Современные организационные структуры: проектирование, типология и адаптация в условиях динамичной экономики

В условиях XXI века, когда экономические ландшафты меняются с беспрецедентной скоростью, а конкуренция обостряется на всех уровнях – от локального до глобального, организационная структура перестает быть лишь формальной схемой подчинения. Она трансформируется в живой, динамичный механизм, напрямую влияющий на способность компании не только выживать, но и процветать, адаптируясь к новым вызовам и возможностям. Эффективно спроектированная организационная структура становится стратегическим инструментом, позволяющим реализовывать амбициозные цели, оптимизировать процессы и раскрывать потенциал каждого сотрудника. Именно поэтому понимание ее сути, факторов формирования, типологии и современных тенденций развития критически важно для любого специалиста в области менеджмента и экономики. Настоящий реферат призван дать исчерпывающее представление об этих аспектах, рассматривая организационные структуры через призму современных экономических реалий и инновационных подходов.

Понятие и эволюция современных организационных структур

Сущность и предназначение организационной структуры

Организационная структура, по своей сути, представляет собой внутренний «скелет» компании – схематический документ, который наглядно демонстрирует ее устройство, иерархические уровни и определяет, каким образом различные должности и структурные подразделения взаимосвязаны и организованы. Это не просто формальность, а фундаментальная основа для реализации стратегических замыслов компании или ее собственника. Представьте себе сложный механизм: без четкого расположения деталей, их взаимосвязи и логики работы, он не сможет выполнять свои функции. Так и организация без грамотно выстроенной структуры будет хаотичной и неэффективной, теряя конкурентные преимущества на рынке.

Ключевые характеристики и динамичность современных структур

Традиционно выделяют три ключевые характеристики организационной структуры:

• Сложность – определяется количеством элементов в организации, степенью специализации и разделения труда, числом уровней иерархии и географической разрозненностью подразделений. В современных условиях сложность возрастает из-за диверсификации бизнеса и глобализации, требуя от структур большей гибкости.
• Формализация – степень, в которой правила, процедуры и инструкции регулируют поведение сотрудников и процессы, обеспечивая предсказуемость действий.
• Централизация – уровень, на котором решения принимаются высшим руководством, а не распределяются по нижним уровням, влияющий на скорость и гибкость реагирования.

Однако современный мир внес существенные коррективы в это классическое понимание. Сегодня организационная структура не является статичной догмой. Напротив, признание ее динамичности как неотъемлемой черты – это квинтэссенция успешного менеджмента. Она должна постоянно совершенствоваться, подобно живому организму, адаптируясь к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды, чтобы обеспечить устойчивое развитие бизнеса.

Тенденции развития: От иерархии к гибкости

Основная тенденция, которая ярко прослеживается в изменении организационного дизайна, – это уменьшение количества иерархических уровней управления и появление сетевых организаций. Классические «пирамидальные» структуры, основанные на жесткой вертикальной иерархии, уступают место более плоским, горизонтальным моделям, где обмен информацией происходит быстрее и эффективнее.

Децентрализация становится одним из ключевых аспектов современных организационных структур. Передача полномочий по принятию решений на более низкие уровни управления увеличивает гибкость компаний, позволяя им быстрее реагировать на изменения. Конечно, это порождает и новые вызовы, связанные с координацией деятельности децентрализованных подразделений, но потенциальные выгоды часто перевешивают эти сложности, обеспечивая оперативность и адаптивность. Современные организации все чаще стремятся к формированию высокоорганизованных команд, использующих горизонтальный принцип управления, в противовес жесткой иерархичности механистических структур.

Agile-подходы в России: Статистика и влияние на эффективность

Ярчайшим проявлением тенденции к гибкости и децентрализации является широкое распространение Agile-практик. В России эта тенденция набирает обороты с впечатляющей скоростью: согласно исследованиям, 82,9% компаний в России используют те или иные Agile-практики. Цели внедрения очевидны и прагматичны: ускорение вывода продуктов на рынок, снижение издержек и повышение производительности команд, что прямо влияет на конкурентоспособность.

Эти практики приносят ощутимые результаты:

• Половина российских компаний, внедривших Agile, сокращает время вывода продуктов на рынок (time-to-market) на 15-20%.
• Одновременно достигается снижение издержек на разработку на 15-20%.
• Производительность команд возрастает на 20-30%.

Статистика 2021 года показывает, что среди Agile-подходов в России доминирует Scrum (44%), за которым следует Kanban (27%), демонстрирующий стабильное увеличение. Доля собственных, кастомизированных Agile-подходов снизилась с 30% до 25%, что говорит о росте зрелости компаний и их способности выбирать и адаптировать наиболее эффективные, проверенные фреймворки. Эти данные убедительно показывают, что именно гибкие методологии становятся драйвером роста эффективности в современном российском бизнесе.

Гибкие организационные структуры, в основе которых лежат Agile-принципы, характеризуются децентрализованной системой коммуникаций. Большинство решений принимается на горизонтальном уровне, что позволяет компаниям быстрее реагировать на изменения рынка. Их ключевые характеристики включают:

• Минимальную иерархию (сокращение управленческих уровней до 2-3).
• Сетевой принцип взаимодействия вместо вертикальных коммуникаций.
• Формирование кросс-функциональных команд под конкретные задачи.
• Распределенное лидерство с принятием решений на уровне команд.

Гибкие структуры: Примеры мировых лидеров

Лучше всего суть гибких и децентрализованных структур демонстрируют примеры мировых технологических гигантов.

• Netflix известна своей моделью «свободной ответственности», где сотрудники обладают значительной свободой в принятии решений. Здесь нет жесткой бюрократии, а фокус сделан на высокой производительности и инициативности каждого члена команды, что стимулирует инновации и быструю адаптацию. Именно эта свобода в принятии решений позволяет компании сохранять лидирующие позиции на высококонкурентном рынке стриминговых сервисов.
• Google с его знаменитой практикой «20% времени» позволяет сотрудникам уделять часть рабочего времени собственным проектам. Это не только питает инновационную культуру, но и является ярким примером децентрализованного подхода к управлению, где инициатива и принятие решений стимулируются снизу. Неудивительно, что именно из таких проектов рождаются новые продукты и сервисы, меняющие мир.

Эти примеры показывают, что организации, способные соответствовать современным требованиям глобального мира, относятся к категории изменяющихся. Те же, кто не адаптируются, неизбежно теряют свою актуальность и конкурентоспособность, рискуя быть вытесненными более гибкими игроками.

