Управленческий учет на предприятиях розничной торговли: от теоретических основ до стратегических решений в условиях современного российского рынка

В динамичном мире розничной торговли, где каждая доля процента прибыли имеет значение, а конкуренция обостряется с каждым днем, традиционные методы финансового учета уже не способны полностью удовлетворить потребности менеджмента в оперативной и глубокой аналитической информации. Сегодня, когда на долю ТОП-100 компаний российского ритейла приходится более 59% рынка, а маркетплейсы демонстрируют ошеломительный рост выручки в 72,1% за первое полугодие 2024 года, эффективная система управленческого учета становится не просто желательным, а критически важным инструментом для выживания и процветания.

Настоящий академический обзор призван обеспечить глубокое понимание организации управленческого учета на предприятиях розничной торговли, охватывая как фундаментальные теоретические основы, так и передовые международные практики, а также практические инструменты анализа хозяйственной деятельности. Работа структурирована таким образом, чтобы читатель – будь то студент экономических специальностей, изучающий управленческий учет, финансы и менеджмент, или практикующий специалист – получил комплексное, практико-ориентированное и академически строгое понимание предмета. Особое внимание уделено специфике российского ритейла, его актуальным вызовам и перспективным направлениям развития управленческого учета в условиях быстро меняющейся экономической среды.

Сущность, цели и принципы управленческого учета в ритейле

Погружение в мир управленческого учета начинается с осмысления его сути и отличий от более привычного финансового учета. Эта система, зародившаяся из практических потребностей бизнеса, стала краеугольным камнем для принятия стратегически важных решений, особенно в такой сложной и многогранной отрасли, как розничная торговля. Что же принципиально отличает управленческий учет и делает его незаменимым для современного ритейла?

Понятие и эволюция управленческого учета

Управленческий учет, по своей сути, представляет собой интегрированную систему сбора, регистрации, обработки, обобщения и предоставления информации о хозяйственной деятельности предприятия. Его главная отличительная черта — ориентированность на внутренних пользователей: руководство компании, менеджеров различных уровней, руководителей подразделений. В отличие от финансового учета, который фокусируется на внешних стейкхолдерах (инвесторах, кредиторах, налоговых органах) и регулируется строгими стандартами и нормативными актами, управленческий учет гибок, конфиденциален и адаптируется под специфические нужды конкретного бизнеса.

Исторически управленческий учет не возник на пустом месте. Он является логическим продолжением и углублением бухгалтерского учета, корни которого уходят в период зарождения мануфактурного производства, когда появилась острая необходимость в более детальном учете затрат и калькулировании себестоимости продукции. С развитием экономики, усложнением производственных и торговых процессов, руководителям стало недостаточно общих финансовых отчетов. Потребовалась информация, которая позволяла бы анализировать эффективность отдельных бизнес-процессов, продуктов, подразделений, принимать оперативные решения по ценообразованию, оптимизации затрат, управлению ассортиментом. Так, на базе финансового учета, но с иной философией и целями, сформировался управленческий учет, ставший незаменимым инструментом для внутреннего менеджмента.

Цели и задачи управленческого учета в розничной торговле

В контексте розничной торговли управленческий учет приобретает особую значимость, поскольку помогает навигировать в условиях высокой динамики и переменчивости рынка. Его цели и задачи детализированы и направлены на повышение операционной и стратегической эффективности.

Ключевые цели управленческого учета в ритейле включают:

• Учет товародвижения: Отслеживание всего цикла жизни товара — от закупки до реализации, включая поступления, внутренние перемещения, возвраты, списания и инвентаризации. Это обеспечивает прозрачность процессов и минимизирует потери, позволяя своевременно выявлять неэффективные звенья в логистической цепочке и сокращать издержки.
• Определение наценки товара: Расчет оптимальной наценки, которая позволит не только покрыть затраты, но и обеспечить желаемую маржинальность, учитывая конкурентную среду и эластичность спроса. Это прямо влияет на прибыльность и конкурентоспособность предприятия.
• Управление продажами с использованием различных прайс-листов: Возможность гибкого ценообразования для разных сегментов клиентов, каналов продаж или в зависимости от объема закупок, что позволяет оптимизировать доход и стимулировать сбыт. Это позволяет максимизировать выручку и эффективно работать с разными клиентскими группами.
• Отслеживание влияния принимаемых решений: Оценка воздействия управленческих решений на ключевые финансовые показатели: закупочную цену, валовую прибыль и рентабельность. Это позволяет видеть «узкие места» и точки роста не только по магазину в целом, но и по отдельным отделам, группам товаров или даже индивидуальным продавцам, делая управление максимально адресным и эффективным.

Базовые и международные принципы управленческого учета

Чтобы быть по-настоящему полезным, управленческий учет должен строиться на определенных принципах, обеспечивающих качество и релевантность предоставляемой информации.

Базовые принципы управленческого учета включают:

• Полнота: Информация должна охватывать все существенные аспекты деятельности предприятия, необходимые для принятия решений.
• Лаконичность: Представление данных должно быть максимально сжатым и понятным, избегая излишних деталей, которые могут затруднить восприятие.
• Актуальность: Информация должна быть своевременной, отражать текущее положение дел и быть доступной в момент принятия решения.
• Достоверность: Данные должны быть точными и надежными, чтобы формировать объективную картину бизнеса.

Наряду с базовыми, существуют и международные принципы, разработанные такими авторитетными организациями, как Американский институт сертифицированных публичных бухгалтеров (AICPA) и Институт присяжных бухгалтеров в области управленческого учета (CIMA). Они выделяют следующие ключевые аспекты:

• Коммуникация: Эффективный обмен информацией между всеми уровнями управления.
• Разумное руководство: Учет должен поддерживать принятие обоснованных решений, основанных на глубоком понимании процессов.
• Актуальность информации: Информация должна быть не только своевременной, но и релевантной для конкретной управленческой задачи.
• Анализ влияния на стоимость: Все решения и действия должны оцениваться с точки зрения их воздействия на создание и приращение стоимости для компании.

Эти принципы формируют фундамент для построения надежной и действенной системы управленческого учета в любой организации, включая предприятия розничной торговли.

Специфика российского ритейла и ее влияние на управленческий учет

Российский рынок розничной торговли обладает рядом уникальных характеристик, которые накладывают свой отпечаток на организацию управленческого учета. Три основных фактора, усложняющих этот процесс, — это высокая конкуренция, колеблющийся спрос и рост затрат.

1. Высокая конкуренция

В российском ритейле наблюдается значительная концентрация рынка: на долю ТОП-100 компаний приходится более 59% всего объема. Это означает, что для большинства игроков борьба за покупателя идет по всем фронтам. Особое давление оказывают маркетплейсы, показавшие феноменальный рост выручки на 72,1% в первом полугодии 2024 года. Эти платформы задают новые стандарты скорости, ассортимента и ценовой политики, вынуждая традиционные розничные сети адаптироваться.

