Управленческий учет по центрам ответственности в условиях цифровой экономики: теория, методология и российская практика

По состоянию на 09.10.2025 объем российского рынка корпоративных информационных систем (КИС) класса ERP-систем оценивается в 90 млрд рублей, с прогнозируемым ростом до 120 млрд рублей к 2030 году. При этом на долю отечественного ПО приходится около 60% этого рынка, что прямо указывает на доминирование цифровых решений и необходимость интеграции управленческого учета в высокоавтоматизированные среды.

Этот впечатляющий темп цифровой трансформации неизбежно диктует новые требования к системам внутреннего контроля и управления эффективностью. В условиях децентрализации и растущей сложности бизнес-процессов, традиционные методы учета перестают обеспечивать менеджмент актуальной и детализированной информацией. На этом фоне концепция управленческого учета по центрам ответственности (ЦО/ЦФО) приобретает критически важное значение, выступая не просто инструментом контроля затрат, но и основой для стратегического бюджетирования, мотивации персонала и принятия решений.

Цель настоящей работы состоит в глубоком структурировании теоретических и практических аспектов организации управленческого учета на основе концепции центров ответственности, с акцентом на современные российские и международные стандарты, а также цифровые технологии.

Задачи:

1. Определить сущность и провести анализ эволюции концепции ЦО/ЦФО, выявив современные тенденции, включая концепцию «Центров стоимости».
2. Систематизировать классификацию ЦО и проанализировать специфические методики учета затрат и оценки эффективности для каждого типа, включая детализированный анализ отклонений по «стандарт-кост».
3. Рассмотреть механизмы интеграции ЦФО с системами бюджетирования и проанализировать проблемы и методы трансфертного ценообразования.
4. Провести обзор цифровых решений (ERP, BI) на российском рынке и оценить их роль в автоматизации учета по ЦО.
5. Проанализировать актуальные российские методические рекомендации по оценке инвестиционной деятельности Центров инвестиций (ЦИ), включая новейшие документы 2022 года.

Теоретико-концептуальные основы организации учета по ЦФО/ЦО

Сущность и эволюция концепции центров ответственности (ЦО/ЦФО)

Управленческий учет по центрам ответственности является краеугольным камнем системы контроллинга. Центр ответственности (ЦО) определяется как структурное подразделение или группа лиц, во главе которого стоит менеджер, наделенный полномочиями по контролю над определенными ресурсами (затратами, доходами или инвестициями) и несущий ответственность за достижение заданных финансовых и нефинансовых целей.

Исторически концепция ЦО возникла как ответ на усложнение и диверсификацию бизнеса в середине XX века, когда централизованное управление стало неэффективным. Классики управленческого учета, такие как Р. Каплан и Д. Купер, разработали методологию, которая позволила перенести полномочия и ответственность на более низкие уровни управления. Этот процесс, известный как децентрализация управления, требует четкой привязки финансовой ответственности к организационной структуре, обеспечивая, таким образом, прозрачность и управляемость в крупных холдингах.

Важно подчеркнуть, что Центр финансовой ответственности (ЦФО) и обычное подразделение не являются тождественными. Подразделение — это функциональная единица, тогда как ЦФО выделяется исключительно для целей управления *выделенным бюджетом* и отвечает за количественные или финансовые показатели, связанные с этим бюджетом. Иными словами, подразделения формируют организационную структуру (по функциям), а ЦФО — финансовую (по зонам ответственности за результаты).

Принципы построения финансовой структуры: отличие ЦФО от подразделения

Построение эффективной системы управленческого учета по ЦФО начинается с формирования финансовой структуры предприятия — иерархии ЦФО, взаимодействующих между собой посредством внутренних бюджетов.

Признак сравнения	Организационное подразделение	Центр финансовой ответственности (ЦФО)
Основа выделения	Функциональная специализация (производство, маркетинг, HR)	Наличие выделенного бюджета и зоны финансового контроля
Цель существования	Выполнение конкретной функции	Достижение установленных финансовых целей (прибыль, минимизация затрат, ROI)
Иерархия	Может быть нечеткой или горизонтальной	Всегда иерархична, выстроена по принципу подчинения бюджетов
Ответственность	Исполнительская (за качество и сроки выполнения задач)	Финансовая (за превышение бюджета, недостижение дохода и т.д.)