Факторы, определяющие выбор и проектирование организационных структур

Выбор и проектирование организационной структуры – это не случайный процесс, а результат сложного взаимодействия множества факторов, которые можно разделить на внешние и внутренние. Они формируют тот уникальный контекст, в котором организация будет функционировать, и от их учета зависит жизнеспособность выбранной модели.

Ситуационные факторы и внешняя среда

На формирование организационной структуры первостепенное влияние оказывает внешняя среда, которая характеризуется своей сложностью и изменчивостью. Чем более динамична и непредсказуема внешняя среда, тем более органичной и гибкой должна быть структура организации, способная быстро перестраиваться под новые реалии.

Эту зависимость между внешней средой и типом организационной структуры блестяще описали в своих исследованиях Том Бёрнс и Джордж Сталкер в 1960-1961 годах. Они выделили два противоположных типа структур:

• Механистические структуры: оптимальны для стабильных, предсказуемых условий, где задачи четко определены, а изменения редки. Они характеризуются высокой степенью формализации, централизации и иерархии, что обеспечивает стабильность и контроль.
• Органические структуры: лучше подходят для динамичных, быстро меняющихся условий, требующих гибкости, адаптивности и инноваций. Здесь преобладают децентрализация, неформальные коммуникации и низкая формализация, что позволяет оперативно реагировать на вызовы.

Таким образом, внешняя среда выступает мощным фильтром, через который просеиваются возможные варианты организационного дизайна. Прямые факторы внешней среды (источники ресурсов, конкуренты, потребители, законодательство) и косвенные (социально-политическая обстановка, международные отношения, уровень развития экономики) формируют поле, в котором организация должна найти свою оптимальную форму, чтобы не просто выжить, но и успешно развиваться.

Технологии и стратегия как формирующие факторы

Технологический фактор, определяемый типом используемого оборудования и способами изготовления продукции или предоставления услуг, также существенно влияет на выбор организационно-управленческой структуры. Например, массовое поточное производство требует иной структуры, нежели индивидуальное мелкосерийное производство или оказание высокотехнологичных услуг. Автоматизация и цифровизация, о которых будет сказано ниже, радикально меняют требования к структуре, делая ее более горизонтальной и интегрированной, что позволяет быстрее внедрять инновации и повышать эффективность.

Стратегия, реализуемая организацией, является, пожалуй, одним из наиболее значимых факторов. Организационная структура должна быть не просто инструментом для выполнения задач, но и мощным механизмом для достижения стратегических целей. Если стратегия направлена на инновации и быстрое проникновение на новые рынки, потребуется гибкая, адаптивная структура. Если же цель – стабильность, снижение издержек и оптимизация существующих процессов, более подходящей может быть механистическая структура. Проектирование организации должно быть органично встроено в стратегический процесс, обеспечивая его эффективную реализацию. Без такого соответствия структура будет лишь тормозить развитие компании.

Внутренние факторы: Персонал, размер и разнообразие деятельности

Внутренняя среда организации, не менее значима. Ключевые внутренние факторы включают:

• Поведение работников: При проектировании структур необходимо учитывать потребности, интересы, установки, уровень квалификации, мотивации и дисциплинированности сотрудников. Высокомотивированный и квалифицированный персонал с готовностью примет децентрализованные модели, тогда как менее опытные сотрудники могут требовать более жесткого контроля и формализации. Учет этих аспектов позволяет создать структуру, которая максимально раскрывает потенциал команды.
• Размер организации: Крупное, среднее или мелкое предприятие – каждый масштаб предъявляет свои требования к структуре. Размер определяет уровни специализации, кооперации, число уровней иерархии и численность управленческого аппарата. Традиционная трёхуровневая модель управления (высшее, среднее и низшее звенья) остаётся фундаментом для большинства предприятий, причём около 65% компаний в 2025 году продолжают использовать эту структуру, адаптируя её под специфику бизнеса. Однако в условиях гибких структур наблюдается тенденция к сокращению этих уровней.
• Географическое месторасположение и расширение деятельности: Создание региональных филиалов и подразделений неизбежно влечет за собой необходимость в дивизиональной или сетевой структуре, что позволяет эффективно управлять распределенными ресурсами.
• Степень разнообразия деятельности: Организации с широким спектром продуктов или услуг часто прибегают к дивизиональной структуре, где каждый дивизион отвечает за определенное направление, обеспечивая сфокусированное управление.
• Отношение руководителей и сотрудников к организации: Корпоративная культура, ценности и установки оказывают значительное влияние на готовность к изменениям и принятие новых форм организации труда. Без поддержки со стороны персонала даже самая продуманная структура может оказаться неэффективной.

Таким образом, оптимальная организационная структура всегда является результатом комплексного анализа и балансировки между внешними вызовами и внутренними возможностями организации, учитывая при этом все факторы, влияющие на её деятельность.

Принципы построения рациональных организационных структур и классические теории менеджмента

Построение рациональной структуры управления – это краеугольный камень эффективной системы менеджмента, позволяющий предприятию своевременно адаптироваться к требованиям рынка и достигать поставленных целей. Этот процесс, называемый департаментацией, включает не только формирование подразделений, но и установление оптимального количества уровней управления и проектирование эффективных организационных связей.

Департаментация: Этапы проектирования

Проектирование организационной структуры – это многоступенчатый процесс, который можно условно разделить на несколько ключевых этапов:

1. Определение целей и стратегии организации: Структура всегда следует за стратегией. Четкое понимание миссии, видения и стратегических направлений является отправной точкой, ведь без ясных целей невозможно построить эффективную систему.
2. Анализ функций и задач: Выделение всех необходимых функций, которые должны выполняться для достижения стратегических целей, с учетом их взаимосвязей и приоритетов.
3. Группировка функций и формирование подразделений: Объединение родственных функций в производственные, непроизводственные или функциональные подразделения, что позволяет оптимизировать ресурсы и специализацию.
4. Определение уровней управления: Установление иерархических ступеней, их количества и степени подчиненности, чтобы обеспечить эффективную координацию и контроль.
5. Проектирование организационных связей: Установление вертикальных и горизонтальных коммуникаций, определение зон ответственности и полномочий, что формирует целостную систему взаимодействия.

Классические принципы управления: Наследие Тейлора, Файоля и Вебера

Механистические, или бюрократические, организации основываются на классических принципах управления, которые были сформулированы в начале XX века такими выдающимися теоретиками, как Фредерик Тейлор, Анри Файоль и Макс Вебер. Их идеи до сих пор составляют фундамент многих организационных структур, особенно в крупных, стабильных компаниях и государственных учреждениях, обеспечивая стабильность и предсказуемость.