Важным аспектом является и потребительское поведение: около 60% населения России при выборе товаров ориентируется на наиболее выгодную цену. Этот фактор стимулирует рост продаж в жестких дискаунтерах, которые в денежном выражении увеличили свою выручку на 25%. В таких условиях управленческий учет становится незаменимым инструментом для:

• Оперативного ценообразования: Быстрый анализ закупочных цен, логистических издержек и конкурентных предложений для установки оптимальных розничных цен.
• Управления ассортиментом: Выявление наиболее прибыльных товаров (группа А по ABC-анализу), исключение неликвида и своевременное обновление товарных позиций.
• Оценки эффективности маркетинговых акций: Расчет ROI (Return on Investment) различных рекламных кампаний и скидок для привлечения цено-ориентированных покупателей.

2. Колеблющийся спрос

2024-2025 годы характеризуются неоднозначной динамикой потребительского спроса. В непродовольственном сегменте ожидается замедление темпов роста до 10–11% к 2025 году, что обусловлено охлаждением потребительского кредитования и насыщением отложенного спроса. В то же время, продовольственный сегмент демонстрирует устойчивый рост выручки в 24,7% за январь-июнь 2024 года, что вдвое превышает показатели аналогичного периода 2023 года.

Ключевыми факторами, влияющими на спрос, остаются:

• Цена продукта: Приоритетный критерий для большинства потребителей.
• Цены на аналогичные и сопутствующие товары: Влияют на выбор и формируют потребительскую корзину.
• Доходы, вкусы и ожидания потребителей: Макроэкономические тенденции и личные предпочтения играют решающую роль.

В этих условиях управленческий учет помогает:

• Прогнозировать продажи: Использование исторических данных и внешних индикаторов для более точного планирования объемов закупок и распределения товаров.
• Оптимизировать запасы: Минимизация излишков и дефицита, что особенно важно при колеблющемся спросе.
• Анализировать сезонность и тренды: Выявление паттернов спроса для своевременной корректировки ассортимента и маркетинговых усилий.

3. Рост затрат

Инфляционное давление, рост ставки рефинансирования и ослабление рубля, по прогнозам, негативно скажутся на финансовых показателях ритейлеров в 2025 году. Среднегодовые темпы продовольственной инфляции могут достичь 11% в 2025 году. Это означает увеличение издержек по всей товаропроводящей цепочке, включая логистику, транзакции, аренду, коммунальные услуги и, что особенно важно, затраты на персонал.

Управленческий учет в данной ситуации выступает в роли главного контролера и оптимизатора затрат:

• Детализированный учет издержек: Разделение затрат на постоянные и переменные, прямые и косвенные, по центрам ответственности, что позволяет выявить неэффективные статьи.
• Бюджетирование и контроль: Разработка бюджетов по статьям затрат и регулярный план-фактный анализ для предотвращения перерасходов.
• Поиск резервов экономии: Анализ эффективности поставщиков, логистических маршрутов, энергопотребления и других операционных издержек.

Таким образом, специфика российского ритейла требует от управленческого учета не только точности и своевременности, но и гибкости, а также способности предоставлять глубокую аналитику для принятия быстрых и взвешенных решений в условиях постоянного давления.

Организация и внедрение системы управленческого учета в розничной торговле

Построение эффективной системы управленческого учета — это не просто набор правил, а целенаправленный процесс, требующий продуманной архитектуры и выбора адекватных инструментов. Особенно это актуально для предприятий розничной торговли, где объемы данных колоссальны, а скорость принятия решений критически важна.

Центры ответственности и их классификация

Основой любой структурированной системы управленческого учета является концепция центров ответственности. Это не просто подразделения компании, а выделенные структурные единицы, чья деятельность может быть измерена, контролируема и проанализирована с точки зрения финансовых показателей.

В розничной торговле, как правило, целесообразно выделять следующие центры ответственности:

• Торговые точки (магазины): Каждый магазин может быть отдельным центром ответственности, поскольку его показатели (выручка, затраты, прибыль) легко измеримы.
• Склад: Отвечает за хранение, учет и перемещение товаров. Его эффективность оценивается по затратам на хранение, скорости обработки заказов, минимизации потерь.
• Офис (администрация): Включает управляющий персонал, маркетинг, бухгалтерию, IT-отдел. Этот центр отвечает за общее управление и поддержку.

Классификация центров ответственности позволяет более детально подойти к управлению и контролю:

1. Центры затрат: Подразделения, которые не генерируют прямой доход, но несут расходы, например, склад, отдел логистики, административные службы. Их эффективность оценивается по минимизации затрат при сохранении заданного уровня качества услуг.
2. Центры доходов: Подразделения, основной целью которых является генерация выручки, например, отделы продаж, отдельные торговые точки. Их эффективность измеряется объемом продаж и выполнением планов.
3. Центры прибыли: Подразделения, которые отвечают как за доходы, так и за расходы, то есть за конечный финансовый результат. Примером может быть отдельный магазин или сеть магазинов, управляющая собственным ассортиментом и маркетингом.
4. Центры инвестиций: Наиболее автономные центры, отвечающие не только за прибыль, но и за эффективное использование инвестированного капитала. Это может быть крупный региональный филиал или дочерняя компания, которая самостоятельно принимает решения о капиталовложениях.

Такая детализация позволяет распределить ответственность и полномочия, а также настроить систему мотивации персонала в зависимости от целей и задач каждого центра.

Основные формы управленческой отчетности

Управленческая отчетность — это «нервная система» предприятия, которая обеспечивает руководство необходимой информацией для принятия решений. В розничной торговле используются несколько ключевых форм отчетов:

• Отчет о доходах и расходах (ОПиУ): Также известный как отчет о финансовых результатах, он показывает прибыльность компании за определенный период. В управленческом учете ОПиУ может быть детализирован по магазинам, товарным группам, каналам продаж, позволяя увидеть, какие сегменты бизнеса наиболее прибыльны.
• Отчет о движении денежных средств (ДДС): Отражает поступление и расходование денежных средств, классифицируя их по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. Этот отчет критически важен для контроля ликвидности и платежеспособности предприятия. В ритейле он помогает отслеживать денежные потоки от продаж, закупок, арендных платежей, зарплаты.
• Управленческий баланс: Представляет собой снимок финансового состояния компании на определенную дату, показывая активы, обязательства и капитал. В отличие от бухгалтерского баланса, управленческий может быть более гибким, включать оценку рыночной стоимости активов, а также быть детализированным по центрам ответственности.
• Отчеты по продажам: Могут быть самыми разнообразными: по объему продаж (в денежном и натуральном выражении), по среднему чеку, по количеству транзакций, по категориям товаров, по продавцам. Они дают оперативную картину текущей коммерческой деятельности.
• Отчеты по рентабельности центров ответственности: Показывают прибыльность каждого магазина, отдела или товарной группы, позволяя оценить их вклад в общую прибыль компании.

Эти отчеты, в совокупности, формируют комплексную картину финансового состояния и эффективности деятельности торгового предприятия.

Децентрализация управления и внутрифирменный расчет как факторы эффективности

Эффективная организация управленческого учета в розничной торговле неразрывно связана с децентрализацией управления и внутрифирменным расчетом. Эти два принципа играют ключевую роль в повышении адаптивности и результативности крупных торговых сетей.

