Цели управления персоналом в современных организациях: эволюция, стратегическая роль и методы достижения в эпоху цифровизации

В условиях стремительной цифровой трансформации и беспрецедентной глобализации, когда динамика рынка труда изменяется буквально на глазах, роль управления персоналом в организациях приобретает стратегическое, порой определяющее значение. Это уже не просто административная функция по найму и увольнению, а ключевой партнер бизнеса, движущая сила его развития и устойчивости. Современные компании осознают, что их главный актив — это люди, их талант, знания, мотивация и способность адаптироваться. Цели управления персоналом, таким образом, выходят далеко за рамки операционных задач, интегрируясь в саму суть бизнес-стратегии.

Настоящая работа призвана систематизировать знания об основных целях управления персоналом, проследить их эволюцию от архаичных представлений о «рабочей силе» до современных человекоцентричных подходов, а также проанализировать методы и инструменты их достижения в контексте актуальных вызовов. Мы исследуем, как цифровизация и глобализация трансформируют HR-практики, какие новые ожидания формируют сотрудники и с какими специфическими проблемами, такими как дефицит квалифицированных кадров, сталкивается российский рынок труда. Особое внимание будет уделено комплексной оценке эффективности управления персоналом, демонстрирующей его неоценимый вклад в общую результативность организации. Структура исследования последовательно проведет читателя от исторических предпосылок к современным концепциям, от теоретических основ к практическим инструментам, завершаясь анализом вызовов и критериев эффективности, чтобы предоставить исчерпывающее и глубокое понимание данной проблематики.

Эволюция концепций и парадигм управления персоналом

История управления людьми в организациях — это захватывающее путешествие от механистического взгляда на работника как на «живой придаток машины» до признания его ключевым стратегическим активом и, в конечном итоге, до гуманистического понимания организации как среды для развития личности. Эта эволюция отражает не только изменение экономических моделей, но и глубокие социальные и культурные сдвиги, формируя современные подходы к реализации творческого и производительного потенциала каждого сотрудника.

Технократический менеджмент и концепция «управления кадрами» (20–40-е годы XX века)

На заре XX века, в эпоху индустриализации, доминировала концепция «управления кадрами». Работник воспринимался преимущественно как носитель трудовой функции, элемент производственной системы, эффективность которого определялась степенью его соответствия технологическому процессу. Этот период был отмечен расцветом тейлоризма, или научной организации труда, разработанной Фредериком Тейлором. Его идеи произвели революцию в управлении, предложив принципы научного изучения каждого элемента работы, научного отбора и обучения работников, сотрудничества администрации с рабочими и почти равного разделения труда и ответственности. Главная цель Тейлора заключалась в повышении экономической эффективности, прежде всего производительности труда, путем оптимизации и стандартизации рабочих процессов до мельчайших деталей. Следовательно, такой подход позволял не только максимизировать выпуск продукции, но и минимизировать затраты на её производство, что было критически важно для зарождающейся массовой промышленности.

Ярчайшим примером практического воплощения тейлористских принципов стали сборочные линии Генри Форда в начале XX века. Детальная регламентация каждого этапа сборки автомобиля, разделение труда на простые, повторяющиеся операции позволили Форду не только значительно ускорить производство, но и сделать автомобили доступными для массового потребителя. Работник на конвейере выполнял строго определенный набор движений, превращаясь, по сути, в механическую часть сложной системы. В таком подходе, вопросы мотивации, личностного развития или благополучия сотрудника отходили на второй план, уступая место максимальной производственной отдаче.

Развитие человеческих отношений и концепция «управления персоналом» (50–70-е годы XX века)

Середина XX века принесла существенные изменения в восприятии роли человека в организации. Концепция «управления персоналом» пришла на смену «управлению кадрами», признав работника субъектом трудовых отношений и личностью со своими потребностями и мотивами. Этот сдвиг был обусловлен развитием психологических и социологических исследований, показавших, что чисто экономические стимулы не всегда обеспечивают максимальную отдачу.

В этот период активно развивались содержательные теории мотивации. Иерархия потребностей Абрахама Маслоу, представленная в 1940-х годах, стала фундаментом для понимания многоуровневых потребностей человека – от физиологических до потребностей в самоактуализации. Чуть позже, в конце 1950-х, Фредерик Герцберг предложил свою двухфакторную теорию, разделив факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность трудом. Он выделил «гигиенические факторы» (условия труда, зарплата, политика компании), которые предотвращают неудовлетворенность, но не мотивируют, и «мотиваторы» (достижения, признание, ответственность, карьерный рост), которые ведут к удовлетворению и росту мотивации.

Параллельно развивались и процессуальные теории мотивации, такие как теория ожиданий Виктора Врума, которая объясняла, как ожидания человека влияют на его усилия и производительность, и теория справедливости Стейси Адамса, подчеркивавшая важность воспринимаемой справедливости вознаграждения. Важный вклад внес и Дуглас МакГрегор со своими Теориями X и Y. Теория X предполагала, что работники по своей природе ленивы и нуждаются в строгом контроле, тогда как Теория Y утверждала, что люди готовы к самоконтролю и ответственности, если им предоставить условия. Эти теории легли в основу новых подходов к мотивации и созданию систем непрерывного профессионального образования, призванных развивать потенциал сотрудников.

Стратегический подход: концепция «управления человеческими ресурсами» (80–90-е годы XX века)

К 1980–1990-м годам стало очевидно, что человеческий фактор играет ключевую роль в конкурентоспособности организации. Так сформировалась концепция «управления человеческими ресурсами» (Human Resource Management, HRM), которая рассматривала персонал не просто как ресурс, а как ключевой стратегический актив, способный генерировать долгосрочные преимущества. В этой парадигме HR-функция вышла за рамки операционных задач и стала полноправной частью стратегического планирования. Управление персоналом стало интегрироваться в общую стратегию бизнеса, ориентируясь на долгосрочное развитие, формирование уникальных компетенций и создание благоприятной корпоративной культуры. Основная идея заключалась в том, что инвестиции в человеческий капитал приносят отдачу, сопоставимую с инвестициями в технологии или оборудование.