• Фредерик Тейлор и научное управление: Тейлор был пионером в научном изучении методов работы. Его ключевые принципы включали:
  • Научное изучение методов работы: Оптимизация каждого рабочего движения для повышения эффективности и производительности.
  • Отделение планирования от исполнения: Мыслительная работа (планирование) должна быть отделена от физической (исполнение), что позволяет специализироваться и повышать качество каждого этапа.
  • Стандартизация труда: Разработка четких стандартов и процедур для каждой операции, что обеспечивает единообразие и предсказуемость результатов.
  • Функциональное руководство: Работники подчиняются нескольким функциональным руководителям, каждый из которых отвечает за свою область (например, мастер по скорости, мастер по качеству), что позволяет использовать специализированные знания.
• Анри Файоль и административное управление: Файоль, в отличие от Тейлора, фокусировался на управлении организацией в целом. Он сформулировал 14 принципов управления, среди которых:
  • Разделение труда: Специализация функций для повышения эффективности.
  • Власть и ответственность: Власть должна соответствовать ответственности, чтобы обеспечить баланс полномочий и обязанностей.
  • Дисциплина: Соблюдение правил и соглашений, необходимое для поддержания порядка.
  • Единство командования: Каждый сотрудник должен получать приказы только от одн��го непосредственного начальника, исключая двойное подчинение.
  • Единство руководства: Одна голова и один план для группы действий, имеющих одну и ту же цель, что обеспечивает сфокусированное движение.
  • Централизация: Оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией, позволяющий находить наиболее эффективное распределение полномочий.
  • Скалярная цепь (иерархия): Четкая линия власти от высшего руководства до низовых звеньев, что обеспечивает порядок и контроль.
  • Порядок: Все на своем месте, что способствует эффективности и минимизации потерь.
  • Корпоративный дух: Гармония и единство среди сотрудников, способствующие сплоченности и продуктивности.
• Макс Вебер и бюрократическая модель: Вебер описал идеальную бюрократическую модель, стремящуюся к максимальной рациональности и предсказуемости:
  • Чёткая иерархия: Ясные уровни власти и подчинения.
  • Формальные правила и процедуры: Деятельность регулируется писаными законами и инструкциями, что обеспечивает единообразие и справедливость.
  • Безличность: Правила применяются ко всем одинаково, исключая личные пристрастия, что гарантирует объективность.
  • Техническая компетентность: Назначения основаны на квалификации, а не на личных связях, что повышает профессионализм.
  • Ведение документации: Все решения и действия фиксируются письменно, обеспечивая прозрачность и возможность контроля.

  Цель бюрократии, по Веберу, – это скорость, точность, порядок и предсказуемость, что особенно ценно в стабильных и крупных системах.

Современные принципы: Сочетание вертикали и горизонтали, адаптивность

В современных организациях принципы структурного проектирования уделяют особое внимание взаимодействию различных подразделений и структурных блоков предприятия. Это означает, что помимо классического принципа единоначалия (обеспечивающего четкую систему взаимных связей и ответственности, особенно в линейных структурах), критически важно обеспечивать органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, чтобы избежать разрозненности и обеспечить синергию.

Вертикаль обеспечивает координацию сверху вниз, а горизонталь – эффективное взаимодействие между равноправными подразделениями или командами, что позволяет оперативно решать кросс-функциональные задачи. Для современных организаций также критически важна адаптивность к изменяющимся факторам внешней среды. Это требует выбора оптимальной организационной структуры с учетом специфики деятельности, а также минимизации количества управленческих уровней. В условиях динамично изменяющейся внешней среды и необходимости уникальных результатов (например, при разработке новых продуктов), многоступенчатое управление (более трёх уровней) может быть неустойчивым. Современные тенденции указывают на сокращение управленческих уровней до 2-3 в гибких структурах, что способствует более быстрому принятию решений и обмену информацией, делая организацию более маневренной. Почему же многие компании всё ещё цепляются за громоздкие иерархии, игнорируя очевидные преимущества плоских структур?

Типология организационных структур: Детальный анализ преимуществ и недостатков

В мировой и российской практике управления выделяют семь основных типов организационных структур, которые можно разделить на механистические (традиционные) и органические (адаптивные), каждая из которых имеет свои сильные и слабые стороны.

Механистические структуры: Линейная, функциональная, линейно-функциональная

Эти структуры характеризуются жесткой иерархией, централизацией власти и высокой степенью формализации, что обеспечивает порядок и предсказуемость, но снижает гибкость.

1. Линейная организационная структура
   • Описание: Это наиболее простая и древняя структура, где все распоряжения спускаются строго сверху вниз по четко обозначенной цепочке. Каждый руководитель единолично контролирует деятельность своего подразделения и отвечает за все его результаты.
   • Преимущества: Простота построения и реализации, четкая иерархия, высокая скорость принятия решений на каждом уровне, прозрачность системы карьерного роста, четкое распределение ответственности.
   • Недостатки: Отсутствие выраженной специализации на уровне управления, сложность решения многоуровневых задач, низкая гибкость и приспособляемость к изменениям внешней среды, тенденция к волоките, доминирование оперативных проблем над стратегическими, большое число «этажей управления». В современных условиях недостатки этой структуры зачастую перевешивают ее достоинства, делая ее малопригодной для крупных и динамичных компаний, что ограничивает её применение.
2. Функциональная организационная структура
   • Описание: Основывается на «шахтном» принципе, подразумевающем специализацию управленческого процесса по функциональным подсистемам (например, маркетинг, производство, финансы, персонал, НИОКР). Каждый функциональный отдел отвечает за свою область деятельности по всей организации.
   • Преимущества: Обеспечение глубокой специализации и экспертизы в каждом направлении деятельности, четкое распределение обязанностей, высокая квалификация специалистов, возможность снижения операционных затрат за счет эффекта масштаба.
   • Недостатки: Концентрация власти и полномочий в рамках функции, что может приводить к «функциональным колодцам» и плохой координации между отделами, ограниченная коммуникация и координация между функциональными подразделениями, ограниченная гибкость, что затрудняет быструю адаптацию к изменениям рынка. Возможны конфликты между функциональными руководителями, которые могут замедлять процессы.
3. Линейно-функциональная организационная структура
   • Описание: Сочетает элементы линейной и функциональной структур. Линейные руководители сохраняют единоначалие и полную ответственность за результаты, но им помогают функциональные службы (штабы), которые выполняют специализированные функции (например, планирование, учет, исследования) и готовят решения для линейного руководства.
   • Преимущества: Обеспечивает четкую систему единоначалия и специализации, способствует стабильности и эффективности в условиях предсказуемой среды, позволяет использовать экспертизу функциональных специалистов, сохраняя при этом четкую вертикаль власти. Для российских средних и крупных предприятий традиционной является линейно-функциональная структура с 3-4 уровнями линейного руководства и 2-3 уровнями функционального. Классическая «пирамидальная» структура, к которой относится линейно-функциональная, до сих пор преобладает у многих российских компаний, особенно в достаточно стабильных условиях ведения бизнеса.
   • Недостатки: Характеризуется слабыми горизонтальными связями, что затрудняет оперативное взаимодействие между отделами, чрезмерным развитием вертикального субординационного воздействия и громоздким аппаратом управления, что может замедлять принятие решений и снижать адаптивность.