Создание финансовой структуры происходит путем присвоения существующим подразделениям статуса соответствующего ЦФО, что позволяет совместить функциональную и финансовую ответственность. Именно эта иерархия ЦО становится основой для построения системы бюджетирования, где каждый ЦО имеет свой бюджет (затрат, доходов, инвестиций), за исполнение которого несет персональную ответственность его руководитель.

Современные тенденции в классификации ЦО

Классическая модель ЦО постоянно адаптируется к меняющимся реалиям бизнеса. В современных тенденциях управленческого учета наблюдается появление концепции, которая выходит за рамки простого контроля над финансовыми потоками.

Концепция «Центров стоимости» (Value Centers)

Концепция «Центров стоимости» (Value Centers) является развитием классического Центра затрат (ЦЗ). Если традиционный ЦЗ фокусируется только на минимизации расходов, то Центр стоимости ориентирован на оптимизацию затрат при одновременном максимизации создаваемой нефинансовой ценности для конечного потребителя или для других внутренних ЦО. В конечном счете, это позволяет компании не просто экономить, но и повышать свою конкурентоспособность за счет качества и инноваций.

В управленческой практике Центры стоимости часто подразделяются на два типа:

1. Центры нормативных затрат (Engineered Expense Centers): Сюда относятся подразделения, где существует четкая, измеримая связь между вложенными ресурсами и полученным результатом (например, производственный цех). Руководитель отвечает за соблюдение установленных нормативов затрат на единицу продукции.
2. Центры управленческих (дискреционных) затрат (Discretionary Expense Centers): Это подразделения, результат деятельности которых трудно измерить количественно или финансово в краткосрочной перспективе (например, отделы HR, НИОКР, PR). Руководитель отвечает за общую сумму расходов в рамках выделенного бюджета, но не за нормативы на единицу продукции. Здесь акцент делается на стратегической ценности, а не на операционной эффективности.

Критический анализ проблемы разграничения исполнительской и управленческой эффективности

Одной из сложнейших проблем в управленческом учете по ЦО является разграничение ответственности между менеджерами.

• Исполнительская эффективность (например, соблюдение технологических норм и качества) зависит от непосредственных действий руководителя ЦО.
• Управленческая эффективность (например, достижение плановой прибыли ЦП) может зависеть от внешних факторов (рыночная цена, решения вышестоящего руководства) или от решений других ЦО (например, некачественные закупки от ЦЗ).

Если менеджер ЦЗ несет ответственность за затраты, но не контролирует закупочные цены, то отклонение по цене материалов не должно влиять на его премию. Современный управленческий учет требует создания такой системы мотивации, где руководитель ЦО оценивается только по тем показателямм, которые находятся в его зоне контроля и влияния. Это требует детальной настройки системы трансфертного ценообразования и четкого разграничения полномочий в учетной политике предприятия, иначе вся система мотивации теряет смысл.

Детализированная классификация и методики учета затрат по типам центров ответственности

Традиционно выделяют четыре классических типа центров ответственности, каждый из которых требует специфического подхода к учету и оценке.

Центры затрат (ЦЗ): учет и контроль

Центр затрат (ЦЗ) — это базовый тип ЦО, руководитель которого контролирует только затраты, при этом объем или качество результата его деятельности определяется внешними факторами или плановыми заданиями. Целью ЦЗ является минимизация затрат при обязательном соблюдении установленного уровня качества и объема выпуска.

Разновидности ЦЗ

Как было упомянуто, ЦЗ делятся на два ключевых типа:

• Центр нормативных затрат: Типичный пример — производственный цех. Руководитель цеха отвечает за соблюдение установленных норм расхода ресурсов (материалов, труда, времени) на единицу готовой продукции.
• Центр дискреционных затрат: Пример — отдел маркетинга или НИОКР. Здесь нет четкой связи между затратами и результатом. Руководитель отвечает за то, чтобы общие расходы не превысили бюджет, а их распределение было направлено на достижение стратегических целей.

