Влияние факторов внешней среды на управленческие решения организации: комплексный анализ и стратегии адаптации

В динамично меняющемся мире, где границы между отраслями размываются, а новые технологии возникают с ошеломляющей скоростью, способность организации эффективно функционировать и развиваться напрямую зависит от ее умения взаимодействовать с внешней средой. Управленческие решения, принимаемые в вакууме, без учета внешних факторов, обречены на провал. Именно внешняя среда является тем катализатором, который формирует возможности и угрозы, диктует правила игры и определяет направления стратегического выбора. Она представляет собой сложную, многомерную систему, состоящую из множества взаимосвязанных элементов, которые, подобно невидимым нитям, тянутся к сердцу каждой компании.

Целью данного академического реферата является формирование комплексного и глубокого понимания влияния факторов внешней среды на процесс и результаты принятия управленческих решений в организации. Мы рассмотрим, как эти факторы классифицируются, какие методы и инструменты используются для их анализа, и как они специфически влияют на стратегический выбор, оперативную деятельность и конкурентоспособность компаний. Особое внимание будет уделено взаимодействию внутренней и внешней среды, стратегиям адаптации к изменениям, управлению рисками в условиях неопределенности, а также современным тенденциям, таким как цифровая трансформация и влияние геополитической ситуации. Данная работа предназначена для студентов и аспирантов экономических и управленческих специальностей, стремящихся к углубленному изучению и систематизации знаний в области стратегического менеджмента.

Теоретические основы и классификация внешней среды организации

Понимание внешней среды — это не просто академическое упражнение, а фундамент, на котором строится любое эффективное управление, позволяющее организации не просто реагировать на изменения, но и предвосхищать их, формируя проактивную стратегию развития.

Понятие и характеристики внешней среды

Внешняя среда организации представляет собой обширный и постоянно меняющийся ландшафт, совокупность переменных и сил, которые находятся за ее пределами и, как правило, не являются сферой непосредственного воздействия со стороны менеджмента. Эти элементы хозяйственной системы оказывают значительное влияние на функционирование, результаты и последствия деятельности организации, но при этом не относятся к ее внутренним переменным.

Ключевыми характеристиками, определяющими сложность работы с внешней средой, являются:

• Сложность: Количество факторов, на которые организация вынуждена реагировать, и степень взаимосвязи между ними. Чем больше факторов и чем запутаннее их связи, тем сложнее для управления.
• Динамизм: Скорость изменения факторов внешней среды. В современном мире, особенно в технологически развитых отраслях, динамизм достигает беспрецедентных уровней, требуя от компаний постоянной готовности к трансформации.
• Неопределенность: Объем доступной информации о внешней среде и степень уверенности в ее достоверности. Высокая неопределенность означает, что менеджеры не могут с высокой точностью предсказать будущие события или последствия своих решений.

Эти три характеристики формируют общую картину того, насколько предсказуемым и контролируемым является внешний контекст, в котором оперирует организация. И что из этого следует? Для успешного стратегического планирования важно не только идентифицировать эти характеристики, но и постоянно мониторить их динамику, поскольку даже незначительные изменения в одном параметре могут вызвать каскадный эффект по всей системе.

Факторы прямого воздействия (микросреда)

Факторы прямого воздействия, или микросреда, — это те элементы внешней среды, которые непосредственно влияют на деятельность организации и, в свою очередь, испытывают на себе ее прямое влияние. Это своего рода ближайшее окружение, с которым компания взаимодействует ежедневно.

К факторам прямого воздействия относятся:

• Поставщики: Организации и индивиды, обеспечивающие компанию сырьем, материалами, трудовыми ресурсами, капиталом и информационными потоками. Надежность, качество и ценовая политика поставщиков напрямую влияют на производственный процесс и себестоимость продукции.
• Потребители: Конечные пользователи продукции или услуг организации. Их предпочтения, покупательная способность и лояльность являются критически важными для выживания и роста компании.
  • Детализация потребительского поведения в России (2024-2025 гг.): Современный российский потребитель демонстрирует ряд четких трендов. В 2024 году ежемесячные траты россиян выросли на 6% до 39 500 рублей, при этом наблюдается сокращение доли расходов на базовые потребности и рост вклада категорий «lifestyle» (общественного питания, услуг и развлечений). Это указывает на меняющиеся приоритеты и растущий спрос на впечатления и комфорт. По данным на весну 2025 года, 49% российских покупателей стали совершать меньше спонтанных покупок, а 39% тщательно планируют крупные приобретения, что значительно выше показателей 2023 года (36% и 34% соответственно). Более половины (51%) потребителей активно пользуются сервисами онлайн-заказа и доставки, что на 2% больше, чем годом ранее, подчеркивая значимость цифровых каналов. Интерес к качеству товаров возрос с 58% до 78%, а значимость цены остается высокой (не опускается ниже 85%). При этом более 50% опрошенных россиян не готовы переплачивать за определенные бренды, а те, кто готов, не согласны на переплату более 10%. Отмечается также рост ассортимента российских товаров, который заметили 67% потребителей (по сравнению с 45% годом ранее). Эти данные свидетельствуют о формировании более рационального, избирательного и требовательного потребителя, ориентированного на соотношение цены и качества, а также на удобство и доступность.
• Конкуренты: Организации, предлагающие аналогичные или взаимозаменяемые товары и услуги на том же рынке. Конкурентная борьба вынуждает компании постоянно совершенствовать свою продукцию, снижать издержки и улучшать качество обслуживания.
• Инвесторы и акционеры: Лица и институты, предоставляющие капитал для деятельности организации. Их ожидания по доходности и стабильности напрямую влияют на финансовые решения и стратегическое планирование.
• Законы и учреждения государственного регулирования: Законодательные акты, нормативные документы и государственные органы, устанавливающие правила ведения бизнеса, регулирующие налогообложение, лицензирование, экологические нормы и другие аспекты деятельности.
• Местные органы власти, союзы и общества по интересам: Различные группы и организации, влияющие на репутацию, социальную ответственность и операционную деятельность компании в конкретном регионе.

Факторы косвенного воздействия (макросреда)

Факторы косвенного воздействия, или макросреда, не оказывают прямого немедленного влияния на операции организации, но в перспективе могут существенно сказываться на ее функционировании. Их влияние носит более общий, фоновый характер, но при этом является не менее значимым для долгосрочного стратегического планирования.

