Систематизация и критический анализ подходов к повышению конкурентоспособности экономического субъекта в современных условиях

Введение: Актуальность, цели и задачи исследования

В условиях нарастающей глобальной неопределенности, ускоренного технологического развития и усиления межотраслевой конкуренции, способность экономического субъекта (предприятия, товара или услуги) сохранять и наращивать конкурентные позиции становится не просто условием успеха, но и критическим фактором выживания. Этот вызов требует от менеджмента глубокого переосмысления традиционных методов.

Конкурентоспособность — это не статическое состояние, а динамический процесс, отражающий способность экономического субъекта предоставлять продукты и услуги так же или более эффективно и результативно, чем его конкуренты. Эта проблема приобретает особую актуальность в свете глобальных трендов, таких как цифровизация и переход к устойчивому развитию (ESG).

Цель настоящей работы заключается в систематизации и критическом анализе ключевых теоретических и практических подходов, методов и стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Для достижения этой цели в работе последовательно решаются задачи по раскрытию фундаментальных стратегических концепций, классификации факторов конкурентоспособности, детализации инструментария анализа и оценке роли современных трендов, а также рассмотрению специфики МСП.

Академическое определение ключевых терминов

Термин	Определение
Конкурентоспособность	Относительная характеристика, отражающая степень соответствия товара или услуги (а также самого предприятия) требованиям конкретного рынка в сравнении с аналогичными объектами, представленными конкурентами.
Конкурентное преимущество	Уникальная и устойчивая позиция предприятия относительно конкурентов, позволяющая ему получать экономическую прибыль выше средней по отрасли.
Стратегия	Долгосрочный, всесторонне обоснованный план действий, направленный на достижение главных целей предприятия и обеспечение его конкурентоспособности в изменяющихся условиях внешней среды.

Фундаментальные стратегические концепции формирования конкурентного преимущества

Ключевые подходы к повышению конкурентоспособности начинаются с выбора стратегической позиции. Классические теории, разработанные Майклом Портером и Игорем Ансоффом, остаются фундаментальной основой для принятия решений в современном менеджменте.

Базовые конкурентные стратегии по Майклу Портеру

Майкл Портер, основоположник теории конкурентного преимущества, утверждал, что для получения прибыли выше средней предприятие должно занять сильную позицию по отношению к конкурентам. Эта позиция базируется на двух основах: более низких издержках или специализации (дифференциации).

Портер выделил три базовые конкурентные стратегии, каждая из которых предполагает принципиально разный способ достижения конкурентного преимущества:

1. Лидерство по издержкам (Cost Leadership). Суть этой стратегии заключается в достижении самого низкого уровня издержек среди всех конкурентов в отрасли. Это достигается за счет эффекта масштаба, жесткого контроля накладных расходов, использования передовых технологий и оптимизации цепи поставок. Важно понимать, что лидерство по издержкам не всегда требует установления самых низких цен; зачастую компания использует низкие издержки для получения более высокой прибыли при среднерыночных ценах, что обеспечивает значительную финансовую подушку для дальнейших инвестиций.
2. Дифференцирование (Differentiation). Стратегия направлена на создание продукта или услуги, воспринимаемого потребителем как уникальный. Источниками дифференциации могут быть высокое качество, эксклюзивный дизайн, передовые технологические характеристики, превосходное послепродажное обслуживание или мощный бренд. Клиенты готовы платить премию за эту уникальность, что позволяет компании получать прибыль выше средней.
3. Фокусирование (Focusing). Эта стратегия предполагает концентрацию усилий на узком сегменте рынка (нише) — географическом, демографическом или продуктовом. Внутри выбранного сегмента компания может достигать преимущества либо за счет низких издержек (фокусирование на издержках), либо за счет дифференциации (фокусирование на дифференциации).

Матрица «Товар — Рынок» Игоря Ансоффа

Если Портер концентрируется на том, как конкурировать, то Матрица Ансоффа (или матрица стратегий роста) отвечает на вопрос где и с чем расти, систематизируя выбор стратегий развития компании на основе комбинации существующих и новых продуктов и рынков.