Анализ затрат с использованием нормативного метода учета («стандарт-кост»)

Для оперативного контроля и анализа отклонений в Центрах нормативных затрат наиболее эффективным является нормативный метод учета затрат, известный как «стандарт-кост» (Standard Costing).

Система «стандарт-кост» нацелена на предварительное установление норм (стандартов) затрат на материалы, труд и накладные расходы. Впоследствии, фактические затраты сравниваются с нормативными, что позволяет выявить и проанализировать ключевые отклонения (разницы).

Ключевые виды отклонений, которые анализируются по ЦЗ:

1. Отклонение по цене материалов: Возникает, если фактическая цена закупки материалов отличается от стандартной. Это отклонение находится, как правило, в зоне ответственности отдела закупок (ЦЗ или ЦД, в зависимости от структуры).
2. Отклонение по количеству материалов: Возникает, если фактический расход материалов на производство единицы продукции отличается от нормы. Это отклонение находится в зоне ответственности производственного цеха (Центра нормативных затрат).
3. Отклонение по ставке оплаты труда: Разница между фактической и нормативной ставкой оплаты труда.
4. Отклонение по эффективности труда: Разница между фактическим и нормативным количеством отработанных часов на выпуск продукции.

Метод цепных подстановок является стандартным инструментом для факторного анализа этих отклонений, позволяя пошагово изолировать влияние каждого фактора.

Пример анализа отклонения по количеству материалов:

Формула общего отклонения по материалам (ООМ):

ООМ = (Фактическая Цена × Фактическое Количество) - (Нормативная Цена × Нормативное Количество)

Для оценки эффективности руководителя ЦЗ (производственного цеха), который не влияет на цену, используется отклонение по количеству при нормативной цене (ОКНЦ):

ОКНЦ = (Фактическое Количество - Нормативное Количество) × Нормативная Цена

Этот изолированный показатель позволяет оценить именно исполнительскую эффективность менеджера ЦЗ, исключив влияние внешних факторов, что является основой справедливой системы мотивации.

Центры доходов (ЦД) и Центры прибыли (ЦП)

Центр доходов (ЦД)

Центр доходов (ЦД) — это структурная единица (например, отдел продаж, отдел сбыта), руководитель которой отвечает за получение доходов (выручки), но при этом имеет минимальные возможности влиять на собственные затраты (они, как правило, дискреционны и устанавливаются вышестоящим ЦП). Цель ЦД — максимизация выручки от продаж или услуг.

Оценка ЦД часто базируется на таких KPI, как объем продаж в натуральном и стоимостном выражении, доля рынка, удовлетворенность клиентов.

Центр прибыли (ЦП)

Центр прибыли (ЦП) — это подразделение, отвечающее за величину заработанной прибыли, которая является разницей между выручкой и понесенными им затратами. ЦП, как правило, включает в себя несколько ЦЗ и один или несколько ЦД. Отвечая за полную цепочку «затраты-доходы», ЦП становится ключевым элементом оперативного управления.

Показатель прибыли является ключевым для ЦП. В целях учета маржинального дохода по отдельным бизнес-направлениям целесообразно выделять Центры маржинального дохода (ЦМД). ЦМД контролирует только переменные затраты, позволяя оценить вклад конкретного продукта или направления в покрытие постоянных расходов. За конечный финансовый результат предприятия в целом, после вычета всех постоянных и нераспределяемых общекорпоративных расходов, отвечает, как правило, главный Центр прибыли (на вершине финансовой структуры).

Центры инвестиций (ЦИ): оценка эффективности

Центр инвестиций (ЦИ) представляет собой наиболее высокий уровень финансовой ответственности. Руководитель ЦИ имеет право не только контролировать доходы и расходы (как ЦП), но и распоряжаться внеоборотными активами (принимать решения об инвестициях, покупке или продаже оборудования).

Основные KPI для ЦИ

Поскольку ЦИ оперирует капиталом, основные метрики фокусируются на доходности вложенных средств.

