в ближайшие десятилетия. Прогнозируется, что ежегодный вклад цифровых технологий, включая искусственный интеллект, в ВВП России в 2024–2030 годах составит от 0,4 процентных пункта (пессимистичный сценарий) до 1,0 процентных пункта (оптимистичный сценарий). Эти цифры подчеркивают как огромный потенциал, так и необходимость внимательного управления рисками на пути к построению цифровой экономики. В связи с этим, возникает вопрос, как можно эффективно сбалансировать стремление к инновациям с необходимостью минимизации этих рисков для обеспечения устойчивого развития?

Направления и инструменты улучшения организации управленческого труда

Постоянное улучшение организации управленческого труда является залогом конкурентоспособности и устойчивого развития любой компании. Этот процесс включает в себя ряд взаимосвязанных направлений, подкрепленных современными инструментами и инновациями.

Модернизация организационных структур и факторы выбора

Организационная структура — это скелет, на котором держится вся система управления. Своевременная модернизация организационной структуры позволяет обеспечить рост эффективности предприятия, является гарантией своевременного выполнения указаний руководства и обеспечения рабочих процессов согласно регламенту компании, а также способствует повышению операционной и экономической эффективности предприятий.

В мировой и российской практиках выделяют шесть основных типов организационных структур управления:

1. Линейная (пирамидальная): Простая, иерархичная структура, где каждый подчинен только одному руководителю. Эффективна в небольших и стабильных организациях.
2. Функциональная: Специализация подразделений по функциям (производство, маркетинг, финансы). Повышает компетентность, но может вызывать проблемы с координацией.
3. Линейно-функциональная (линейно-штабная): Сочетает линейную и функциональную структуры, предоставляя линейным руководителям доступ к экспертным советам функциональных специалистов.
4. Дивизиональная: Структурирование по продуктам, географии или клиентам. Подходит для крупных компаний с разнообразными направлениями деятельности.
5. Матричная: Временное или постоянное сочетание функциональной и проектной структур, когда сотрудники одновременно подчиняются функциональному руководителю и менеджеру проекта. Отличается гибкостью и эффективна для инновационных проектов.
6. Комбинированная: Индивидуальные комбинации вышеперечисленных типов, адаптированные под специфические нужды организации.

Эффективность организационной структуры зависит от множества факторов:

• Цели и стратегия организации: Структура должна поддерживать достижение стратегических целей.
• Доступные ресурсы: Финансовые, человеческие, технологические.
• Внешняя среда: Степень её динамичности, конкуренции, правового регулирования.
• Структура производственных отношений: Взаимодействие между подразделениями и сотрудниками.
• Личность руководителя: Его стиль управления, предпочтения.
• Тип и сложность задач, опыт и квалификация сотрудников: Более сложные задачи и высококвалифицированный персонал могут требовать более гибких и децентрализованных структур.
• Степень регламентации рабочих процессов: Чем выше степень стандартизации, тем проще управлять большим количеством людей.

Для оптимизации необходимо уметь определять объективные требования к структуре управления, факторам и характеристикам управляемого объекта, предметным и материальным условиям, а также объективным требованиям к организационным правилам организации производства и управления. Понимание этих факторов позволяет не только выбрать, но и постоянно адаптировать структуру, обеспечивая её соответствие меняющимся реалиям бизнеса.

Организационно-управленческие инновации и управление рисками

В условиях постоянно меняющегося рынка организационно-управленческие инновации становятся важнейшим фактором повышения эффективности всей деятельности предприятий. А. Н. Асаул определяет их как «изменения в системе управления предпринимательской структурой с целью повышения эффективности ее функционирования и конкурентоспособности». Такие инновации могут касаться внедрения новых методов управления, перестройки процессов, разработки систем мотивации или изменения корпоративной культуры.