Дивизиональная структура: Ответ на нестабильность

4. Дивизиональная организационная структура
   • Описание: Появилась как ответ на рост масштабов компаний, диверсификацию деятельности и нестабильность в экономике. Организация делится на автономные подразделения (дивизионы) по продуктовому, географическому или клиентскому принципам. Каждый дивизион действует как самостоятельный бизнес-центр со своим функциональным аппаратом.
   • Преимущества: Оперативное реагирование на изменение внешних условий и специфические потребности рынка, сближение процесса принятия решений с их реализацией, создание условий для роста менеджеров (развитие предпринимательских навыков), высокая степень координации внутри дивизиона, более тесная связь производителя с потребителями, более эффективная работа центров ответственности над вопросами повышения прибыли, четкое разделение ответственности за результаты.
   • Недостатки: Возможна высокая конкуренция между дивизионами, что может препятствовать обмену опытом и ресурсами, трудности в координации и коммуникации между ними (особенно при слабом центральном аппарате), высокий уровень управленческих затрат из-за дублирования функций в каждом дивизионе (например, несколько директоров по маркетингу), что увеличивает накладные расходы.

Адаптивные (органические) структуры: Матричная, проектная, гибридная

Органические (адаптивные) структуры характеризуются большей гибкостью, в них творческая и содержательная сторона деятельности преобладает над формальной, что позволяет быстро реагировать на инновации и изменения.

5. Матричная организационная структура
   • Описание: Сотрудники могут быть задействованы в нескольких проектах одновременно, подчиняясь при этом как функциональному руководителю (отвечающему за квалификацию и развитие специалиста), так и проектному руководителю (отвечающему за результаты конкретного проекта).
   • Преимущества: Гибкость и адаптивность к проектам и изменениям, высокий уровень коммуникаций между всеми блоками оргструктуры, возможность влияния проектного менеджера на проектные работы, эффективное использование ресурсов (специалисты могут работать над несколькими проектами). Способствует развитию инноваций и кросс-функционального взаимодействия, что особенно ценно в высокотехнологичных отраслях.
   • Недостатки: Может возникать конфликт интересов из-за двойного подчинения (кому подчиняться в первую очередь?), что требует высокого уровня координации и разрешения конфликтов, а также высокие управленческие затраты на поддержание сложной системы коммуникаций. Необходимость развитых навыков межличностного взаимодействия у всех участников, что не всегда легко обеспечить.
6. Проектная организационная структура
   • Описание: Создается под каждого нового клиента или конкретный, уникальный проект. Формируется отдельная структура во главе с директором проекта, который обладает всеми необходимыми полномочиями и ресурсами, а также всеми необходимыми звеньями подчинения (командой проекта). После завершения проекта структура расформировывается.
   • Преимущества: Максимальная гибкость и способность мгновенно реагировать на рыночную ситуацию и требования проекта, высокая степень концентрации ресурсов и усилий на достижении одной цели, четкая ответственность за проект.
   • Недостатки: Высокие управленческие затраты (каждый раз создается новая команда, что может быть неэффективно для рутинных задач) и необходимость выплаты высоких зарплат специалистам, которые привлекаются на ограниченный срок. Проблемы с переходом сотрудников из одного проекта в другой, что может создавать сложности с удержанием ценных кадров.
7. Гибридная (комбинированная) организационная структура
   • Описание: Сочетает признаки нескольких традиционных оргструктур (например, дивизиональной, функциональной, проектной, матричной) с целью использования их сильных сторон и лучшей адаптации к изменяющимся условиям рынка. Это самый распространенный тип в современных крупных компаниях, поскольку позволяет тонко настроить структуру под уникальные потребности и избежать универсальных решений.
   • Преимущества: Гибкость и адаптивность к рыночным условиям, повышение инновационного потенциала за счет комбинации различных подходов, баланс централизованного и децентрализованного управления, эффективная координация между подразделениями, грамотное распределение ресурсов, снижение рисков благодаря диверсификации. Позволяет создать уникальную структуру, максимально соответствующую стратегии компании.
   • Недостатки: В небольших компаниях может привести к излишнему усложнению работы, неэффективна в условиях, где важна жесткая вертикальная иерархия или узкая специализация. Требует высокого уровня управленческой компетентности для поддержания баланса и предотвращения конфликтов, ведь сложность управления возрастает пропорционально комбинации элементов.

Современные органические формы

Помимо перечисленных, к современным типам органических (адаптивных) структур также относят:

• Горизонтальные структуры: Отличаются минимальной иерархией, ориентацией на бизнес-процессы и кросс-функциональные команды, что способствует быстрому прохождению информации.
• Сетевые структуры: Организация представляет собой центральное ядро, которое координирует деятельность независимых внешних организаций (партнеров, поставщиков, фрилансеров), объединенных общими целями, что обеспечивает масштабируемость и доступ к внешним компетенциям.
• Оболочечные структуры: Похожи на сетевые, но акцент делается на аутсорсинге большинства функций, оставляя внутри организации только ключевые компетенции, что снижает внутренние издержки.
• Виртуальные структуры: Временные объединения компаний или специалистов для выполнения конкретного проекта, использующие информационные технологии для координации, что позволяет быстро формировать команды под конкретные задачи.
• Фрактальные структуры: Организация состоит из самоподобных, автономных, самоорганизующихся единиц (фракталов), каждая из которых способна выполнять полный цикл деятельности, что повышает устойчивость и адаптивность всей системы.