Децентрализация управления предполагает делегирование полномочий и ответственности на более низкие уровни управления. В розничных сетях это означает, что руководители отдельных магазинов или региональных подразделений получают большую самостоятельность в принятии решений, касающихся ассортимента, ценообразования, маркетинговых акций и операционных расходов на местах. Преимущества такой модели очевидны:

• Скорость принятия решений: Менеджеры на местах обладают более полной и актуальной информацией о локальных условиях, потребительских предпочтениях и конкурентной среде. Это позволяет им быстрее реагировать на изменения, например, оперативно корректировать ассортимент в з��висимости от спроса или проводить локальные акции.
• Развитие управленческого таланта: Делегирование ответственности способствует повышению профессиональных качеств менеджеров, развивая их инициативность, предпринимательские способности и умение принимать решения.
• Снижение нагрузки на центральный аппарат: Руководство головного офиса освобождается от рутинных операционных вопросов, что позволяет ему сконцентрироваться на стратегическом развитии, долгосрочном планировании и формировании общей политики компании.
• Эффективность в подвижной среде: Децентрализованные структуры особенно эффективны в условиях быстро меняющейся внешней среды, широкой номенклатуры товаров и работы в больших географических зонах, что характерно для современного ритейла.

Внутрифирменный расчет, в свою очередь, является инструментом реализации децентрализации через центры ответственности. Он предполагает, что каждый центр ответственности действует как квази-самостоятельная единица, формируя свои доходы и расходы. Это позволяет:

• Определить финансовые результаты: Оценить вклад каждого подразделения в общую прибыль компании, будь то по реализованным изделиям, группам товаров или отдельным технологическим решениям.
• Повысить прозрачность: Четкое разделение доходов и расходов по центрам ответственности делает финансовую картину более прозрачной и управляемой.
• Мотивировать персонал: Привязка системы мотивации к финансовым показателям центров ответственности стимулирует менеджеров к более эффективной работе и достижению поставленных целей.

Таким образом, децентрализация и внутрифирменный расчет являются не просто организационными подходами, а основополагающими принципами, позволяющими управленческому учету быть максимально полезным для принятия решений в сложных и разветвленных структурах розничной торговли.

Автоматизация управленческого учета: современные решения и тенденции

В условиях современного ритейла, когда объемы данных исчисляются терабайтами, а скорость обработки информации определяет конкурентные преимущества, ручной управленческий учет становится неэффективным и даже невозможным. На помощь приходит автоматизация.

Для полноценной организации управленческого учета необходима автоматизация с помощью специальных программных решений. Эти системы настраиваются под специфику конкретной торговой точки или сети, интегрируя данные из различных источников: кассовых аппаратов, складских программ, CRM-систем, систем лояльности и т.д.

Автоматизация управленческого учета способствует:

• Увеличению конкурентоспособности: Оперативное получение данных позволяет быстро реагировать на изменения рынка, оптимизировать процессы и принимать взвешенные решения, опережая конкурентов.
• Получению актуальных данных в режиме онлайн: Руководство получает доступ к ключевым показателям в реальном времени, что критически важно для динамичного бизнеса.
• Снижению трудозатрат: Автоматизация рутинных операций (сбор данных, формирование отчетов) освобождает время сотрудников для более аналитической и стратегической работы. Например, на складе автоматизация может снизить трудозатраты до 30%, а время обработки заказов сократить почти на 50%.
• Минимизации ошибок: Человеческий фактор исключается из процессов сбора и обработки первичных данных.

Современные тенденции в российском ритейле:

Крупные торговые сети в России уже давно автоматизировали большинство значимых для бизнеса процессов, используя ERP-системы (Enterprise Resource Planning) и CRM-системы (Customer Relationship Management). ERP-системы, такие как 1С:Управление торговлей, SAP, Microsoft Dynamics, остаются базовым стандартом, интегрируя все ключевые функции: закупки, продажи, склад, финансы, HR. CRM-системы, в свою очередь, фокусируются на управлении взаимоотношениями с клиентами, персонализации предложений и повышении их лояльности.

Однако, наблюдается активный тренд переноса отдельных функций из монолитных ERP в специализированные системы. Это связано с потребностью в большей гибкости и скорости автоматизации. Примерами таких специализированных платформ являются:

• BPM-системы (Business Process Management): Для оптимизации и автоматизации бизнес-процессов.
• Low-Code/No-Code-платформы: Позволяют создавать приложения и автоматизировать процессы с минимальным написанием кода или вовсе без него, что ускоряет разработку и внедрение решений.
• Системы бизнес-аналитики (BI): Для углубленного анализа данных и визуализации ключевых показателей.

Несмотря на признание пользы инновационных технологий, таких как искусственный интеллект (ИИ) и CRM (60% руководителей признают их пользу), лишь 25-30% российских компаний регулярно используют их в своей практике. Это указывает на значительный потенциал для дальнейшей цифровизации и внедрения более продвинутых решений в управленческом учете, что станет одним из ключевых факторов конкурентного преимущества в ближайшие годы.

Международный опыт и стратегическое развитие управленческого учета

Глобализация экономических процессов и нарастающая конкуренция подталкивают предприятия к постоянному поиску новых подходов к управлению. В этом контексте международный опыт управленческого учета становится бесценным источником знаний, а стратегическое развитие учета — залогом долгосрочного успеха.

Адаптация международного опыта в российских условиях

Зарубежные торговые компании зачастую демонстрируют более высокий уровень автоматизации управленческого учета и бюджетирования, что является одним из их ключевых конкурентных преимуществ. Это проявляется в широком использовании комплексных ERP-систем, развитых BI-инструментов, предиктивной аналитики и искусственного интеллекта для оптимизации всех бизнес-процессов. Для российского ритейла адаптация и внедрение этих практик являются важными направлениями развития.

В России крупные торговые сети уже давно пришли к пониманию необходимости автоматизации. ERP-системы (например, 1С, SAP) и CRM-решения являются базовым стандартом для большинства из них, позволяя управлять основными операциями — от закупок и логистики до продаж и работы с клиентами. Однако, как было отмечено ранее, существует определенный разрыв: хотя 60% руководителей признают пользу инновационных технологий, таких как ИИ и CRM, лишь 25-30% компаний регулярно их используют. Это указывает на ряд вызовов:

• Инвестиции: Внедрение передовых систем требует значительных финансовых вложений.
• Кадры: Необходимость обучения персонала, обладающего компетенциями для работы с новыми технологиями.
• Интеграция: Сложности с интеграцией новых решений в уже существующую IT-инфраструктуру.
• Культура: Сопротивление изменениям со стороны сотрудников и необходимость формирования новой корпоративной культуры, ориентированной на данные и аналитику.

Несмотря на эти вызовы, тренд на дальнейшую автоматизацию и использование инноваций в российском ритейле набирает обороты. Активно развивается перенос отдельных функций из тяжеловесных ERP в специализированные, более гибкие системы (CRM, BPM, Low-Code/No-Code-платформы). Это позволяет компаниям не только повысить гибкость и скорость автоматизации, но и снизить трудозатраты (например, на складе до 30%) и сократить время обработки заказов почти на 50%. Международные принципы управленческого учета, разработанные AICPA и CIMA, служат универсальной основой для выработки эффективных практик управленческого учета в любых организациях, включая российские. Они подчеркивают важность коммуникации, разумного руководства, актуальности информации и анализа влияния на стоимость, что остается актуальным независимо от географии.