Гуманистическая концепция и человекоцентричный подход (XXI век)

В XXI веке развитие управленческой мысли привело к формированию гуманистической концепции, или человекоцентричного подхода. Его суть выражается в утверждении: не люди существуют для организации, а организация для людей. Это означает, что человек (сотрудник) ставится в центр рабочего процесса, и его ценности, мотивы и приоритеты признаются основополагающими.

Человекоцентричный подход рассматривает сотрудника как «внутреннего клиента» и партнера руководства, стремясь к выстраиванию взаимовыгодных и долгосрочных отношений. Его основные принципы включают:

• Осознанность выбора: Человекоцентричность заложена в основу стратегии бизнеса.
• Уважительное отношение: Признание достоинства каждого сотрудника.
• Понимание индивидуальных особенностей: Учет личных потребностей, способностей и карьерных траекторий.
• Достижение персональных результатов через кастомизацию: Адаптация условий и задач под отдельных сотрудников или группы.

Эта концепция, глубоко укорененная в гуманистической психологии (в частности, в иерархии потребностей Абрахама Маслоу), способствует созданию комфортной рабочей среды, формированию корпоративной культуры, основанной на доверии и уважении, а также заботе о психическом и физическом благополучии сотрудников. В результате организации, следующие этим принципам, достигают роста мотивации, продуктивности, лояльности и значительного снижения текучести кадров.

Общие закономерности эволюции управленческой мысли в HR

Прослеживая путь развития управленческой мысли в области персонала, можно выделить четкую закономерность: постепенный переход от осознания организации как совокупности производственных процессов к пониманию её как сложной социальной системы. Если на ранних этапах акцент делался на жесткой регламентации и контроле, то по мере развития экономик и усложнения задач, все большую значимость приобретали личность работника, его внутренний потенциал, мотивационные установки и умение их формировать.

Современные концепции управления персоналом являются синтезом принципов и методов административного управления (обеспечивающих порядок и структуру) и возрастающей роли личности работника, требующей глубокого понимания его психологии, мотивационных установок и способности к их развитию. Концепция управления персоналом — это, по сути, система взглядов на сущность, содержание, цели, задачи, критерии, принципы и методы управления персоналом и механизм её реализации. Она предполагает управление персоналом с учётом текущих целей организации, этапа её развития и желаемого результата, обеспечивая качественные человеческие ресурсы, рациональное использование труда и профессиональное/социальное развитие сотрудников. Исторически парадигма управления персоналом опирается на три группы теорий: классические (1880–1930 гг.), теории человеческих отношений (с 1930 г.) и теории человеческих ресурсов (с 1980 г.), каждая из которых внесла свой неоценимый вклад в современное понимание HR-менеджмента.

Классификация и содержание основных целей управления персоналом

Понимание целей управления персоналом — это краеугольный камень эффективной работы любой организации. Эти цели не являются статичными; они формируются под влиянием внутренней и внешней среды, отражая стратегические приоритеты бизнеса и меняющиеся ожидания общества. Систематизация этих целей позволяет выстроить логичную и эффективную систему HR-менеджмента.

Общая цель и основные задачи управления персоналом

В самом широком смысле, генеральная цель управления персоналом состоит в обеспечении развития и реализации кадрового потенциала организации. Это не просто найм людей, а создание условий для их максимального раскрытия, роста и вклада в достижение общих бизнес-результатов. Основная задача службы по персоналу заключается в том, чтобы умело сформулировать такие цели, которые будут гармонично сочетать интересы руководства и собственников с потребностями и устремлениями самих сотрудников.

Для достижения этой генеральной цели, управление персоналом решает ряд ключевых задач:

• Формирование системы управления персоналом: Создание структуры, политик и процедур, обеспечивающих эффективное взаимодействие.
• Планирование персонала: Определение будущей потребности в кадрах, как количественно, так и качественно.
• Маркетинг персонала: Привлечение и удержание талантливых сотрудников на конкурентном рынке труда.
• Определение и развитие потенциала: Выявление сильных сторон сотрудников, их обучение и развитие для раскрытия всех возможностей.
• Организация эффективного использования труда: Оптимизация рабочих процессов, создание производительной и мотивирующей среды.
• Профессиональное и социальное развитие: Предоставление возможностей для карьерного роста, повышения квалификации и улучшения условий труда.

Классификация целей по направленности

Цели управления персоналом многогранны и могут быть классифицированы по различным критериям. Одним из наиболее показательных является их направленность на достижение конкретных результатов в различных сферах деятельности организации. Традиционно выделяют четыре основные группы: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные цели.

1. Экономические цели: Эта группа целей напрямую связана с финансовой результативностью организации. Они направлены на максимизацию прибыли и оптимизацию расходов.

   • Примеры:
     • Достижение заданной величины прибыли или её увеличение.
     • Увеличение выручки от реализации продукции или услуг.
     • Экономия всех видов ресурсов (трудовых, материальных, финансовых) за счет повышения производительности труда и оптимизации численности персонала.
     • Снижение издержек на персонал при сохранении или улучшении качества работы.
     • Оптимизация фонда оплаты труда.

2. Научно-технические цели: Эти цели ориентированы на обеспечение технологического превосходства и инновационное развитие. Они критически важны в условиях быстро меняющегося мира и высокой конкуренции.

   • Примеры:
     • Обеспечение современного уровня производства и продукции (постоянное обновление технологий, оборудования).
     • Разработка и внедрение новых технологий, продуктов или услуг.
     • Повышение квалификации персонала для работы с передовыми технологиями.
     • Стимулирование инновационной активности и креативности сотрудников.

3. Производственно-коммерческие цели: Эта группа целей сосредоточена на операционной эффективности и рыночной позиции организации.

   • Примеры:
     • Обеспечение конкурентоспособности продукции и услуг на рынке.
     • Достижение необходимого объема выпуска продукции или оказания услуг.
     • Эффективная реализация продукции и услуг.
     • Сокращение сроков производства и поставки.
     • Повышение качества продукции и услуг за счет компетенций персонала.

4. Социальные цели: Эти цели признаны приоритетными в современных концепциях управления персоналом, поскольку они напрямую связаны с благополучием сотрудников и формированием благоприятной внутренней среды. Их достижение является залогом долгосрочной лояльности и продуктивности.