1. Рентабельность инвестиций (Return on Investment, ROI)

   ROI является обобщающим показателем, измеряющим эффективность использования капитала.

   ROI = (Доход - Затраты) / Инвестиции × 100%

   Где «Доход» и «Затраты» — операционные показатели ЦИ, а «Инвестиции» — средняя величина операционных активов, находящихся в распоряжении центра. Хотя ROI прост и популярен, он имеет недостаток: менеджер ЦИ может отказаться от проекта, который приносит доход выше минимально требуемого компанией, но ниже текущего ROI его центра, чтобы не «портить» свой показатель. Как избежать такого неоптимального поведения, ставящего личные KPI выше стратегических целей организации?

2. Остаточный доход (Residual Income, RI)

   Для устранения недостатка ROI используется показатель Остаточный доход (RI). Он представляет собой доход, который подразделение генерирует сверх минимально необходимой нормы прибыли, установленной руководством компании.

   RI = Операционный доход − (Минимальная требуемая норма прибыли × Средние операционные активы)

   RI мотивирует менеджеров ЦИ принимать любые инвестиционные проекты, которые приносят доход выше минимальной требуемой нормы, поскольку такие проекты увеличивают абсолютную величину остаточного дохода компании. Это смещает фокус с процентного показателя на абсолютную величину создаваемой экономической ценности.

Интеграция ЦФО в системы бюджетирования и решение проблемы трансфертного ценообразования

Интеграция финансовой структуры и бюджетирования

Внедрение системы бюджетирования — это практическая реализация концепции ЦФО. Бюджетирование представляет собой систему управления, при которой цели компании декомпозируются до уровня каждого ЦО через систему взаимосвязанных бюджетов.

Финансовая структура, основанная на иерархии ЦФО, становится скелетом для всей бюджетной модели:

1. Разработка операционных бюджетов: ЦЗ разрабатывают бюджеты затрат (сырье, материалы, труд), а ЦД — бюджеты доходов.
2. Разработка финансовых бюджетов: ЦП консолидируют бюджеты ЦЗ и ЦД для формирования Бюджета доходов и расходов (БДР), а ЦИ участвуют в формировании Бюджета движения денежных средств (БДДС) и Бюджета капитальных вложений.
3. Повышение оперативности: Подключение руководителей ЦФО к процессу планирования бюджета (так называемое «восходящее бюджетирование») повышает точность планов, поскольку они обладают наиболее актуальной информацией о проблемах и возможностях своих подразделений. Это также усиливает их мотивацию, так как они участвуют в формировании целей, за которые несут ответственность.

Методы трансфертного ценообразования (ТЦО)

Когда продукт или услуга передается от одного ЦО другому внутри одной компании (например, полуфабрикат из Производственного ЦЗ в Сборочный ЦП), необходимо установить внутреннюю цену — трансфертную цену.

Трансфертная цена — это внутренняя цена, установленная для взаиморасчетов между центрами ответственности.

Цели использования ТЦО в управленческом учете:

• Оценка хозяйственной эффективности каждого ЦО (доходность ЦП и ЦИ напрямую зависит от входящих и исходящих трансфертных цен).
• Принятие решений об аутсорсинге (если внешняя цена ниже трансфертной, ЦО может решить покупать товар на стороне).
• Стимулирование менеджеров к оптимальному распределению ресурсов.

Три основных подхода к установлению трансфертных цен

Проблемы ТЦО связаны с недостаточной прозрачностью и риском манипулирования, поэтому выбор метода критически важен.

