Комплексный анализ процесса управления организацией: от классических функций до современных подходов и роли руководителя

В современном мире, где экономическая конъюнктура меняется с головокружительной скоростью, а технологические инновации диктуют новые правила игры, выживание и процветание компании напрямую зависят от ее конкурентоспособности и эффективности. Эти фундаментальные качества не абстрактны: они измеряются весьма конкретными ключевыми бизнес-метриками, такими как прибыль, маржа, выручка, рентабельность, стоимость привлечения клиента, средний чек и пожизненная ценность клиента (LTV). Именно эти показатели служат компасом для руководителей, позволяя им оценивать текущее состояние дел, выявлять тенденции, сильные и слабые стороны бизнес-модели, а также прогнозировать будущие результаты, что позволяет своевременно принимать обоснованные стратегические решения.

В основе успешного функционирования любой организации лежит тщательно выстроенный и постоянно совершенствуемый процесс управления, или менеджмент. Этот процесс представляет собой не просто набор изолированных действий, а сложную, динамическую систему, призванную организовать совместную трудовую деятельность людей и ресурсов для достижения поставленных целей. Классический менеджмент, чьи основы были заложены в начале XX века, предложил разделение управленческого процесса на универсальные функции: планирование, организация, мотивация, координация и контроль. Эти функции, несмотря на возраст, сохраняют свою актуальность и сегодня, являясь фундаментом, на котором строится эффективное управление.

Однако мир не стоит на месте, и вместе с ним развиваются и подходы к менеджменту. Современные реалии требуют от управленцев не только глубокого понимания классических принципов, но и способности к их адаптации, интеграции инновационных методик и гибкому реагированию на постоянно меняющиеся внешние и внутренние условия.

Настоящая работа призвана дать исчерпывающий и максимально развернутый анализ процесса управления организацией. Мы начнем с погружения в классические функции менеджмента, чтобы затем, шаг за шагом, исследовать каждую из них в контексте современных вызовов и возможностей. Особое внимание будет уделено стратегическому планированию в государственном секторе, многообразию организационных структур, инновационным методам мотивации с учетом HR-трендов 2025 года, а также эволюции роли руководителя и новейшим подходам к управлению персоналом. Такой комплексный и углубленный подход позволит не только систематизировать знания, но и проложить мостик от теории к практике, демонстрируя, как фундаментальные принципы менеджмента продолжают формировать облик успешных организаций в XXI веке.

Классические функции управления: Фундамент эффективной организации

Успех любой организации, будь то транснациональная корпорация или небольшой стартап, напрямую зависит от того, насколько эффективно она управляется. В основе этого успеха лежит система взаимосвязанных действий, которые принято называть функциями управления. Именно они формируют каркас, позволяющий преобразовывать ресурсы в результат, а намерения — в достижения, обеспечивая стабильное развитие и конкурентоспособность.

Понятие и сущность процесса управления

Менеджмент, или процесс управления, — это не просто набор административных задач; это целая философия и практическая дисциплина, направленная на гармонизацию совместной трудовой деятельности людей. В широком смысле, менеджмент представляет собой совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств управления производством и персоналом, призванных обеспечить эффективное достижение поставленных целей организации. Он включает в себя координацию ресурсов, принятие решений, стимулирование деятельности и контроль за ее результатами.

Сущность управления заключается в способности видеть целое, предвидеть будущее, формулировать цели, разрабатывать планы, создавать структуры, распределять задачи, мотивировать людей, контролировать выполнение и корректировать курс. Это постоянный цикл, в котором каждый элемент неразрывно связан с остальными, формируя единый, целенаправленный механизм.

Функции менеджмента по А. Файолю

Одним из первых, кто систематизировал функции управления, стал французский горный инженер и теоретик менеджмента Анри Файоль. Его «Административная доктрина», разработанная в начале XX века, до сих пор служит основой для изучения основ менеджмента. Файоль выделял пять ключевых функций, которые, по его мнению, должен выполнять каждый руководитель: планирование, организация, мотивация, координация и контроль.

• Планирование: Это отправная точка любого управленческого цикла. Файоль рассматривал планирование как процесс определения целей и формулирования путей их достижения. Он подчеркивал важность предвидения будущих событий, составления программ действий и подготовки ресурсов. В современном мире планирование трансформировалось в сложную систему, включающую стратегическое, тактическое и оперативное измерение, о чем пойдет речь в следующем разделе. Основные методы планирования включают календарный метод, диаграмму Ганта, дорожные карты и использование SMART-целей для формулирования конкретных, измеримых, достижимых, релевантных и ограниченных по времени целей.
• Организация: После определения целей необходимо создать структуру, способную их достичь. Организация, по Файолю, — это процесс построения организационной структуры, определения ролей и обязанностей, распределения полномочий и создания эффективных механизмов взаимодействия между подразделениями. Эта функция обеспечивает «анатомию» компании, ее функциональное разделение и специализацию труда, что является ключом к слаженной работе.
• Мотивация (или распорядительство в оригинальной терминологии Файоля, часто интерпретируемое как мотивация/руководство): Файоль понимал, что никакие планы и структуры не будут работать без активного участия людей. Эта функция заключалась в отдаче распоряжений, создании благоприятной атмосферы и стимулировании сотрудников к эффективной работе. В современных интерпретациях она эволюционировала в понятие мотивации, включающее создание стимулов для сотрудников, раскрытие их потенциала и повышение продуктивности. Мотивация включает в себя различные виды стимулирования персонала, которые делятся на поощряющие и наказывающие.
• Координация: С увеличением масштаба и сложности организации возникает необходимость в синхронизации действий различных подразделений. Координация, согласно Файолю, — это функция, которая обеспечивает гармонию и единство усилий всех частей предприятия. Это процесс установления связей и интеграции действий между различными рабочими группами, отделами или подразделениями. Выделяют пять основных механизмов координации: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации). Для обеспечения слаженной работы используются стратегические, инструктивные и оперативные координации.
• Контроль: Завершающая, но не менее важная функция. Контроль, по Файолю, заключался в проверке того, соответствует ли фактическое выполнение работ установленным планам и принципам. Он оценивает качество работы менеджеров и отклонения от предусмотренных величин. Основными методами контроля являются наблюдение, изучение документов, обсуждение, опрос, эксперимент, анкетирование, тестирование и анализ. Эффективность контроля оценивается как по качественным, так и по количественным показателям, включающим трудовые, финансовые и временные метрики.