К среде косвенного воздействия относятся:

• Общеэкономическая ситуация: Фазы экономического цикла (подъем, спад, кризис), уровень безработицы, темпы инфляции, процентные ставки, курсы валют. Эти параметры определяют общую экономическую активность, покупательную способность населения и доступность кредитных ресурсов.
• Технологический прогресс: Инновации в производстве, информационных технологиях, материаловедении и других областях. Технологии являются наиболее динамичным фактором косвенного воздействия, оказывающим все возрастающее влияние на другие организации и эффективность их деятельности.
  • Детализация влияния технологий в России: Цифровые технологии играют ключевую роль в современном бизнесе. Три четверти российских компаний сектора интеллектуальных услуг отметили их высокую значимость для ведения бизнеса, трансформации продуктовой линейки и оптимизации процессов. В 2019 году почти 50% компаний сектора интеллектуальных услуг активно использовали технологии больших данных и предиктивной аналитики. Технологии искусственного интеллекта (ИИ) и машинного обучения были наиболее распространены в управленческом консалтинге (38,9%) и ИТ-услугах (26,8%). Внедрение цифровых технологий привело к росту эффективности и гибкости бизнес-процессов у 47,7% и 34,9% компаний соответственно. Прогнозы показывают, что к 2025 году рынок технологий искусственного интеллекта в России может достигнуть 1,9 трлн рублей, увеличившись на 25–30%, что свидетельствует о колоссальном потенциале и растущем проникновении ИИ во все сферы экономики.
• Политический климат: Стабильность правительства, уровень политической свободы, внешнеполитические отношения, уровень коррупции. Эти факторы формируют общую институциональную среду для ведения бизнеса.
• Социально-культурные факторы: Ценности, традиции, нормы поведения, демографические тенденции, уровень образования, отношение к труду и предпринимательству. Эти аспекты определяют спрос на определенные товары и услуги, а также доступность квалифицированных трудовых ресурсов.
• Международное окружение: Глобализация, международные соглашения, торговые барьеры, геополитические конфликты. Международные факторы оказывают все более значимое влияние на национальные рынки и деятельность транснациональных корпораций.

Комплексное понимание и постоянный мониторинг этих факторов — как прямого, так и косвенного воздействия — являются критически важными для выработки адекватных управленческих решений и обеспечения устойчивого развития организации.

Методы и инструменты стратегического анализа внешней среды

Эффективность работы организации напрямую зависит от способности ее руководства адекватно оценивать и учитывать факторы внешней среды. Стратегический анализ внешней среды — это не просто сбор информации, а глубокое осмысление тенденций, выявление скрытых угроз и определение потенциальных возможностей, которые формируют основу для стратегического плана предприятия. Он позволяет заблаговременно спрогнозировать возможные риски, разработать превентивные меры и, при необходимости, скорректировать управленческую стратегию. В конечном счете, именно такой подход обеспечивает устойчивость и конкурентоспособность в условиях изменчивого рынка.

Обзор классических методов анализа внешней среды

Для выявления текущих аспектов внешней среды и ее влияния на организацию используются различные аналитические методы. Среди наиболее распространенных и проверенных временем инструментов выделяют:

• SWOT-анализ. Этот универсальный метод стратегического планирования представляет собой структурированное выявление и оценку факторов внутренней и внешней среды организации. Его название — аббревиатура от Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).
  • Внутренние факторы (Strengths и Weaknesses) — это те аспекты, на которые организация может оказать непосредственное влияние. К ним относятся такие параметры, как скорость доставки, себестоимость производства, эффективность маркетинговых кампаний, квалификация персонала, финансовые ресурсы и уникальные технологии. Сильные стороны дают компании конкурентные преимущества, слабые — требуют коррекции.
  • Внешние факторы (Opportunities и Threats) — это условия, которые могут повлиять на объект извне и при этом не контролируются им. Примеры включают появление сильных конкурентов, волатильность валютных курсов, развитие новых технологий, изменение законодательства или потребительских предпочтений. Возможности — это благоприятные тенденции, которые можно использовать для роста; угрозы — потенциальные препятствия или риски.
  • Матрица решений: На втором этапе SWOT-анализа все выявленные внутренние и внешние факторы сопоставляются в специальной матрице. Это позволяет определить наиболее эффективные стратегии: использование сильных сторон для реализации возможностей (SO-стратегии), преодоление слабых сторон для использования возможностей (WO-стратегии), использование сильных сторон для минимизации угроз (ST-стратегии) и минимизация слабых сторон для избегания угроз (WT-стратегии).
• PEST-анализ (или STEP-анализ). Этот маркетинговый инструмент предназначен для системного выявления и анализа макроэкономических факторов внешней среды, которые влияют на развитие компании. PEST-анализ рассматривает четыре ключевые группы факторов:
  • Political (Политические): Государственная политика, законодательство, налоговая система, стабильность правительства, внешнеполитические отношения.
  • Economic (Экономические): Уровень инфляции, процентные ставки, экономический рост, уровень безработицы, покупательная способность населения.
  • Social (Социальные): Демографические изменения, культурные ценности, уровень образования, стиль жизни, потребительские предпочтения.
  • Technological (Технологические): Научно-технический прогресс, появление новых технологий, автоматизация, цифровизация, исследования и разработки.

  PEST-анализ помогает понять, как эти глобальные тенденции могут создать возможности или угрозы для организации в долгосрочной перспективе.

• Анализ пяти сил Портера. Методика профессора Майкла Портера используется для анализа конкуренции в отрасли и выработки стратегии бизнеса, помогая создать уникальное стратегическое преимущество. Он фокусируется на пяти конкурентных силах, которые формируют интенсивность конкуренции и влияют на прибыльность отрасли:
  • Угроза входа новых игроков: Зависит от высоты входных барьеров, таких как экономия на масштабе (снижение себестоимости при увеличении объемов производства), дифференциация продукта (уникальные характеристики, лояльность к бренду), сила существующих торговых марок, патенты, сложности с логистикой, государственная монополия или регулирование. Высокие барьеры снижают угрозу.
  • Переговорная сила поставщиков: Определяется уникальностью предлагаемых поставщиком ресурсов, количеством альтернативных поставщиков, стоимостью переключения. Сильные поставщики могут диктовать цены и условия.
  • Переговорная сила клиентов: Зависит от объема покупок, наличия альтернативных товаров/услуг, стоимости переключения. Сильные клиенты могут требовать снижения цен или улучшения качества.
  • Угроза товаров/услуг заменителей: Возможность появления продуктов или услуг из других отраслей, которые могут удовлетворить ту же потребность. Например, видеозвонки как заменитель деловых поездок.
  • Борьба с текущими конкурентами: Интенсивность конкуренции между существующими игроками, которая зависит от количества конкурентов, темпов роста рынка, степени дифференциации продуктов и барьерами выхода из отрасли.

