Планирование как ключевая функция менеджмента: теоретические основы, методология и актуальные проблемы российской практики (по состоянию на 2025 год)

Введение: Сущность и место функции планирования в системе управления

Если верить классикам менеджмента, то долгосрочное планирование не касается будущих решений, а определяет лишь влияние будущего на сегодняшние решения. Эта проактивная философия, сформулированная Питером Друкером в 1954 году, подчеркивает, что планирование — это не просто гадание на кофейной гуще, а критически важный, постоянно действующий инструмент, который обеспечивает организации связующее звено между ее текущим положением и желаемым состоянием.

Актуальность темы функции планирования для современного менеджмента обусловлена радикальным ростом неопределенности и турбулентности внешней среды, особенно в условиях ускоряющихся технологических изменений и геополитической нестабильности. В этих условиях способность организации эффективно определять цели, распределять ресурсы и своевременно корректировать курс становится решающим фактором конкурентоспособности, что определяет саму возможность достижения долгосрочного успеха.

Определение и сущность планирования как процесса определения целей и средств их достижения

Планирование — это фундаментальная функция управления, представляющая собой процесс систематического определения целей организации, а также путей, методов и средств их достижения в установленные временные рамки.

Сущность планирования заключается в конкретизации вектора развития организации в целом и каждого ее структурного подразделения. Оно преобразует абстрактные идеи и желания в четкие, измеримые и контролируемые хозяйственные задачи. По сути, планирование отвечает на три ключевых вопроса:

1. Где мы находимся сейчас? (Анализ текущего состояния)
2. Куда мы хотим прийти? (Целеполагание)
3. Как мы туда доберемся? (Разработка стратегии и тактики)

Разграничение понятий: четкое отличие Планирования от Прогнозирования и Целеполагания

В управленческой практике термины «планирование», «прогнозирование» и «целеполагание» часто используются как синонимы, однако академическая корректность требует их строгого разграничения, поскольку они представляют собой последовательные этапы единого процесса.

1. Прогнозирование (Forecasting) составляет самую первую ступень. Это метод обоснованного предвидения возможных направлений будущего развития. Прогнозирование носит вероятностный характер. Оно отвечает на вопрос: «Что может произойти, если мы будем действовать (или не действовать) определенным образом?».
2. Целеполагание (Goal Setting) — это процесс определения желаемого будущего состояния. Оно является обязательной частью планирования, но не заменяет его. Целеполагание фиксирует конечный пункт.
3. Планирование (Planning) — это комплексный процесс, который начинается с целеполагания, опирается на результаты прогнозирования, и, что критически важно, переходит от вероятностного предвидения к принятию конкретных, обязательных к исполнению управленческих решений, определяющих стратегию, тактику, процедуры и правила. Планирование создает обязательную программу действий.

Характеристика	Прогнозирование	Целеполагание	Планирование
Характер результата	Вероятностный, оценочный	Директивный, желаемый	Директивный, обязательный
Основной вопрос	Что может быть?	Что мы хотим?	Как мы это сделаем?
Принятие решений	Не влечет прямых решений	Фиксирует решения о целях	Фиксирует решения о действиях

Теоретические основы планирования: Классическая школа и современные взгляды

Функция планирования занимает центральное место в теории управления с момента ее зарождения. Понимание ее роли эволюционировало, но основа, заложенная классической школой, остается незыблемой.

Планирование в цикле управления по Анри Файолю

Системное представление о функциях управления впервые было дано французским теоретиком Анри Файолем в его ключевом труде «Общее и промышленное управление» (Administration Industrielle et Générale), опубликованном в 1916 году.

Файоль разложил процесс управления (администрирования) на пять взаимосвязанных функций, образующих цикл:

1. Предвидение и планирование (Planifier): Установка целей и разработка программы действий.
2. Организация (Organiser): Создание структуры и обеспечение ресурсами.
3. Распорядительство/Командование (Commander): Мотивация и управление персоналом.
4. Координация (Coordonner): Синхронизация усилий и действий.
5. Контроль (Contrôler): Проверка соответствия результатов планам.

В этой классической теории планирование (Planifier), или предвидение, является безусловной начальной функцией. Без четко сформулированного плана невозможны ни эффективная организация, ни координированное распорядительство, ни адекватный контроль. Планирование позволяет руководству заранее придать единое направление усилиям всех членов организации к достижению общих целей, минимизируя хаос и реактивное управление.

Проактивная концепция планирования Питера Друкера

Если Файоль рассматривал планирование как первый шаг цикла, то австрийско-американский теоретик Питер Друкер, часто называемый отцом современного менеджмента, придал этой функции проактивный и стратегический смысл.