Теория А. Файоля, разработанная в начале XX века, сохраняет свою актуальность и в современном менеджменте, являясь основополагающей для построения эффективных организационных структур. Его принципы помогают создавать четкую структуру управления, определять роли и обязанности сотрудников, снижать конфликты и повышать общую эффективность работы, а также служат основой для планирования и быстрой корректировки действий. Эта классификация стала краеугольным камнем для дальнейшего развития теории управления и по сей день используется как отправная точка для понимания сущности менеджмента.

Стратегическое планирование: Определение вектора развития

В современном динамичном мире, где изменения происходят с калейдоскопической скоростью, способность организации предвидеть будущее, адаптироваться и активно формировать свой путь становится критически важной. Именно здесь на сцену выходит стратегическое планирование — функция управления, которая определяет долгосрочный вектор развития и обеспечивает жизнеспособность компании в долгосрочной перспективе.

Виды и уровни планирования в менеджменте

Планирование в менеджменте не является монолитным процессом; оно разворачивается на нескольких уровнях, каждый из которых имеет свои цели и горизонты. Выделяют три основных вида планирования:

• Стратегическое планирование: Это наиболее высокий уровень планирования, ориентированный на долгосрочную перспективу (обычно от 3 до 5-10 лет, а иногда и более). Его главная цель — определить миссию, видение и глобальные цели организации, а также разработать общую стратегию, которая позволит компании адаптироваться к изменяющимся внешним условиям и использовать свои конкурентные преимущества. Стратегическое планирование определяет «куда мы идем» и «почему». Оно задает вектор развития и является основополагающим фактором разработки управленческого решения.
• Тактическое планирование: Занимает промежуточное положение между стратегическим и оперативным. Оно фокусируется на среднесрочной перспективе (от 1 года до 3 лет) и направлено на конкретизацию стратегических целей в более детализированные планы действий для отдельных подразделений или функциональных областей. Тактическое планирование отвечает на вопрос «как мы достигнем стратегических целей». Например, если стратегическая цель — увеличить долю рынка, тактический план может включать разработку новой продуктовой линейки или расширение каналов сбыта.
• Оперативное планирование: Это краткосрочное планирование, охватывающее период от нескольких дней до года. Оно связано с управлением ежедневной работой и детализирует тактические планы до уровня конкретных задач, сроков и ответственных лиц. Оперативное планирование отвечает на вопрос «что мы делаем сегодня, чтобы приблизиться к тактическим целям». Примерами могут служить ежедневные графики производства, планы продаж на месяц или расписание работы проектной команды.

Все эти виды планирования взаимосвязаны и образуют иерархическую систему, где стратегические решения каскадируются в тактические, а те, в свою очередь, — в оперативные. Отсутствие же такой взаимосвязи может привести к разрозненности усилий и невозможности достижения глобальных целей организации.

Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования представляет собой последовательность логически связанных этапов, каждый из которых вносит свой вклад в формирование комплексной и реализуемой стратегии:

1. Определение параметров стратегии (Миссия, Видение, Ценности): На этом начальном этапе формулируется глобальное предназначение организации (миссия), ее желаемое будущее состояние (видение) и основополагающие принципы, которыми она руководствуется (ценности). Эти элементы служат компасом для всех последующих стратегических решений.
2. Анализ внешней и внутренней среды: Следующий шаг — всесторонний анализ текущего положения компании. Анализ внешней среды включает оценку рыночных тенденций, конкурентов, законодательных изменений, технологических инноваций (PESTLE-анализ). Анализ внутренней среды фокусируется на сильных и слабых сторонах организации, ее ресурсах, компетенциях и процессах (SWOT-анализ).
3. Формулирование стратегии и определение приоритетов: На основе проведенного анализа разрабатываются различные варианты стратегий и выбирается наиболее оптимальный. Формулируются долгосрочные цели и ключевые стратегические направления, которые станут приоритетными для организации.
4. Разработка стратегического плана с использованием дорожных карт: Выбранная стратегия детализируется в конкретный стратегический план. Это включает разработку дорожных карт, которые описывают основные этапы, ключевые вехи, необходимые ресурсы и ответственных за реализацию.
5. Каскадирование стратегии на подразделения: Для успешной реализации стратегии ее необходимо декомпозировать и довести до каждого подразделения и сотрудника. Цели и задачи верхнего уровня преобразуются в более конкретные цели для отделов, команд и отдельных сотрудников, часто с использованием ключевых показателей эффективности (KPI).
6. Реализация и мониторинг с отслеживанием через KPI: Стратегия претворяется в жизнь. На этом этапе крайне важен постоянный мониторинг прогресса и отслеживание выполнения поставленных задач с помощью KPI. Это позволяет своевременно выявлять отклонения и принимать корректирующие меры.
7. Оценка и корректировка деятельности: Регулярная оценка эффективности стратегии и при необходимости ее корректировка. Стратегическое планирование — это итеративный процесс, который требует гибкости и готовности к изменениям в ответ на новые вызовы и возможности.

Особенности стратегического планирования в государственном управлении

Стратегическое планирование в государственном управлении имеет свои уникальные особенности, обусловленные масштабом задач, спецификой целей и наличием жесткой законодательной базы. В Российской Федерации этот процесс регулируется Федеральным законом № 172-ФЗ от 2014 года «О стратегическом планировании в Российской Федерации». Данный закон определяет основы формирования и функционирования системы стратегического планирования, включая целеполагание, прогнозирование и планирование на различных уровнях власти.

Примеры документов стратегического планирования в России демонстрируют широкий охват:

• Стратегия пространственного развития РФ до 2025 года: Определяет приоритеты и направления развития территорий страны.
• Стратегия экономической безопасности РФ до 2030 года: Направлена на обеспечение стабильности и устойчивости национальной экономики.
• Прогноз социально-экономического развития РФ до 2036 года: Содержит долгосрочные перспективы развития страны.
• Стратегия научно-технологического развития РФ: Определяет приоритеты в сфере науки и технологий.

Недавно, в 2025 году, Правительство РФ утвердило комплексный план развития инфраструктуры до 2036 года и план реализации Стратегии пространственного развития до 2030 года, что подчеркивает динамичность и непрерывность этого процесса.
Государственное стратегическое планирование позволяет формировать долгосрочные приоритеты, реализовывать глобальные задачи и обеспечивать согласованность планов различных уровней власти с бюджетными ограничениями. Однако оно также сталкивается с вызовами, такими как несогласованность действий ведомств и потребность в преодолении неопределенности. Для совершенствования стратегического планирования в госсекторе России предложены подходы к формированию показателей с использованием многоуровневых KPI, машинного обучения и блокчейна, а также создание межведомственной платформы сценарного моделирования. Цифровая трансформация стратегического планирования в России реализуется в рамках Концепции развития федеральной информационной системы стратегического планирования, предусматривающей автоматизацию разработки и моделирование. Отмечается движение к разработке собственных российских методологий управления ИТ-проектами, включая адаптацию подходов Agile и Scrum, а также создание внутренних библиотек знаний крупными отечественными компаниями.