Современные подходы и значимость для принятия решений

Помимо классических методов, в стратегическом менеджменте применяются и другие аналитические инструменты, такие как матрицы ADL (Arthur D. Little), BCG (Boston Consulting Group) и McKinsey (GE/McKinsey). Эти матрицы помогают визуализировать положение бизнес-единиц или продуктов в портфеле компании, оценивая их привлекательность и конкурентную позицию, что способствует принятию решений о распределении ресурсов и формировании стратегии роста или сокращения.

Влияние стратегического анализа на формирование стратегического плана предприятия неоценимо. Он позволяет не только выявить текущие возможности и угрозы, но и заблаговременно спрогнозировать всевозможные риски, разработать план действий в случае непредвиденных обстоятельств и, при необходимости, изменить управленческую стратегию.

Интеграция теоретических концепций: Традиционные методы анализа внешней среды получают дополнительную глубину при интеграции с современными стратегическими концепциями:

• Ресурсный подход (Resource-Based View, RBV): Подчеркивает, что устойчивые конкурентные преимущества компании определяются уникальными, ценными, редкими, неимитируемыми и незаменимыми внутренними ресурсами и способностями. Анализ внешней среды в этом контексте помогает понять, какие именно внешние условия создают спрос на эти уникальные ресурсы и как их можно использовать для реализации возможностей, а также какие внешние угрозы могут обесценить их.
• Институциональная теория: Фокусируется на влиянии норм, правил, ценностей и ожиданий внешней среды (институтов) на поведение организаций. Она объясняет, почему компании в одной отрасли часто принимают схожие организационные структуры и практики (изоморфизм), чтобы получить легитимность и поддержку от внешних стейкхолдеров. Анализ внешней среды через призму институциональной теории позволяет выявить «неписаные правила игры» и ожидания общества.
• Теория стейкхолдеров: Признает, что успех организации зависит от способности эффективно управлять отношениями со всеми заинтересованными сторонами (стейкхолдерами) — потребителями, поставщиками, сотрудниками, инвесторами, государством, общественностью. Анализ внешней среды здесь расширяется до идентификации ключевых стейкхолдеров, их интересов, влияния и потенциальных конфликтов, что критически важно для формирования корпоративной стратегии и социальной ответственности.

Таким образом, стратегический анализ внешней среды, обогащенный этими теоретическими концепциями, становится мощным инструментом для принятия обоснованных управленческих решений, позволяя организации не только адаптироваться к изменяющимся условиям, но и активно формировать свое будущее.

Влияние факторов внешней среды на стратегический выбор и конкурентоспособность

Внешняя среда не просто окружает организацию, она активно формирует ее ДНК, диктуя условия выживания и роста. В условиях постоянно меняющегося ландшафта, изменчивость внешней экономической среды требует от руководителей организаций не просто реакции, но и принятия действенных, проактивных решений, направленных на нивелирование негативного воздействия внешних сил и использование появляющихся возможностей. Как же эти внешние силы проявляют себя в реальном бизнесе?

Экономические и политико-правовые аспекты

Экономические и политико-правовые факторы являются краеугольными камнями макросреды, оказывающими фундаментальное влияние на стратегический выбор и операционную деятельность любой организации.

• Экономические факторы определяют общую «погоду» в бизнесе. Фазы экономического цикла — подъем, спад, кризис, депрессия — влияют на покупательную способность потребителей, доступность кредитов, инвестиционную активность и, как следствие, на объемы продаж и прибыльность компаний. Например, в период экономического спада компании могут вынужденно сокращать производство, снижать инвестиции и откладывать инновационные проекты. Уровень безработицы влияет на рынок труда, определяя доступность квалифицированных кадров и уровень заработной платы. Темпы инфляции напрямую воздействуют на себестоимость продукции (через рост цен на сырье и материалы) и покупательную способность потребителей. Высокая инфляция вынуждает компании пересматривать ценовую политику, управлять запасами и хеджировать риски. Эти факторы не просто влияют на общеэкономическую ситуацию, но и формируют стратегический выбор организации, заставляя ее адаптировать свои бизнес-модели к новым условиям.
• Политико-правовые факторы создают институциональные рамки для ведения бизнеса. Законы, подзаконные акты, решения государственных органов, система налогообложения, лицензирования, антимонопольное регулирование — все это оказывает прямое воздействие на деятельность организации. Например, изменения в налоговом законодательстве могут существенно повлиять на финансовые результаты, а ужесточение экологических норм потребует дополнительных инвестиций в модернизацию производства. Политическая стабильность или ее отсутствие напрямую влияет на инвестиционную привлекательность страны и, соответственно, на возможности компаний по привлечению капитала. Внешнеполитические решения и международные санкции могут ограничивать доступ к рынкам, технологиям или финансовым ресурсам, вынуждая компании искать новые цепочки поставок или адаптировать продукты к внутреннему рынку.

Социально-культурные и технологические факторы

Помимо экономических и политико-правовых аспектов, социально-культурные и технологические факторы оказывают не менее глубокое влияние, формируя общую среду, в которой работает предприятие.