Эти структуры отражают стремление к максимальной гибкости, адаптивности и способности к быстрой реконфигурации в ответ на меняющиеся условия внешней среды, что является критически важным для выживания в современном мире.

Влияние цифровизации и глобализации на организационное проектирование

Два мегатренда современности – цифровая трансформация и глобализация – оказывают революционное воздействие на организационное проектирование, перекраивая привычные схемы и диктуя новые правила игры, к которым необходимо адаптироваться.

Цифровая трансформация и гибкость структур

Цифровая трансформация стала не просто желательным, а необходимым шагом для современных предприятий, стремящихся к конкурентным преимуществам. Она пронизывает все уровни организации, начиная от операционных процессов и заканчивая стратегическим управлением. Цифровизация экономики и внедрение цифровых технологий существенно трансформируют организационную структуру управления, влияя на организацию работы как компаний, так и государственных структур.

Ключевой аспект заключается в том, что цифровизация процессов требует соответствующей цифровизации организационных структур. Цифровая структура выступает связующей основой для комплексной цифровизации, позволяя организации быстро адаптироваться к новым технологиям и возможностям, а значит, и к новым вызовам рынка.

Операционные эффекты от внедрения адаптивных организационных структур в условиях цифровизации колоссальны:

• Повышение доступности и прозрачности информации: Цифровые платформы и системы обеспечивают мгновенный доступ к данным, что улучшает качество принимаемых решений, делая их более обоснованными.
• Возможность быстрого формирования, изменения и трансформации команд по бизнес-направлениям: Гибкие цифровые инструменты позволяют легко создавать проектные группы, перераспределять ресурсы и быстро реагировать на меняющиеся задачи, что ускоряет время вывода продуктов на рынок.

Экономические эффекты цифровизации, как следствие, выражаются в повышении конкурентоспособности за счет более быстрого реагирования компании на изменяющиеся условия и, как следствие, в росте финансовых показателей. Согласно исследованиям, компании с высоким уровнем организационной гибкости, часто достигаемой за счет цифровизации, демонстрируют на 70% лучшие финансовые показатели и в 5 раз быстрее реагируют на рыночные изменения. Это убедительно доказывает, что инвестиции в цифровую трансформацию окупаются многократно.

Переход к концепции «цифрового предприятия» подразумевает внедрение цифровой организационной структуры (групп, команд, участников, взаимосвязей, ролей и полномочий), способной быстро и эффективно адаптироваться к потребностям компании. Это ведет к упрощению уровней управления и повышению гибкости организационных структур, что проявляется в сглаживании вертикальных структур и сокращению уровней управленческой иерархии, повышая гибкость и самоорганизацию. Масштабная автоматизация и внедрение искусственного интеллекта позволяют минимизировать трудозатраты на выполнение низкоквалифицированных рутинных операций, что также способствует упрощению структур и переориентации человеческого капитала на более сложные, творческие задачи, повышая ценность каждого сотрудника.

Для измерения успеха цифровой трансформации используются ключевые показатели эффективности (KPI), такие как:

• Окупаемость инвестиций в цифровые технологии (ROI).
• Метрики операционной эффективности (например, время цикла выполнения процесса, сокращение операционных затрат).
• Метрики клиентского опыта (например, Net Promoter Score (NPS), удовлетворенность клиентов).

Глобализация и сетевые формы организации

Глобализация – это процесс всемирной экономической, политической, культурной и религиозной интеграции и унификации, который радикально меняет среду, в которой действуют организации. Ее основной характеристикой является взаимозависимое развитие двух процессов: глобализации рынков (капитала, трудовых ресурсов, товаров и услуг) и глобализации экономических форм (укрупнение организационных структур экономики, формирование глобальных мегасубъектов).

В условиях нарастающей конкуренции и глобализации рынков устойчивое развитие предприятия зависит от его способности трансформироваться структурно и функционально. Глобализация изменяет место национальных государств, размывает традиционный суверенитет и требует их встраивания в новую систему глобальных связей, что отражается и на структурах государственных органов, заставляя их пересматривать свои подходы к управлению.

Процессы глобализации обусловили потребность в разработке научного инструментария для управления международными компаниями в условиях взаимодействия политических, экономических и культурных факторов. Важным элементом и фактором глобализации рынка является динамичное развитие транснациональных корпораций (ТНК) и организация ими сетевых форм сотрудничества. Распространение получают организации сетевого типа, классификации которых включают внутренние, стабильные и динамические сетевые формы. Эти структуры позволяют гибко объединять ресурсы и компетенции, преодолевая географические и культурные барьеры, что критически важно для работы на международном уровне.

На фоне трансформации организационных структур под влиянием цифровизации и глобализации, методология проектирования демонстрирует значительные преобразования, оказывающие существенное влияние на построение и функционирование современных организаций. От жестких иерархий мир движется к адаптивным, динамичным, сетевым и цифровым структурам, способным выживать и процветать в условиях постоянно меняющейся реальности, что является залогом их долгосрочного успеха.

Особенности построения организационных структур в государственных органах и учреждениях

Организационные структуры государственных органов и учреждений обладают рядом уникальных характеристик, обусловленных их спецификой, миссией и ролью в обществе. В отличие от коммерческих организаций, где главной целью является прибыль, государственные органы ориентированы на обеспечение общественных благ, выполнение регуляторных функций и реализацию государственной политики, что накладывает особые требования к их устройству.

Принципы функционирования государственных органов

Государственный орган — это единичная структура власти, наделенная государственно-властными полномочиями для осуществления закрепленных за ним целей и функций. Организационная структура государственного управления представляет собой определенный состав, организацию и устойчивую взаимосвязь человеческих ресурсов, технических и других средств, выделяемых и затрачиваемых обществом на формирование и реализацию государственного воздействия.

Фундаментальные принципы функционирования государственных органов включают:

• Узаконенность: Деятельность каждого государственного органа строго регламентирована соответствующими нормативными актами (законами, положениями, регламентами), что обеспечивает правовую основу его работы.
• Статус и компетенция: Каждый орган имеет четко определенный статус, компетенцию (круг вопросов, по которым он уполномочен принимать решения) и полномочия, что исключает дублирование и неясность в функциях.
• Ответственность: Государственные органы несут ответственность перед государством и обществом за свою деятельность, что обеспечивает подотчетность и прозрачность.
• Бюрократия: По своей сути, большинство государственных структур являются бюрократическими в веберовском смысле: они характеризуются иерархией, формальными правилами, безличностью и специализацией. Это обеспечивает стабильность, предсказуемость и равенство перед законом, но часто становится источником негибкости и медлительности, что является одним из главных вызовов в современном мире.