   • Примеры:
     • Обеспечение нужного уровня удовлетворенности персонала качеством и оценкой его работы.
     • Формирование возможностей карьерного роста и профессионального развития для каждого сотрудника.
     • Создание здоровой и поддерживающей атмосферы в коллективе, улучшение социально-психологического климата.
     • Обеспечение безопасных и комфортных условий труда.
     • Поддержание баланса между работой и личной жизнью сотрудников.
     • Развитие корпоративной социальной ответственности.

Классификация целей по уровням управления

Цели управления персоналом также можно классифицировать по горизонту планирования и уровню, на котором они формулируются и реализуются:

1. Стратегические цели: Эти цели имеют долгосрочный характер и формулируются на высшем руководящем уровне организации. Их горизонт планирования обычно составляет 5 и более лет.

   • Суть: Цель стратегического управления персоналом — обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчёт на предстоящий длительный период. Стратегические цели отличаются большой гибкостью, поскольку должны учитывать меняющиеся условия.
   • Примеры: Формирование уникальной корпоративной культуры, создание кадрового резерва высшего звена, развитие лидерских компетенций, адаптация к глобальным технологическим изменениям, обеспечение устойчивого конкурентного преимущества через человеческий капитал.

2. Тактические цели: Эти цели являются детализацией стратегических и охватывают среднесрочный период, обычно от одного года до пяти лет. Они разрабатываются высшим и средним руководящими звеньями предприятия.

   • Суть: Тактическое планирование трансформирует глобальные стратегические планы в самостоятельные, более конкретные части.
   • Примеры: Разработка и внедрение системы обучения и развития, формирование пула талантов для ключевых позиций, оптимизация численности персонала в соответствии с производственными планами, внедрение новой системы оплаты труда, улучшение HR-бренда.

3. Операционные цели: Эти цели ориентированы на краткосрочный период (до одного года) и касаются непосредственного, ежедневного применения персонала. Они формулируются на уровне руководителей подразделений и HR-специалистов.

   • Суть: Оперативное планирование направлено на решение текущих задач и поддержание стабильной работы.
   • Примеры: Подбор необходимого количества сотруднико�� на определенные вакансии в установленные сроки, проведение адаптационных мероприятий для новых сотрудников, организация тренингов по развитию конкретных навыков, контроль соблюдения трудовой дисциплины, расчет заработной платы, решение текущих кадровых вопросов.

Таблица 1: Классификация целей управления персоналом

Критерий классификации	Тип цели	Характеристика	Примеры
По направленности	Экономические	Направлены на максимизацию прибыли и оптимизацию расходов.	Достижение заданной величины прибыли, увеличение выручки, экономия ресурсов, снижение издержек на персонал, оптимизация фонда оплаты труда.
	Научно-технические	Ориентированы на обеспечение технологического превосходства и инновационное развитие.	Обеспечение современного уровня производства, разработка и внедрение новых технологий, повышение квалификации для работы с передовыми технологиями, стимулирование инновационной активности.
	Производственно-коммерческие	Сосредоточены на операционной эффективности и рыночной позиции организации.	Обеспечение конкурентоспособности продукции, достижение необходимого объема выпуска, эффективная реализация продукции, сокращение сроков производства, повышение качества продукции за счет компетенций персонала.
	Социальные	Связаны с благополучием сотрудников и формированием благоприятной внутренней среды.	Обеспечение удовлетворенности персонала, возможности карьерного роста, создание здоровой атмосферы в коллективе, безопасные условия труда, баланс между работой и личной жизнью, развитие корпоративной социальной ответственности.
По уровням управления	Стратегические	Имеют долгосрочный характер (5+ лет), формулируются на высшем уровне, отличаются гибкостью.	Формирование уникальной корпоративной культуры, создание кадрового резерва высшего звена, развитие лидерских компетенций, адаптация к глобальным технологическим изменениям, обеспечение конкурентного преимущества через человеческий капитал.
	Тактические	Детализация стратегических целей на среднесрочный период (1–5 лет), разрабатываются высшим и средним руководством.	Разработка и внедрение системы обучения и развития, формирование пула талантов, оптимизация численности персонала, внедрение новой системы оплаты труда, улучшение HR-бренда.
	Операционные	Краткосрочные цели (до 1 года), касаются ежедневного применения персонала, формулируются на уровне руководителей подразделений.	Подбор сотрудников на определенные вакансии, проведение адаптационных мероприятий, организация тренингов, контроль трудовой дисциплины, расчет заработной платы, решение текущих кадровых вопросов.

Взаимосвязь целей управления персоналом и стратегических целей организации

В современном бизнес-ландшафте, где конкуренция постоянно обостряется, а технологии меняются с головокружительной скоростью, невозможно представить успешную организацию без глубокой интеграции управления персоналом в её общую стратегию. HR-функция перестала быть вспомогательной и превратилась в критически важный фактор достижения бизнес-целей, формируя тот самый «человеческий мост», по которому компания движется к успеху.

Роль управления персоналом в реализации стратегии организации

Эффективность управления персоналом напрямую коррелирует с успехом организации в целом. Представьте себе компанию, обладающую передовыми технологиями и безупречной финансовой моделью, но при этом страдающую от низкой мотивации сотрудников, высокой текучести кадров или отсутствия квалифицированных специалистов. Скорее всего, она не сможет реализовать свой потенциал. Управление персоналом эффективно ровно настолько, насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей.

Система управления персоналом не является изолированным элементом; она глубоко интегрирована в общую систему управления организацией, пронизывает все аспекты её деятельности и оказывает существенное влияние на эффективность других систем управления – от производственного до финансового. Именно поэтому управление персоналом является неотъемлемой, составной частью стратегии развития любой организации. Когда цели руководства совпадают с целями работников, когда каждый сотрудник понимает свой вклад в общее дело и чувствует себя частью чего-то большего, это позитивно сказывается не только на моральном климате, но и на таких осязаемых показателях, как прибыль и темпы развития. Грамотно выстроенная система и стратегия управления персоналом — это не просто желаемый, а зачастую единственный ключ к успеху работы всего предприятия.