Стратегический прогноз, являющийся частью планирования, разрабатывается в виде совокупности качественных характеристик региона, количественных оценок и показателей степени вероятности их достижения, что позволяет более гибко реагировать на меняющиеся условия.

Организация как функция управления: Создание эффективной структуры

После того, как стратегический вектор определен и цели сформулированы, перед руководством встает задача создания адекватной структуры, которая позволит эффективно реализовать эти планы. Именно этим занимается функция организации – одна из ключевых в арсенале менеджмента. Это не просто административный процесс, а искусство построения слаженного механизма, где каждый элемент работает на общую цель.

Сущность и задачи функции организации

Функция организации в менеджменте – это процесс создания оптимальной структуры компании, обеспечивающей эффективное взаимодействие между подразделениями, сотрудниками, клиентами и партнерами. Она подразумевает не только формальное распределение обязанностей, но и выстраивание коммуникационных потоков, определение уровней принятия решений и механизмов координации.

Основными задачами функции организации являются:

• Создание и вне��рение организационной структуры: Определение организационных единиц (отделов, департаментов), связей между ними (иерархических, функциональных), уровней управления и принципов координации.
• Назначение сотрудников на должности: Распределение персонала в соответствии с их квалификацией и потребностями организации.
• Определение полномочий и функций: Четкое обозначение круга ответственности и прав каждого сотрудника и подразделения.
• Ресурсное обеспечение: Выделение необходимых материальных, финансовых и информационных ресурсов для функционирования каждого элемента структуры.
• Разработка регламентирующих процедур: Создание внутренних правил, инструкций и стандартов, обеспечивающих предсказуемость и эффективность рабочих процессов.
• Мотивация: Организация также включает в себя формирование основ для мотивации, поскольку правильное распределение ролей и четкое понимание задач создают базу для продуктивной работы.

В итоге, функция организации формирует «скелет» компании, обеспечивая ее стабильность и функциональность, и является критически важной для перехода от общих планов к конкретным действиям.

Основные типы организационных структур

В мировой и российской практике управления сложилось несколько основных типов организационных структур, каждый из которых имеет свои особенности, преимущества и недостатки:

1. Линейная структура:
   • Описание: Характеризуется строгой вертикальной иерархией, где каждый сотрудник подчиняется только одному руководителю, который сосредоточивает в своих руках все функции управления (принцип единоначалия).
   • Преимущества: Оперативность принятия решений, простота управления, четкая система подчинения, высокая степень ответственности руководителя.
   • Недостатки: Требует от руководителя широкой компетентности, что может приводить к его перегрузке; слабая гибкость, трудности в горизонтальных коммуникациях, концентрация власти.
2. Функциональная структура:
   • Описание: Организация делится на подразделения в соответствии с их функциональной специализацией (например, отдел маркетинга, отдел производства, финансовый отдел). Сотрудники получают указания от нескольких функциональных руководителей в рамках их компетенции.
   • Преимущества: Высокая специализация, эффективность использования экспертных знаний, облегчение координации внутри функциональных областей.
   • Недостатки: Возможное нарушение принципа единоначалия (сотрудник получает указания от нескольких руководителей), трудности в координации между функциями, медленное принятие междисциплинарных решений, размывание ответственности.
3. Линейно-функциональная (или линейно-штабная) структура:
   • Описание: Наиболее распространенный тип, сочетающий линейные связи с функциональными подразделениями. Функциональные отделы (штабы) не имеют прямой власти над линейными подразделениями, но могут отдавать распоряжения нижестоящим звеньям в рамках своей специализации (например, отдел кадров дает рекомендации по найму).
   • Преимущества: Сочетает преимущества линейной (единоначалие) и функциональной (специализация) структур, обеспечивает глубокую экспертизу и сохраняет четкую иерархию.
   • Недостатки: Может приводить к конфликтам между линейными и функциональными руководителями, увеличению бюрократии.
4. Дивизиональная структура:
   • Описание: Организация делится на автономные или полуавтономные дивизионы (подразделения) по таким признакам, как тип продукта, рыночный сегмент, географическое положение или группа клиентов. Каждый дивизион имеет свою структуру и несет ответственность за свою прибыль.
   • Преимущества: Высокая адаптивность к рынку, децентрализация принятия решений, четкая ответственность за результаты дивизиона, ориентация на потребителя.
   • Недостатки: Возможное дублирование функций между дивизионами, трудности в координации между ними, конкуренция за ресурсы.
5. Матричная структура:
   • Описание: Наиболее сложный тип, предусматривающий одновременное группирование по нескольким критериям (например, по функциям и по проектам). Это означает, что исполнители могут иметь нескольких руководителей одного звена (функционального и проектного).
   • Преимущества: Гибкость и адаптивность к сложным проектам, эффективное использование ресурсов и компетенций, усиление горизонтальных связей.
   • Недостатки: Нарушение принципа единоначалия («двойное подчинение»), высокая конфликтность, сложность управления и координации, необходимость в высококвалифицированном персонале.
6. Комбинированная структура:
   • Описание: Получается путем сочетания различных критериев и элементов из других типов структур. Например, выделение отдельных подразделений дивизиональной структуры в общий бэкофис (общие службы, такие как бухгалтерия или HR).
   • Преимущества: Позволяет максимально адаптировать структуру к уникальным потребностям организации, используя сильные стороны различных подходов.
   • Недостатки: Сложность проектирования и управления, риск несогласованности элементов.

Выбор оптимальной организационной структуры — это стратегическое решение, которое зависит от размера компании, ее целей, специфики отрасли, динамики внешней среды и корпоративной культуры.