Стратегический управленческий учет: концепция и инструментарий

С 1980-х годов в мировой практике управленческого учета начинает формироваться новое направление — стратегический управленческий учет. Это не просто система сбора и обработки текущей информации, а инструмент, который позволяет руководству предприятия принимать решения, влияющие на долгосрочное развитие компании и ее конкурентное положение на рынке.

Основная цель стратегического управленческого учета — обеспечить менеджеров информацией не только о текущих результатах, но и о факторах, определяющих будущий успех. Это включает анализ внешней среды (поставщики, конкуренты, потребители, макроэкономические тренды) и внутренней (эффективность процессов, инновационный потенциал, компетенции персонала).

Направления стратегического управленческого учета охватывают полный цикл стратегического менеджмента:

1. Сбор и анализ информации: Систематический сбор данных как из внутренней, так и из внешней среды. Это могут быть данные о затратах конкурентов, потребительских предпочтениях, новых технологиях, изменениях в законодательстве.
2. Формулирование стратегии: Использование собранной информации для разработки долгосрочных целей и путей их достижения (например, стратегия лидерства по издержкам, дифференциации, фокусирования).
3. Генерация вариантов реализации: Разработка конкретных планов и проектов для воплощения выбранной стратегии.
4. Внедрение: Реализация стратегических инициатив.
5. Мониторинг и оценка: Постоянный контроль за ходом выполнения стратегии, анализ отклонений и корректировка планов при необходимости.

Инструментарий стратегического управленческого учета отличается от традиционного, поскольку ориентирован на будущее и внешние факторы:

• Целевой расчет затрат (Target Costing): Этот метод предполагает определение допустимой себестоимости продукта или услуги на основе желаемой рыночной цены и требуемой прибыльности. Затем компания работает над снижением затрат до целевого уровня на всех этапах жизненного цикла продукта — от разработки до реализации. Целевой расчет затрат активно учитывает множество внешних факторов, таких как конкуренция, потребительские ожидания и технологические возможности.
• Анализ прибыльности клиентов (Customer Profitability Analysis): Позволяет оценить, какие сегменты клиентов или индивидуальные клиенты приносят наибольшую прибыль, а какие являются убыточными. Это помогает оптимизировать маркетинговые усилия, персонализировать предложения и сосредоточиться на наиболее ценных покупателях.
• Бенчмаркинг: Сравнение своих показателей с показателями лучших конкурентов или лидеров отрасли для выявления областей, требующих улучшения.
• Анализ цепочки создания стоимости (Value Chain Analysis): Исследование всех этапов создания стоимости продукта или услуги, от поставщиков до конечного потребителя, для выявления источников конкурентных преимуществ и возможностей для оптимизации затрат.

Важно подчеркнуть, что для эффективного стратегического управленческого учета данные должны быть не только надежными и доступными, но и соответствовать контексту, охватывая как внешние, так и внутренние вопросы. Это позволяет менеджменту принимать обоснованные решения, обеспечивающие устойчивое развитие и долгосрочную конкурентоспособность предприятия в розничной торговле.

Аналитические инструменты и методы в управленческом учете торговых предприятий

Для эффективного управления в розничной торговле недостаточно просто собирать данные; их нужно уметь анализировать и интерпретировать. Управленческий учет предлагает широкий спектр аналитических инструментов и методов, которые помогают выявлять закономерности, оптимизировать процессы и принимать обоснованные решения.

ABC-анализ и его применение в ритейле

Одним из наиболее популярных и эффективных инструментов для оценки большого объема данных является ABC-анализ. Этот метод, основанный на принципе Парето (известном как правило 80/20), утверждает, что 80% результата (например, прибыли) приносят 20% причин (например, товарных позиций или клиентов).

В контексте ритейла ABC-анализ используется для категоризации товаров (или других объектов анализа) по их значимости, обычно по вкладу в товарооборот или прибыль. В результате товары делятся на три группы:

• Группа A: Составляет примерно 20% ассортимента, но генерирует около 80% прибыли или товарооборота. Это наиболее ценные позиции, требующие пристального внимания и тщательного управления. Для них важен высокий уровень сервиса, постоянное наличие, контроль качества.
• Группа B: Включает около 30% ассортимента, приносящих примерно 15% прибыли. Это товары средней значимости, которые требуют регулярного, но не столь интенсивного контроля, как группа A.
• Группа C: Около 50% ассортимента, но всего лишь 5% прибыли. Эти позиции являются наименее значимыми. Их управление должно быть максимально автоматизировано, а затраты на их поддержание — минимизированы. Некоторые товары из этой группы могут быть кандидатами на вывод из ассортимента.

ABC-анализ позволяет оптимизировать управление запасами, концентрируя усилия и ресурсы на наиболее значимых объектах группы A. Однако его применение не ограничивается только ассортиментом товаров. Он может быть использован для оценки:

• Бренда: Вклад каждого бренда в общие продажи.
• Клиентов: Выявление наиболее лояльных и прибыльных покупателей.
• Ресурсов: Оценка значимости различных ресурсов (например, торговых площадей, оборудования) для бизнеса.
• Бюджета: Распределение бюджетных средств по статьям расходов.
• Поставщиков: Определение наиболее надежных и выгодных партнеров.
• Эффективности работы персонала: Оценка вклада каждого сотрудника в общие результаты.
• Уровня продаж: Анализ продаж по регионам, магазинам или временным периодам.

Часто ABC-анализ комбинируется с XYZ-анализом, который оценивает устойчивость спроса. XYZ-анализ делит товары на:

• X (стабильный спрос): Товары с равномерным потреблением.
• Y (колеблющийся спрос): Товары с сезонным или трендовым спросом.
• Z (нерегулярный спрос): Товары с непредсказуемым спросом.

Комбинированный анализ (например, AX, BY, CZ) позволяет более точно учитывать влияние внешних факторов и сезонности, что критически важно для эффективного управления запасами в ритейле.

Финансовая диагностика как инструмент повышения эффективности

Финансовая диагностика — это комплексный процесс исследования финансового состояния и основных показателей деятельности предприятия. Ее главная цель — выявить резервы повышения рыночной стоимости компании и обеспечить ее эффективное и устойчивое развитие.

Цель диагностики финансового состояния предприятия — повышение эффективности компании путем систематического изучения всех видов деятельности и обобщения их результатов. Это не просто констатация фактов, а активный поиск причин текущего состояния и разработка рекомендаций по его улучшению.

Финансовая диагностика в управленческом учете включает анализ следующих компонентов:

• Имущества предприятия: Структура и динамика активов (оборотные, внеоборотные), их эффективность использования.
• Источников его формирования: Структура капитала (собственный, заемный), оценка финансовой независимости.
• Финансовых результатов: Динамика выручки, прибыли, рентабельности.
• Денежных потоков: Анализ операционных, инвестиционных и финансовых потоков для оценки ликвидности и платежеспособности.
• Рентабельности: Оценка доходности продаж, активов, собственного капитала.
• Деловой активности: Показатели оборачиваемости активов, дебиторской и кредиторской задолженности.
• Ликвидности и платежеспособности: Способность компании своевременно и в полном объеме выполнять свои финансовые обязательства.
• Финансовой устойчивости: Оценка способности предприятия генерировать достаточный объем денежных средств для поддержания своей деятельности и роста в долгосрочной перспективе.