Преобладающая структура и вызовы современности

В Российской Федерации, как и во многих других странах, в большинстве государственных органов традиционно используется линейно-функциональная организационная структура управления. Она обеспечивает четкую вертикаль власти, единоначалие и функциональную специализацию, что важно для поддержания порядка и контроля в больших и сложных системах. Такой подход исторически доказал свою эффективность в условиях стабильности, но в наше время он сталкивается с новыми реалиями.

Однако современные социально-экономические условия предъявляют новые требования к государственному управлению:

• Рост требований населения к качеству услуг: Граждане ожидают более быстрых, прозрачных и клиентоориентированных государственных сервисов, сравнивая их с услугами частного сектора.
• Мировые стандарты государственного управления: Международные организации и партнерства требуют соответствия определенным критериям эффективности, прозрачности и адаптивности, что стимулирует реформы.
• Динамичность социально-экономических процессов: Государство должно быстро реагировать на экономические кризисы, социальные изменения, технологические прорывы и геополитические вызовы, чего не может обеспечить медленная бюрократическая машина.

Эти факторы вынуждают видоизменяться и структуру органов власти, поскольку необходимость изменения организационной структуры государственного управления способствует наиболее эффективному достижению поставленных целей в новых социально-экономических условиях. Ведь только адаптируясь, государственные институты могут оставаться актуальными и эффективными.

Концепция «Good Governance» и адаптация

В ответ на эти вызовы структура органов государственного управления, являясь в основе своей бюрократической, активно обогащается элементами органической организационной структуры для адаптации к современным вызовам. Эта тенденция соответствует концепции «Good Governance» (эффективного государственного управления), которая предполагает:

• Прозрачность и открытость: Увеличение доступа к информации о деятельности органов власти.
• Подотчетность: Четкая ответственность за результаты.
• Участие: Вовлечение гражданского общества и других стейкхолдеров в процессы принятия решений.
• Эффективность и результативность: Достижение целей с оптимальным использованием ресурсов.
• Предсказуемость и правовое государство: Четкие и стабильные правила игры.

Для повышения адаптивности и гибкости государственные органы начинают внедрять элементы органических структур, включая:

• Создание проектных команд: Для решения специфических, временных задач, требующих кросс-функционального подхода.
• Развитие межведомственного взаимодействия: Укрепление горизонтальных связей между различными органами для комплексного решения проблем.
• Участие аутсорсинговых компаний и населения: Привлечение внешних экспертов и гражданского общества к разработке и реализации программ, а также к оценке качества услуг.
• Внедрение цифровых платформ: Использование информационных технологий для упрощения процессов, повышения прозрачности и ускорения взаимодействия, что делает государственные услуги более доступными.

Эти изменения направлены на то, чтобы государственное управление стало более отзывчивым, эффективным и соответствующим требованиям динамично развивающегося общества. Ведь в конечном итоге, от этого зависит качество жизни граждан и устойчивость развития страны.

Методики и критерии оценки эффективности организационных структур

Оценка эффективности организационной структуры — это ключевой этап в процессе ее совершенствования. Она позволяет понять, насколько хорошо текущая структура способствует достижению стратегических целей и насколько рационально используются ресурсы. Эффективность организационной структуры определяется тем, насколько она способствует выработке целевых направлений развития предприятия, реально обусловленных его потенциалом, и обеспечивает их реализацию наиболее экономичным способом, что является залогом успеха.

Критерии эффективности: Целевое достижение и экономичность

Эффективность функционирования организационной структуры зависит от степени упорядоченности ее взаимосвязанных элементов и обеспечения взаимодействия элементов для получения интегрального общего эффекта в будущем. Без этого синергетического взаимодействия невозможно достичь максимальной производительности.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Это означает, что идеальная структура не только позволяет выполнять задачи, но и делает это с минимальными издержками ресурсов – временных, финансовых, человеческих, что напрямую влияет на прибыль и конкурентоспособность.

Качественные и количественные показатели оценки

Для оценки эффективности организационных структур используются как объективные измеряемые показатели (для сравнительной оценки действующих структур), так и качественные критерии (для предварительной оценки проектируемых структур).

К качественным критериям потенциальной эффективности относятся:

• Оперативность: Характеризует своевременность выявления проблем и быстроту реагирования. На нее существенное влияние оказывают уровень централизации управления и структура коммуникаций в организации, в частности наличие горизонтальных связей. Чем быстрее принимаются решения и запускаются действия, тем выше оперативность.
• Адаптивность: Определяется способностью системы управления эффективно выполнять заданные функции при изменении условий (изменениях на рынках сбыта, поставок, финансовых рынках, в законодательстве). Гибкая структура легче адаптируется, что позволяет ей выживать в условиях нестабильности.
• Экономичность аппарата управления: Может оцениваться по соотношению затрат на его содержание к стоимости произведенной продукции или по удельному весу управленческих работников в общей численности промышленно-производственного персонала. Чем меньше затрат и управленцев на единицу результата, тем экономичнее структура. Однако, несмотря на то, что удельный вес управленческих работников и соотношение затрат на аппарат управления к стоимости продукции являются важными показателями, конкретные типовые диапазоны или нормативы для российских предприятий по этим метрикам в открытых источниках найти затруднительно и они сильно зависят от отрасли и размера компании, что затрудняет прямое сравнение.
• Уровень мотивации: Определяется наличием зависимости между оценкой труда менеджеров и конечным результатом деятельности возглавляемых ими подразделений, а также степенью самостоятельности менеджеров в принятии решений. Высокая мотивация управленческого персонала способствует общей эффективности, ведь мотивированные сотрудники работают лучше.
• Возможность компетентного управления: Наличие необходимых знаний, навыков и опыта у руководителей для эффективного выполнения своих функций, что является основой для качественного менеджмента.
• Контролируемость работы подразделений: Возможность высшего руководства осуществлять эффективный контроль за деятельностью всех частей организации, что обеспечивает порядок и соответствие целям.