Принципы построения организационной структуры

При построении эффективной организационной структуры следует руководствоваться рядом принципов, которые обеспечивают ее логичность, функциональность и долгосрочную эффективность:

• Ориентация на цели: Каждое подразделение и его деятельность должны быть ориентированы на одну или группу однородных и взаимосвязанных целей, которые, в свою очередь, вносят вклад в общую миссию и стратегию организации.
• Соответствие подцелей общей цели: Необходимо обеспечить соответствие подцелей, закрепленных за базовыми подразделениями, общей цели организации. Это означает, что задачи каждого отдела должны быть логично интегрированы в общую стратегическую канву.
• Функциональное разделение и специализация управленческого труда: Распределение задач и обязанностей должно основываться на функциональной специализации, что позволяет использовать экспертные знания и повышать эффективность отдельных видов деятельности.
• Иерархия и единоначалие: Четкое определение уровней управления и принципа подчиненности (один руководитель – один подчиненный) для обеспечения порядка и дисциплины (хотя в некоторых современных структурах, как матричная, этот принцип может быть модифицирован).
• Оптимальная управляемость: Количество подчиненных у одного руководителя должно быть оптимальным, чтобы он мог эффективно ими управлять, не теряя контроля и не перегружая себя.
• Гибкость и адаптивность: Структура должна быть достаточно гибкой, чтобы адаптироваться к изменяющимся внешним условиям и внутренним потребностям без радикальных реорганизаций.
• Эффективность коммуникаций: Организационная структура должна способствовать открытому и эффективному обмену информацией как по вертикали, так и по горизонтали.

Содержание процесса формирования организационной структуры включает формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение и разработку регламентирующих процедур. Тщательное следование этим принципам позволяет создать структуру, которая не только поддерживает текущие операции, но и способствует стратегическому развитию компании.

Мотивация в менеджменте: Стимулирование потенциала сотрудников

В мире, где технологии постоянно совершенствуются, а рынки становятся все более насыщенными, человеческий капитал остается одним из самых ценных и трудновоспроизводимых активов. Именно поэтому мотивация – одна из основных функций управления, от которой напрямую зависит успех в любой сфере деятельности. Она является двигателем, который преобразует потенциал сотрудников в реальные результаты.

Понятие мотивации и ее влияние на эффективность бизнеса

Мотивация – это комплексный процесс создания внутренних и внешних стимулов, побуждающих человека к активной и продуктивной деятельности для достижения определенных целей. В основе мотивации лежит взаимосвязь потребностей, побуждений и целей человека. Это не просто «кнут и пряник», а тонкий механизм, учитывающий сложную психологию личности.

Влияние мотивации персонала на бизнес-результаты поистине колоссально и подтверждено многочисленными исследованиями:

• Повышение производительности и прибыльности: Компании, активно инвестирующие в вовлеченность своих сотрудников, достигают в среднем на 21% более высокой прибыльности и на 17% более высокой производительности. Геймификация, например, может увеличить вовлеченность сотрудников и повысить производительность на 50%.
• Увеличение количества клиентов: Мотивированный и вовлеченный персонал напрямую влияет на качество обслуживания и лояльность клиентов. Геймификация может увеличить количество клиентов на 16%.
• Снижение текучести кадров: Высокая мотивация и лояльность сотрудников напрямую способствуют снижению текучести кадров, так как мотивированные работники склонны дольше оставаться в компании. Отсутствие чувства принадлежности в команде может увеличить текучесть кадров на 50%. Стоимость замены одного специалиста может достигать 250 000 рублей, включая подбор, адаптацию и простои. В 2024 году текучесть кадров затронула 33% российских предприятий, в то время как нормальным считается показатель 5–10% в год для квалифицированного персонала. Неэффективная система мотивации является основной причиной высокого уровня текучести кадров.
• Улучшение качества работы: Мотивированные сотрудники демонстрируют более ответственное отношение к своим обязанностям, что способствует повышению качества выполняемых работ и общей эффективности организации.
• Сокращение больничных: Чувство принадлежности в команде сокращает на 75% дни, проведенные на больничном.

Грамотно построенная система стимулирования в организации позволяет раскрывать и использовать потенциал работников. Работники с большим уровнем мотивации более удовлетворены своими должностными обязанностями, что приводит к уменьшению прогулов и текучести кадров. Таким образом, мотивация является центральной проблемой управления и ключевым звеном системы управления персоналом.

Классические и современные теории мотивации

История менеджмента богата попытками объяснить, что именно движет людьми в работе. Современные теории мотивации делятся на две большие категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации

Эти теории основаны на убеждении, что трудовое поведение мотивировано неудовлетворенной потребностью. Процесс мотивации в содержательных теориях заключается в выявлении потребностей, влияющих на трудовое поведение, и определении путей их удовлетворения.

• Классическая теория мотивации (Ф. Тейлор, Г. Гант, Г. Форд): Предполагала высокую мотивацию за счет нормирования и организации труда, формирования единых условий мотивации, сдельной заработной платы. Основной акцент делался на материальном стимулировании и жестком контроле.
  • Критика: Несмотря на свою историческую значимость, классические теории подвергаются критике за неспособность учесть все многообразие потребностей и ожиданий сотрудников в современной динамичной среде. Они игнорируют внутреннюю мотивацию сотрудников, концентрируясь лишь на внешних стимулах.
• Теория иерархии потребностей А. Маслоу: Утверждает, что главный побудительный мотив — это стремление к удовлетворению иерархически представленных потребностей:
  1. Физиологические (еда, вода, кров).
  2. В безопасности (защита, стабильность).
  3. Социальные (принадлежность, любовь, общение).
  4. В уважении (самоуважение, признание, статус).
  5. В саморазвитии (реализация потенциала, личностный рост).

  Пока низшие потребности не удовлетворены, высшие не могут стать доминирующими мотиваторами.

• Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда: Фокусируется на трех приобретенных в течение жизни потребностях: в достижении, в причастности и во власти. Люди с высокой потребностью в достижении стремятся к успеху, с высокой потребностью в причастности — к социальным связям, а с высокой потребностью во власти — к влиянию и контролю.
• Двухфакторная теория Ф. Герцберга: Разделяет факторы, влияющие на удовлетворенность работой, на две группы:
  1. Гигиенические факторы: Связаны с внешней средой работы (условия труда, зарплата, политика компании, отношения с коллегами). Их отсутствие вызывает неудовлетворенность, но наличие не мотивирует.
  2. Мотивирующие факторы: Связаны с содержанием работы (признание, достижения, ответственность, возможности для роста). Их наличие вызывает удовлетворенность и мотивирует.
• Теория X и Теория Y Д. МакГрегора: Представляют два противоположных взгляда на природу человека в организации:
  • Теория X: Предполагает, что пассивные и ленивые сотрудники требуют жесткого контроля («кнут»), их необходимо принуждать к работе.
  • Теория Y: Предполагает, что заинтересованным, творческим сотрудникам необходима свобода и мотивация («пряник»), они способны к самоконтролю и саморазвитию.