Продукты / Рынки	Существующий Рынок	Новый Рынок
Существующий Продукт	1. Проникновение на рынок	3. Развитие рынка
Новый Продукт	2. Развитие продукта	4. Диверсификация

1. Проникновение на рынок: Увеличение доли рынка с существующим продуктом на существующем рынке (например, за счет агрессивного маркетинга, снижения цен, стимулирования сбыта).
2. Развитие продукта: Предложение новых или значительно улучшенных продуктов существующим клиентам (например, выпуск обновленной версии программного обеспечения).
3. Развитие рынка: Вывод существующего продукта на новые географические рынки или новые сегменты потребителей (например, экспорт продукции).
4. Диверсификация: Самая рискованная стратегия, предполагающая выход на новые рынки с новыми продуктами. Диверсификация может быть связанной (в смежные отрасли) или несвязанной (в совершенно новые области).

Классификация и оценка факторов, определяющих конкурентоспособность

Успешная стратегия всегда опирается на глубокий анализ факторов, которые либо способствуют, либо препятствуют достижению устойчивого конкурентного преимущества. Факторы конкурентоспособности традиционно делятся на две обширные группы.

Внешние и внутренние факторы: Комплексный подход

Внутренние факторы — это те ресурсы, компетенции и процессы, которые находятся под прямым контролем руководства предприятия и определяют его потенциал:

• Экономический потенциал: Уровень использования производственных мощностей, оптимизация издержек, производительность труда.
• Производственный и сбытовой потенциал: Качество продукции, уровень технологической оснащенности, эффективность логистики и каналов сбыта.
• Научно-исследовательский потенциал: Наличие НИОКР, патентов, ноу-хау и способность к генерации инноваций.
• Финансовое положение: Структура капитала, ликвидность, платежеспособность и рентабельность.

Внешние факторы — это условия внешней среды, которые предприятие не может контролировать напрямую, но должно учитывать:

• Действия правительства и регуляторов: Налоговая политика, таможенные барьеры, антимонопольное регулирование (например, деятельность ФАС).
• Рыночная конъюнктура и спрос: Изменение потребительских предпочтений, уровень доходов населения, емкость рынка.
• Отраслевая структура: Активность конкурентов, уровень монополизации, наличие родственных и поддерживающих отраслей в экономике страны.

Для анализа внешней среды используются такие методы, как PESTEL-анализ (оценка политических, экономических, социальных, технологических, экологических и правовых факторов) и модель «Пять сил Портера» (анализ угрозы новых игроков, силы поставщиков, силы покупателей, угрозы товаров-заменителей и интенсивности конкуренции).

Подробная классификация факторов по М. Портеру

Для более тонкой оценки источников национального и отраслевого конкурентного преимущества Майкл Портер предложил классификацию факторов на основе двух ключевых критериев: степени их развития и степени специализации.

1. По степени развития:

• Базовые факторы: Природные ресурсы, неквалифицированная рабочая сила, климат. Они могут создать первоначальное конкурентное преимущество, но являются неустойчивыми и легко имитируемыми.
• Развитые факторы: Требуют значительных и продолжительных инвестиций, а также сложного обучения. К ним относятся высококвалифицированная рабочая сила, современные информационные инфраструктуры, развитая научно-исследовательская база.

2. По степени специализации:

• Общие факторы: Дорожная система, персонал с высшим образованием. Они полезны для широкого круга отраслей.
• Специализированные факторы: Узкоспециализированный инженерный персонал, специфические базы данных, уникальные технологические ноу-хау. Они имеют ценность только для конкретной отрасли или сегмента.

Наиболее значительное и стойкое конкурентное преимущество формируется при наличии одновременно развитых и специализированных факторов.

Создание таких факторов требует целенаправленного и продолжительного государственного и частного инвестирования в образование, инфраструктуру НИОКР и отраслевые кластеры. Каким образом компания может влиять на развитие этих критически важных специализированных факторов, если они требуют таких масштабных вложений?