Детализированный алгоритм оценки

Комплексный подход к оценке эффективности организационной структуры предполагает последовательное выполнение ряда шагов:

1. Анализ соответствия текущей организационной структуры функциям бизнес-процессов: Изучение того, насколько существующая структура поддерживает основные и вспомогательные бизнес-процессы, выявление зон несоответствия.
2. Определение необходимости проведения изменений: Выявление «узких мест», неэффективных звеньев и зон конфликтов, что является отправной точкой для оптимизации.
3. Разработка рекомендаций по улучшению: Формулирование конкретных предложений по оптимизации структуры, направленных на устранение выявленных проблем.
4. Мониторинг изменений: Отслеживание результатов внедренных преобразований, оценка их влияния на ключевые показатели и корректировка при необходимости.

Более детализированный алгоритм проведения оценки эффективности организационной структуры включает следующие шаги:

1. Анализ внутренней и внешней среды исследования: Оценка макро- и микросреды, влияющей на организацию, чтобы понять контекст её функционирования.
2. Анализ организационно-регламентирующего обеспечения: Изучение нормативных документов, положений, должностных инструкций на предмет их актуальности и полноты.
3. Оценка эффективности управленческих процессов: Анализ циклов планирования, организации, мотивации, контроля, выявление их сильных и слабых сторон.
4. Анализ организационно-функциональной модели и значений индикаторов: Изучение того, как функции распределены по подразделениям и как это влияет на ключевые показатели, чтобы оценить эффективность функционального разделения.
5. Функциональный анализ или анализ бизнес-процессов: Детальное изучение выполнения конкретных функций или сквозных процессов, что позволяет выявить узкие места и возможности для оптимизации.

Для вычисления интегральной оценки эффективности структуры может использоваться метод, при котором эксперты оценивают вес каждого частного критерия (например, в баллах, сумма которых равна 100), а затем каждый вариант структуры оценивается по каждому критерию (по шкале от 0 до 1). Итоговая оценка получается путём умножения оценки по критерию на его вес и суммирования полученных результатов.

Пример расчета интегральной оценки (упрощенный вид):


Интегральная оценка = Σ (Оi × Вi)


где:

• О_i — оценка i-го критерия (от 0 до 1).
• В_i — вес i-го критерия (от 0 до 100, сумма весов = 100).

Например, если «Оперативность» имеет вес 30% (0.3) и оценена на 0.8, а «Адаптивность» имеет вес 20% (0.2) и оценена на 0.7, вклад этих критериев будет: (0.8 × 0.3) + (0.7 × 0.2) = 0.24 + 0.14 = 0.38. Суммируя по всем критериям, получаем общую интегральную оценку, которая позволяет провести объективное сравнение.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем; важно использовать комплексный подход, учитывающий как количественные, так и качественные аспекты, чтобы получить полное и объективное представление.

Заключение

Современные экономические условия ставят перед организациями беспрецедентные вызовы, требуя от них не просто адаптации, но постоянной трансформации. Организационная структура, будучи фундаментом любого предприятия, стала ключевым инструментом для реализации стратегических целей и обеспечения конкурентоспособности. От жестких, иерархических моделей, основанных на классических принципах Тейлора, Файоля и Вебера, мир движется к гибким, децентрализованным и сетевым структурам, способным молниеносно реагировать на изменения. Это переход от бюрократии к динамичной системе, способной обучаться и развиваться.

Мы увидели, как цифровизация и глобализация не просто модифицируют, но радикально перестраивают подходы к организационному проектированию, приводя к сокращению управленческих уровней, повышению прозрачности и внедрению Agile-практик, которые в России уже демонстрируют впечатляющие результаты в ускорении вывода продуктов и повышении производительности. Опыт мировых лидеров, таких как Netflix и Google, подчеркивает ценность автономии, кросс-функционального взаимодействия и распределенного лидерства, доказывая их эффективность на практике.

Особое внимание было уделено специфике государственных органов, которые, несмотря на свою бюрократическую природу, также вынуждены адаптироваться к растущим требованиям общества и концепции «Good Governance», интегрируя элементы органических структур для повышения эффективности и клиентоориентированности. Наконец, мы рассмотрели многогранные методики оценки эффективности организационных структур, подчеркнув необходимость комплексного подхода, сочетающего качественные и количественные критерии для постоянного мониторинга и совершенствования, что является залогом устойчивого развития.

В итоге, успешная организация будущего — это та, чья структура не является застывшей схемой, а представляет собой динамичный, постоянно развивающийся механизм, способный не только противостоять вызовам, но и активно формировать новую реальность, тем самым обеспечивая долгосрочное процветание.