В своей классической работе «Практика менеджмента» (The Practice of Management), опубликованной в 1954 году, Друкер сформулировал принципиально важную идею:

Планирование не есть предсказание будущего, а есть определение влияния будущего на сегодняшнее решение.

Друкер призывал отказаться от пассивного долгосрочного прогнозирования в пользу активного формирования будущего. Планирование, по Друкеру, должно заставить менеджеров действовать сегодня, исходя из того, какое будущее они хотят создать. Это подчеркивает не просто предвосхищение, а формирование будущего, требуя от руководства постоянной готовности к стратегическим изменениям и инновациям. Таким образом, планирование становится процессом обучения, который помогает организации адаптироваться к еще не наступившим, но уже прогнозируемым изменениям внешней среды.

Классификация видов планирования и принципы их взаимосвязи

Эффективная система планирования в организации всегда представляет собой иерархию, в которой планы разных уровней и горизонтов тесно взаимосвязаны и субординированы. Традиционно выделяют три основных вида планирования по длительности планового периода.

Стратегическое планирование (долгосрочный горизонт)

Стратегическое планирование — это верхний уровень иерархии. Оно ориентировано на долгосрочную перспективу, как правило, от 3 до 5–10 лет.

• Цели и фокус: Стратегический план определяет миссию организации (ее фундаментальное предназначение), общие, широко сформулированные цели и ключевые направления развития. Он отвечает на вопрос: «В каком бизнесе мы должны быть?».
• Характер планов: Стратегические планы носят преимущественно индикативный (направляющий) характер. Они устанавливают общие рамки и показатели, но могут и должны постоянно корректироваться в зависимости от изменения внешней среды.
• Ключевой результат: Формирование конкурентной позиции, определение основных рынков и продуктового портфеля.

Тактическое и оперативное планирование

Тактическое и оперативное планирование обеспечивают детализацию стратегического замысла и его реализацию в повседневной деятельности.

Тактическое планирование (Среднесрочный горизонт)

Тактическое планирование является связующим звеном. Оно переводит широкие стратегические цели в конкретные, измеримые задачи.

• Горизонт: Среднесрочный период, обычно 1–3 года (иногда до 5 лет).
• Цели: Установление конкретных способов, методов и средств достижения стратегических целей. Тактический план детализирует, какие ресурсы и какие подразделения будут задействованы, например, для выхода на новый рынок или для разработки нового продукта.
• Характер планов: Более директивны по сравнению со стратегическими.

Оперативное (текущее) планирование

Оперативное (текущее) планирование — это завершающий этап детализации.

• Горизонт: Краткосрочный период, в пределах года, квартала, месяца, недели, дня.
• Цели: Конкретизация показателей тактических планов до уровня задач, решаемых конкретными исполнителями и рабочими группами в повседневной работе.
• Ключевой элемент: Оперативно-календарное планирование, минимальный горизонт которого часто ограничивается периодом от 1 до 10–12 рабочих дней, включая графики смен, загрузку оборудования и движение запасов.

Взаимосвязь и субординация планов: Единая система

Процесс планирования должен быть системным, где стратегический план выступает в качестве фундамента. Стратегия определяет тактику, а тактика, в свою очередь, определяет набор оперативных планов. Нарушение этой иерархии, когда оперативные планы не согласуются с тактикой или тактика не служит стратегии, приводит к эффекту «лебедя, рака и щуки» — организация тратит ресурсы, но не движется к долгосрочным целям.

Вид планирования	Горизонт	Фокус	Характер	Пример
Стратегическое	3–10 лет	Выживание, рыночная позиция, миссия	Индикативный (направляющий)	Внедрение новой бизнес-модели к 2028 году.
Тактическое	1–3 года	Функциональные блоки, ресурсы	Директивный, детализирующий	Разработать 3 новых продукта в следующем году.
Оперативное	День – Год	Конкретные работы, исполнители	Директивный, детальный	Составить бюджет закупок на 3-й квартал; График выпуска продукции на следующую неделю.

Методологический инструментарий реализации функций планирования

Реализация функции планирования требует не только постановки целей, но и применения разнообразных методологий и инструментов. Ключевые подфункции планирования включают:

1. Целеполагание (разработка системы целей).
2. Программирование (выбор стратегии, координация целей и средств).
3. Моделирование (развитие существующей системы с учетом будущего).

Академические и математические методы

Для обеспечения согласованности и оптимального распределения ресурсов менеджмент опирается на сложные методы.