Инструментарий стратегического анализа и оценки конкурентного преимущества

Выбор стратегии и анализ факторов должен быть подкреплен строгим, методологически корректным инструментарием. Современные подходы к повышению конкурентоспособности требуют использования как качественных оценочных моделей, так и точных количественных показателей.

Качественные и матричные методы анализа (BCG, VRIO)

1. Матрица БКГ (Boston Consulting Group):

Матрица БКГ — это важнейший инструмент для анализа и оценки конкурентоспособности стратегических единиц бизнеса (СЕБ) или продуктового портфеля. Она базируется на двух осях: относительная доля рынка и темпы роста рынка.

Категория продукта	Характеристика	Рекомендуемая стратегия
Звезды	Высокая доля рынка, высокие темпы роста. Требуют больших инвестиций для поддержания роста.	Инвестирование, удержание лидерства.
Дойные коровы	Высокая доля рынка, низкие темпы роста. Генерируют значительный денежный поток.	«Сбор урожая», финансирование «Звезд» и «Трудных детей».
Трудные дети (Вопросительные знаки)	Низкая доля рынка, высокие темпы роста. Требуют решения: либо инвестировать, либо продать.	Интенсивный анализ, селективное инвестирование.
Собаки	Низкая доля рынка, низкие темпы роста. Генерируют минимальную прибыль или убытки.	Ликвидация, минимизация инвестиций.

2. Модель VRIO:

Модель VRIO (Value, Rarity, Imitability, Organization) является инструментом для анализа внутренних ресурсов и возможностей компании, определяющим, могут ли они обеспечить Устойчивое Конкурентное Преимущество (УКП).

УКП достигается, если ресурс или компетенция обладает всеми четырьмя характеристиками:

• V (Value — Ценность): Ресурс позволяет компании использовать возможности внешней среды или нейтрализовывать угрозы.
• R (Rarity — Редкость): Ресурс уникален и недоступен для большинства конкурентов.
• I (Imitability — Сложность Имитации): Ресурс сложно скопировать или заменить (например, из-за исторической уникальности, сложной взаимосвязи или законодательной защиты).
• O (Organization — Организация): Компания эффективно организована для использования данного ресурса.

Только полное соответствие всем четырем критериям VRIO позволяет говорить о наличии УКП. Если ресурс ценен и редок, но легко имитируем, преимущество будет лишь временным. Это подчеркивает, что долгосрочный успех зависит не только от наличия ресурса, но и от способности организационной структуры его эффективно эксплуатировать.

Параметрические методы расчета интегрального показателя

Для академически корректной оценки конкурентоспособности предприятия целесообразно использовать не только качественные, но и количественные (параметрические) методы. Одним из наиболее распространенных является расчет интегрального показателя конкурентоспособности (K_инт).

Интегральный показатель представляет собой взвешенную сумму частных показателей, отражающих различные аспекты деятельности предприятия (например, качество продукции, финансовая устойчивость, эффективность сбыта).

Общая аддитивная формула интегрального показателя:

Kинт = Σ (Wi * Ki)

Где:

• Kинт — интегральный показатель конкурентоспособности.
• Ki — частный (единичный) показатель конкурентоспособности (например, рентабельность продаж, доля брака).
• Wi — весовой коэффициент i-го показателя, определяемый экспертным путем или методом ранжирования (при этом Σ Wi = 1).
• N — общее число анализируемых показателей.

Пример применения (Эмпирическая формула И. Максимова):

Для оценки конкурентоспособности предприятия может использоваться эмпирическая формула, учитывающая четыре ключевых критерия с экспертно определенными весами:

Kкп = 0,15 * Эп + 0,29 * Фп + 0,23 * Эс + 0,33 * Кт

Где:

• Эп – эффективность производственной деятельности.
• Фп – финансовое положение.
• Эс – эффективность организации сбыта.
• Кт – конкурентоспособность товара.

Данный подход позволяет получить количественную, сопоставимую оценку, которая может использоваться для сравнения предприятия с конкурентами или оценки динамики его развития.

Роль инноваций, цифровой трансформации и ESG в современных подходах

В XXI веке повышение конкурентоспособности неразрывно связано с адаптацией к глобальным мегатрендам. Инновации, цифровизация и устойчивое развитие (ESG) перестали быть опциональными и стали обязательными условиями для формирования долгосрочного конкурентного преимущества.