При проведении финансовой диагностики применяется принцип разумной достаточности, который предполагает использование только тех показателей, которые являются информационной основой для принятия управленческих решений. Избыток информации может затруднить анализ и отвлечь от ключевых проблем.

Бюджетирование и план-фактный анализ

Бюджетирование является одним из наиболее мощных методов планирования и контроля в управленческом учете. Это процесс составления финансовых планов (бюджетов) для различных аспектов деятельности предприятия на определенный период.

• Бюджетирование операционных расходов: Особенно эффективно при привязке к драйверам — ключевым факторам, влияющим на объем затрат. Например, расходы на персонал могут быть привязаны к объему продаж или количеству обслуженных клиентов, расходы на логистику — к объему перевезенного товара. Т��кой подход позволяет оперативно пересчитывать затраты при изменении драйверов и делать бюджеты более гибкими и реалистичными.
• Бюджет движения денежных средств (БДДС): Планирует поступления и выплаты денежных средств, обеспечивая контроль за ликвидностью.
• Бюджет доходов и расходов (БДР): Планирует доходы и расходы, позволяя прогнозировать прибыль.

План-фактный анализ по бюджетам является неотъемлемой частью бюджетного процесса. Он предполагает регулярное сравнение фактических показателей с запланированными. Выявление отклонений (например, перерасход по статье «арендные платежи» или недовыполнение плана продаж) позволяет оперативно анализировать причины и принимать корректирующие меры. Этот анализ необходим для:

• Контроля финансовых потоков: Предотвращение кассовых разрывов и неэффективного использования средств.
• Оценки эффективности: Определение, насколько успешно компания достигает поставленных финансовых целей.
• Принятия управленческих решений: Корректировка планов, оптимизация расходов, изменение ценовой политики.

Бюджетирование и план-фактный анализ в совокупности создают мощный инструмент для контроля и управления финансовыми ресурсами торгового предприятия.

Нетрадиционные методы управления затратами в розничной торговле

Учет затрат является ключевой задачей управленческого учета, позволяющей оценить эффективность использования ресурсов и выявить перерасходы. Помимо традиционных методов, в современной практике активно используются нетрадиционные подходы, которые позволяют получить более глубокое понимание структуры затрат и эффективно ими управлять. В учебнике М.А. Вахрушиной подробно рассматриваются как отечественные, так и эти нетрадиционные для российской практики методы управления затратами.

К таким методам относятся:

1. «Стандарт-кост» (Standard Costing): Этот метод предполагает учет по нормативам (стандартам) с последующим анализом отклонений. Для каждой статьи затрат (материалы, труд, накладные расходы) устанавливаются нормативные величины. В процессе производства или торговой деятельности фактические затраты сравниваются с этими стандартами. Выявленные отклонения (по объему, цене, эффективности) тщательно анализируются для определения их причин и принятия корректирующих управленческих решений. Например, в ритейле можно установить стандартные затраты на упаковку товара, доставку до магазина или время обслуживания одного покупателя.
2. «Директ-костинг» (Direct Costing / Variable Costing): Суть этого метода заключается в том, что в себестоимость продукции (или товаров) включаются только переменные затраты. Постоянные затраты (аренда, зарплата администрации, амортизация) рассматриваются как расходы периода и списываются на финансовые результаты целиком. «Директ-костинг» очень полезен для принятия краткосрочных управленческих решений, таких как:
   • Определение точки безубыточности: Расчет объема продаж, при котором компания покрывает все переменные и постоянные затраты.
   • Ценообразование: Позволяет определить минимальную цену, ниже которой продавать товар нецелесообразно.
   • Анализ ассортимента: Помогает выявить наиболее прибыльные товары на основе маржинальной прибыли (разницы между выручкой и переменными затратами).
3. ABC-метод (Activity-Based Costing — Учет затрат по видам деятельности): Важно не путать его с ABC-анализом, который категоризирует товары. ABC-метод фокусируется на распределении косвенных расходов. Он предполагает, что затраты не просто «падают» на продукт, а связаны с выполнением определенных видов деятельности (активностей). Сначала определяются активности, потребляющие ресурсы (например, приемка товара, размещение на полках, консультация покупателей, оформление кредита). Затем для каждой активности рассчитывается ее стоимость, и эти затраты распределяются на продукты или клиентов в зависимости от фактического потребления активности. Это позволяет более точно распределять косвенные расходы и получать более реалистичную себестоимость, особенно в условиях сложной структуры ритейла с множеством операций.
4. Метод запланированных (целевых) затрат (Target Costing): Этот метод, уже упомянутый в контексте стратегического управленческого учета, ориентирован на определение допустимых затрат на ранних этапах разработки продукта или услуги. Вместо того чтобы сначала произвести товар, а затем пытаться его продать, компания сначала определяет рыночную цену, которую готов платить потребитель, и желаемую норму прибыли. Затем из рыночной цены вычитается желаемая прибыль, чтобы получить целевую себестоимость. Все дальнейшие усилия по проектированию и производству направляются на то, чтобы уложиться в эту целевую себестоимость. В ритейле это может быть применимо при разработке собственных торговых марок или новых концепций магазинов.

Эти нетрадиционные методы предоставляют менеджменту более глубокое и многогранное понимание структуры затрат, позволяя не просто контролировать, но и активно управлять ими для повышения конкурентоспособности.

Проблемы калькулирования себестоимости в ритейле и процессуально-ориентированная система счетов

Калькулирование себестоимости в розничной торговле сопряжено с рядом специфических проблем, которые требуют особого внимания.

Основные сложности:

1. Учет внереализационных доходов: В ритейле часто возникают доходы, не связанные напрямую с продажами товаров (например, доходы от сдачи в аренду части торговых площадей, от рекламных услуг для поставщиков). Правильное отнесение этих доходов и связанных с ними затрат к себестоимости товаров может быть затруднительным.
2. Влияние омниканальных моделей бизнеса: Современный ритейл все чаще работает по омниканальной модели, когда покупатель может совершать покупки через физические магазины, онлайн-площадки, мобильные приложения. Это усложняет распределение затрат между различными каналами и точное определение себестоимости товара, проданного через тот или иной канал (например, затраты на обработку онлайн-заказа, его доставку, возврат).
3. Методологическая неоднородность: Отсутствие единого подхода к классификации методов учета затрат и калькулирования себестоимости приводит к тому, что в разных компаниях используются разные методологии, что затрудняет сравнение и бенчмаркинг.

Для преодоления этих сложностей и обеспечения более точного и релевантного управленческого учета расходов в розничной торговле предлагается использовать процессуально-ориентированную систему счетов управленческого учета. Такая система позволяет детализировать расходы не по традиционным статьям, а по ключевым торгово-технологическим процессам, что отражает специфику ритейла.