Подход	Описание метода	Преимущества	Недостатки
1. Рыночные цены	Цена устанавливается на уровне, по которому аналогичный товар продавался бы внешним покупателям.	Наиболее мотивирующий (отражает реальную эффективность ЦО); позволяет ЦО действовать как независимым структурам.	Не всегда применим (если нет внешнего рынка или продукт уникален); может привести к конфликтам, если ЦО вынужденно покупает по высокой внутренней цене.
2. Цены на основе себестоимости	Цена базируется на полной или переменной себестоимости, часто с добавлением фиксированной надбавки (премии) для ЦЗ.	Прост в расчете; обеспечивает полную загрузку производственных мощностей.	Не мотивирует продающий ЦО снижать затраты (чем выше себестоимость, тем выше цена); не всегда отражает реальную экономическую ценность.
3. Договорные (Согласованные) цены	Цена определяется в процессе переговоров между продающим и покупающим ЦО, часто в пределах минимальной (себестоимость) и максимальной (рыночная цена) границ.	Учитывает специфику конкретной сделки; стимулирует сотрудничество.	Долгий процесс переговоров; может зависеть от переговорной силы менеджеров, а не от экономической обоснованности.

Для определения трансфертных цен на продукцию ЦЗ часто применяется метод, основанный на технологической себестоимости и коэффициенте премирования. Это позволяет обеспечить минимальную доходность для ЦЗ и компенсировать ему затраты, не создавая при этом необоснованно высокой цены для ЦП.

Цифровая трансформация и актуальные российские стандарты в управленческом учете ЦО

Автоматизация управленческого учета по ЦО

Цифровая трансформация — ключевой фактор, определяющий развитие управленческого учета. Основная цель автоматизации — обеспечение руководства качественной, полной и актуальной информацией для принятия решений, включая доступ к достоверным данным в режиме реального времени.

Современные корпоративные информационные системы (КИС) класса ERP (Enterprise Resource Planning) обладают функционалом для ведения параллельного управленческого и финансового учета. Они позволяют:

• Сегментация данных: Группировка всех доходов, расходов, активов и обязательств по заданным аналитическим разрезам (ЦФО, проекты, продукты).
• Формирование управленческой отчетности: Автоматическое составление БДР, БДДС и Бюджета по балансовому листу (ББЛ) в разрезе каждого ЦФО.
• Многомерный анализ: Ведение учета по МСФО и российским стандартам (ФСБУ) с возможностью консолидации информации по группе компаний.

На российском рынке флагманские решения, такие как 1С:ERP Управление предприятием, полностью поддерживают этот функционал, обеспечивая ведение управленческого учета, формирование бюджетов и анализ отклонений по каждому ЦФО.

Анализ рынка ERP: Доля отечественного ПО и тренд импортозамещения

Тренд импортозамещения, усиленный геополитическими факторами, сделал российские ERP-системы (в классе ERP2, MES и BI) крайне актуальными.

Как было установлено, объем российского рынка ERP-систем достиг 90 млрд рублей с прогнозируемым ростом до 120 млрд рублей к 2030 году. При этом доля отечественного программного обеспечения составляет около 60%. Этот показатель в значительной степени обусловлен доминированием решений компании «1С», на долю которой приходится до 80% российского сегмента ERP. Это означает, что для академической работы, ориентированной на российскую практику, глубокое изучение методологии учета в продуктах 1С:ERP является обязательным.

Помимо 1С, на рынке представлены решения от Галактика, Компас и Парус, которые также развивают функционал, связанный с бюджетированием и управлением по ЦФО.

Применение BI-инструментов для анализа KPI центров ответственности

ERP-системы собирают данные, но для их глубокого и прогнозного анализа необходимы BI-системы (Business Intelligence).

BI-инструменты (например, 1С:Аналитика, Power BI, Tableau) выступают в роли агрегаторов, объединяя данные из ERP, CRM, систем казначейства и других источников. Это позволяет:

• Визуализация KPI: Создание интерактивных дашбордов для мониторинга KPI всех ЦО в реальном времени.
• Сквозной анализ эффективности: Сопоставление финансовых (ROI, RI) и нефинансовых KPI (удовлетворенность покупателей, текучесть персонала) для комплексной оценки ЦО.
• Прогнозное моделирование: Использование алгоритмов для прогнозирования будущих финансовых показателей ЦО на основе исторических данных и сценарного анализа.

Современные методические рекомендации по оценке инвестиций ЦИ в РФ

Для Центров инвестиций (ЦИ) вопрос оценки эффективности капитальных вложений критически важен. Академическая работа должна опираться на актуальные нормативно-методические документы Российской Федерации.