• Социально-культурные факторы включают в себя культуру, мораль, традиции, демографические тенденции, ценности и изменения потребительских предпочтений. Эти элементы формируют спрос на определенные товары и услуги, влияют на маркетинговые стратегии и корпоративную социальную ответственность. Например, рост интереса к здоровому образу жизни стимулирует спрос на органические продукты и фитнес-услуги. Старение населения в развитых странах создает новые рынки для товаров и услуг, ориентированных на пожилых людей. Изменения в ценностях (например, рост экологического сознания) требуют от компаний пересмотра производственных процессов и использования «зеленых» технологий.
  • Конкретные кейсы влияния: Ярким примером влияния социально-культурных факторов является рост популярности онлайн-доставки и онлайн-сервисов, о чем свидетельствуют данные о потребительском поведении в России в 2024-2025 годах. Более половины (51%) российских потребителей весной 2025 года активно пользуются сервисами онлайн-заказа и доставки, что на 2% больше, чем годом ранее. Этот сдвиг потребовал от компаний в ритейле, общепите и логистике не просто адаптировать свои бизнес-процессы, но и пересмотреть стратегию развития, инвестируя в IT-инфраструктуру, курьерские службы и цифровую трансформацию. Те, кто не смог быстро отреагировать на этот тренд, столкнулись с потерей доли рынка.
• Технологический прогресс является одним из наиболее динамичных факторов внешней среды, требующим от компаний постоянного развития производственных технологий для поддержания конкурентоспособности.
  • Цифровое моделирование и автоматизация: Использование технологий цифрового моделирования и проектирования, а также автоматизация бизнес-процессов, способствует повышению эффективности деятельности предприятий и усилению их конкурентоспособности. Однако это требует значительных интеллектуальных и финансовых затрат. По данным НИУ ВШЭ, 75,7% российских организаций применяют автоматизацию бизнес-процессов, что делает ее самой популярной цифровой технологией. 58% крупных компаний реального сектора используют «сквозные» технологии, такие как ИИ, сенсорика, робототехника и интернет вещей. Это иллюстрирует, как технологические прорывы не только создают новые возможности, но и становятся неотъемлемым условием для выживания в высококонкурентной среде.
  • Экономический эффект ИИ: Общий экономический эффект от применения инструментов ИИ в России в 2024 году составит 1 трлн рублей, с прогнозом до 11 трлн рублей через шесть лет. Этот колоссальный потенциал заставляет компании активно внедрять ИИ в свои стратегии.
  • Конкретные кейсы влияния: Внедрение ИИ в производственные процессы, например, на предприятиях ТЭК, позволяет прогнозировать технические неисправности оборудования, оптимизировать цепочки поставок и значительно сокращать операционные расходы. Например, «Газпром нефть» активно внедряет ИИ для оптимизации добычи и переработки, а «Росатом» планирует в 2026 году подписать первые зарубежные «квантовые» контракты, демонстрируя стратегическую ставку на передовые технологии. Такие технологические прорывы требуют не только инвестиций, но и полной перестройки управленческих решений, от стратегии НИОКР до обучения персонала.

Конкурентная среда в России: Сложность и изменчивость внешней среды привели к созданию риск-менеджмента, что подчеркивает ее прямое влияние на управленческие решения. Внешняя среда, в которой действуют российские компании, становится качественно иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению степени его неопределенности и появлению непредсказуемых факторов риска.
По результатам опроса 2023 года, 54,9% российских предпринимателей оценили конкуренцию на рынке как «очень или достаточно сильную», хотя это на 4,6% меньше, чем в 2020 году. При этом 51,3% отметили усиление конкуренции за последний год. Директор «Опоры России» Андрей Шубин зафиксировал рост соперничества внутри сектора МСП, где малые и средние предприниматели теперь конкурируют не только с крупными, но и с другими малыми компаниями из-за сжатия рынков. В банковском секторе России обострение конкуренции за «короткие» деньги на фоне высокой ключевой ставки и дефицита ликвидности приводит к повышению ставок по вкладам («Сбер» и ВТБ уже объявили о повышении ставок), что является прямым следствием усиления конкурентного давления. Эти данные подчеркивают, что компании вынуждены постоянно адаптировать свои стратегии, чтобы выдерживать давление и находить новые способы создания ценности для потребителей.

Таким образом, влияние внешней среды на стратегический выбор и конкурентоспособность организаций является многогранным и постоянно эволюционирующим. Способность руководства эффективно анализировать эти факторы и принимать адекватные решения становится ключевым фактором успеха в современном бизнесе.

Взаимодействие внутренней и внешней среды в процессе принятия решений

Организация – это не изолированная система; она постоянно находится в диалоге со своим окружением. Это взаимодействие является неотъемлемой составляющей функционирования любого предприятия, определяя его жизнеспособность и способность к развитию. Успех компании в значительной степени зависит от того, насколько гармонично она соотносит свои внутренние возможности с внешними вызовами и шансами.

Компоненты внутренней среды и их связь с внешними факторами

Внутренняя среда организации представляет собой часть общей среды, находящуюся в рамках самой организации. Она включает в себя уникальный набор ресурсов и способностей, которые находятся под непосредственным контролем менеджмента и постоянно влияют на ее функционирование. Эти компоненты формируются в соответствии с целями, задачами и возможностями предприятия.

К основным компонентам внутренней среды относятся:

• Человеческие ресурсы: Квалификация, опыт, мотивация сотрудников, организационная культура, система обучения и развития. Они определяют способность организации к инновациям, качеству обслуживания и адаптации.
• Технические ресурсы: Технологии, оборудование, производственные процессы, уровень автоматизации. Эти ресурсы влияют на эффективность производства, качество продукции и способность к быстрому изменению ассортимента.
• Финансовые ресурсы: Капитал, денежные потоки, кредитоспособность, инвестиционные возможности. Они определяют масштабы деятельности, возможности для расширения и устойчивость к внешним шокам.
• Организационная структура: Иерархия, система управления, распределение полномочий и ответственности, коммуникационные каналы. Структура влияет на скорость принятия решений, гибкость и способность к координации.

Связь внутренней среды с внешними факторами проявляется в том, что внутренняя структура, культура и ресурсы организации формируются под давлением внешней среды и, в свою очередь, определяют, как организация воспринимает и реагирует на внешние вызовы. Например, высококвалифицированный персонал (внутренний ресурс) позволяет компании быстрее осваивать новые технологии (внешний фактор). Гибкая организационная структура позволяет оперативно реагировать на изменения потребительских предпочтений или новые конкурентные угрозы. Какой важный нюанс здесь упускается? Часто недооценивается роль неформальных связей и неофициальных лидеров внутри организации, которые могут как ускорять, так и тормозить процессы адаптации к внешним изменениям, становясь скрытыми точками сопротивления или, наоборот, локомотивами трансформации.

Формирование конкурентных преимуществ через взаимодействие

Эффективное взаимодействие внутренней и внешней среды предприятия является ключевым условием для формирования устойчивых конкурентных преимуществ, укрепления бренда и улучшения отношений с заинтересованными сторонами. Понимание того, как внутренние сильные стороны могут быть использованы для реализации внешних возможностей, и как внутренние слабости могут быть минимизированы для противодействия внешним угрозам, лежит в основе стратегического управления.