Важным направлением в управлении организациями для максимизации результата и минимизации затрат является создание эффективной системы управления рисками. Управление рисками — это систематический процесс идентификации, анализа, оценки и смягчения потенциальных угроз, которые могут помешать достижению целей организации. Основные методы управления рисками включают:

• Нейтрализация (предотвращение риска): Принятие мер для полного исключения возможности возникновения риска.
• Уменьшение риска (диверсификация): Распределение риска между различными активами или проектами, или снижение его вероятности/последствий.
• Передача риска: Перенос ответственности за риск на третью сторону (например, страхование).
• Принятие риска: Осознанное согласие с возможностью возникновения риска и его последствиями, если затраты на предотвращение или смягчение слишком высоки.
• Избежание риска: Отказ от деятельности, которая несет в себе неприемлемый риск.

На этапе анализа риска рекомендуется использовать разнообразные инструменты:

• Контрольные карты Шухарта: Статистические методы для мониторинга процессов и выявления отклонений.
• Контрольные листы: Списки для систематической проверки возможных рисков.
• Метод Дельфи: Экспертная оценка с использованием анонимного опроса и итеративного уточнения мнений.
• Мозговой штурм: Групповой метод генерации идей для идентификации рисков.
• Стратификация данных: Разделение данных на группы для более глубокого анализа.
• ETA-анализ (Event Tree Analysis): Анализ последовательности событий, приводящих к нежелательному исходу.
• FMEA-анализ (Failure Mode and Effects Analysis): Анализ видов и последствий отказов.
• FTA-анализ (Fault Tree Analysis): Анализ дерева неисправностей для выявления первопричин.
• HACCP-анализ (Hazard Analysis and Critical Control Points): Анализ опасностей и критических контрольных точек.
• HAZOP-анализ (Hazard and Operability Study): Исследование опасностей и работоспособности.

Помимо управления рисками, критически важны развитие компетенций сотрудников (через переподготовку управленческих кадров и формирование инновационной среды), рациональное использование ресурсов, целеустремленная работа над новыми продуктами и услугами, создание инновационной среды и эффективное управление бизнес-процессами, включая их автоматизацию и оптимизацию. Все эти меры в совокупности формируют комплексный подход к повышению устойчивости и конкурентоспособности компании.

Цифровизация управленческого учёта и автоматизация процессов

Управленческий учет выступает как жизненно важная информационная система, необходимая менеджменту для принятия обоснованных бизнес-решений, влияющих на результаты деятельности компании. В условиях цифровой трансформации управленческого учета становится очевидной необходимость его ведения и автоматизации с помощью специализированных программных продуктов, таких как «1С: ERP Управление предприятием».

Использование цифровых технологий в управленческом учете приносит значительные преимущества:

• Аккумулирование информации в едином информационном поле: Все данные, ранее разрозненные по разным системам и отделам, собираются в централизованной базе, обеспечивая целостную картину бизнеса.
• Снижение времени и трудозатрат: Автоматизация рутинных операций значительно сокращает время на сбор и обработку данных, позволяя сотрудникам сосредоточиться на аналитической и стратегической работе.
• Систематизированное представление информации: Данные представляются в удобном, структурированном виде, что облегчает их восприятие и анализ.
• Поддержка управленческих решений: Автоматизированные системы предоставляют актуальную и точную информацию, которая является основой для принятия стратегических и тактических решений.
• Снижение издержек и оптимизация затрат: За счет повышения эффективности процессов, минимизации ошибок и лучшего контроля над ресурсами.

Например, внедрение ERP-систем позволяет руководителям в режиме реального времени отслеживать ключевые показатели эффективности, контролировать финансовые потоки, управлять производственными процессами и цепочками поставок. Это не только повышает прозрачность бизнеса, но и дает возможность оперативно реагировать на изменения, предотвращать кризисные ситуации и использовать новые возможности. Таким образом, цифровизация управленческого учета превращает его из простого инструмента фиксации фактов в мощный аналитический и прогностический ресурс, что кардинально меняет подходы к управлению и планированию.

Оценка эффективности организации управленческого труда и пути ее повышения

Вопрос оценки эффективности управленческого труда является одним из наиболее сложных и дискуссионных в теории и практике менеджмента. В отличие от производственного труда, где результаты часто измеримы в количественных показателях (штуки, тонны, часы), управленческий труд носит преимущественно умственный и творческий характер, что затрудняет прямое измерение его продуктивности.