Стратегическое управление человеческими ресурсами как мост между бизнес-целями и персоналом

Сердцевиной этой взаимосвязи является стратегическое управление человеческими ресурсами (Strategic Human Resource Management, SHRM). Оно строит тот самый критически важный мост между амбициозными бизнес-целями организации и людьми, которые призваны их достигать. Стратегия управления персоналом — это не просто набор тактических решений, а целостная, продуманная система управления человеческими ресурсами. Она направлена на достижение долгосрочных целей компании, но при этом всегда учитывает общие цели бизнеса и потребности работников.

В условиях стратегического управления традиционные направления кадровой работы (например, подбор, обучение, оценка) приобретают совершенно новые, стратегические аспекты. Они объединяются со стратегическими технологиями и приобретают единую целевую направленность, которая созвучна общим целям и стратегическим задачам организации. Это означает, что каждая HR-инициатива, будь то программа обучения или система вознаграждения, рассматривается через призму её вклада в достижение долгосрочных конкурентных преимуществ. Стратегическое управление персоналом опирается на человеческий потенциал как на основу организации. Оно позволяет компании гибко реагировать на внешние вызовы, своевременно проводить необходимые изменения, добиваться конкурентных преимуществ и обеспечивать выживание и процветание в долгосрочной перспективе.

Последствия неэффективного управления персоналом

Игнорирование стратегической роли управления персоналом или его неэффективное функционирование может иметь катастрофические последствия для организации. Неэффективное управление персоналом — это не просто упущенные возможности, это прямой путь к кризису и даже «умиранию» организации.

Основные риски и негативные последствия включают:

• Неэффективное использование человеческих ресурсов: Когда сотрудники не мотивированы, не обучены или неправильно расставлены, их потенциал остается нереализованным, что приводит к низким показателям производительности и качества.
• Неспособность достичь организационных целей: Без квалифицированного, мотивированного и лояльного персонала выполнение стратегических планов становится практически невозможным.
• Высокая текучесть кадров: Недовольство условиями труда, оплатой, отсутствием перспектив или плохим климатом заставляет ценных сотрудников уходить, что влечет за собой дополнительные расходы на поиск и обучение новых, а также потерю знаний и опыта.
• Снижение конкурентоспособности: В условиях дефицита талантов и высоких требований к инновациям, компании с неэффективным HR-менеджментом теряют способность конкурировать на рынке.
• Кризис и стагнация: Долгосрочная неэффективность в управлении персоналом может привести к системному кризису, потере рыночных позиций и, в худшем случае, к краху организации.

Таким образом, взаимосвязь целей управления персоналом и стратегических целей организации — это не просто теоретический концепт, а жизненно важный принцип, определяющий жизнеспособность и успех современного бизнеса.

Методы и инструменты эффективного достижения целей управления персоналом

Для успешной реализации своих целей, управление персоналом опирается на разнообразный арсенал методов и инструментов, которые эволюционировали вместе с концепциями HR-менеджмента. От директивных указаний до сложных автоматизированных систем — каждый подход имеет свою сферу применения и демонстрирует свою эффективность в различных условиях.

Классические методы управления персоналом

В основе HR-менеджмента лежат три классические группы методов, которые, несмотря на их исторические корни, остаются актуальными и в современных условиях.

1. Административные методы: Эти методы основаны на осознанной необходимости дисциплины труда, чувстве долга и стремлении сотрудника работать. Они предполагают прямое, директивное воздействие и закреплены в различных регламентирующих и административных актах.

   • Суть: Построены на иерархии, соблюдении правил и норм. Используются для обеспечения порядка, контроля и единообразия действий.
   • Примеры:
     • Регламентирующие акты: Должностные инструкции, положения о подразделениях, уставы организации, правила внутреннего трудового распорядка.
     • Административные распоряжения: Приказы, указания, предписания руководителей.
     • Дисциплинарные взыскания: Выговоры, замечания, увольнения за нарушения.
     • Контроль исполнения: Мониторинг соблюдения установленных норм и сроков.

2. Экономические методы: Эти методы используют знания в области экономики труда, производительности, норм труда и основаны на материальном стимулировании. Они призваны мотивировать сотрудников через финансовое вознаграждение, напрямую связывая результаты труда с его оплатой.

   • Суть: Воздействие на экономические интересы сотрудников через систему вознаграждений.
   • Примеры систем монетарной мотивации:
     • Конкурентная заработная плата: Базовый оклад, соответствующий рыночному уровню.
     • Премии: За выполнение KPI (ключевых показателей эффективности), успешное завершение проектов, перевыполнение планов.
     • «Тринадцатая» зарплата: Дополнительное годовое вознаграждение.
     • Надбавки: За стаж работы, повышение квалификации, особые условия труда.
     • Бонусы: За участие в корпоративных инициативах, проекты развития, изобретения.
     • Денежные соревнования: Между сотрудниками или отделами с призовым фондом.
     • Планы распределения прибыли: Часть прибыли компании распределяется среди сотрудников.
     • Опционы на акции: Предоставление права покупки акций компании по фиксированной цене, стимулирующее долгосрочную лояльность и заинтересованность в росте капитализации.
     • Подарочные сертификаты: В качестве поощрения за достижения.

3. Социально-психологические методы: Эти методы сосредоточены на психологическом воздействии, создании благоприятного климата и моральном стимулировании. Они направлены на удовлетворение социальных потребностей сотрудников и развитие их инициативы. Например, как можно эффективно использовать мотивацию для достижения целей, наладить коммуникации и улучшить социальный климат?

   • Суть: Воздействие на социальные и психологические аспекты трудовой деятельности.
   • Примеры психологического воздействия:
     • Формирование эффективных рабочих групп: С учетом совместимости сотрудников.
     • Создание нормального психологического климата: Через тимбилдинги, корпоративные мероприятия, разрешение конфликтов.
     • Развитие инициативы и ответственности: Делегирование полномочий, участие в принятии решений.
   • Примеры морального стимулирования:
     • Объявление благодарности: Устное или письменное признание заслуг.
     • Награждение ценными подарками: Бытовая техника, гаджеты, путевки, символические призы.
     • Награждение почетной грамотой, фиксация на доске/в книге почета.
     • Повышение в должности/включение в приоритет на повышение: Признание потенциала и карьерный рост.
     • Интенсив-туризм: Организация корпоративных поездок как поощрение.
     • Публичное признание: Отметить эффективную работу сотрудника на общем собрании, в корпоративных СМИ.
     • Проведение спортивных и профессиональных конкурсов с награждением победителей.
     • Предоставление сотрудникам сложных и интересных задач, самостоятельности.
     • Публичная оценка и обратная связь.
   • Социологические методы: Позволяют оценить место сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров, использовать мотивацию для достижения целей, наладить коммуникации.
   • Психологические методы: Сосредоточены на внутреннем потенциале сотрудника, создании комфортного климата, анализе личной мотивации.