Влияние ESG-трансформации на финансовые показатели

Тренд на устойчивое развитие, получивший обозначение ESG (Environmental, Social, Governance — Экология, Социальная ответственность, Корпоративное управление), становится важнейшим фактором международной и национальной конкурентоспособности.

Необходимость ESG-трансформации:

Учет ESG-тренда необходим российским фирмам, поскольку он не только отвечает социальному запросу, но и напрямую влияет на доступ к капиталу, снижение рисков и повышение репутации. Инновационная деятельность, включая социальные и природосберегающие инновации, является важным фактором ESG-трансформации, способствующим обеспечению долгосрочного роста доходов.

Эмпирическое подтверждение:

Исследования российских публичных компаний показали статистически значимую положительную взаимосвязь между раскрытием ESG-информации и ключевыми финансовыми показателями. Компании с более высоким рейтингом или прозрачностью в отношении ESG-факторов демонстрируют:

• Повышенную рентабельность по EBITDA.
• Более высокую рентабельность активов (ROA).
• Увеличенную дивидендную доходность и более стабильные денежные потоки.

Это доказывает, что ответственное ведение бизнеса, включающее управление экологическими рисками и социальными программами, прямо конвертируется в улучшение финансового положения и инвестиционной привлекательности, обеспечивая тем самым лояльность инвесторов и снижение стоимости заемного капитала.

Цифровая трансформация как фактор снижения издержек

Инновация, согласно Р.А. Фатхутдинову, — это конечный результат инновационной деятельности, воплощенный в виде нового или усовершенствованного продукта, технологического процесса или нового подхода к услугам. Сегодня ключевой инновацией является цифровая трансформация.

Кейс «Гослог»:

Примером государственно-инициированной цифровой трансформации, направленной на повышение конкурентоспособности всей отрасли, является проектирование Национальной транспортно-логистической платформы «Гослог» в России.

Основная цель платформы состоит в создании единой цифровой экосистемы, которая обеспечивает снижение логистических издержек за счет:

1. Оптимизации маршрутов: Использование больших данных и ИИ для построения наиболее эффективных логистических цепочек.
2. Электронный документооборот: Переход на электронные перевозочные документы (ЭПД), что минимизирует простои, вызванные бумажной волокитой.

Стратегическая цель, поставленная перед проектом «Гослог» и развитием цифровизации в сфере грузоперевозок, амбициозна: к 2030 году доля цифрового рынка в грузоперевозках должна вырасти до 10% от общего объема, по сравнению с 3% на начало проекта. Успешная реализация подобных проектов радикально меняет правила игры, формируя конкурентное преимущество на уровне всей национальной экономики.

Специфика повышения конкурентоспособности малого и среднего предпринимательства в России

Сектор МСП играет решающую роль в экономике, выступая источником инноваций, занятости и адаптивности. По состоянию на начало 2025 года, число субъектов МСП в России достигло рекордных 6,59 млн, а численность занятых в секторе составила около 29,2 млн человек (или 40% от общего числа работающего населения). Доля сектора МСП в ВВП России по итогам 2024 года зафиксирована на максимальном значении 21,7%.

Конкурентоспособность МСП определяется, прежде всего, их способностью проявлять гибкость и адаптивность к постоянным изменениям внешней среды, что позволяет им быстро занимать ниши, недоступные крупному бизнесу. Эффективность их деятельности во многом зависит от выбора стратегии фокусирования.

Ключевые проблемы конкурентоспособности МСП на российском рынке:

Несмотря на рост, российский МСП сталкивается с системными вызовами, которые ограничивают его конкурентные возможности:

1. Монополизм посреднических организаций и поставщиков сырья: МСП часто не имеют рыночной власти для получения выгодных условий от крупных поставщиков, что увеличивает их издержки и снижает конкурентоспособность.
2. Несправедливая конкуренция с контрафактной и низкокачественной продукцией: Это подрывает доверие потребителей и наносит ущерб тем МСП, которые инвестируют в качество и легальность.
3. Недостаток долгосрочного финансирования: Ограниченный доступ к кредитным ресурсам и высокие процентные ставки препятствуют инвестициям в НИОКР и модернизацию.