Эволюция методических подходов в РФ

Традиционно в России использовались «Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов», утвержденные в 1999 году (Минэкономики РФ, Минфин РФ и Госстрой РФ, N ВК 477). Этот документ заложил основы использования таких показателей, как NPV (чистая приведенная стоимость) и IRR (внутренняя норма доходности), с учетом специфики российской экономики и инфляции.

Однако в 2022 году произошел важный сдвиг в сторону усиления контроля за государственными инвестициями, что отражается и на внутрикорпоративных стандартах.

Актуальная «Методика оценки эффективности инвестиционных проектов…» (2022 г.)

Ключевым современным документом является «Методика оценки эффективности инвестиционных проектов…», утвержденная решением президиума Правительственной комиссии по региональному развитию в Российской Федерации (Протокол от 23 июня 2022 г. N 33).

Эта методика устанавливает критерии оценки для проектов, финансируемых (полностью или частично) из федерального бюджета, и фокусируется на:

• Количественных показателях: Акцент делается на измеримых результатах (например, прирост мощностей, создание рабочих мест, увеличение налоговых поступлений).
• Конечных эффектах (результатах): Оценка не только финансовой, но и социально-экономической эффективности.

Сравнение подходов:

Критерий	Методика 1999 г. (Классическая)	Методика 2022 г. (Актуальная)
Приоритет	Финансовые показатели (NPV, IRR)	Количественные показатели, конечные результаты и эффекты
Фокус	Оценка экономической целесообразности проекта	Оценка соответствия проекта государственным стратегическим целям
Релевантность для ЦИ	База для расчета ROI/RI	Ориентир для оценки стратегических проектов (ESG, устойчивое развитие)

Руководитель Центра инвестиций должен использовать классические показатели ROI/RI для оперативного управления, но при оценке стратегических проектов, особенно связанных с государственным участием или социально-экономическим развитием региона, он обязан учитывать требования и критерии, аналогичные установленным в Методике 2022 года.

Заключение

Концепция управленческого учета по центрам ответственности (ЦО/ЦФО) остается наиболее мощным инструментом децентрализованного управления и контроля эффективности в современной экономике. Она обеспечивает прозрачность финансовых потоков, повышает мотивацию менеджеров и позволяет руководству принимать стратегические решения, опираясь на достоверные сегментированные данные.

Синтез основных выводов

1. Теоретическая актуальность: Концепция ЦО/ЦФО эволюционирует от простого контроля затрат к управлению стоимостью. Внедрение «Центров стоимости» и разграничение исполнительской и управленческой эффективности являются ключевыми современными вызовами.
2. Методологическая строгость: Эффективность ЦЗ достигается через нормативный метод «стандарт-кост» и детализированный анализ отклонений. Оценка ЦИ требует комплексного подхода, сочетающего ROI и RI для стимулирования принятия оптимальных инвестиционных решений.
3. Интеграция и ТЦО: Финансовая структура ЦФО служит основой для бюджетирования, а система трансфертного ценообразования (ТЦО) — ключевым механизмом координации между подразделениями, при этом выбор рыночных или договорных цен обеспечивает наилучшую мотивацию.
4. Цифровая доминанта: Российский рынок КИС демонстрирует доминирование отечественных ERP-систем (1С), что требует от специалистов глубокого знания их функционала в части сегментации учета по ЦФО. BI-инструменты являются необходимым дополнением для многомерного анализа KPI.
5. Российский контекст: Для оценки стратегической деятельности ЦИ критически важна интеграция классических финансовых метрик с критериями, установленными в актуальных российских методических рекомендациях, в частности, в Методике 2022 года, фокусирующейся на конечных эффектах.

Перспективные направления развития

Будущее управленческого учета по ЦО будет связано с интеграцией ESG-учета (экологического, социального и управленческого) в структуру ЦФО. Например, Центр производства может стать ответственным не только за соблюдение бюджета затрат, но и за KPI, связанные с сокращением выбросов или потребления воды, что потребует создания новых нефинансовых метрик и их интеграции в системы мотивации.