• SWOT-анализ как мост: Классический SWOT-анализ является ярким примером методологии, которая явно сопоставляет внутренние и внешние факторы. Все выявленные факторы внутренней среды (сильные и слабые стороны) анализируются в контексте факторов внешней среды (возможностей и угроз). Это позволяет выявить критически важные связи и сформировать различные сценарии возможного развития компании. Например, если у компании есть сильная команда разработчиков (внутренняя сила) и на рынке наблюдается растущий спрос на инновационные цифровые продукты (внешняя возможность), то стратегией будет инвестирование в НИОКР и вывод новых продуктов. Если же у компании есть устаревшее оборудование (внутренняя слабость) и ужесточаются экологические нормы (внешняя угроза), то необходима стратегия модернизации или поиска новых рынков.
• Адаптация и развитие: Понимание внутренней и внешней среды, а также их взаимодействия, позволяет организации более эффективно адаптироваться к изменениям. Это не только реакция на происходящие события, но и проактивное формирование своего будущего. Организация, которая четко осознает свои внутренние способности и потенциал, может максимально использовать благоприятные возможности внешней среды, трансформируя их в долгосрочные стратегические выгоды. Например, компания с сильной организационной культурой, ориентированной на инновации, будет гораздо быстрее адаптироваться к технологическим изменениям, чем организация с консервативной и иерархической структурой.

Таким образом, взаимодействие внутренней и внешней среды – это непрерывный процесс, в котором организация, подобно живому организму, постоянно обменивается информацией и энергией со своим окружением. Эффективное управление этим взаимодействием позволяет не только выживать, но и процветать в условиях постоянно меняющегося мира.

Адаптация и управление изменениями в условиях нестабильной внешней среды

В условиях перманентной турбулентности, характерной для современной глобальной экономики, менеджмент организаций придает колоссальное значение факторам внешней среды. Эти факторы не просто присутствуют, они детерминируют уровень неопределенности, на которую менеджеры должны реагировать, адаптируя организацию к возникающим условиям. Способность к эффективной реакции и приспособлению к изменениям внешнего окружения становится критически важной для обеспечения выживания и достижения поставленных целей.

Стратегии адаптации к неопределенности

Уровень неопределенности характеристик среды определяется как набором воздействующих на организацию факторов, так и степенью их изменения. Когда скорость изменения внешних факторов возрастает, компания сталкивается с очень высоким уровнем неопределенности, что требует особых подходов к управлению.

Существуют две базовые стратегии работы в условиях высокой неопределенности среды:

1. Адаптация организации к изменениям среды: Цель — сделать организацию более гибкой и устойчивой, чтобы она могла успешно функционировать в изменившихся условиях.
2. Попытка изменить обстановку: Цель — скорректировать внешнюю среду так, чтобы она лучше соответствовала возможностям и целям организации (например, через лоббирование, формирование общественного мнения, создание стратегических альянсов).

Стратегии адаптации могут включать ряд конкретных подходов:

• Расширение возможностей пограничных зон: Создание или усиление подразделений, ответственных за сбор, обработку и интерпретацию информации о переменах во внешней среде (например, отделы стратегического анализа, маркетинговых исследований, НИОКР). Это позволяет своевременно обнаруживать новые тенденции и угрозы.
• Увеличение степени дифференциации и интеграции подразделений: Дифференциация означает разделение организации на более специализированные подразделения, каждое из которых фокусируется на определенной части внешней среды. Интеграция же обеспечивает координацию и взаимодействие между этими подразделениями, чтобы избежать фрагментации и обеспечить целостность реагирования.
• Разработка внутренней структуры с учетом особенностей среды: В организациях, работающих в неопределенной окружающей среде, должна быть более горизонтальная структура. Такая структура способствует кросс-функциональной коммуникации и сотрудничеству, что помогает компании быстрее адаптироваться к изменениям окружающей среды, в отличие от жестких вертикальных иерархий.
• Усиление функции планирования и прогнозирования: Внедрение сценарного планирования, бенчмаркинга, стратегического мониторинга и различных методов прогнозирования (например, Дельфи, экстраполяция тенденций) позволяет создавать несколько возможных вариантов будущего и разрабатывать гибкие планы действий для каждого сценария.

Гибкие методологии управления (Agile) как ответ на изменения

В последние годы одним из наиболее эффективных ответов на вызовы нестабильной внешней среды стали гибкие методы управления проектами, объединенные под общим названием Agile. Эти методологии (такие как Scrum, Kanban, Lean) фокусируются на адаптивности, гибкости и быстром реагировании на внешние или внутренние изменения, позволяя изменять план работы в любой момент.

Agile — это не просто набор инструментов, а философия, система ценностей и принципов, основанная на идее гибкости и быстрой адаптации к меняющимся требованиям или условиям рынка. Ключевые принципы Agile-манифеста, сформулированные в 2001 году, включают:

1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
2. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.
3. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.
4. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Эти принципы ставят во главу угла создание ценности для клиента, быструю обратную связь, самоорганизующиеся команды и способность оперативно корректировать направление движения в ответ на новую информацию.

Опыт внедрения Agile в российских компаниях: В России наблюдается растущий интерес к внедрению гибких методов управления. Количество компаний, внедряющих Agile, увеличилось с 50% в 2019 году до 59% в 2022 году.

• Этапы и выгоды: Исследование «Agile России» 2023 года, в котором приняли участие 1089 респондентов, показало, что 25% компаний находятся на этапе пилотирования Agile-методологий. Среди основных выгод от внедрения Agile, компании назвали управление меняющимися приоритетами (75%), прозрачность ведения проектов (71%) и управление распределенными командами (63%). Средний опыт применения Agile в России в 2021 и 2022 годах составил 3,4 года.
• Различия в масштабах: Большинство компаний, находящихся на этапе тестирования Agile (38%), это стартапы и небольшие организации до 50 человек, тогда как в крупном бизнесе 60% компаний пребывают в процессе становления Agile, что говорит о сложности и масштабе трансформации в больших структурах.
• Тенденции: Несмотря на продолжающийся интерес, наблюдается тенденция к снижению количества компаний, которые год от года решаются на новое внедрение. Это может быть связано с накоплением опыта, формированием зрелых Agile-команд и переходом от этапа массового внедрения к более глубокой интеграции и оптимизации существующих процессов.

Гибкие методологии, такие как Agile, позволяют организациям не только выживать в условиях экономической турбулентности, но и использовать ее как возможность для инноваций и укрепления своих позиций на рынке, обеспечивая устойчивость и эффективное развитие.

Риски и принятие решений в условиях неопределенности внешней среды

Внешняя среда, по своей сути, является источником не только возможностей, но и рисков, особенно когда она характеризуется высокой степенью неопределенности. Способность эффективно принимать решения в таких условиях является одним из ключевых управленческих навыков, определяющим выживаемость и успех организации.