Для повышения конкурентоспособности МСП активно используют низкозатратные, но высокоэффективные инструменты, такие как поисковый маркетинг (SEO/SEM), обеспечивающий легкое нахождение бизнеса в Интернете, и активное использование социальных сетей для построения лояльности и дифференциации (стратегия фокусирования на узком сегменте). Гибкость, которая им присуща, позволяет им оперативно переориентировать свои маркетинговые усилия, что является неоспоримым преимуществом в условиях быстро меняющегося российского рынка.

Заключение

Систематический анализ подходов к повышению конкурентоспособности экономического субъекта показывает, что достижение устойчивого конкурентного преимущества в современных условиях требует сложного синтеза классических стратегических концепций и адаптации к глобальным технологическим и этическим трендам.

Фундаментальный выбор стратегии, заложенный М. Портером (лидерство по издержкам, дифференцирование), определяет базис конкурентной борьбы, в то время как Матрица Ансоффа структурирует вектор роста. Успешная реализация этих стратегий критически зависит от грамотного анализа и создания развитых и специализированных факторов конкурентоспособности.

Ключевой вывод заключается в том, что современная конкурентоспособность не может быть обеспечена без обязательного учета:

1. Инноваций и Цифровизации: Внедрение цифровой трансформации (например, кейс «Гослог») является прямым путем к снижению издержек и повышению эффективности, тем самым укрепляя стратегию лидерства по издержкам.
2. ESG-Трансформации: Устойчивое развитие становится фактором, который напрямую коррелирует с финансовой привлекательностью и репутацией, обеспечивая долгосрочную устойчивость и привлекая инвестиции.
3. Количественной Оценки: Использование детализированного инструментария, включая параметрические методы расчета интегрального показателя (K_инт) и модель VRIO, позволяет принимать стратегические решения, основанные на данных, а не на интуиции.

Таким образом, устойчивое конкурентное преимущество сегодня формируется на пересечении стратегической классики, цифровой эффективности и этической ответственности, что требует от менеджеров высочайшей степени аналитической подготовки и адаптивности. Для обеспечения не просто выживания, но и процветания в условиях турбулентности, необходимо интегрировать эти направления в единую, целостную корпоративную стратегию.