Пример процессуально-ориентированной системы счетов:

1. Процесс «Закупка»: Включает все затраты, связанные с приобретением товаров.
   • Расходы на логистику и доставку от поставщика до склада/магазина.
   • Затраты на проведение переговоров с поставщиками (например, зарплата менеджеров по закупкам, командировочные).
   • Расходы на таможенное оформление (для импортных товаров).
   • Проценты по кредитам, взятым для закупки товаров.
2. Процесс «Хранение»: Охватывает все издержки, связанные с содержанием запасов.
   • Аренда складских помещений и расходы на их содержание (электричество, отопление).
   • Зарплата складского персонала (кладовщики, грузчики).
   • Потери от порчи, уценки или кражи товаров на складе.
   • Расходы на инвентаризацию и страхование запасов.
3. Процесс «Продажа»: Собирает все затраты, возникающие непосредственно в процессе реализации.
   • Зарплата продавцов, консультантов, кассиров.
   • Аренда торговых площадей и коммунальные платежи по магазинам.
   • Маркетинговые и рекламные расходы (вывески, POS-материалы, акции, реклама в СМИ, онлайн-реклама, затраты на лояльность).
   • Расходы на кассовое оборудование и его обслуживание.
   • Затраты на упаковку товара для клиента.
4. Процесс «Администрирование»: Включает общеуправленческие и административные расходы, не относящиеся напрямую к конкретному торгово-технологическому процессу.
   • Зарплата административного персонала (директора, бухгалтеры, юристы, IT-специалисты).
   • Аренда офисных помещений и их содержание.
   • Юридические и консультационные услуги.
   • Расходы на связь и интернет.

Такая детализация расходов по процессам позволяет руководству торгового предприятия не только видеть общую картину, но и глубоко анализировать эффективность каждого этапа товародвижения, выявлять «узкие места», оптимизировать затраты и повышать общую прибыльность бизнеса. Это особенно ценно в условиях высокой конкуренции и изменчивого спроса, характерных для современного ритейла.

Вызовы и направления совершенствования управленческого учета в ритейле

Даже самые совершенные системы учета сталкиваются с препятствиями, особенно в такой сложной и динамичной отрасли, как розничная торговля. Понимание этих вызовов и определение путей их преодоления является ключом к постоянному развитию и повышению эффективности управленческого учета.

Актуальные проблемы организации управленческого учета

Крупные торговые компании, несмотря на все свои ресурсы и опыт, часто сталкиваются с системными проблемами при организации управленческого учета:

1. Отсутствие четких стратегических целей: Фундаментальная проблема, которая ведет к неверному определению задач управленческого учета. Если компания не знает, куда она движется, то и система учета не может предоставить релевантную информацию для этого движения. Без четкой стратегии управленческие отчеты становятся набором разрозненных данных, а не инструментом для достижения целей.
2. Отсутствие единой нормативной базы и терминологии внутри компании: Разные подразделения могут использовать разные определения одних и тех же показателей, что затрудняет консолидацию данных и их корректное сравнение. Это приводит к путанице, ошибкам в анализе и неэффективному взаимодействию.
3. Неэффективное распределение ролей в управлении проектами: При внедрении или совершенствовании системы управленческого учета часто наблюдается размывание ответственности, отсутствие четких полномочий и недостаточная координация между отделами.
4. Несовершенная система учета затрат: Неправильная классификация затрат (постоянные/переменные, прямые/косвенные), неэффективное распределение косвенных расходов, отсутствие детализации по процессам или продуктам — все это приводит к искажению реальной себестоимости и ошибочным управленческим решениям.
5. Неверное выделение центров ответственности: Если центры ответственности выделены нелогично или их показатели сложно измерить, то система управленческого учета теряет свою эффективность, а контроль и мотивация становятся затруднительными.

Последствия отсутствия или неэффективности управленческого учета для торгового предприятия катастрофичны:

• Хаос в учете продаж: Невозможность оперативно отслеживать динамику, структуру и прибыльность продаж.
• Снижение качества планирования: Бюджеты становятся нереалистичными, прогнозы — неточными, что ведет к дефициту или избытку товаров, кассовым разрывам.
• Затруднение контроля над финансами: Отсутствие прозрачности в финансовых потоках, невозможность выявить неэффективные расходы или источники потерь.
• Снижение конкурентоспособности: Неспособность быстро реагировать на изменения рынка, оптимизировать процессы и принимать взвешенные решения в условиях острой конкуренции.

Анализ влияния высоких постоянных расходов, включая затраты на персонал

Одной из наиболее острых проблем, с которой сталкиваются ритейлеры, являются высокие постоянные расходы. Эти затраты, такие как аренда офиса, коммунальные платежи, зарплата офисных сотрудников, существуют независимо от объема продаж. В неблагоприятных экономических условиях они могут «съедать» всю прибыль, делая бизнес убыточным.

Особое внимание следует уделить затратам на персонал, которые в ритейле составляют около 23% общего бюджета. Этот показатель включает не только зарплаты и премии, но и налоги, социальные программы, а также затраты на подбор и обучение сотрудников.

Рост этих расходов обусловлен несколькими факторами:

• Дефицит кадров: В российском ритейле наблюдается значительный дефицит сотрудников, достигающий 13%. Это вынуждает компании повышать зарплаты и предлагать более привлекательные условия труда для привлечения и удержания квалифицированного персонала.
• Снижение трудовой миграции: Уменьшение притока рабочей силы из-за рубежа также усугубляет дефицит кадров, особенно на линейных позициях.
• Повышение стоимости найма: В 2024 году средняя стоимость найма линейного сотрудника в ритейле составляла около 10 000 рублей, что является значительной статьей расходов.
• Инфляционное давление: Общий рост цен приводит к необходимости индексации заработной платы, что увеличивает операционные расходы.

Административные расходы, такие как аренда офисных помещений и зарплата управленческого персонала, также требуют тщательного контроля. Их оптимизация, например, за счет перехода на удаленный формат работы для части сотрудников или пересмотра условий аренды, может существенно повлиять на прибыльность. Эффективный управленческий учет позволяет не только отслеживать эти затраты, но и проводить их глубокий анализ: классифицировать, сравнивать с бенчмарками, выявлять резервы для оптимизации, прогнозировать их динамику и разрабатывать меры по их управлению. Разве не стоит ли задуматься, как именно текущая структура затрат на персонал влияет на общую финансовую устойчивость компании?