Процессуальные теории мотивации

Эти теории фокусируются на том, как и почему люди выбирают то или иное поведение, а также как они распределяют усилия для достижения целей.

• Теория справедливости Дж. С. Адамса: Утверждает, что люди сравнивают свои «входы» (усилия, навыки, время) и «выходы» (зарплата, признание, продвижение) с «входами» и «выходами» других. Если соотношение воспринимается как несправедливое (например, меньше, чем у коллег при равных усилиях), это вызывает демотивацию и стремление восстановить справедливость.
• Теория ожидания В. Врума: Основана на представлении, что мотивация человека зависит от трех ожиданий:
  1. Ожидание «усилия — результат»: Вера в то, что приложенные усилия приведут к желаемому результату.
  2. Ожидание «результат — вознаграждение»: Вера в то, что достижение результата будет вознаграждено.
  3. Валентность: Ценность вознаграждения для индивида. Мотивация максимальна, когда все три ожидания высоки.
• Теория усиления мотивации Б. Скиннера: Фокусируется на влиянии последствий поведения на его повторение. Положительное подкрепление (награда) увеличивает вероятность повторения желаемого поведения, а отрицательное (наказание) — уменьшает.
• Теория постановки целей Э. Локка: Утверждает, что конкретные и сложные, но достижимые цели, принятые сотрудником, приводят к более высокой производительности, чем расплывчатые или легкие цели. Важна обратная связь по достижению целей.
• Комплексная модель мотивации Л. Портера и Э. Лоулера: Интегрирует элементы теории ожидания и справедливости, показывая, что результат работы зависит не только от усилий, но и от способностей, характеристик личности и осознания своей роли. Удовлетворение, в свою очередь, является следствием справедливого вознаграждения за достигнутые результаты.

Все традиционные и современные теории и модели мотивации персонала содержат эвристический материал и возможности для практического применения в мотивационном менеджменте. Проблемы в мотивации также возникают из-за неясных стандартов вознаграждения, несправедливого распределения премий и недостаточного признания достижений.

Эффект избыточной мотивации: Закон Йеркса-Додсона

Парадоксально, но не только недостаточная, но и чрезмерная мотивация может принести неудовлетворительные результаты и даже привести к разрушению человеческой деятельности. Это явление описывается законом Йеркса-Додсона, который гласит, что для достижения наилучших результатов существует оптимальный уровень мотивации (или возбуждения). При слишком низком уровне мотивации человек недостаточно активно действует, но при слишком высоком уровне мотивации эффективность также падает.

Закон Йеркса-Додсона:

• Увеличение мотивации до оптимального уровня: По мере роста мотивации производительность деятельности увеличивается.
• Превышение оптимального уровня: После достижения пика эффективности дальнейшее увеличение мотивации приводит к снижению результатов.

Причины негативных последствий чрезмерной мотивации:

• Снижение эффективности деятельности: Излишнее напряжение, волнение и стресс могут мешать сосредоточиться, принимать рациональные решения и выполнять задачи аккуратно.
• Нежелательные эмоциональные реакции: Повышенная тревожность, выгорание, депрессия.
• Перегрузка и ошибки: Стремление во что бы то ни стало достичь цели может привести к спешке, невнимательности и, как следствие, к ошибкам.
• Примеры: Отличник, проваливший экзамен из-за излишнего стресса; спортсмен, «перегоревший» перед важным соревнованием; сотрудники, работающие на износ до выгорания.

Таким образом, задача руков��дителя – не просто мотивировать сотрудников, а найти «золотую середину», оптимальный уровень стимулов, который позволит максимально раскрыть потенциал без вреда для психического и физического здоровья, и, как следствие, для продуктивности.

Инновационные методы мотивации и HR-тренды 2025 года

Традиционные методы управления и мотивации, сформировавшиеся в XX веке, устарели, поскольку изменились потребности наемного персонала (например, возросла потребность в самоактуализации) и произошла смена поколений. Руководителям организаций необходимо задуматься о внедрении инновационных методов мотивации, так как традиционные методы не всегда удовлетворяют сотрудников. Современные системы мотивации должны развиваться, чтобы соответствовать новым ценностям и сохранять свой мотивирующий эффект. С учетом этих изменений, как сохранить высокую мотивацию персонала в условиях постоянной трансформации рынка труда?

К инновационным методам мотивации относятся:

• Геймификация: Внедрение игровых механик, таких как баллы, рейтинги, значки, квесты и виртуальные награды, в рабочие процессы. Это повышает вовлеченность, стимулирует соревновательный дух и делает рутинные задачи более интересными.
• Признание заслуг: Системы публичного или индивидуального признания достижений, благодарности, награды. Это мощный нематериальный стимул, повышающий чувство ценности и принадлежности.
• Гибкий график работы и возможность удаленной работы: Предоставление сотрудникам большей автономии в управлении своим временем и местом работы, что повышает их удовлетворенность и баланс между работой и личной жизнью.
• Компенсация отпуска: Предоставление дополнительных дней отпуска или компенсации за неиспользованный отпуск.
• Программы лояльности: Корпоративные скидки, бонусы, специальные предложения для сотрудников.
• Развитие и обучение: Возможности для профессионального роста, оплачиваемое обучение, семинары, тренинги. Это особенно важно для квалифицированного персонала, мотивированного на работу по проектам.
• Человекоцентричность и благополучие: Создание культуры, ориентированной на потребности и благополучие сотрудников, включая заботу о ментальном здоровье, создание дружественной атмосферы, развитие эмоционального интеллекта.
• Индивидуализация мотивации: Учет меняющихся мотивов сотрудников (38% опрошенных отметили изменение мотивов за 3 года), что требует гибкости систем мотивации и персонализированного подхода. Среди основных причин, побуждающих людей работать, выделяют обеспечение жизни вне работы (32%), поиск цели и смысла (25%), любовь к ремеслу (18%), конкретные вознаграждения (13%) и стремление к победам и статусу (11%).
• Цифровая трансформация HR с использованием ИИ и аналитики данных: Применение искусственного интеллекта для анализа данных о сотрудниках, персонализации программ развития и мотивации, автоматизации рутинных HR-процессов.
• Акцент на разнообразие и инклюзивность: Создание среды, где каждый сотрудник чувствует себя принятым и ценным, независимо от его особенностей.
• Привлечение к работе кандидатов старшего возраста (75+): Для них важны цель и признание их ценности, что требует особых подходов к мотивации.