Раскрытие логики Программно-целевого метода

Программно-целевой метод (ПЦМ) — это один из наиболее эффективных подходов к решению сложных, межфункциональных задач. Его сущность состоит в приоритетном формулировании целей, под которые затем разрабатывается комплекс взаимоувязанных мероприятий (программа) с учетом необходимого ресурсного обеспечения.

Логическая схема ПЦМ строится по принципу сверху вниз:

Цели → Пути → Способы → Средства

• Цели: Что должно быть достигнуто (например, повышение доли рынка на 5%).
• Пути: Общие направления действий (например, вывод на рынок нового продукта и расширение дистрибуции).
• Способы: Конкретные мероприятия (например, НИОКР, маркетинговая кампания).
• Средства: Необходимые ресурсы (финансы, персонал, оборудование).

ПЦМ особенно ценен тем, что он требует четкой иерархии целей и обеспечивает строгую координацию между ними, предотвращая распыление ресурсов.

Применение Экономико-математических методов

Сложные проекты и операционная деятельность, требующие оптимизации, не могут обойтись без экономико-математических методов. Эти методы используют моделирование для поиска наилучших решений при ограниченных ресурсах.

• Сетевое планирование и управление (СПУ): Использует графы (сетевые модели) для визуализации и оптимизации последовательности выполнения работ, сроков и ресурсов в сложных проектах. СПУ позволяет менеджерам точно определить критический путь — последовательность работ, задержка в выполнении которых неизбежно приводит к задержке всего проекта. Это критический инструмент для контроля сроков.
• Линейное программирование: Применяется для решения задач, связанных с оптимизацией распределения ресурсов (сырье, рабочая сила, капитал) с целью максимизации прибыли или минимизации затрат при наличии различных ограничений.

Функциональные инструменты планирования

Для ежедневной, среднесрочной и стратегической работы менеджеры используют набор практических инструментов.

Бюджетирование как форма текущего планирования

Бюджетирование представляет собой детализированную форму текущего планирования и является финансовым планом, который служит руководством и средством контроля над будущими операциями. Бюджеты переводят оперативные планы в финансовые показатели.

В рамках бюджетирования выделяют три основные, взаимосвязанные группы бюджетов:

1. Операционные бюджеты: Планирование текущей операционной деятельности. К ним относятся бюджет продаж (основа для всех остальных), бюджет производства, бюджет закупок сырья и материалов, бюджет прямых затрат труда и т.д.
2. Финансовые бюджеты: Сводные формы, которые агрегируют данные операционных бюджетов и планируют финансовое состояние компании. К ним относятся:
   • Бюджет доходов и расходов (БДР) — планирование финансового результата.
   • Бюджет движения денежных средств (БДДС) — планирование ликвидности и потоков наличности.
   • Прогнозный баланс — планирование структуры активов и пассивов.
3. Инвестиционные бюджеты: Планирование капитальных вложений, включая приобретение оборудования, строительство новых объектов или долгосрочные НИОКР.

Стратегический анализ: SWOT-анализ и модель «Пять сил Портера»

Стратегическое планирование немыслимо без глубокого анализа внешней и внутренней среды.

• SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): Один из наиболее распространенных инструментов, позволяющий оценить сильные (S) и слабые (W) стороны организации (внутренняя среда), а также возможности (O) и угрозы (T) внешней среды. Результаты анализа являются непосредственной основой для выбора стратегического направления.
• Модель «Пять сил Портера» (Five Forces Model): Модель, разработанная Майклом Портером, используется для анализа привлекательности отрасли и интенсивности конкуренции. Она помогает организации понять, насколько благоприятна отрасль для получения прибыли, путем оценки пяти факторов:
  1. Угроза появления новых игроков.
  2. Угроза товаров-заменителей (субститутов).
  3. Рыночная власть поставщиков.
  4. Рыночная власть потребителей.
  5. Уровень конкурентной борьбы среди действующих компаний.

Роль и значение планирования для устойчивого развития организации

Планирование не просто помогает организации выжить; оно является движущей силой устойчивого развития и конкурентного преимущества. В конце концов, если управленческая команда не знает, куда направляется ее бизнес, как она может ожидать, что ее сотрудники, поставщики и партнеры будут следовать за ней?

Планирование как основа для принятия всех последующих управленческих решений и средство управления неопределенностью и риском

Планирование — это фундамент, на котором строится вся система управления. Отсутствие плана делает организацию реактивной, вынужденной постоянно тушить пожары и реагировать на чужие инициативы. Недаром существует управленческий афоризм: «Планировать или быть планируемым». Отказ от планирования превращает фирму в объект достижения чужих целей (конкурентов, поставщиков, регуляторов).