Список использованной литературы

1. Борисова Е. Как создать правильную организационную структуру? // Персонал Микс. 2002. № 1.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Экономистъ, 2003.
3. Драницына Е. Структурное творчество. // Top-Manager. 2004. № 3.
4. Крутякова Ю.А. Менеджмент: Учебное пособие для средних специальных учебных заведений. М.: Приор-издат, 2004.
5. Орлов Е.А. Факторы и параметры, влияющие на оптимизацию организационной структуры предприятия в современный период. // Российское предпринимательство. 2009. № 10. URL: https://creativeconomy.ru/articles/5129 (дата обращения: 18.10.2025).
6. Ситуационные факторы, влияющие на выбор организационной структуры предприятия. URL: https://moluch.ru/archive/138/38747/ (дата обращения: 18.10.2025).
7. Факторы проектирования организации. URL: https://studfile.net/preview/6122557/page:14/ (дата обращения: 18.10.2025).
8. Влияние цифровизации экономики на организационные структуры управления // репозиторий РУДН. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=43891459 (дата обращения: 18.10.2025).
9. Типы организационных структур и их особенности // ADE Professional Solutions. URL: https://ade.ru/media/articles/tipy-organizatsionnykh-struktur-i-ikh-osobennosti/ (дата обращения: 18.10.2025).
10. Факторы, влияющие на организационную структуру управления // Справочник Автор24. URL: https://spravochnick.ru/menedzhment/faktory_vliyayuschie_na_organizacionnuyu_strukturu_upravleniya/ (дата обращения: 18.10.2025).
11. Гибкая организационная структура: какое влияние она оказывает на способность бизнеса подстраиваться под условия рынка? // Синаптик. URL: https://synaptic.agency/gibkaya-organizatsionnaya-struktura-kakoe-vliyanie-ona-okazyvaet-na-sposobnost-biznesa-podstraivatsya-pod-usloviya-rynka/ (дата обращения: 18.10.2025).
12. Цифровизация адаптивных организационных структур в рамках перехода // Прогрессивная экономика. URL: https://progressive-economy.ru/vypusk_1/czifrovizacziya-adaptivnyh-organizaczionnyh-struktur-v-ramkah-perehoda-k-konczepczii-czifrovogo-predpriyatiya/ (дата обращения: 18.10.2025).
13. Организационные аспекты цифровизации управления // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnye-aspekty-tsifrovizatsii-upravleniya (дата обращения: 18.10.2025).
14. Тема 10. Проектирование организационных структур и управление измене. URL: https://studfile.net/preview/6122557/page:10/ (дата обращения: 18.10.2025).
15. Виды и функции организационной структуры предприятия // Совкомбанк. URL: https://sovcombank.ru/blog/biznesu/organizacionnaya-struktura-predpriyatiya (дата обращения: 18.10.2025).
16. Влияние цифровой трансформации на организационную структуру предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-tsifrovoy-transformatsii-na-organizatsionnuyu-strukturu-predpriyatiya (дата обращения: 18.10.2025).
17. Гибридная организационная структура: адаптация и эффективность // Projecto. URL: https://projecto.ru/article/hybrid-organizational-structure/ (дата обращения: 18.10.2025).
18. Оценка эффективности организационных структур систем управления предприятием и их потенциал // Вестник ВГУ. 2007. URL: https://www.vestnik.vsu.ru/pdf/econ/2007/02/2007-02-18.pdf (дата обращения: 18.10.2025).
19. Управление организацией в условиях цифровизации // Издательство «Наукоемкие технологии. URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=44171221 (дата обращения: 18.10.2025).
20. Основные виды организационных структур. Преимущества и недостатки каждой из них. // ФД.ру. URL: https://www.fd.ru/articles/123169-osnovnye-vidy-organizatsionnyh-struktur-preimuschestva-i-nedostatki-kajdoy-iz-nih (дата обращения: 18.10.2025).
21. Типы, виды и схемы организационной структуры предприятия // Жиза — Эвотор. URL: https://evotor.ru/blog/business/organizatsionnaya-struktura-predpriyatiya/ (дата обращения: 18.10.2025).
22. Гибкие Структуры Управления: Эффективность и Адаптация // LeadStartup. URL: https://leadstartup.ru/blog/gibkie-struktury-upravleniya/ (дата обращения: 18.10.2025).
23. Организационные структуры государственного управления: отечественный и зарубежный опыт // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnye-struktury-gosudarstvennogo-upravleniya-otechestvennyy-i-zarubezhnyy-opyt (дата обращения: 18.10.2025).
24. Особенности применения разных типов организационных структур управления для различного вида организаций // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-primeneniya-raznyh-tipov-organizatsionnyh-struktur-upravleniya-dlya-razlichnogo-vida-organizatsiy (дата обращения: 18.10.2025).
25. Эволюция методологии организационного проектирования: динамическое горизонтальное структурирование. Раздел «Управление предприятием». URL: https://www.cfin.ru/management/controlling/org_design.shtml (дата обращения: 18.10.2025).
26. Понятие и организационная структура государственных органов, их классификация. URL: https://studfile.net/preview/5586940/page:11/ (дата обращения: 18.10.2025).
27. Типовые организационные структуры предприятий // Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/management/org_struct/types.shtml (дата обращения: 18.10.2025).
28. Оценка эффективности организационных структур. URL: https://studfile.net/preview/6122557/page:24/ (дата обращения: 18.10.2025).
29. Эффективность организационной структуры // Work5. URL: https://work5.ru/spravochnik/menedzhment/effektivnost-organizacionnoj-struktury (дата обращения: 18.10.2025).
30. Алгоритм проведения оценки эффективности организационной структуры // Исследования молодых ученых (LXVII). URL: https://moluch.ru/conf/stud/archive/501/18190/ (дата обращения: 18.10.2025).
31. Организационная структура государственного управления. URL: https://studfile.net/preview/5586940/page:3/ (дата обращения: 18.10.2025).
32. Принципы построения рациональной организационной структуры современного предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/printsipy-postroeniya-ratsionalnoy-organizatsionnoy-struktury-sovremennogo-predpriyatiya (дата обращения: 18.10.2025).
33. Организационные структуры управления. URL: https://studfile.net/preview/2034937/page:3/ (дата обращения: 18.10.2025).
34. Анализ и формирование организационных структур. URL: https://studfile.net/preview/7183651/page:4/ (дата обращения: 18.10.2025).
35. Основные типы организационных структур: функционально-линейная структура, дивизиональная, проектная, матричная // Контур. URL: https://kontur.ru/articles/6391 (дата обращения: 18.10.2025).
36. Органы государственной власти Российской Федерации и субъектов Российской Федерации // Совет Федерации Федерального Собрания Российской Федерации. URL: http://council.gov.ru/services/reference/7664/ (дата обращения: 18.10.2025).
37. Тема 6. Организационные основы государственного управления. URL: https://studfile.net/preview/5586940/ (дата обращения: 18.10.2025).
38. Глобализация как социальная трансформация // Соционауки. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/globalizatsiya-kak-sotsialnaya-transformatsiya (дата обращения: 18.10.2025).
39. Процесс глобализации и управление предприятием. URL: https://www.cfin.ru/press/management/1998-2/02_2_2.shtml (дата обращения: 18.10.2025).
40. Основы построения организационной структуры коммерческой организации. URL: https://raeinf.ru/sbornik/2021/1/3/ (дата обращения: 18.10.2025).
41. Организационные структуры. Виды, характеристики, отличия // Habr. 2023. URL: https://habr.com/ru/companies/habr/articles/738360/ (дата обращения: 18.10.2025).
42. Анализ организационных структур современных предприятий // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=5355 (дата обращения: 18.10.2025).
43. Внутренняя и внешняя организационная структура // Homework.ru. URL: https://homework.ru/spravochnik/vnutrennyaya-i-vneshnyaya-organizacionnaya-struktura/ (дата обращения: 18.10.2025).
44. Трансформация управления в условиях глобализации экономики // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/transformatsiya-upravleniya-v-usloviyah-globalizatsii-ekonomiki (дата обращения: 18.10.2025).
45. Виды орг.структур // Процессный подход к управлению организациями. URL: https://www.businessstudio.ru/wiki/process_management/org_structure/types_of_orgstructure/ (дата обращения: 18.10.2025).
46. Современные типы организационных структур и возможности их адаптации в сфере государственного управления // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-tipy-organizatsionnyh-struktur-i-vozmozhnosti-ih-adaptatsii-v-sfere-gosudarstvennogo-upravleniya (дата обращения: 18.10.2025).