Современные инструменты и технологии

Помимо классических методов, современный HR-менеджмент активно использует широкий спектр инструментов и технологий, многие из которых появились благодаря цифровизации.

1. Подбор и расстановка кадров:

   • Инструменты: Рекрутинговые платформы, социальные сети, специализированные агентства, внутренние базы данных, ярмарки вакансий.
   • Методы оценки соискателей: Структурированные интервью, кейсы, психометрические тесты, ассессмент-центры, проверка рекомендаций.
   • Аттестация сотрудников: Регулярная оценка профессиональных компетенций и результативности.

2. Развитие персонала:

   • Обучение и повышение квалификации: Внутренние и внешние тренинги, семинары, курсы, дистанционное обучение, микрообучение.
   • Продвижение по карьерной лестнице: Разработка карьерных планов, горизонтальные и вертикальные перемещения.
   • Коучинг и менторство: Индивидуальное сопровождение для развития навыков, поддержки профессионального и личностного роста.

3. Создание и поддержание здоровой атмосферы в коллективе:

   • Корпоративная культура: Развитие ценностей, норм и традиций.
   • Обратная связь: Системы 360 градусов, регулярные опросы вовлеченности, индивидуальные беседы.
   • Тимбилдинги, корпоративные мероприятия, спортивные состязания.

4. Мотивация персонала:

   • Создание творческой атмосферы: Поддержка инноваций, возможность экспериментировать.
   • Учёт интересов: Индивидуализация подходов, гибкие льготы.
   • Справедливая оплата труда: Прозрачные системы вознаграждения.
   • Нематериальные методы: Гибкий график, удалённая работа, признание заслуг, возможности карьерного роста.

5. Создание условий труда:

   • Безопасность труда: Соблюдение норм, обеспечение СИЗ.
   • Эргономика: Оптимизация рабочего места.
   • Социальная инфраструктура: Медицинское обслуживание, спортзалы, зоны отдыха.

Цифровые HR-инструменты и автоматизация

Стремительное развитие технологий привело к появлению и широкому распространению цифровых HR-инструментов, которые кардинально меняют подходы к управлению персоналом.

1. Автоматизированные системы управления персоналом (HRM-системы): Это комплексные программные решения, предназначенные для автоматизации широкого спектра HR-функций.

   • Функционал: Учет рабочего времени, подбор и адаптация, управление мотивацией, оценка результативности, расчет заработной платы, обучение и развитие персонала.
   • Примеры: Российские системы «БОСС-Кадровик», EFSOL: HRM. Мой персонал, VK People Hub.
   • Преимущества: Повышение эффективности, сокращение рутинных операций, централизация данных, улучшение аналитики.

2. Системы отслеживания кандидатов (Applicant Tracking Systems, ATS): Специализированные платформы для автоматизации процесса рекрутмента.

   • Функционал: Публикация вакансий, сбор резюме, первичный отбор, коммуникация с кандидатами, планирование интервью.
   • Преимущества: Сокращение времени на найм, улучшение качества подбора, формирование базы кандидатов.

3. Информационные системы по управлению человеческими ресурсами (Human Resource Information Systems, HRIS): Системы для хранения и управления всей информацией о сотрудниках.

   • Функционал: Ведение кадрового учета, расчет заработной платы, управление льготами, данными о производительности.
   • Преимущества: Точность данных, соответствие законодательству, облегчение отчетности.

4. Системы управления обучением (Learning Management Systems, LMS): Платформы для организации и контроля процессов обучения и развития.

   • Функционал: Размещение учебных материалов, онлайн-курсы, тестирование, отслеживание прогресса обучения.
   • Преимущества: Масштабируемость обучения, персонализация образовательных траекторий, снижение затрат на тренинги.

Инновационные HR-инструменты и автоматизация бизнес-процессов не просто упрощают работу HR-специалистов, но и помогают улучшить метрики системы управления, делая HR-функцию более стратегической и ориентированной на данные.

Влияние цифровизации, глобализации и социально-экономических изменений на HR-цели и практику

Современный мир переживает беспрецедентные трансформации, вызванные цифровизацией, усилением глобализационных процессов и стремительными социально-экономическими сдвигами. Эти факторы не просто меняют бизнес-среду, но и кардинально перестраивают ландшафт управления персоналом, формируя новые цели, вызовы и, соответственно, требуя инновационных подходов.

Цифровая трансформация HR-процессов

Цифровизация стала ключевым фактором, определяющим эффективность управления человеческими ресурсами в условиях глобализации и стремительного развития информационных технологий. Она не просто автоматизирует существующие процессы, но и трансформирует подходы к управлению персоналом, изменяя бизнес-процессы и кадровые стратегии на всех уровнях.

Цифровая трансформация затрагивает практически все элементы системы управления персоналом:

• Подбор и отбор: Использование искусственного интеллекта для анализа резюме, чат-ботов для первичного отбора, онлайн-платформ для проведения интервью и тестирования.
• Оценка и аттестация: Цифровые платформы для 360-градусной оценки, автоматизированный анализ KPI, системы для проведения онлайн-аттестаций.
• Развитие персонала: LMS-системы для дистанционного обучения, персонализированные образовательные траектории на основе анализа компетенций, геймификация обучения.
• Мотивация: Использование аналитики данных для выявления факторов мотивации, персонализированные системы бонусов, платформы для сбора обратной связи и управления благополучием.

Основная потребность в цифровизированном HR заключается в автоматизации рутинных задач, что позволяет HR-специалистам вместо решения текущих операционных задач сосредоточиться на вопросах стратегического управления персоналом, на анализе данных, разработке долгосрочных стратегий и развитии человеческого капитала.