Перспективные направления развития и совершенствования

Чтобы управленческий учет оставался релевантным и эффективным в условиях постоянно меняющегося рынка, необходимо постоянно его развивать и совершенствовать. Ключевые направления развития включают:

1. Улучшение структуры, иерархии, содержания и формы управленческих отчетов: Отчеты должны быть адаптированы под информационные потребности конкретных менеджеров, быть наглядными, содержать только релевантную информацию и предоставляться в удобном формате.
2. Развитие системы финансового планирования и бюджетирования: Бюджеты должны стать более гибкими, включать сценарное планирование, быть привязанными к операционным драйверам и интегрированными с общими стратегическими целями компании.
3. Разработка стратегии развития компании с увязкой кратко-, средне- и долгосрочных горизонтов планирования: Управленческий учет должен быть неразрывно связан со стратегией, предоставляя информацию для ее формирования, реализации и мониторинга на всех временных горизонтах.
4. Совершенствование системы учета затрат: Внедрение современных методов («стандарт-кост», «директ-костинг», ABC-метод Activity-Based Costing, целевые затраты), а также процессуально-ориентированной системы счетов позволит получить более точную и полезную информацию о себестоимости.
5. Внедрение современных методов управленческого учета, ориентированных на информационное обеспечение стратегических решений: Развитие стратегического управленческого учета, включая анализ прибыльности клиентов, бенчмаркинг и анализ цепочки создания стоимости.
6. Дальнейшая автоматизация управленческого учета: Продолжение цифровизации процессов, внедрение ИИ, машинного обучения и BI-систем для повышения скорости обработки данных, точности анализа и прогнозирования. Автоматизация является ключевым фактором для повышения общей производительности, минимизации рисков и оптимизации операций.
7. Учет влияния макроэкономических факторов: При совершенствовании системы управленческого учета товарных запасов, ценообразования и бюджетирования необходимо постоянно анализировать и учитывать такие факторы, как инфляция, ставки рефинансирования, курсы валют и динамика потребительского спроса.

Совокупность этих направлений позволит торговым предприятиям создать мощную, адаптивную и интеллектуальную систему управленческого учета, способную стать надежным штурвалом в бурном океане современного ритейла.

Заключение

Путь от хаотичного сбора данных до интегрированной системы принятия стратегических решений – это эволюция, которую управленческий учет прошел и продолжает проходить, особенно в такой динамичной и требовательной отрасли, как розничная торговля. Наш систематизированный академический обзор позволил глубоко погрузиться в эту проблематику, раскрывая фундаментальные понятия, международные практики и аналитические инструменты, которые являются краеугольным камнем для эффективного менеджмента.

Мы увидели, что управленческий учет – это не просто набор отчетов, а живая подсистема, которая обеспечивает руководство реальной картиной положения дел, позволяя принимать взвешенные решения по товародвижению, ц��нообразованию, управлению продажами и оптимизации рентабельности. Ключевые принципы – полнота, лаконичность, актуальность и достоверность информации – дополняются международными стандартами AICPA и CIMA, подчеркивающими важность коммуникации и анализа влияния на стоимость.

Особое внимание было уделено уникальной специфике российского ритейла, где высокая конкуренция, колеблющийся спрос и рост затрат (включая критически важные расходы на персонал, достигающие 23% бюджета) создают беспрецедентные вызовы. Мы проанализировали актуальную статистику – от стремительного роста маркетплейсов (72,1% в первом полугодии 2024 г.) до ориентации 60% населения на цену и прогнозов по продовольственной инфляции до 11% в 2025 году – демонстрируя, как эти факторы напрямую влияют на требования к управленческому учету.

Внедрение и организация системы управленческого учета на торговых предприятиях требует продуманного подхода к формированию центров ответственности (магазины, склад, офис), разработке ключевых форм управленческой отчетности (ОПиУ, ДДС, баланс), а также использованию децентрализации управления и внутрифирменного расчета как мощных факторов эффективности. Автоматизация, охватывающая ERP, CRM, а также современные Low-Code/No-Code платформы, является не просто трендом, но и необходимостью, хотя и сталкивается с разрывом между признанием пользы ИИ и его фактическим внедрением в российских компаниях (25-30%).

Мы детально рассмотрели аналитические инструменты, такие как ABC-анализ для оптимизации ассортимента и управления запасами, финансовая диагностика для выявления резервов роста, бюджетирование и план-фактный анализ для контроля финансовых потоков. Отдельное внимание было уделено нетрадиционным методам управления затратами («стандарт-кост», «директ-костинг», ABC-метод Activity-Based Costing, целевой расчет затрат) и предложена процессуально-ориентированная система счетов, позволяющая детализировать расходы по торгово-технологическим процессам (закупка, хранение, продажа, администрирование), что является уникальным вкладом в практическое понимание предмета.

В завершение, были выявлены актуальные вызовы – от отсутствия четких стратегических целей до несовершенства учета затрат – и очерчены перспективные направления совершенствования, включающие улучшение отчетности, развитие бюджетирования, увязку учета со стратегией, внедрение современных методов и, безусловно, дальнейшую автоматизацию с учетом макроэкономических факторов.

Таким образом, данная работа подчеркивает, что системный, глубокий и постоянно развивающийся подход к организации управленческого учета в розничной торговле является не просто инструментом контроля, но и стратегическим преимуществом, обеспечивающим устойчивое развитие и высокую конкурентоспособность в условиях современного, быстро меняющегося рынка.