Методологические подходы к оценке эффективности управленческого труда

Эффективность управленческого труда — это сложная и специфическая категория, обязательный элемент управления, отражающий степень достижения поставленных целей с минимальными затратами. Оценка эффективности труда управленческого персонала играет ключевую роль в совершенствовании субъекта управления и обеспечении эффективного функционирования организации в целом.

Проблема заключается в том, что эффект управленческой деятел��ности состоит из разнокачественных технических, экономических и социальных результатов, которые зачастую не поддаются прямой количественной оценке. Именно поэтому невозможно применение исключительно прямых методов. В связи с этим разработаны многокритериальные и интегральные подходы:

• Метод интегрального показателя: Предложенный метод оценки эффективности управленческого труда использует интегральный показатель, который является функцией ограниченного множества частных показателей эффективности. Этот метод придаёт оценке унифицированный характер и способствует повышению эффективности управления предприятием. Частные показатели могут включать:
  • Степень достижения целей (по SMART-критериям).
  • Снижение затрат на управление.
  • Увеличение прибыли или доли рынка, связанное с управленческими решениями.
  • Улучшение корпоративной культуры, мотивации персонала.
  • Сокращение времени на принятие решений.
  • Качество принятых решений (отсутствие ошибок, учет всех факторов).
  • Уровень удовлетворенности сотрудников и клиентов.
• Многокритериальный метод оценки: Этот подход позволяет учитывать различные аспекты управленческой деятельности, включая качественные характеристики. При выборе системы показателей необходимо учитывать требования к этой системе: она должна быть релевантной, измеримой, достижимой, актуальной и ограниченной по времени (SMART).
• Экспертные методы оценки: Ввиду сложности количественной оценки организационно-управленческих инноваций и творческого характера труда управленцев, широко используются экспертные методы. К ним относятся:
  • Опросы и анкетирование руководителей и подчиненных.
  • Метод «360 градусов» (оценка со всех сторон: сверху, снизу, сбоку).
  • Дельфи-метод для прогнозирования и оценки.
  • Аттестация и центры оценки (Assessment Centers).

Оценка эффективности труда управленческого персонала может осуществляться по форме (формальная/неформальная), регулярности проведения (периодическая/постоянная), а также по субъекту оценки (самооценка, оценка руководителем, оценка коллегами, оценка подчиненными). Любая организация обладает иерархической структурой и системой управления, проявляет закономерности функционирования и принятия управленческих решений. Деятельность организаций на каждом этапе их развития представляет собой естественный процесс адаптации к факторам внешней среды. Эффективная оценка позволяет выявить слабые места и направления для улучшения, что критически важно для стратегического планирования и развития.

Понятие и факторы «нормы управляемости»

Одним из ключевых инструментов для оптимизации организационной структуры и, как следствие, повышения эффективности управленческого труда является норма управляемости (от англ. Span of control). Это количество сотрудников, которыми непосредственно руководит один начальник и которые находятся в его непосредственном подчинении. Данный показатель играет важную роль при построении организационной структуры, определяя, насколько реально охватить и проконтролировать все процессы, связанные с подчиненными.

Эффективная норма управления может быть рассчитана с учетом промежутков времени, необходимых на выполнение различных управленческих функций. Для создания эффективного механизма управления организациями необходимо учитывать особенности системы управления (тип системы, тип иерархии, тип функции затрат, норму управляемости).

Факторы, влияющие на норму управляемости, весьма разнообразны:

• Профиль деятельности организации: В производственных компаниях с рутинными операциями норма управляемости может быть выше, чем в креативных или исследовательских организациях.
• Подготовленность и квалификация руководителей: Опытный и высококвалифицированный руководитель способен эффективно управлять большим числом подчиненных.
• Квалификация персонала: Чем выше квалификация и автономность сотрудников, тем меньше требуется прямого контроля.
• Степень автоматизации процессов: Использование ИТ-систем позволяет автоматизировать контроль и снизить нагрузку на руководителя.
• Тип организационной структуры: В линейных структурах нормы управляемости могут быть шире, чем в матричных.
• Тип и сложность задач: Рутинные, простые задачи позволяют увеличить норму управляемости; сложные, уникальные проекты требуют меньшего числа подчиненных.
• Личные особенности руководителя: Способность выдерживать напряжение, объём информации, справляться с конфликтами и нагрузкой.