Функция планирования позволяет:

1. Определить четкие цели и направление: Обеспечивает сфокусированность, предотвращая распыление ресурсов на второстепенные задачи.
2. Эффективно использовать ресурсы: Обоснованное распределение финансовых, человеческих и материальных ресурсов через бюджетирование и оптимизационные модели.
3. Управлять неопределенностью: Эффективное планирование, основанное на качественном пр��гнозировании, не устраняет полностью условия неопределенности и риска, но позволяет управлять ими — разрабатывать запасные сценарии (сценарное планирование) и заранее готовить «подушку безопасности» (резервные фонды).

Комплексное планирование также обеспечивает жизненно важную взаимоувязку между всеми структурными подразделениями — от научных исследований и разработок до производства, маркетинга и сбыта, выстраивая единую, скоординированную технологическую цепочку.

Принципы эффективного планирования (участие, непрерывность, гибкость, экономичность)

Чтобы планирование было эффективным, оно должно соответствовать ряду ключевых принципов:

• Принцип участия (Партисипативное планирование): В процесс планирования должны быть вовлечены все уровни управления и ключевые исполнители. Это повышает реалистичность планов и ответственность за их выполнение.
• Принцип непрерывности (Rolling Planning): Планирование не должно быть разовым актом. Оно должно осуществляться на постоянной основе, предполагая регулярный пересмотр целей и показателей.
• Принцип гибкости: План должен содержать резервы и механизмы для своевременной корректировки в ответ на изменения внешней среды. Слишком жесткие, негибкие планы быстро теряют актуальность.
• Принцип экономичности: Затраты на процесс планирования (время, ресурсы, персонал) должны быть существенно ниже выгод, которые планирование приносит организации.

Барьеры и актуальные проблемы реализации функции планирования в российских организациях

Несмотря на теоретическую важность, реализация функции планирования на практике часто наталкивается на серьезные препятствия, особенно в условиях российской экономической специфики.

Внутренние проблемы

Ключевые барьеры часто кроются внутри самой организации и связаны с культурой управления и методологическими ошибками.

Типовые ошибки и формализм

Одной из главных причин, препятствующих успешному функционированию системы стратегического планирования, является неготовность или формальная заинтересованность высшего руководства. Часто стратегический план составляется «для галочки» и не становится реальным руководством к действию.

Типовые ошибки:

• Отсутствие стратегического контроля: Планы составляются, но их выполнение не контролируется или контролируется несвоевременно, что делает процесс бессмысленным.
• Информационный разрыв S&OP (Sales and Operations Planning): В процессе планирования продаж и операций часто возникает значительный информационный разрыв между долгосрочными стратегическими планами, разработанными топ-менеджментом, и данными, которыми оперируют исполнители «в полях». Это приводит к несогласованности производства, закупок и продаж.
• Низкая эффективность оперативного планирования: Отсутствие цифровых систем, основанных на прогнозах, приводит к тому, что оперативное планирование осуществляется по инерции, без учета реальной динамики спроса.

Трудности при внедрении коллегиального бюджетирования

Внедрение бюджетирования в российских компаниях является относительно новым процессом и требует перехода от простого финансового учета к полноценному управленческому планированию. Трудности возникают из-за:

1. Сопротивления сотрудников: Нежелание брать на себя ответственность за плановые показатели.
2. Переход от классического бюджетирования (фокус на расходах/доходах) к коллегиальному: Необходимость детализировать бюджеты до уровня бизнес-процессов и центров финансовой ответственности, что требует значительных изменений в организационной структуре и методологии.

Внешние барьеры и тенденции (по данным 2025 года)

На актуальные проблемы планирования в 2025 году накладываются серьезные внешние экономические ограничения, требующие от компаний максимальной гибкости и проактивности.

Анализ ключевых ограничений, основанный на данных РСПП за I квартал 2025 года

По данным мониторинга Российского союза промышленников и предпринимателей (РСПП) за I квартал 2025 года, внешние барьеры оказывают решающее влияние на горизонт планирования и стратегические приоритеты компаний:

• Снижение спроса: Это ключевое ограничение для деятельности, отмеченное 38,4% компаний. Нестабильность спроса делает планирование продаж крайне сложным и требует постоянной корректировки операционных планов.
• Финансовые барьеры: Совокупно около 30% респондентов отметили недоступность заёмных средств, высокую стоимость капитала, недостаток оборотных средств и неплатежи со стороны контрагентов. Эти факторы резко сокращают возможность долгосрочного инвестиционного планирования.