Однако, несмотря на очевидные преимущества, переход к цифровому HR может быть непростым. Исследование показало, что в российских компаниях цифровизация действительно способствует достижению целей HR-службы (23%) и общих целей компании (33%), однако лишь в 18% случаев она повышает вовлечённость персонала. Это говорит о том, что простое внедрение технологий без изменения культуры и фокуса на сотруднике не всегда приносит желаемый эффект. Формирование человеческого капитала не всегда является приоритетом управленческой деятельности в российских компаниях, и их намерения не всегда реализуются в HR-практиках, в том числе цифровизованных.

Глобальные HR-тренды и новые ожидания сотрудников

Улучшения в коммуникационных и транспортных технологиях способствуют быстрому распространению информации, что не только изменяет эффекты глобализации, но и делает актуальной цифровую трансформацию управления человеческими ресурсами. Глобальные тенденции в управлении людьми отражают поиск передовых компаний в создании высокоэффективных систем, реализующих творческий и производительный потенциал.

Среди ключевых глобальных HR-трендов на 2024-2025 годы выделяются:

1. Усиление конкуренции за таланты в условиях кадрового дефицита: Компании активно борются за высококвалифицированных специалистов, предлагая не только высокую зарплату, но и уникальные условия.
2. Рост популярности гибридных форматов работы: Сочетание работы в офисе и удаленно становится нормой, требуя от HR разработки новых политик и инструментов для управления распределенными командами.
3. Акцент на благополучии сотрудников и балансе между работой и личной жизнью: Работодатели все больше внимания уделяют ментальному, физическому и финансовому благополучию персонала, предлагая различные программы поддержки.
4. Непрерывное развитие навыков и обучение: Более 80% сотрудников при выборе работодателя придают первостепенное значение доступу к образовательным возможностям, предоставляемым компанией. Отмечается сдвиг в сторону внутренней мобильности и развития талантов внутри организаций, сфокусированный на приобретении навыков, необходимых для компании.
5. Адаптивное лидерство: Руководители должны быть более гибкими, эмпатичными и способными быстро реагировать на изменения.
6. Интеграция искусственного интеллекта (ИИ) для повышения производительности и усиления цифровой гибкости HR-специалистов: ИИ помогает автоматизировать рутину, анализировать данные и принимать более обоснованные решения.

Эти тренды формируют новые ожидания сотрудников от работы и работодателя, заставляя HR-подразделения пересматривать свои цели и стратегии.

Вызовы современного рынка труда в России

Современная экономика и геополитическая обстановка, а также нестабильность на рынке, представляют серьёзные вызовы для компаний в управлении персоналом в России.

Ключевые трудности включают:

• Дефицит квалифицированных кадров: Это основной барьер развития цифровой экономики. В 2023 году дефицит IT-специалистов в России оценивался в 500–700 тысяч человек, с прогнозом роста до 1 миллиона в 2024 году. Опрос «Консоль.Про» 2023 года показал, что 64% российских работодателей отмечают нехватку IT-специалистов, при этом 16% считают эту проблему крайне острой. Основной дефицит наблюдается среди специалистов уровня Senior (40%) и Middle (39%). Наиболее востребованными цифровыми навыками и IT-специальностями являются: тестировщики (31%), Backend-разработчики (27%), продакт-менеджеры (24%), руководители групп разработки (21%) и специалисты по информационной безопасности (19%). При этом, хотя 93% российских интернет-пользователей обладают базовыми коммуникационными цифровыми навыками, Россия значительно отстает от ЕС по навыкам цифровой безопасности (почти на 60 процентных пунктов) и создания цифрового контента (59,3% против 74,7% в ЕС).
• Нехватка линейных сотрудников: Проблема, характерная для многих отраслей, часто связанная с недостаточной оплатой труда, отсутствием перспектив роста и слишком строгими санкциями за ошибки.
• Чрезмерное количество низкоквалифицированных сотрудников.
• Низкая дисциплинированность, уровень мотивации, ответственности и исполнительности.
• Частый неблагоприятный социально-психологический климат.
• Изменение ожиданий сотрудников от работы и работодателя: Новое поколение и изменения в ценностях требуют индивидуального подхода.
• Необходимость повышения операционной эффективности и производительности труда: В условиях ограниченных ресурсов и высокой конкуренции.

Пути преодоления вызовов

Для успешного преодоления этих вызовов HR-подразделениям необходимо трансформировать свою работу и стать полноценными стратегическими партнерами бизнеса:

1. Улучшение управленческих решений: Внедрение принципов адаптивного лидерства, повышение квалификации руководителей всех уровней.
2. Более тщательный отбор и развитие сотрудников: Использование комплексных методов оценки (детальные интервью, тестирование навыков и знаний) для поиска высококвалифицированных специалистов. Инвестиции в обучение и переквалификацию как существующих, так и новых сотрудников.

3. Реализация мер по мотивации и улучшению организационной культуры:

   • Инновационная оплата труда: Разработка гибких систем вознаграждения, учитывающих вклад и результаты.
   • Поддержка карьерного роста: Создание прозрачных путей развития и возможностей для продвижения.
   • Культура обучения и развития: Формирование среды, где поощряется непрерывное самосовершенствование.
   • Разнообразие льгот: Расширение пакета социальных программ (ДМС, фитнес, психологическая поддержка).
   • Система обратной связи: Регулярный диалог с сотрудниками, учет их мнения.
4. Переоценка использования цифровых технологий: Не просто автоматизация, а стратегическое применение цифровых инструментов для повышения производительности труда, обеспечения благополучия работников, привлечения и удержания талантов внутри организации. Это включает развитие собственной цифровой культуры и цифровых навыков сотрудников.

HR-подразделение в этих условиях превращается в полноценного партнёра бизнеса и движущую силу трансформации, что является залогом достижения высоких результатов и устойчивого развития организации.

Критерии оценки эффективности управления персоналом и его вклада в общую результативность

В современном бизнесе, где каждый ресурс подвергается тщательному анализу, управление персоналом больше не может оставаться «черным ящиком», чья эффективность оценивается лишь косвенно. Для демонстрации своей стратегической ценности, HR-функция должна иметь четкие, измеримые критерии оценки, доказывающие ее вклад в общую результативность организации. Ведь персонал — это не статья расходов, а ключевой актив, «основной создатель стоимости», требующий постоянных инвестиций и развития. Как же можно наглядно продемонстрировать эту ценность?