Рекомендации по численности подчиненных:

• Для руководителя высшего уровня: 5 ± 2 человека.
• Для среднего звена: 7 ± 2 подчиненных.
• В подразделениях со специфическими видами деятельности (кадры, бухгалтерия): до 10 подчиненных на одного руководителя.
• В производственных компаниях: до 15.
• В условиях высокой регламентации (крупносерийное производство, складская логистика): 10–40 человек на одного руководителя.
• При средней регламентации (административная, офисная среда): 6–10 подчиненных.
• При низкой регламентации (креативные сферы, IT-проекты): 3–7 специалистов.

Расчет нормы управляемости может основываться на трудоемкости работ, фонде рабочего времени сотрудника и норме численности. Правильное определение нормы управляемости позволяет избежать перегрузки руководителей, обеспечить адекватный контроль и эффективное взаимодействие. Это также является важным элементом для создания более сбалансированных и продуктивных команд.

Внутренняя координация и тактические показатели для контроля

Повышение эффективности организации управленческого труда также достигается через комплекс мер по внутренней координации и использованию тактических показателей для контроля.

Внутренняя координация: Это оптимизация производственных, управленческих и рабочих процессов, внедрение новых методов управления, работы, системы мотивации. Например:

• Оптимизация бизнес-процессов: Реинжиниринг, внедрение бережливого производства, стандартизация операций.
• Развитие коммуникаций: Улучшение горизонтальных и вертикальных связей, внедрение корпоративных мессенджеров, платформ для совместной работы.
• Системы мотивации: Разработка справедливых и стимулирующих систем оплаты труда, нематериальной мотивации, программ развития и обучения.

Тактические показатели для контроля и оценки эффективности: Для оперативного мониторинга и оценки эффективности используются различные тактические показатели, которые могут быть количественно измерены:

• Объемы продаж и оборот: Отражают коммерческую успешность и эффективность работы отделов продаж и маркетинга.
• Конверсия: Процент посетителей, совершивших целевое действие (например, покупку), что указывает на эффективность маркетинговых кампаний и воронки продаж.
• Скорость обработки заявок: Важный показатель для сервисных служб.
• Количество ошибок/брака: Отражает качество производственных и управленческих процессов.
• Соблюдение сроков: Показатель проектного управления и исполнительской дисциплины.

Вопросы оценки организационно-управленческих инноваций имеют особо существенное значение в период функционирования Индустрии 4.0. Однако, как уже отмечалось, их сложность связана с тем, что они практически не поддаются количественной оценке, и для этого в основном используются методы экспертной оценки. Комбинирование количественных тактических показателей с качественными экспертными оценками позволяет сформировать наиболее полную и объективную картину эффективности управленческого труда, что, в свою очередь, способствует принятию более обоснованных стратегических решений.

Вызовы и перспективы развития организации управленческого труда для российского бизнеса

Развитие управления в России является не просто вопросом оптимизации внутренних процессов компаний, но и важным элементом создания благоприятного климата для экономического, социального и политического развития страны. В условиях глобальных изменений и усиливающейся конкуренции российский бизнес сталкивается с рядом уникальных вызовов, которые формируют его перспективы.

Актуальные проблемы и стратегии развития управленческих кадров в РФ

Одной из фундаментальных проблем, стоящих перед российским бизнесом, является подготовка управленческих кадров в условиях цифровой экономики. Среди наиболее актуальных вызовов выделяются:

• Выявление талантливых руководителей на ранних стадиях: Необходимость создания систем раннего обнаружения и развития потенциальных лидеров.
• Переосмысление системы инвестирования в программы подготовки руководителей: Традиционные подходы к обучению часто не соответствуют требованиям быстро меняющейся среды. Важен акцент на непрерывном образовании, развитии цифровых навыков (программирование, разработка приложений, проектирование производственных систем, обработка и анализ данных) и гибких методологий.
• Формирование сетевых принципов в организации и взаимоотношениях между подразделениями компании: Отход от жестких иерархий в пользу более гибких, горизонтальных и проектно-ориентированных структур.