Неопределенность как фактор управленческих решений

Принятие решений в условиях неопределённости — это процесс выбора наилучшего варианта действий при отсутствии полной информации о внешней среде, возможных последствиях решений и вероятностях развития событий. В такой ситуации Лицо, Принимающее Решение (ЛПР), не может количественно описать или предсказать вероятности наступления различных состояний, влияющих на конечный результат. Ему приходится действовать на основе неполной, неточной или качественной информации.

Источники неопределённости многообразны и могут быть классифицированы следующим образом:

• Конфликтная неопределённость: Возникает из-за наличия других участников (конкурентов, стейкхолдеров), чьи интересы могут противоречить целям организации и чьи действия трудно предсказать.
• Пассивная неопределённость: Обусловлена недостатком объективных знаний о внешних условиях, природными явлениями, случайными событиями, которые невозможно контролировать или предвидеть.
• Семантическая неопределённость: Связана с нечётким, неоднозначным описанием ситуации, использованием субъективных или качественных показателей, что затрудняет формирование точной модели.
• Информационная неопределённость: Вызвана неполнотой, неактуальностью или недостоверностью данных, необходимых для анализа и прогнозирования.

Неопределенность обстановки значительно повышает риск провала стратегии организации. Она затрудняет точный расчёт затрат и вероятностей рисков, связанных с различными стратегическими направлениями, делая выбор более интуитивным и подверженным ошибкам.

Однако неопределенность не является абсолютным приговором. Она может быть частично устранена или снижена:

• За счёт получения дополнительной информации (маркетинговые исследования, бенчмаркинг).
• Переходом к вероятностной оценке (использование статистических моделей и экспертных оценок).
• Использованием нечётких моделей (например, нечёткой логики) для работы с качественной информацией.
• Структурированием задачи, разбиением ее на более мелкие, управляемые части.

Управление рисками и критерии принятия решений

Риск-менеджмент — это систематический процесс принятия решений по вопросам управления предприятием, направленный на снижение степени образования неблагоприятной ситуации и уменьшение вероятности финансовых потерь. Это неотъемлемая часть стратегического менеджмента, которая начинается с анализа внутренней и внешней среды организации с целью идентификации потенциальных рисков. Правильная классификация рисков является ключевым фактором для выбора верной стратегии управления ими.

Особое влияние на управленческие решения имеет стратегический риск — это риск неадекватной оценки стоимости бизнес-модели, который может определить само направление деятельности компании. Примеры включают риск выхода на новый рынок с неподходящим продуктом, риск неверной оценки конкурентов или риск устаревания ключевой технологии.

Управление рисками включает в себя несколько стратегий:

• Поглощение риска: Компания сознательно принимает риск, продолжая деятельность без попытки его снизить, считая потенциальные выгоды достаточными для компенсации возможных потерь.
• Избегание риска: Отказ от операций или проектов, сопряженных с высоким уровнем риска, если потенциальные потери значительно превышают возможные выгоды или если риск не поддается управлению.
• Уменьшение риска: Применение различных мер для снижения вероятности наступления рискового события или минимизации его последствий. Это может быть диверсификация, страхование, хеджирование, улучшение контроля, инвестиции в безопасность.

В условиях неопределенности ЛПР может использовать классические критерии принятия решений:

• Критерий Лапласа: Основан на предположении, что все возможные состояния внешней среды одинаково вероятны. ЛПР выбирает стратегию, которая максимизирует среднюю ожидаемую выгоду.
• Критерий Гурвица: Представляет собой сбалансированный подход, сочетающий осторожность и стремление к лучшему исходу. Он включает коэффициент оптимизма (пессимизма), который отражает склонность ЛПР к риску. Выбирается стратегия, которая максимизирует взвешенную сумму наилучшего и наихудшего исходов.

Эффективное управление рисками и адекватный выбор критериев принятия решений в условиях неопределенности являются фундаментальными для обеспечения устойчивости и долгосрочного успеха организации.

Современные тенденции и вызовы: влияние цифровой и геополитической среды

Современная бизнес-среда — это динамично развивающаяся часть нашей жизни, чему в огромной степени способствует научно-технический прогресс. Сегодня организации сталкиваются с невиданными ранее темпами изменений, которые диктуются двумя доминирующими силами: цифровой трансформацией, особенно развитием искусственного интеллекта, и глобальными геополитическими сдвигами. Эти тенденции формируют новые вызовы и открывают беспрецедентные возможности для управленческих решений. Ведь если не адаптироваться к ним, не рискует ли компания оказаться на обочине прогресса?

Влияние цифровой трансформации и искусственного интеллекта

Цифровая трансформация сегодня невозможна без комплексной работы с данными и внедрения инструментов искусственного интеллекта (ИИ) в ежедневные управленческие процессы. ИИ перестал быть футуристической концепцией и стал полноценным стратегическим активом.

• Масштабы внедрения ИИ в России: Уровень использования технологий искусственного интеллекта российскими организациями стремительно растет: с 20% в 2021 году до 43% в 2024 году, согласно исследованию Росстата и НИУ ВШЭ. Во II квартале 2025 года объем внедрений ИИ и предиктивной аналитики среди российских компаний вырос на 32% по сравнению с аналогичным периодом 2024 года, при этом доля компаний, использующих ИИ, увеличилась с 28% до 43%. Более того, по данным опроса VK и Prognosis (апрель 2025 года), 70% российских компаний среднего и крупного бизнеса уже применяют те или иные ИИ-инструменты в своей работе.
• Экономический эффект и сферы применения: Развитие ИИ-систем и языковых моделей нового поколения открывает путь к появлению нового класса корпоративных решений, которые помогают руководителям принимать более точные и обоснованные управленческие решения. В 2024 году 97% российских организаций, использующих ИИ, получили положительный эффект от его применения, при этом существенный и многократный экономический эффект отмечался в 2,5 раза чаще за последние три года. Общий экономический эффект от применения ИИ в России в 2024 году составит 1 трлн рублей, с прогнозом до 11 трлн рублей через шесть лет.
  Лидерами по использованию ИИ являются сферы финансовых услуг, информационно-коммуникационных технологий, высшего образования и топливно-энергетического комплекса (ТЭК), где доля таких организаций достигает 66%. В ТЭК России к 2027 году доля компаний, использующих ИИ, вырастет до 70%, при этом уже реализуется порядка 300 проектов с применением ИИ, полностью на российских технологиях.
  Использование ИИ в бизнес-сфере включает:
  • Клиентское обслуживание: Чат-боты, виртуальные ассистенты, персонализированные рекомендации (55% компаний).
  • Прогнозирование: В геологоразведке, анализе рыночных тенденций, прогнозировании спроса.
  • Автоматизация бизнес-процессов: Рутинные операции, документооборот.
  • Аналитика: Для точных прогнозов и выявления скрытых закономерностей (интеллектуальная поддержка принятия решений и управления — 50% компаний).
  • Маркетинг и продажи: Персонализированный подход, оптимизация рекламных кампаний (52% компаний).
  • Управление рисками: Выявление мошенничества, оценка кредитных рисков.
  • Производство: Оптимизация процессов, прогнозирование неисправностей (46% компаний), обработка визуальных данных (66% компаний).