Значение оценки эффективности управления персоналом

Почему так важно оценивать эффективность управления персоналом? Ответ прост: эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется её вкладом в достижение организационных целей. Если HR-отдел не может продемонстрировать, как его действия влияют на стратегические и операционные результаты, он рискует быть воспринятым как центр затрат, а не центр прибыли.

Оценка эффективности управления персоналом позволяет:

• Обосновать инвестиции в человеческий капитал: Доказать, что средства, вложенные в обучение, развитие, мотивацию и благополучие сотрудников, приносят ощутимую отдачу.
• Оптимизировать HR-процессы: Выявить слабые места, скорректировать стратегии и тактики.
• Повысить вовлеченность и лояльность сотрудников: Через анализ результатов понять, что действительно мотивирует персонал.
• Принять обоснованные управленческие решения: Основываться на данных, а не на интуиции.
• Укрепить стратегическую роль HR: Позиционировать HR как партнера бизнеса, способного влиять на ключевые показатели.

Критерии оценки эффективности управления персоналом должны быть объективными, понятными, достижимыми, соответствовать должностным обязанностям и учитывать специфику деятельности компании, а также задачи проводимого анализа.

Виды эффективности и их показатели

Для комплексной оценки эффективности управления персоналом целесообразно использовать трехмерную классификацию, охватывающую экономические, социальные и организационные аспекты.

1. Экономическая эффективность

Этот вид эффективности характеризует достижение финансовых и производственных целей деятельности предприятия за счёт лучшего использования трудового потенциала.

• Показатели экономической эффективности:
  • Прибыль компании: Рост прибыли, напрямую или косвенно связанный с эффективностью персонала (например, за счет повышения производительности, снижения брака).
  • Затраты на единицу продукции (услуги): Снижение удельных затрат благодаря оптимизации трудозатрат.
  • Рентабельность организации: Повышение рентабельности активов, продаж.
  • Производительность труда на одного работника: Увеличение объема произведенной продукции или услуг на одного сотрудника.
  • Общий фонд оплаты труда (ФОТ): Оптимизация ФОТ при сохранении или росте производительности.
  • Темпы роста производительности труда и зарплаты: Соотношение, позволяющее оценить, насколько рост производительности опережает рост затрат на оплату труда. В идеале темпы роста производительности должны опережать темпы роста заработной платы.
  • Удельный вес зарплаты в себестоимости продукции: Снижение этого показателя при сохранении качества.
  • Отдача от инвестиций в человеческий капитал (ROI_HR): Расчет, показывающий, сколько прибыли приносит каждый рубль, вложенный в HR-инициативы (обучение, мотивацию и т.д.).

    Формула в общем виде: ROI_HR = (Выгода от HR-инвестиций − Затраты на HR-инвестиции) / Затраты на HR-инвестиции × 100%

Таблица 2: Пример расчета ROI_HR

Показатель	Значение до HR-инвестиций	Значение после HR-инвестиций	Изменение
Выручка от продаж (млн руб.)	100	110	+10
Затраты на обучение (млн руб.)	0	2	+2

Расчет выгоды:

Выгода от HR-инвестиций (увеличение выручки) = 110 млн руб. — 100 млн руб. = 10 млн руб.

Затраты на HR-инвестиции (на обучение) = 2 млн руб.

ROI_HR = (10 млн руб. — 2 млн руб.) / 2 млн руб. × 100% = 8 / 2 × 100% = 400%

Это означает, что каждый рубль, вложенный в обучение, принес 4 рубля дополнительной выручки. Расчет ROI_HR демонстрирует, что инвестиции в персонал могут быть чрезвычайно выгодными для бизнеса, превосходя по отдаче многие другие виды вложений.

Инструменты и методы оценки

Эффективность HR-функции не может быть оценена без систематического подхода и использования конкретных инструментов:

1. Листы контроля целевых показателей деятельности (KPI): Регулярный анализ выполнения заранее установленных ключевых показателей для каждого HR-процесса и для HR-подразделения в целом.

   • Пример: KPI по текучести кадров, срокам закрытия вакансий, уровню удовлетворенности обучением, вовлеченности сотрудников.
   • Методы оценки: Самооценка сотрудника HR, оценка руководителем HR-подразделения, а также получение обратной связи и мнение других отделов (внутренних клиентов HR).
2. Расчёт отдачи инвестиций (ROI) в сотрудников: Как уже упоминалось, это ключевой финансовый инструмент, позволяющий оценить вклад HR-инвестиций в прибыль компании. Он переводит неосязаемые результаты в конкретные финансовые показатели.
3. Опросы и анкетирование: Инструменты для измерения социальной эффективности, такие как опросы удовлетворенности, вовлеченности, оценки социально-психологического климата.
4. Анализ данных: Использование HR-аналитики для выявления тенденций, прогнозирования текучести, оценки эффективности программ развития.
5. Аудит HR-процессов: Систематическая проверка соответствия HR-процессов лучшим практикам и стратегическим целям.
6. Бенчмаркинг: Сравнение HR-показателей с аналогичными компаниями в отрасли для выявления потенциала для улучшения.

Важно отметить, что оценка эффективности должна предшествовать постановке конкретных целей и задач для службы персонала. Только понимая текущее состояние и вклад HR, можно формировать реалистичные и значимые цели для будущего развития. Регулярный анализ и корректировка подходов на основе полученных данных позволяют HR-подразделению не только доказать свою ценность, но и постоянно совершенствовать свою работу, превращаясь из «обслуживающей» функции в стратегического партнера, активно формирующего будущее организации.

Заключение

В эпоху ускоряющихся изменений, вызванных цифровизацией и глобализацией, управление персоналом трансформировалось из второстепенной административной функции в ключевой стратегический фактор, определяющий устойчивость и конкурентоспособность любой организации. Цели управления персоналом сегодня — это не просто набор внутренних задач, а комплексная система, гармонично интегрированная в общую бизнес-стратегию и нацеленная на максимизацию человеческого потенциала.

Мы проследили увлекательную эволюцию управленческой мысли: от технократического взгляда на работника как на «живой придаток машины» в рамках тейлористской концепции, через признание его личностью с потребностями и мотивами в эпоху теорий Маслоу и Герцберга, до стратегического подхода, рассматривающего персонал как ключевой ресурс. Венцом этой эволюции стал человекоцентричный подход XXI века, где организация существует для развития человека, а сотрудник воспринимается как «внутренний клиент» и партнер. Эти изменения привели к формированию многоуровневых и многоаспектных целей управления персоналом — от экономических и научно-технических до производственно-коммерческих и социальных, каждая из которых имеет стратегические, тактические и операционные измерения.