Эти задачи напрямую коррелируют с государственными инициативами. Например, Национальный проект, запущенный в 2019 году, предполагает ежегодный прирост производительности труда на 5% на средних и крупных предприятиях несырьевых отраслей экономики. Достижение этой цели невозможно без переподготовки как рабочих, так и управленческих кадров, развития их компетенций и способности к инновациям, что требует системного подхода и значительных инвестиций в человеческий капитал.

Цифровая трансформация государственного управления и её риски

Курс российского государства на динамизацию цифровой трансформации является стратегически важным в условиях обострения международных отношений и санкционного давления. Этот курс находит свое отражение в ряде ключевых документов и инициатив:

• Стратегия цифровой трансформации в сфере госуправления: Утвержденная премьер-министром России Михаилом Мишустиным 20 марта 2024 года, эта стратегия охватывает период до 2030 года и призвана обеспечить системный переход к цифровым моделям взаимодействия.
• Платформенный подход к управлению государственными ИТ-ресурсами: Утвержденный Правительством РФ в сентябре 2025 года, этот подход направлен на повышение эффективности расходования бюджетных средств и усиление межведомственного взаимодействия при оказании госуслуг.
• Национальные цели развития до 2030 года и на перспективу до 2036 года: Одна из этих целей — «Цифровая трансформация государственного и муниципального управления, экономики и социальной сферы», курируемая вице-премьером Дмитрием Григоренко. В рамках этой цели поставлена задача перехода не менее 80% российских организаций ключевых отраслей экономики на использование базового и прикладного российского программного обеспечения в системах, обеспечивающих основные производственные и управленческие процессы, к 2030 году.

Однако цифровая трансформация государственного управления в Российской Федерации сопряжена с рядом серьезных рисков:

• Высокий уровень цифрового неравенства: Разрыв в доступе к цифровым технологиям и навыкам между регионами и социальными группами.
• Глубокая социальная дифференциация регионального развития: Неравномерное развитие инфраструктуры и экономики регионов.
• Затратный характер цифровизации: Огромные финансовые вложения, необходимые для модернизации государственных систем.
• Риски для рынка труда и традиционных форм занятости населения: Автоматизация государственных услуг может привести к сокращению рабочих мест в определенных сферах.
• Проблемы адаптации граждан к активному использованию цифровых технологий: Недостаточная готовность населения к полноценному взаимодействию с цифровыми государственными платформами.
• Обеспечение информационной безопасности: Защита персональных данных и государственных информационных систем от киберугроз.

Результаты исследования роли ИТ в российском бизнесе помогают понять возможные тенденции и препятствия на пути его цифровой трансформации, актуальные для стран с переходной или развивающейся экономикой. Сможет ли Россия успешно преодолеть эти вызовы и реализовать амбициозные планы цифровизации, не столкнувшись с серьёзными социальными и экономическими последствиями?

Цифровой контроль труда и динамика удаленной работы

Цифровой контроль труда является одним из наиболее острых вызовов времени, особенно с учетом возросшей популярности удаленных и гибридных форм работы. Пандемия COVID-19 форсировала переход многих компаний на удаленный режим, что привело к массовому внедрению инструментов цифрового мониторинга.

Актуальная статистика по удаленной работе в России демонстрирует сложную динамику:

• Пик пандемии: Около 25-30% всех работающих в России перешли на удаленный режим.
• 2023 год: Доля удаленной работы снизилась до 1,4%, что указывает на возвращение к допандемийному уровню для многих организаций.
• 2024-2025 годы: По данным опроса ВЦИОМ (2025), 13% работающих россиян трудятся преимущественно удаленно, а еще 12% имеют гибридный режим работы, что в общей сложности составляет 25% трудоспособного населения. Однако, согласно данным Центра трудовых исследований НИУ ВШЭ (октябрь 2024), на дистанте трудится около 1 млн человек (чуть более 1% от общей численности занятых), из которых 35–45% работают полностью удаленно, а 55–65% — в смешанном режиме. Исследование HeadHunter показало, что 31% опрошенных работают удаленно, из них 14% — фрилансеры, а 17% — удаленщики в штате компаний.
• Лидирующие отрасли: Лидером среди отраслей с удаленной работой остается сфера ИТ (каждый восьмой сотрудник), в профессиональной и научно-технической сфере — 7%, в финансах и недвижимости — 4%.