  Применение ИИ-технологий привело к снижению операционных расходов до 16%, а рост выручки составил около 34% во II квартале 2025 года. Внедрение ИИ способно сокращать сроки сертификации в 2-2,5 раза и снижать риски до 80% за счет исключения человеческого фактора. Реализованный экономический эффект от ИИ на рост выручки и сокращение затрат компаний в РФ к 2028 году может достигнуть 4,2-6,9 трлн рублей, что эквивалентно влиянию на ВВП до 4%. Искусственный интеллект становится полноценным участником бизнес-процессов, позволяя создавать ИИ-агентов для автоматизации сквозных процессов. Российский рынок локальных ИИ-решений для крупных организаций представлен вендорами LLM («Яндекс» с YandexGPT, «Сбер» с GigaChat), облачными провайдерами и системными интеграторами.

• Барьеры внедрения ИИ в российском бизнесе: Несмотря на огромные перспективы, влияние искусственного интеллекта открыло не только множество возможностей, но и создало ряд трудно решаемых задач. Основные трудности внедрения ИИ в российском бизнесе включают:
  • Сложность интеграции с существующими ИТ-системами: На это указали 57% руководителей. Это требует значительных инвестиций и перестройки архитектуры.
  • Недостаток квалифицированного персонала: 45% компаний испытывают дефицит специалистов, способных разрабатывать, внедрять и эксплуатировать ИИ-решения. Дефицит кадров в промышленности тормозит развитие ИИ.
  • Высокие затраты: 12% компаний отмечают, что высокие инвестиции в ИИ являются серьезным барьером.
  • Сложности с пониманием и использованием технологий среди сотрудников (44%) и сопротивление персонала при внедрении ИИ (33%). Это ментальные барьеры, связанные с изменением рабочих процессов и опасениями за свои рабочие места.
  • Проблема точного расчета экономического эффекта: Каждый третий руководитель (33%) сталкивается с этой проблемой, что затрудняет обоснование инвестиций и оценку ROI.
  • Ментальные барьеры руководителей: Более 50% респондентов отмечают страх руководителей перестраивать работающие бизнес-процессы и делиться данными из-за опасений утечки коммерческих секретов.
  • Другие проблемы: Консерватизм компаний, отсутствие единой стратегии по ИИ, недостаточная зрелость внутренних процессов и непредсказуемые результаты внедрения.

Геополитические факторы и глобальная неопределенность

Наряду с цифровой трансформацией, геополитические факторы оказывают колоссальное влияние на внешнюю среду компаний. Изменения в мировой политике, торговые войны, экономические санкции, региональные конфликты, формирование новых экономических блоков – все это напрямую влияет на доступ к рынкам, поставщикам, технологиям и финансовым ресурсам.

• Примеры влияния: Экономические санкции могут вынудить компании переориентироваться на внутренние рынки или искать новых партнеров, что требует полной перестройки логистических цепочек и бизнес-моделей. Волатильность цен на сырьевые товары, обусловленная геополитическими событиями, напрямую влияет на себестоимость продукции. Усиление протекционизма в одних странах и либерализация торговли в других создают неравные конкурентные условия. Эти факторы требуют от компаний не только гибкости, но и способности к стратегическому маневрированию, сценарному планированию и разработке альтернативных стратегий для обеспечения устойчивости.

Развитие критического мышления в условиях ИИ

В условиях массового распространения ИИ-систем, которые способны генерировать огромные объемы информации, зачастую неотличимой от человеческой, критическое и аналитическое мышление, а также умение работать с информацией и верифицировать ее, становятся ключевыми навыками. Руководителям и специалистам необходимо развивать способность отличать достоверные данные от манипуляций, принимать решения на основе глубокого анализа, а не просто полагаться на выводы ИИ. Гибкие методологии управления, в свою очередь, могут повысить устойчивость и эффективность промышленных предприятий в условиях нестабильности и экономической турбулентности, помогая быстрее адаптироваться к новым вызовам, будь то геополитические изменения или новые технологические прорывы.

Заключение

Изучение внешней среды организации – это не просто академическая дисциплина, а жизненно важная функция для любого предприятия, стремящегося к устойчивому развитию и конкурентоспособности. Мы убедились, что внешняя среда представляет собой сложную, динамичную и неопределенную систему, которая оказывает критическое влияние на процесс и результаты принятия управленческих решений.

Наш анализ показал, что факторы внешней среды можно систематизировать на факторы прямого воздействия (микросреда: потребители, конкуренты, поставщики, инвесторы, государственные органы) и косвенного воздействия (макросреда: экономические, политико-правовые, социально-культурные, технологические). Актуальные данные о потребительском поведении в России в 2024-2025 годах, а также статистика конкуренции и внедрения цифровых технологий, ярко иллюстрируют динамику этих влияний.

Мы детально рассмотрели классические методы стратегического анализа, такие как SWOT-, PEST-анализ и анализ пяти сил Портера, подчеркнув их значимость для выявления возможностей и угроз. Дополнительно, интеграция ресурсного подхода, институциональной теории и теории стейкхолдеров обогащает традиционный анализ, предоставляя более глубокое понимание источников конкурентных преимуществ и внешних влияний.

Особое внимание было уделено взаимодействию внутренней и внешней среды, демонстрируя, как внутренние ресурсы и способности организации формируются под влиянием внешних факторов и определяют ее способность к адаптации и развитию. Эффективное сопоставление внутренних возможностей с внешними условиями через стратегический анализ является ключом к формированию конкурентных преимуществ.