Рекомендации по дальнейшему исследованию

Актуальными направлениями являются: разработка детальных моделей учета трансфертных цен в условиях вертикально-интегрированных холдингов в РФ, а также эмпирическое исследование влияния внедрения российских ERP-систем на точность и оперативность управленческой отчетности по ЦФО в конкретных отраслях (например, в машиностроении или ритейле). Эффективность системы ЦФО зависит от того, насколько точно она отражает реальную экономическую картину.

Список использованной литературы

1. План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации и Инструкция по его применению: Приказ Министерства финансов Российской Федерации от 31.10.2000 № 94н.
2. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (утв. Минэкономики РФ, Минфином РФ, Госстроем РФ 21.06.1999 N ВК 477).
3. Методика оценки эффективности инвестиционных проектов (утв. решением президиума Правительственной комиссии по региональному развитию в Российской Федерации от 23 июня 2022 г. N 33).
4. Алборов Р. А. Бухгалтерский управленческий учет (теория и практика). – М.: Дело и Сервис, 2005.
5. Адамов Н., Еремин И. Учет по центрам финансовой ответственности // Финансовая газета. 2008. №2.
6. Боровков П. С., Фомин М. А. Трансфертное ценообразование в контексте управления по центрам ответственности: за и против // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/transfertnoe-tsenoobrazovanie-v-kontekste-upravleniya-po-tsentram-otvetstvennosti-za-i-protiv (дата обращения: 09.10.2025).
7. Владымцев Н. В., Денисова А. С. Формирование системы бюджетирования компании: внутренний регламент и иерархия центров финансовой ответственности // Экономический анализ: теория и практика. 2008. № 6.
8. Зонова Н. С., Шилов С. Е. Методы оценки эффективности деятельности центров ответственности // Вектор экономики. 2021. № 10(64). URL: https://www.vectoreconomy.ru/images/publications/2021/10(64)/economic_theory/Zonova_Shilov.pdf (дата обращения: 09.10.2025).
9. Ивашкевич В. Б. Организация управленческого учета по центрам ответственности и местам формирования затрат // Бухгалтерский учет. 2000. N 5.
10. Каверина О. Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2003.
11. Коротких И. В., Коршунова Д. А. Понятие и классификация центров ответственности. УрФУ. 2021. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/104111/1/978-5-7996-3388-7_2021_50.pdf (дата обращения: 09.10.2025).
12. Кузина А. Ф., Рубан В. В., Додыханов Р. Т. Особенности трансфертного ценообразования в системе управленческого учета коммерческой организации // Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=46610738 (дата обращения: 09.10.2025).
13. Савченко О. С. Схема организации управленческого учета // Налогообложение, учет и отчетность в страховой компании. 2008. №4.
14. Самусенко С. А. Новые тенденции учета по центрам ответственности // Экономический анализ: теория и практика. 2008. № 15.
15. Столярова М. А. Центры ответственности: сущность и необходимость создания // Экономический анализ: теория и практика. 2007. №16.
16. Филиппович И. С. Организация управленческого учета по центрам финансовой ответственности // Экономика и жизнь. 2006. №9.
17. ERP2, MES и BI системы российского производства // Habr. URL: https://habr.com/ru/articles/861788/ (дата обращения: 09.10.2025).
18. Когда и зачем подключать ЦФО к планированию бюджета // cfin.ru. URL: https://www.cfin.ru/management/control/cfo/budgeting.shtml (дата обращения: 09.10.2025).
19. Методы оценки экономической эффективности инвестиционных проектов в энергетике и нефтегазовой отрасли. 2020. URL: https://kviht.ru/images/books/2020/2020_metod_ocenki_ekon_effectivnosti.pdf (дата обращения: 09.10.2025).
20. ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. 2012. URL: https://www.top-technologies.ru/pdf/2012/10/24835.pdf (дата обращения: 09.10.2025).
21. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ ЗАТРАТ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ В ПРОИЗВОДСТВЕ (Монография/Диссертация). URL: https://core.ac.uk/download/pdf/13190875.pdf (дата обращения: 09.10.2025).