Форсированный характер цифровой трансформации в условиях пандемии COVID-19 привел к тому, что многие руководители не смогли должным образом подготовить коллективы к внедрению цифрового контроля. Это порождает проблемы адаптации, сопротивление изменениям и этические дилеммы. Внедрение цифрового контроля требует высокого доверия и взаимопонимания в коллективе, готовности команды менять привычные практики и принимать правила связанности, наглядности и проницаемости. Перенос контроля и оценки трудовой эффективности в электронный формат — неотъемлемый этап развития в контексте цифровой трансформации, но он должен сопровождаться продуманной стратегией коммуникации и адаптации персонала, обеспечивающей прозрачность и справедливость новых методов работы.

Производительность труда как ключевой фактор экономического роста

Повышение производительности труда остается основным источником экономического роста, научно-технического прогресса и усиления позиций стран в условиях растущей конкуренции на мировых рынках. Для России этот показатель имеет особую значимость.

Динамика производительности труда в России:

• 2003-2023 годы: Средний рост производительности труда составлял 2,72%, с пиком в 7,50% в 2006 году и минимумом в -4,10% в 2009 году.
• Последние годы: Динамика меняется разнонаправленно:
  • 2020 год: падение на 0,4%.
  • 2021 год: рост на 3,7%.
  • 2022 год: снижение на 3,6%.
  • 2023 год: восстановление на 1,7% (общий показатель) и рост до 2,30% с -2,90% в 2022 году.
• Обрабатывающая промышленность: В этом ключевом секторе производительность труда выросла в 2,5 раза с 21,5 тысяч рублей/чел. в 2000 году до 53,8 тысяч рублей/чел. в 2023 году (в постоянных ценах 2000 г.).

Эти данные показывают, что, несмотря на колебания, существует устойчивый тренд на повышение производительности труда, особенно в стратегически важных отраслях. Эффективная организация управленческого труда является одним из главных факторов, способствующих этому росту, поскольку именно менеджеры создают условия для оптимизации производственных процессов и повышения эффективности работников. Это подтверждает, что инвестиции в развитие управленческих компетенций и систем управления являются стратегически оправданными.

Тенденции и перспективы развития управленческой специализации

Тенденции развития управления организациями в современных условиях хозяйствования включают расширение управленческой специализации. Это означает, что менеджеры все чаще фокусируются на узких, но глубоких областях экспертизы, таких как управление данными, кибербезопасность, устойчивое развитие, инновации, управление талантами.

Для получения конкурентных преимуществ и достижения оптимальных показателей деятельности организациям необходимо следовать выявленным тенденциям управления, постоянно адаптируясь к меняющейся хозяйственной конъюнктуре. Ключевым фактором благополучия и процветания страны является сбалансированность воспроизводственных процессов организаций, обеспечиваемая качественным управлением. Это требует не только внедрения новых технологий, но и постоянного развития управленческих компетенций, формирования гибких организационных структур и стратегического мышления, способного предвидеть будущие вызовы. В конечном итоге, успех будет зависеть от способности менеджеров не просто реагировать на изменения, но и проактивно формировать будущее своих организаций.

Заключение

Организация управленческого труда — это динамичный и многогранный процесс, который находится в центре внимания академических исследований и практического менеджмента, особенно в условиях стремительной цифровой трансформации и глобальных экономических изменений. Проведенный комплексный анализ позволил нам глубоко погрузиться в сущность этого явления, проследить его историческое развитие, выявить ключевые функции, принципы и инструменты рационализации.