Список использованной литературы

1. Аббасов Г.А. Организация экономического анализа по данным управленческого учета // Экономический анализ: теория и практика. 2007. №4.
2. Адамов Н., Адамова Г. Концепция, сущность и функции управленческого учета (Начало) // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2007. №17.
3. Адамов Н., Адамова Г. Концепция, сущность и функции управленческого учета (Окончание) // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2007. №18.
4. Александров О.А. Управленческий анализ издержек обращения розничных торговых организаций // Экономический анализ: теория и практика. 2007. №19.
5. Альхамов О.Ф. Управленческий учет как инструмент управления торговым предприятием // Международный бухгалтерский учет. 2007. №9.
6. Вахрушина М.А. Управленческий анализ. М.: Омега-Л, 2004. 432 с.
7. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. М.: Информационное агентство «ИПБ-БИНФА», 2006.
8. Волошин Д. Практические аспекты постановки систем управленческого учета (Начало) // Финансовая газета. 2006. №30.
9. Волошин Д. Практические аспекты постановки систем управленческого учета (Окончание) // Финансовая газета. 2006. №31.
10. Волошин Д.А. Стратегический управленческий учет // Экономический анализ: теория и практика. 2007. №16.
11. Волошин Д.А. Стратегический управленческий учет как современный информационный метод // Аудиторские ведомости. 2007. №12.
12. Зимин Н. Е., Солопова В. Н. Анализ и диагностика финансового состояния предприятий. М.: Эксмо, 2008. 240 с.
13. Кириллова Н. ABC-анализ в логистике // Генеральный директор. 2007. №9.
14. Николаева С.А. Управленческий учет. М.: Информационное агентство «ИПБ-БИНФА», 2006.
15. Подоляк Н. Интеграция бухгалтерского и управленческого учета (Начало) // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2007. №45.
16. Подоляк Н. Интеграция бухгалтерского и управленческого учета (Окончание) // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2007. №46.
17. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. 7-е изд., испр. Мн.: Новое знание, 2002. 704 с.
18. Терехова В.А. Международный опыт организации управленческого учета (Начало) // Международный бухгалтерский учет. 2007. №4.
19. Терехова В.А. Международный опыт организации управленческого учета (Окончание) // Международный бухгалтерский учет. 2007. №5.
20. Чая В.Т., Чупахина Н.И. Аналитическое обоснование становления и развития системы управленческого учета // Экономический анализ: теория и практика. 2007. №18.
21. Чая В.Т., Чупахина Н.И. Основные методологические проблемы становления управленческого учета // Все для бухгалтера. 2007. №13.
22. Особенности системы управленческого учета в торговых организациях. URL: https://ipbr.org/upload/iblock/c38/c3867664e1e075c325f0e386ce51b2e6.pdf (дата обращения: 19.10.2025).
23. Особенности розничной торговли и их влияние на построение системы управленческого учета // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-roznichnoy-torgovli-i-ih-vliyanie-na-postroenie-sistemy-upravlencheskogo-ucheta (дата обращения: 19.10.2025).
24. Система управленческого учета как инструмент управления в розничной торговой организации // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-upravlencheskogo-ucheta-kak-instrument-upravleniya-v-roznichnoy-torgovoy-organizatsii (дата обращения: 19.10.2025).
25. Управленческий учёт в розничной торговле // Моё дело. URL: https://www.moedelo.org/club/upravlencheskiy-uchet-v-roznichnoy-torgovle (дата обращения: 19.10.2025).
26. Бюджетирование в ритейле: операционные расходы, инвестиции и управленческий учет // Проплан. URL: https://www.proplan.ru/blog/byudzhetirovanie-v-riteyle-operacionnye-rasxody-investicii-i-upravlencheskiy-uchet/ (дата обращения: 19.10.2025).
27. Развитие системы управленческого учета товарных запасов в розничной торговле // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=47355099 (дата обращения: 19.10.2025).
28. Бухгалтерский управленческий учет / М. А. Вахрушина. Gramata2000. URL: https://www.gramata2000.lv/ru/books/buhgalterskij-upravlencheskij-uchet-m-a-vahrushina-5-365-00674-7 (дата обращения: 19.10.2025).
29. Учет затрат в управленческом учете: прямые и косвенные, переменные и постоянные // E-xecutive.ru. URL: https://e-xecutive.ru/management/finansy/1986641-kak-uchityvat-zatraty-v-upravlencheskom-uchete (дата обращения: 19.10.2025).
30. Совершенствование системы управленческого учета // Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/management/controlling/manage_accounting_improve.shtml (дата обращения: 19.10.2025).
31. ABC-анализ: вычисляем прибыльные товары в магазине // МойСклад. URL: https://www.moysklad.ru/poleznoe/abc-analiz/ (дата обращения: 19.10.2025).
32. Финансовая диагностика. URL: https://www.fdi-audit.com/finansovaya-diagnostika/ (дата обращения: 19.10.2025).
33. ABC-анализ: методы, примеры и 6 правил для повышения прибыли компании // Бизнес-секреты. URL: https://secrets.tinkoff.ru/biznes-analiz/abc-analiz/ (дата обращения: 19.10.2025).
34. Диагностика финансового состояния как элемент обеспечения устойчивого развития предприятия // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/diagnostika-finansovogo-sostoyaniya-kak-element-obespecheniya-ustoychivogo-razvitiya-predpriyatiya (дата обращения: 19.10.2025).
35. ABC-анализ: что это такое и как его провести // Unisender. URL: https://www.unisender.com/ru/blog/abc-analiz-chto-eto-takoe/ (дата обращения: 19.10.2025).
36. Бухгалтерский управленческий учет + еПриложение:Тесты. ISBN: 978-5-406-06205-0. URL: https://book.ru/book/930058 (дата обращения: 19.10.2025).
37. Управленческий учет расходов в розничной торговле // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlencheskiy-uchet-rashodov-v-roznichnoy-torgovle (дата обращения: 19.10.2025).
38. Организация управленческого учета в организациях розничной торговли // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsiya-upravlencheskogo-ucheta-v-organizatsiyah-roznichnoy-torgovli (дата обращения: 19.10.2025).
39. Бухгалтерский управленческий учет. Учебник / М. Вахрушина. 2006. OZON. URL: https://www.ozon.ru/product/buhgalterskiy-upravlencheskiy-uchet-uchebnik-m-vahrushina-2006-god-izd-1041385578/ (дата обращения: 19.10.2025).
40. Управленческий учёт в торговле. Что важно знать? // Сервис «Финансист». URL: https://finansist.io/articles/upravlencheskiy-uchet-v-torgovle/ (дата обращения: 19.10.2025).
41. Управленческий учет в торговле // Первый Бит. URL: https://www.1cbit.ru/company/news/upravlencheskiy-uchet-v-torgovle/ (дата обращения: 19.10.2025).
42. Как провести ABC- и XYZ-анализ? // beSeller. URL: https://beseller.ru/blog/kak-provesti-abc-i-xyz-analiz/ (дата обращения: 19.10.2025).
43. Структура розничной сети и важность бизнес-процессов // Proretail.ru. URL: https://proretail.ru/blog/organizatsionnaya-struktura-v-roznichnoy-torgovle/ (дата обращения: 19.10.2025).
44. Финансовая диагностика предприятия и поддержка управленческих решений // E-xecutive.ru. URL: https://e-xecutive.ru/management/finansy/1986641-finansovaya-diagnostika-predpriyatiya-i-podderzhka-upravlencheskih-reshenii (дата обращения: 19.10.2025).
45. Общая организационная структура розничной сети // Studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/10202978/page:3/ (дата обращения: 19.10.2025).
46. Стратегический управленческий учет: инструменты, методы и сущность учёта // Моё дело. URL: https://www.moedelo.org/spravochnik/upravlencheskiy-uchet/strategicheskiy-upravlencheskiy-uchet (дата обращения: 19.10.2025).
47. Стратегический управленческий учет: почему он важен для бизнеса // Audit-it.ru. URL: https://www.audit-it.ru/articles/finans/a107/1079373.html (дата обращения: 19.10.2025).
48. Управленческая диагностика финансового состояния предприятия // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlencheskaya-diagnostika-finansovogo-sostoyaniya-predpriyatiya (дата обращения: 19.10.2025).
49. Различия и сходства управленческого и финансового учета // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razlichiya-i-shodstva-upravlencheskogo-i-finansovogo-ucheta (дата обращения: 19.10.2025).
50. Ивашкевич_Бухгалтерский управленческий учет_2003 // Электронная Библиотека. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=17006830 (дата обращения: 19.10.2025).
51. Управленческий учет и анализ в торговле и сфере услуг // Электронная библиотека БГЭУ. URL: https://elib.bsu.by/bitstream/123456789/220800/1/123-149.pdf (дата обращения: 19.10.2025).
52. Управленческий учет и анализ продаж в организациях оптовой торговли // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlencheskiy-uchet-i-analiz-prodazh-v-organizatsiyah-optovoy-torgovli (дата обращения: 19.10.2025).
53. Современные проблемы методов и способов организации управленческого учета в компании // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-problemy-metodov-i-sposobov-organizatsii-upravlencheskogo-ucheta-v-kompanii (дата обращения: 19.10.2025).
54. Финансовая диагностика: сущность, концепция, технология // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/finansovaya-diagnostika-suschnost-kontseptsiya-tehnologiya (дата обращения: 19.10.2025).
55. Проблемы и перспективы управленческого учета в цифровой экономике // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=49980644 (дата обращения: 19.10.2025).
56. Проблемы и пути совершенствования учета на малых предприятиях // Фундаментальные исследования (научный журнал). URL: https://www.fundamental-research.ru/ru/article/view?id=45155 (дата обращения: 19.10.2025).