Список использованной литературы

1. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия : учебное пособие. Москва : Инфра-М, 2012. 215 с.
2. Войцеховская И.А. Структура и культура организации как факторы повышения конкурентоспособности // Kraspubl.ru : [сайт]. URL: http://kraspubl.ru/content/view/156/1/ (дата обращения: 30.10.2025).
3. Городов О.А. Недобросовестная конкуренция. Теория и правоприменительная практика. Москва : Статус, 2008. 216 с.
4. Иванова Е.А. Оценка конкурентоспособности предприятия. Ростов-на-Дону : Феникс, 2008. С. 45.
5. Ильюк В. Как выиграть конкурентную борьбу при помощи системы внутреннего контроля // БДИ: безопасность, достоверность, информация. 2011. № 4.
6. Калашников В.К. Конкурентоспособность предприятия и их продукции // Машиностроитель. 2012. № 11. С. 15–18.
7. Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. Москва : ФиС, 2011. 385 с.
8. Конкурентоспособность // Википедия : [сайт]. URL: https://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=Конкурентоспособность&oldid=67009744 (дата обращения: 30.10.2025).
9. Леонтьев В.Е. Финансовые ресурсы организаций (предприятий) : учебное пособие. Санкт-Петербург : СПбГУЭФ, 2011. 139 с.
10. Моляков Д.С., Шохин Е.И. Теория финансов предприятий. Москва : ИНФРА – М, 2012. 232 с.
11. Отраслевой обзор рынка. Сантехника // РосБизнесКонсалтинг. 2012. № 1.
12. Парамонова Т.Н., Красюк И.Н. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли. Москва : КноРус, 2008. 120 с.
13. Петрова И. Потребности конкурентной стратегии организации // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. № 3.
14. Алгоритм использования матрицы Ансоффа как метод системного выбора необходимой стратегии развития компании // Cyberleninka.ru : [сайт]. URL: [адрес не указан] (дата обращения: 30.10.2025).
15. Выбор лучшей маркетинговой стратегии: модели Ансоффа и Портера // Elitarium.ru : [сайт]. URL: [адрес не указан] (дата обращения: 30.10.2025).
16. ESG КАК КОМПОНЕНТ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ИННОВАЦИОННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ // Urfu.ru : [сайт]. URL: [адрес не указан] (дата обращения: 30.10.2025).
17. VRIO framework // GANTBPM : [сайт]. URL: [адрес не указан] (дата обращения: 30.10.2025).
18. ИННОВАЦИОННАЯ ESG-ТРАНСФОРМАЦИЯ ФИРМ КАК ГЛОБАЛЬНЫЙ ТРЕНД УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ // Kuzstu.ru : [сайт]. URL: [адрес не указан] (дата обращения: 30.10.2025).
19. Классификация факторов конкурентоспособности предприятия // Cyberleninka.ru : [сайт]. URL: [адрес не указан] (дата обращения: 30.10.2025).
20. Конкурентоспособность малого и среднего предпринимательства: сущность, пути повышения, взаимосвязь с теневой экономикой // 1economic.ru : [сайт]. URL: [адрес не указан] (дата обращения: 30.10.2025).
21. Конкурентоспособность предпринимательских структур малого и среднего бизнеса России // Moluch.ru : [сайт]. URL: [адрес не указан] (дата обращения: 30.10.2025).
22. Конкурентоспособность предприятия: Внешние процессы связывают предприятие с его окружением // Rshu.ru : [сайт]. URL: [адрес не указан] (дата обращения: 30.10.2025).
23. Матрица Ансоффа: элементы, стратегии с примерами бизнесов // Skillbox.ru : [сайт]. URL: [адрес не указан] (дата обращения: 30.10.2025).
24. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТ: Статья посвящена оценке конкурентоспособности предприятия и его продукции // Psu.by : [сайт]. URL: [адрес не указан] (дата обращения: 30.10.2025).
25. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ // Cyberleninka.ru : [сайт]. URL: [адрес не указан] (дата обращения: 30.10.2025).
26. Методы оценки конкурентоспособности продукции // Gsu.by : [сайт]. URL: [адрес не указан] (дата обращения: 30.10.2025).
27. Министерство цифрового развития, связи и массовых коммуникаций совместно с Министерством транспорта России приступили к проектированию национальной транспортно-логистической платформы // News-dagestan.ru : [сайт]. URL: [адрес не указан] (дата обращения: 30.10.2025).
28. Модель стратегии конкурентных преимуществ по Портеру с примерами // Gaikarapetyan.ru : [сайт]. URL: [адрес не указан] (дата обращения: 30.10.2025).
29. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ МАЛОГО БИЗНЕСА // Cyberleninka.ru : [сайт]. URL: [адрес не указан] (дата обращения: 30.10.2025).
30. Рекомендации по повышению конкурентоспособности малого и среднего бизнеса в России // Cyberleninka.ru : [сайт]. URL: [адрес не указан] (дата обращения: 30.10.2025).
31. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ // Cyberleninka.ru : [сайт]. URL: [адрес не указан] (дата обращения: 30.10.2025).
32. Стратегии маркетинга: матрица Ансоффа, стратегическая модель Портера // Studfile.net : [сайт]. URL: [адрес не указан] (дата обращения: 30.10.2025).
33. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ // Esrae.ru : [сайт]. URL: [адрес не указан] (дата обращения: 30.10.2025).
34. Факторы конкурентоспособности предприятия: подходы и составляющие // Ecsn.ru : [сайт]. URL: [адрес не указан] (дата обращения: 30.10.2025).
35. факторы конкурентоспособности предприятия // Vectoreconomy.ru : [сайт]. URL: [адрес не указан] (дата обращения: 30.10.2025).