Мы установили, что управленческий труд, будучи интеллектуальным и творческим по своей природе, является опосредованным, но крайне важным фактором создания благ, а его конечным продуктом выступает не просто управленческое решение, а приближение всей организационной системы к целевому состоянию. Вклад российских ученых в становление научной организации труда, предшествовавший работам Ф. Тейлора, подчеркивает глубокие отечественные корни этой дисциплины.

Особое внимание было уделено влиянию цифровизации, которая кардинально меняет ландшафт управленческой деятельности. Цифровая трансформация ИТ-менеджмента из вспомогательной функции в стратегический драйвер инноваций, изменение организационных структур, появление новых информационных систем (ERP, CRM, СППР) и автоматизация процессов — все это формирует новые требования к управленцам. При этом нельзя игнорировать и вызовы цифровизации, такие как цифровое неравенство, кадровые риски, проблемы информационной безопасности и сложности адаптации персонала к новым реалиям.

Были рассмотрены конкретные направления и инструменты улучшения организации управленческого труда, включая модернизацию организационных структур, применение организационно-управленческих инноваций, детальные методы управления рисками (от контрольных карт Шухарта до FMEA-анализа) и цифровизацию управленческого учета. Особое значение имеет концепция «нормы управляемости», позволяющая оптимизировать структуру и распределение ответственности в организации.

Наконец, мы проанализировали вызовы и перспективы, стоящие перед российским бизнесом и государственным управлением. Актуальные проблемы в подготовке управленческих кадров, амбициозные государственные стратегии цифровой трансформации (включая платформенный подход к ИТ-ресурсам и цели по переходу на российское ПО), а также сложности цифрового контроля труда в условиях роста удаленной работы — все это требует глубокого осмысления и разработки адекватных ответов. Динамика производительности труда в России, особенно в обрабатывающей промышленности, подтверждает, что эффективное управление является ключевым фактором экономического роста.

В заключение, организация управленческого труда сегодня — это не просто набор правил и процедур, а постоянно развивающаяся система, требующая гибкости, инновационности и стратегического видения. Для студентов и специалистов, изучающих менеджмент, понимание этих процессов и умение применять современные подходы является фундаментом для успешной профессиональной деятельности. Дальнейшие исследования могут быть направлены на более глубокое изучение влияния искусственного интеллекта на управленческий труд, развитие новых моделей лидерства в цифровой среде и адаптацию глобальных управленческих практик к специфике российского рынка, что позволит ещё более полно раскрыть потенциал этой жизненно важной области.