Критически важным аспектом является доказанная взаимосвязь целей управления персоналом и стратегических целей организации. Эффективная HR-стратегия выступает мостом между амбициями бизнеса и способностью людей их реализовать, обеспечивая синергию и формируя устойчивые конкурентные преимущества. И напротив, неэффективное управление персоналом чревато серьезными рисками: от нереализованного потенциала до потери конкурентоспособности и кризиса.

Достижение этих целей невозможно без комплексного арсенала методов и инструментов. Классические административные, экономические и социально-психологические подходы, обогащенные современными инструментами, такими как коучинг, менторство и, что особенно важно, передовые цифровые HR-системы (HRM, ATS, HRIS, LMS), позволяют оптимизировать процессы и сосредоточиться на стратегическом развитии человеческого капитала.

Особое внимание уделено вызовам, с которыми сталкивается современный рынок труда, в частности, в России. Дефицит квалифицированных кадров, особенно в IT-сфере, новые ожидания сотрудников от работодателя и необходимость постоянного повышения производительности требуют от HR-подразделений глубокой трансформации. Пути преодоления этих вызовов лежат через улучшение управленческих решений, тщательный отбор и развитие персонала, инн��вационные подходы к мотивации, формирование культуры обучения и переоценку стратегического использования цифровых технологий для благополучия и удержания талантов.

Наконец, для демонстрации реальной ценности HR-функции критически важна система оценки ее эффективности. Рассматривая персонал не как статью расходов, а как «главного создателя стоимости», организации должны комплексно оценивать экономическую, социальную и организационную эффективность управления персоналом, используя такие показатели, как ROI в человеческий капитал и уровень вовлеченности.

В заключение, можно утверждать, что цели управления персоналом являются динамичным отражением постоянно меняющегося мира. В условиях продолжающейся цифровизации и глобализации, HR-менеджмент будет и далее эволюционировать, требуя от специалистов не только глубоких знаний, но и адаптивности, стратегического мышления и способности к инновациям. Будущие исследования могли бы сосредоточиться на более детальном анализе влияния искусственного интеллекта на персонализацию HR-стратегий, разработке новых метрик для измерения благополучия сотрудников и изучении роли HR в построении этичных и устойчивых организаций в условиях растущей социальной ответственности бизнеса.

Список использованной литературы

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2008. 428 с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2006. 373 с.
3. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2009. 318 с.
4. Веснин В.Р. Управление персоналом: Теория и практика. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. 504 с.
5. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ, 2007. 453 с.
6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. М.: Аспект Пресс, 2008. 257 с.
7. Кайнова С.В. Модульная система обучения // Человек и труд. 2009. № 2. С. 14–17.
8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: Инфра-М, 2008. 373 с.
9. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М.: Дело, 2007. 315 с.
10. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. М.: Вершина, 2007. 297 с.
11. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей. М.: Ника, 2010. С. 155–157.
12. Лобанов В. Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) // Проблемы теории и практики управления: Междунар. журнал. Москва, 2007. № 2. С. 118–123.
13. Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. М.: Интел-Синтез, 2009. 347 с.
14. Сниховская И.В. Управление и обучение персонала — основа механизма управления инновационной деятельностью // Конкурс. 2009. N 2. С. 15–17.
15. Основные цели и задачи управления персоналом компании. URL: https://www.hr-director.ru/article/67073-osnovnye-tseli-i-zadachi-upravleniya-personalom-kompanii (дата обращения: 22.10.2025).
16. Основные критерии эффективности управления персоналом. URL: https://jobers.ru/news/osnovnye-kriterii-effektivnosti-upravleniya-personalom/ (дата обращения: 22.10.2025).
17. Современные концепции управления персоналом: основы разработки. URL: https://www.hr-director.ru/article/70087-sovremennye-kontseptsii-upravleniya-personalom (дата обращения: 22.10.2025).
18. Оценка эффективности системы управления персоналом. URL: https://www.hr-director.ru/article/66437-otsenka-effektivnosti-sistemy-upravleniya-personalom (дата обращения: 22.10.2025).
19. Влияние цифровизации на систему управления персоналом в организациях ВЭД1 // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-tsifrovizatsii-na-sistemu-upravleniya-personalom-v-organizatsiyah-ved (дата обращения: 22.10.2025).
20. Цифровизация системы управления персоналом // Elibrary.ru. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=50325946 (дата обращения: 22.10.2025).
21. Управление персоналом: современные вызовы и механизмы модернизации // NVJournal.ru. URL: https://nvjournal.ru/article/Upravlenie_personalom_sovremennye_vyzovy_i_mehanizmy_modernizatsii (дата обращения: 22.10.2025).
22. Влияние цифровизации на стратегию управления персоналом в российских компаниях обсудили на Форуме труда // GSOM SPbU. URL: https://gsom.spbu.ru/news/gsom/2021/forum_truda/ (дата обращения: 22.10.2025).
23. Влияние цифровизации на корпоративную кадровую политику // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-tsifrovizatsii-na-korporativnuyu-kadrovuyu-politiku (дата обращения: 22.10.2025).
24. Карташова Л.В., Мусимович М.В. Управление человеческими ресурсами: глобальные вызовы и возможности // Лидерство и менеджмент. 2024. № 1. URL: https://1economic.ru/lib/120509 (дата обращения: 22.10.2025).
25. Возможности и риски управления персоналом в условиях цифровой трансформации систем управления // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vozmozhnosti-i-riski-upravleniya-personalom-v-usloviyah-tsifrovoy-transformatsii-sistem-upravleniya (дата обращения: 22.10.2025).
26. Тренды и вызовы в сфере управления персоналом — 2024. ДРТ. URL: https://drt.ru/media/insights/hr-challenges-2024/ (дата обращения: 22.10.2025).
27. Оптимизация системы управления персоналом: вызовы и пути решения. URL: https://drt.ru/media/insights/hr-challenges-2024/ (дата обращения: 22.10.2025).