Компании, проявляющие лояльность к персоналу, получают положительный отклик в виде добросовестного производительного труда. Высокая лояльность сотрудников может увеличить прибыль компании на треть и повысить продажи на 37%. Лояльность выражается в готовности качественно выполнять задачи, стремиться к общему результату и защищать интересы компании.

Контроль в управленческом процессе: Обеспечение достижения целей

После тщательного планирования, эффективной организации и грамотной мотивации, возникает вопрос: как убедиться, что все эти усилия действительно ведут к поставленным целям? Ответ кроется в функции контроля – незаменимом механизме, который позволяет оценить фактическое положение дел и своевременно внести необходимые коррективы. Без контроля любой управленческий процесс рискует превратиться в бесконтрольное движение без четкого курса.

Сущность и задачи функции контроля

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение организациями своих целей, который заключается в систематическом сопоставлении фактического состояния фирмы с заранее определенными критериями и стандартами. Это динамичная, многогранная функция, которая не только выявляет отклонения, но и позволяет понять их причины, а затем принять корректирующие действия.

Основные задачи функции контроля:

• Определение отклонений: Выявление несоответствий между запланированными показателями и фактически достигнутыми результатами, а также отклонений в действиях людей в хозяйственной деятельности.
• Оценка качества работы: Анализ эффективности выполнения задач и функций менеджерами и сотрудниками.
• Предотвращение ошибок: Современный контроль должен быть опережающим, направленным на предотвращение потенциальных проблем, а не только на их фиксацию.
• Корректировка действий: Разработка и реализация мероприятий по устранению выявленных отклонений и возвращению к заданному курсу.
• Обратная связь: Предоставление информации о результатах деятельности для принятия обоснованных управленческих решений и корректировки планов на будущее.
• Обеспечение дисциплины: Поддержание порядка и соблюдения установленных правил и процедур.

Контроль, таким образом, является критически важным звеном в управленческом цикле, замыкая его и обеспечивая непрерывное совершенствование. Отсутствие эффективного контроля может привести к размыванию ответственности и снижению общей результативности.

Виды и формы управленческого контроля

Для обеспечения всестороннего надзора и регулирования деятельности организации, контроль классифицируется по различным признакам.

По времени проведения:

• Предварительный контроль: Осуществляется до начала работ или реализации проекта. Его цель – предотвратить потенциальные проблемы и обеспечить наличие необходимых ресурсов. Примеры: проверка квалификации персонала перед назначением на должность, анализ финансовой состоятельности поставщика перед заключением контракта, экспертиза проектов.
• Текущий контроль: Проводится непосредственно в процессе выполнения работ. Он позволяет своевременно выявлять отклонения от плана и принимать оперативные меры. Примеры: мониторинг выполнения производственного графика, ежедневные отчеты о продажах, наблюдение за работой сотрудников.
• Заключительный (итоговый) контроль: Осуществляется по завершении работ или проекта. Его цель – оценить конечный результат, определить степень достижения целей, выявить причины успеха или неудачи и накопить опыт для будущих проектов. Примеры: анализ годового финансового отчета, оценка выполненного проекта, аттестация сотрудников по итогам работы.

По содержанию (объекту контроля):

• Стратегический контроль: Оценивает выполнение стратегических целей организации, ее соответствие выбранному курсу развития. Фокусируется на долгосрочных перспективах и глобальных показателях.
• Тактический контроль: Мониторинг реализации тактических решений и планов подразделений. Связан со среднесрочными целями.
• Оперативный контроль: Контроль за выполнением ежедневных, краткосрочных решений и задач. Например, контроль за соблюдением регламентов, качеством продукции на каждом этапе производства.
• Административный контроль: Оценка соблюдения правил, процедур, стандартов и политик организации.
• Финансовый контроль: Мониторинг бюджетных показателей, расходов, доходов, движения денежных средств.
• Производственный контроль: Контроль за соблюдением технологий, качеством продукции, эффективностью использования оборудования.

Разнообразие видов контроля позволяет организации выстроить комплексную систему, охватывающую все аспекты ее деятельности и обеспечивающую достижение целей на каждом уровне.

Этапы процесса контроля и критерии эффективности

Процесс контроля не является одномоментным актом; это цикл, состоящий из трех основных этапов:

1. Установление стандартов и критериев:
   • На этом начальном этапе определяются четкие, измеримые цели и показатели, которые будут служить ориентирами для оценки результатов. Стандарты должны быть объективными, выполнимыми, гибкими и отражать все основные стороны работы организации.
   • Примеры критериев: Натуральные нормативы (количество произведенных единиц), стоимостные нормативы (бюджетные ограничения, себестоимость), временные нормативы (сроки выполнения задач), качественные показатели (уровень удовлетворенности клиентов, количество брака).
   • Важность: Без четко определенных стандартов невозможно оценить эффективность, поскольку отсутствует точка отсчета.
2. Измерение и сопоставление фактических результатов со стандартами:
   • На втором этапе происходит систематический сбор данных, оценка и передача информации о достигнутых результатах. Это может включать отчеты, аудиты, опросы, наблюдения, тестирование.
   • Полученные данные затем сопоставляются с заранее установленными стандартами. На этом этапе определяются масштабы отклонений – насколько фактические результаты отличаются от запланированных.
   • Ключевой момент: Важно установить допустимые границы таких отклонений. Небольшие, незначительные отклонения могут быть проигнорированы, чтобы не отвлекать ресурсы на микроменеджмент.
3. Принятие корректирующих действий:
   • Заключительный и самый важный этап. После оценки результатов менеджер может выбрать одну из трех линий поведения:
     • Ничего не предпринимать: Если отклонения находятся в пределах допустимых границ или не являются критичными.
     • Устранить отклонения: Понять причины выявленных расхождений и принять меры для их исправления. Это может включать переобучение персонала, изменение процедур, выделение дополнительных ресурсов или перераспределение задач.
     • Пересмотреть стандарты: Если стандарты оказались нереалистичными, устаревшими или недостижимыми в текущих условиях, их необходимо пересмотреть и адаптировать. Это подчеркивает итеративный характер контроля и его связь с функцией планирования.

В качестве критериев и метрик управленческого контроля широко используются ключевые показатели эффективности (KPI), которые выбираются на основании стратегических целей. Эти показатели могут быть как легко измеряемыми (например, технические, экономические параметры, бюджет проекта), так и требовать экспертных суждений для оценки качественных аспектов (например, творческий потенциал, моральный уровень команды). Эффективная система контроля обеспечивает прозрачность, подотчетность и позволяет организации оперативно реагировать на изменения, поддерживая курс на достижение своих целей.