Финансовые ограничения и смещение фокуса на оптимизацию затрат

В условиях экономической неопределенности и роста затрат происходит смещение стратегического фокуса:

1. Сокращение инвестиционных планов: Компании вынуждены замораживать или сокращать долгосрочные капитальные вложения, что непосредственно сказывается на реализации стратегических планов.
2. Жесткий фокус на сокращении издержек: По данным майского опроса РСПП 2025 года, 74% российских компаний заявили о планах по оптимизации затрат (против 58% в начале года). Это свидетельствует о том, что фокус планирования сместился с амбициозного роста на обеспечение финансовой устойчивости, жесткое финансовое планирование и операционную эффективность. В таких условиях функция планирования становится инструментом не экспансии, а выживания.

Заключение

Планирование остается первой и наиболее важной функцией управления, как это было определено еще Анри Файолем более ста лет назад. Оно является критической предпосылкой для организации, мотивации, координации и контроля. Современное понимание, идущее от Питера Друкера, подчеркивает проактивный характер планирования, которое должно формировать сегодняшние решения, исходя из желаемого будущего.

Для обеспечения конкурентоспособности и устойчивого развития в сложных условиях российским организациям необходимо синтезировать классическую теорию с передовыми методологиями. Это означает не только использование традиционных инструментов (SWOT, бюджетирование), но и активное внедрение программно-целевого и экономико-математического моделирования (СПУ) для оптимизации ресурсов.

Ключевой вызов для российских компаний в 2025 году заключается в преодолении внутренних барьеров, таких как формализм руководства и информационные разрывы. Решение этих проблем требует не только изменений в организационной культуре, но и широкого внедрения цифровых систем, способных работать с актуальными прогнозами спроса и обеспечивать непрерывность, гибкость и участие в процессе планирования. Только так планирование может превратиться из формальной процедуры в действенный инструмент управления, обеспечивающий выживание и развитие в условиях высокой турбулентности.

Список использованной литературы

1. Абчук В.А. Прогнозирование в бизнесе, менеджменте и маркетинге. Москва : Издательство Михайлова, 2005.
2. Акаев А., Коротаев А., Малинецкий Г. Прогноз и моделирование кризисов и мировой динамики. Москва : Изд-во ЛКИ, 2010.
3. Бабич Т.Н., Козьева И.А., Вертакова Ю.В., Кузьбожев Э.Н. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Москва : Инфра-М, 2012.
4. Будущее России. Вызовы и проекты. Экономика. Техника. Инновации. Антология. / Под ред. Г. Малинецкого. Москва : Либроком, 2009.
5. Бутакова М.М. Экономическое прогнозирование. Методы и приемы практических расчетов. Учебное пособие. Москва : Изд-во Кно Рус, 2010.
6. Валиев Рашид. Прогнозирование с помощью карт в бизнесе и жизни. Москва : Вершина, 2009.
7. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Москва : Дашков и К, 2005.
8. ОБ ОТЛИЧИТЕЛЬНЫХ ОСОБЕННОСТЯХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ТАКТИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ. URL: https://cyberleninka.ru/
9. Планирование как важнейшая функция менеджмента. URL: https://m-economy.ru/
10. Планирование как функция менеджмента. URL: https://cyberleninka.ru/
11. Планирование как функция менеджмента. URL: https://inventech.ru/
12. Планирование как функция менеджмента. URL: https://studfile.net/
13. Проблемы и трудности стратегического планирования в российских компаниях. URL: https://cyberleninka.ru/
14. Проблемы внедрения систем бюджетирования на российских предприятиях. URL: https://comindware.ru/
15. Прогнозирование и планирование. URL: https://ifmo.ru/
16. РОЛЬ ПЛАНИРОВАНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕГО ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ. URL: https://studref.com/
17. Сравнительная характеристика стратегических, тактических и оперативных планов. URL: https://schetuchet.ru/
18. Стратегическое планирование как фактор устойчивого развития предприятия. URL: https://apni.ru/
19. Тактическое и оперативное планирование. URL: https://buklib.net/
20. Управленческий цикл. URL: https://4leader.com.ua/
21. Функции менеджмента. URL: https://e-xecutive.ru/
22. Функция менеджмента планирование принципы инструменты стратегия развития. URL: https://triumph-strategy.ru/
23. Функция планирования в управлении: понятие, принципы, виды и методы. URL: https://30n.ru/
24. Эксперты назвали барьеры для развития бизнеса в России. URL: https://forbes.ru/