Список использованной литературы

1. Бурганова, Л.А. Теория управления / Л.А. Бурганова. — М.: Инфра-М, 2009. — 153 с.
2. Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Юнити-Дана, 2010. — 512 с.
3. Демчук, О.Н., Ефремова, Т.А. Теория организации / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова. — М.: Флинта: МПСИ, 2009. — 264 с.
4. Добровинский, А.П. Управление персоналом в организации / А.П. Добровинский. — Томск: ТПУ, 2011. — 416 с.
5. Друкер, П., Макьярелло, Дж.А. Менеджмент / П. Друкер, Дж.А. Макьярелло. — М.: Эксмо, 2010. — 704 с.
6. Коул, Дж. Управление персоналом в современных организациях / Дж. Коул. — М.: Вершина, 2004. — 352 с.
7. Потемкин, В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. — 340 с.
8. Тюрина, А.Д. Теория организации. Конспект лекций / А.Д. Тюрин. — М.: Эксмо, 2008. — 160 с.
9. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. — 4-е изд., доп. и перераб. — М.: Инфра-М, 2010. — 695 с.
10. Харитонов, В.А., Белых, А.А. Технологии современного менеджмента / В.А. Харитонов, А.А. Белых. — Пермь: Изд-во Перм. гос. техн. ун-та, 2007. — 190 с.
11. Шапиро, С.А., Шатаева, О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. — М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. — 400 с.
12. Управленческий труд и роль менеджеров в условиях цифровой экономики. URL: https://msue.ru/upload/iblock/c38/MSUE_2019-1-04.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
13. Методические аспекты оценки эффективности управленческого труда. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodicheskie-aspekty-otsenki-effektivnosti-upravlencheskogo-truda (дата обращения: 25.10.2025).
14. Роль менеджмента информационных технологий в цифровой трансформации российских компаний. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-menedzhmenta-informatsionnyh-tehnologiy-v-tsifrovoy-transformatsii-rossiyskih-kompaniy (дата обращения: 25.10.2025).
15. Некоторые особенности управленческого труда. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/nekotorye-osobennosti-upravlencheskogo-truda (дата обращения: 25.10.2025).
16. Современные вызовы и перспективы развития управления в условиях цифровизации общества: опыт Китая и России. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-vyzovy-i-perspektivy-razvitiya-upravleniya-v-usloviyah-tsifrovizatsii-obschestva-opyt-kitaya-i-rossii (дата обращения: 25.10.2025).
17. Влияние информационных технологий на организационную структуру предприятия. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=49488344 (дата обращения: 25.10.2025).
18. Научная организация труда: история и современность. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/nauchnaya-organizatsiya-truda-istoriya-i-sovremennost (дата обращения: 25.10.2025).
19. Научная организация управленческого труда (общеметодологические вопросы). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/nauchnaya-organizatsiya-upravlencheskogo-truda-obschemetodologicheskie-voprosy (дата обращения: 25.10.2025).
20. Использование информационных технологий в управлении организациями. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ispolzovanie-informatsionnyh-tehnologiy-v-upravlenii-organizatsiyami (дата обращения: 25.10.2025).
21. О применении информационных технологий в менеджменте. URL: https://www.rae.ru/use/pdf/2014/6/10290.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
22. Управленческий труд и его элементы. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlencheskiy-trud-i-ego-elementy (дата обращения: 25.10.2025).
23. Современные тенденции развития управления организациями. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-tendentsii-razvitiya-upravleniya-organizatsiyami (дата обращения: 25.10.2025).
24. Методический подход к оценке эффективности управленческих инноваций. URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=33805 (дата обращения: 25.10.2025).
25. Тенденции и тренды современного управления в России и за рубежом. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tendentsii-i-trendy-sovremennogo-upravleniya-v-rossii-i-za-rubezhom (дата обращения: 25.10.2025).
26. Цифровая трансформация государственного управления: возможности и риски. URL: https://vestnik.socio.msu.ru/jour/article/view/178 (дата обращения: 25.10.2025).
27. Оценка эффективности управленческого труда на разных уровнях управления. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-upravlencheskogo-truda-na-raznyh-urovnyah-upravleniya (дата обращения: 25.10.2025).
28. Оценка эффективности управления организациями. URL: https://core.ac.uk/download/pdf/19477610.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
29. Управленческие вызовы в условиях цифровизации. Рецензия на книгу «Management for digital transformation» (Springer, 2024). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlencheskie-vyzovy-v-usloviyah-tsifrovizatsii-retsenziya-na-knigu-management-for-digital-transformation-springer-2024 (дата обращения: 25.10.2025).
30. Методические подходы к оценке эффективности организационно-управленческих инноваций. DOI: 10.18287/2542-0461-2022-13-3-107-113. URL: http://doi.org/10.18287/2542-0461-2022-13-3-107-113 (дата обращения: 25.10.2025).
31. Оценка эффективности труда управленческого персонала: многокритериальный метод оценки. URL: https://moluch.ru/archive/200/48736/ (дата обращения: 25.10.2025).
32. Основные направления развития управленческих идей в России в первой половине ХХ в. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=46412497 (дата обращения: 25.10.2025).
33. Тенденции развития организационных структур управления. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=29381523 (дата обращения: 25.10.2025).
34. Цифровая трансформация управленческого учета. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovaya-transformatsiya-upravlencheskogo-ucheta (дата обращения: 25.10.2025).
35. Цифровой контроль труда — вызов времени. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovoy-kontrol-truda-vyzov-vremeni (дата обращения: 25.10.2025).
36. Цифровая трансформация промышленности: тенденции, управление, стратегии. URL: https://www.eclr.ru/publication/1930/ (дата обращения: 25.10.2025).