Роль руководителя и современные подходы к управлению персоналом

В сложной оркестровке управленческого процесса, где каждый инструмент – от стратегического планирования до детального контроля – играет свою партию, роль дирижера отводится руководителю. Это не просто административная должность, а многогранная профессия, требующая особых знаний, компетенций и постоянного развития. Сегодня, в эпоху цифровой трансформации и быстро меняющихся ожиданий сотрудников, традиционные подходы к управлению персоналом подвергаются радикальному пересмотру, уступая место новым, более человекоцентричным моделям.

Функции и компетенции современного руководителя

Руководителем считается лицо, которое направляет и координирует работу сотрудников, обязанных подчиняться ему и выполнять все его требования в пределах его компетенции. Однако это лишь формальное определение. В действительности, роль руководителя значительно шире и сложнее. Он выступает не только организатором выполнения поставленных целей, обеспечивая, например, своевременную доставку продукции в соответствии с договорными обязательствами, но и лидером, стратегом, наставником и вдохновителем.

Среди основных обязанностей руководителя предприятия, помимо обеспечения своевременной доставки продукции, выделяют:

• Реализацию стратегических задач и достижение поставленных целей.
• Планирование деятельности и постановку целей для команды.
• Организацию процессов и распределение обязанностей.
• Координацию деятельности подразделений.
• Мотивацию персонала и создание условий для раскрытия их потенциала.
• Контроль работы и экономической деятельности.
• Создание продуктивной корпоративной культуры.
• Обеспечение необходимых ресурсов для работы.

Управленческая компетентность руководителя как стратега заключается в умении определять перспективу развития своей организации, организовывать систему обмена информацией, развивать систему внешних связей, которые дают возможность реагировать на изменения и достижение поставленных целей и задач. Роль руководителя как организатора заключается в умении работать с персоналом, использовать командный метод в работе, создавать материально-технические и социально-педагогические условия для успешной работы. Например, основной обязанностью спортивного менеджера является мотивирование своих подчиненных для достижения заранее определенных целей и задач.

Для эффективного управления современному руководителю необходимы следующие ключевые компетенции, которые будут особенно востребованы к 2025 году:

1. Лидерство и социальное влияние: Способность вдохновлять, мотивировать команду, устанавливать доверительные отношения и влиять на поведение сотрудников.
2. Стратегическое мышление: Умение определять долгосрочные перспективы развития организации, видеть «большую картину» и принимать решения, соответствующие глобальным целям.
3. Технологическая грамотность: Владение современными цифровыми инструментами, понимание принципов работы ИИ и аналитики данных, способность использовать технологии для оптимизации процессов.
4. Организаторские способности: Эффективное построение процессов, распределение ресурсов, делегирование полномочий и контроль за выполнением задач.
5. Эмпатия и эмоциональный интеллект: Понимание потребностей, чувств и мотивов команды, умение управлять своими и чужими эмоциями для создания благоприятной рабочей атмосферы.
6. Гибкость и адаптивность: Способность быстро реагировать на изменения внешней среды, перестраивать планы и процессы, быть открытым к новым подходам.
7. Аналитическое мышление: Умение собирать, обрабатывать и интерпретировать данные для принятия обоснованных решений. В 2025 году 69% работодателей будут ценить это качество.
8. Творческое мышление и инновационность: Способность генерировать новые идеи и находить нестандартные решения.
9. Мотивация и самосознание: Понимание собственных мотивов, сильных и слабых сторон, а также способность поддерживать высокий уровень личной эффективности.

Современные подходы к управлению человеческими ресурсами

Подходы к управлению персоналом подвергаются пересмотру, поскольку традиционные методы управления, которые не приносят желаемых результатов, не удовлетворяют работодателей. Традиционные методы управления персоналом и мотивации, сформировавшиеся в XX веке, устарели, поскольку изменились потребности наемного персонала (например, возросла потребность в самоактуализации) и произошла смена поколений. Это привело к тому, что сотрудники часто проявляют утомление, пессимизм или лень, а административные методы (приказы, указания) могут подавлять инициативу и самостоятельность.

Современные подходы к управлению персоналом обретают значимость в самой личности сотрудника, его мотивации, умении правильно формировать навыки, необходимые для решения стратегических задач организации. Они ориентированы на человекоцентричность, благополучие и развитие сотрудников.

К передовым методам управления человеческими ресурсами относятся:

• Децентрализованное управление: Передача полномочий и ответственности на более низкие уровни управления, что повышает самостоятельность сотрудников и скорость принятия решений.
• Коучинг и менторство: Индивидуальное сопровождение сотрудников для развития их потенциала, навыков и карьерного роста. Коучинг фокусируется на постановке целей и поиске внутренних ресурсов, менторство – на передаче опыта и знаний.
• Регулярная обратная связь: Систематический обмен информацией о производительности, развитии и поведении сотрудника, а также возможностях для улучшения. Это способствует постоянному развитию и коррекции курса.
• Гибкие системы компенсации: Создание индивидуализированных пакетов вознаграждения, учитывающих потребности и ценности каждого сотрудника, а не только фиксированную зарплату.
• Развитие персонала через обучение: Постоянное инвестирование в обучение и переквалификацию сотрудников для поддержания их конкурентоспособности и соответствия новы�� требованиям рынка.
• Гибкий график работы: Предоставление сотрудникам возможности выбирать удобное время работы или работать удаленно, что повышает их удовлетворенность и баланс между работой и личной жизнью.
• HR-аналитика: Использование данных и аналитических инструментов для принятия обоснованных решений в области управления персоналом, прогнозирования тенденций и оценки эффективности HR-инициатив.
• Управление талантами: Комплексный подход к привлечению, развитию, удержанию и использованию высокопотенциальных сотрудников.
• Использование цифровых технологий и ИИ в HR: Автоматизация рутинных задач, предиктивная аналитика для прогнозирования текучести кадров, чат-боты для поддержки сотрудников, AI-инструменты для подбора и обучения.
• Создание культуры благополучия (Well-being): Забота о физическом, ментальном и эмоциональном здоровье сотрудников, создание комфортной и поддерживающей рабочей среды.
• Комплексная оценка компетенций: Систематическая оценка навыков, знаний и личных качеств сотрудников для определения их потенциала и соответствия требованиям должности.

Управление человеческими ресурсами проектов и управление персоналом предприятия, реализующего проекты, могут выступать относительно автономными, но связанными подсистемами общей системы предприятия. Основная задача системы управления персоналом — грамотно отрегулировать процессы и процедуры взаимодействия управленческих кадров с работниками для постоянного совершенствования повседневной деятельности и повышения коммерческой эффективности. Эффективное управление персоналом напрямую влияет на коммерческую эффективность, способствуя росту прибыли и выручки, повышению продуктивности и качества работы, а также конкурентоспособности фирмы. Оптимальным результатом является максимально возможное использование потенциала, знаний и возможностей сотрудников для достижения целей организации. Уровень вовлеченности сотрудников является одним из ключевых критериев эффективности управления персоналом, прямо влияющим на результаты работы.

Ключевыми навыками сотрудников, востребованными в 2025 году, помимо вышеупомянутых, являются также: гибкость и адаптивность (67% работодателей), лидерские качества и социальное влияние (61%), творческое мышление (57%), мотивация и самосознание (52%), а также технологическая грамотность (51%). Эти тренды подчеркивают необходимость постоянного развития как самих руководителей, так и систем управления персоналом, чтобы соответствовать вызовам завтрашнего дня.

Заключение: Интеграция функций и будущее менеджмента

Мы завершаем наше путешествие по лабиринтам управленческого процесса, от классических постулатов до ультрасовременных HR-трендов. Становится очевидным, что управление организацией – это не набор разрозненных задач, а глубоко интегрированная и взаимозависимая система функций: планирования, организации, мотивации, координации и контроля. Каждая из них, как шестеренка в сложном механизме, выполняет свою уникальную роль, но истинная мощь менеджмента проявляется лишь тогда, когда эти функции работают в синергии, дополняя и усиливая друг друга.

Стратегическое планирование задает курс, определяя миссию и видение, а также каскадируя глобальные цели до оперативных задач. Функция организации выстраивает архитектуру компании, распределяя роли, полномочия и ресурсы для эффективного достижения этих целей. Мотивация вдыхает жизнь в эту структуру, раскрывая потенциал сотрудников, стимулируя их к продуктивной деятельности и формируя культуру вовлеченности, что, как мы видели, напрямую влияет на прибыльность и текучесть кадров. Координация обеспечивает бесперебойное взаимодействие между всеми элементами системы, а контроль замыкает цикл, позволяя измерять результаты, выявлять отклонения и своевременно принимать корректирующие действия. В конечном итоге, именно слаженное выполнение всех этих функций является залогом успешного функционирования и развития любой организации.

Этот синергетический эффект всех управленческих функций является краеугольным камнем для достижения стратегических целей организации. В условиях постоянной турбулентности рынка, стремительного развития технологий и эволюции ожиданий персонала, способность к гибкой адаптации управленческих подходов становится не просто желательной, а жизненно необходимой.

Будущее менеджмента, уже наступившее в 2025 году, требует от руководителей не только виртуозного владения классическими инструментами, но и глубокого понимания новых реалий: цифровой трансформации, человекоцентричности, важности эмоционального интеллекта, использования ИИ в HR-процессах и индивидуализации мотивации. Развитие компетенций руководителя в областях технологической грамотности, эмпатии и стратегического мышления становится приоритетом.

Таким образом, эффективное управление — это непрерывный процесс обучения, адаптации и инноваций, где каждый руководитель выступает как архитектор, психолог, стратег и визионер, способный не только направлять, но и вдохновлять свою команду на достижение выдающихся результатов в постоянно меняющемся мире.

Список использованной литературы

1. Бусыгин, А.В. Предпринимательство: учебник. М., 1999.
2. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2004. 288 с.
3. Дяблов, В.А. Управление персоналом. М., 1998.
4. Егоршин, А.П. Управление персоналом. М., 1999.
5. Казначевская, Г.Б., Чуев, И.Н. Основы менеджмента. Ростов н/Д, 2004. 384 с.
6. Кнорринг, В.И. Искусство управления. М., 1997.
7. Кузнецов, Ю.В., Подлесных, В.И. Основы менеджмента. СПб., 1998.
8. Менеджмент организации / под ред. З.П. Румянцевой. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 25.
9. Мильнер, Б.З. Теория организации. М., 2001.
10. Молл, В.Г. Менеджмент: организационное поведение. М., 1998.
11. Подлесных, В.И. Теория организации. СПб., 2003.
12. Пугачев, В.В. Руководство персоналом организации. М., 1999. С. 154.
13. Дорофеева, Л.И. Современный менеджмент. СПб.: Питер, 2002.
14. ЧУЛАНОВА, О. Л. Факторы и риски мотивации трудовой деятельности персонала организаций. 2020.
15. КОНЦЕПЦИИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА: СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ И ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ. 2020.
16. КРЕАТИВНАЯ МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА. 2022.
17. ТРОФИМЕНКО, Е. А. Особенности мотивации персонала физкультурно-спортивных организаций. 2022.
18. БАРКОВА, Д.Д., МАРТОЯС, М.А. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ОСНОВА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. 2022.
19. НИКИФОРОВ, А. Г. РУКОВОДИТЕЛЬ «ИННОВАЦИОННОГО» ТИПА: К ВОПРОСУ ОПРЕДЕЛЕНИЯ КЛЮЧЕВЫХ НАВЫКОВ И ЧЕРТ. 2022.
20. КОМПЛЕКС КОМПЕТЕНТНОСТЕЙ РУКОВОДИТЕЛЯ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫМ УЧРЕЖДЕНИЕМ. 2020.
21. РАБОЧАЯ ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ (МОДУЛЯ) «МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ». Кабардино-Балкарский Государственный Университет им. Х.М. Бербекова, 2023.
22. Радионова, Е.А. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ПОСТРОЕНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ. 2021.
23. Одегов, Ю.Г. Современные подходы к управлению персоналом. (Обзор) // КиберЛенинка.
24. Гармаева, Д. Б. ТЕОРИЯ А.ФАЙОЛЯ. ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ, КОНТРОЛЬ КАК ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА // КиберЛенинка.
25. Дрезинский, Константин Сергеевич. Терминологическое исследование понятий «Менеджмент» и «Управление» // КиберЛенинка.
26. МОТИВАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВИЗАЦИИ // eLibrary.ru.
27. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ // eLibrary.ru.
28. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК СОСТАВЛЯЮЩАЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ РЕГИОНА // eLibrary.ru.
29. Железницких, А.К. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ // КиберЛенинка.
30. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» // eLibrary.ru.