В условиях высокой неопределенности, адаптация и управление изменениями выходят на первый план. Мы исследовали базовые стратегии адаптации и подчеркнули возрастающую роль гибких методологий управления (Agile) как эффективного ответа на вызовы нестабильности. Опыт российских компаний в этом направлении подтверждает их значимость.

Наконец, мы проанализировали риски и принятие решений в условиях неопределенности, классифицировав источники неопределенности и методы риск-менеджмента. Современные тенденции, обусловленные цифровой трансформацией и развитием искусственного интеллекта, а также геополитическими сдвигами, были рассмотрены как ключевые вызовы и драйверы изменений. Освещены как огромный экономический потенциал ИИ в России, так и существующие барьеры его внедрения, такие как сложности интеграции, дефицит кадров и сопротивление персонала.

В заключение, можно констатировать, что успешное управление в XXI веке требует от руководителей не только глубокого понимания внутренних процессов, но и непрерывного, комплексного анализа внешней среды. Способность к гибкой адаптации, проактивному управлению рисками и стратегическому использованию передовых технологий, таких как искусственный интеллект, являются фундаментальными для обеспечения устойчивости и долгосрочного развития организаций в условиях глобальной цифровой и геополитической неопределенности.

Список использованной литературы

1. Воробьев, С.Н. Управленческие решения: учебник для вузов / С.Н.Воробьев, В.Б.Уткин, К.В.Балдин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
2. Голубков, Е.П. Технология принятия управленческих решений: учебник / Е.П.Голубков. – М.: Наука, 2011.
3. Заичкин, Н.И. Управленческие решения: учебное пособие/ Н.И.Заичкин, Е.Е.Панфилова / ГУУ. – М.: 2011. – Ч.1.
4. Колпаков, В.М. Теория и практика принятия управленческих решений: учеб.пособие / В.М.Колпаков. – 2-е изд., перераб.и доп. – Киев: МАУП, 2010.
5. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов / И.И.Мазур, В.Д.Шапиро, Н.Г.Ольдерогге и др.; под общ.ред. И.И.Мазура. – М.: АФБ, 2012.
6. Ларичев, О.И. Теория и методы принятий решений, а также Хроника событий в Волшебных странах: учебник/ О.И.Ларичев. – 2 изд., прераб.и доп. – М.: Наука, 2011.
7. Левина, С.Ш. Управленческие решения: практикум / С.Ш.Левина, Р.Ю.Турчаева. – М.: Инфра-М, 2009.
8. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник/ Б.Г.Литвак. – 3-е изд, испр. – М.: Дело, 2012.
9. Персональный менеджмент: учебник/ С.Д.Резник и др. – 2-е изд., прераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011.
10. Ременников, В.Б. Разработка управленческого решения: учебное пособие для вузов/ В.Б.Ременников. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
11. Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений: учебник для вузов/ Э.А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.
12. Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения: учебник/ Р.А.Фатхутдинов. – 5-е изд., перераб.и доп. – М.: ИНФРА- М, 2009.
13. Футхутдинов, Р.А. Управленческие решения: учебник / Р.А.Футхутдинов. – М.: Дело и сервис, 2010.
14. Чудновская, С.Н. Управленческие решения: учебник / С.Н.Чудновская. – М.: Эксмо, 2009.
15. Серова Ф.Р., Пугина Л.И. Стратегический анализ внешней среды организации // Научный аспект. 2019. № 1 (5). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-analiz-vneshney-sredy-organizatsii.
16. Боровикова В.П. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ // КиберЛенинка. 2019. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/vneshnyaya-sreda-organizatsii.
17. Адаптация организации к условиям внешней среды. Гомельский государственный университет им. Франциска Скорины, 2019. URL: https://gsu.by/sites/default/files/management_avtosokhranennyy.doc.
18. Ишханян М.В. Методы анализа внешней среды предприятия // Научно-исследовательский журнал. 2017. № 7-2 (60). URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=29505296.
19. Гурьева Ю.Н., Борздова Т.В. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ: ОСОБЕННОСТИ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ. 2015. URL: https://elib.bsu.by/handle/123456789/127161.
20. Михалев И.И., Адаменко А.А., Мусаева Б.М. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ КАК СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. 2020. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-riskami-kak-strategicheskiy-instrument-razvitiya-predpriyatiya.
21. Зуб А.Т. Менеджмент в условиях неопределенности внешней среды // Элитариум. URL: https://www.elitarium.ru/menedzhment-v-uslovijah-neopredelennosti-vneshnejj-sredy/.
22. SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента // EUP.RU. 2000-2001. URL: https://www.eup.ru/articles/strategicheskiy-menedzhment/swot-analiz.html.
23. Гриднева А.О., Васильевский А.Б. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ: АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ УГРОЗ. 2024. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-riskami-v-strategicheskom-menedzhmente-analiz-i-otsenka-potentsialnyh-ugroz.
24. Внутренняя и внешняя среда организации // BukLib.net. URL: https://buklib.net/books/31753-menedzhment/2-1-vnutrennyaya-i-vneshnyaya-sreda-organizatsii/.
25. Управление рисками // Высшая школа управления и инноваций МГУ. URL: https://hsmi.msu.ru/education/speciality/management/disciplines/upravlenie-riskami.
26. Зазуленко У.Ю. Применение гибких методов управления (Agile, Scrum, Kanban) для повышения адаптивности и устойчивости промышленных предприятий в условиях экономической турбулентности // Актуальные исследования. 2025. №18 (253). URL: https://apni.ru/article/7864-primenenie-gibkikh-metodov-upravleniya.
27. Алиева А.Р. Гибкие методы управления проектами как инструмент устойчивости российских компаний в условиях экономической нестабильности. Уральский федеральный университет. URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/133038/1/%D0%90%D0%BB%D0%B8%D0%B5%D0%B2%D0%B0_%D0%90%D0%A0_%D0%93%D0%B8%D0%B1%D0%BA%D0%B8%D0%B5_%D0%BC%D0%B5%D1%82%D0%BE%D0%B4%D1%8B_%D0%BD%D0%B0_%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F.pdf.
28. Никифоров А.В., Завражных Н. Как управлять стратегическими рисками? Управление рисками в рамках сбалансированной системы показателей // Финансовый менеджмент. 2007. №3. URL: https://dis.ru/library/fm/archive/2007/3/2696.html.
29. Искусственный интеллект в бизнес-сфере. Казанский федеральный университет, 2025. URL: https://kpfu.ru/chelny/news/ais_in_business.
30. Как ИИ меняет образование: итоги «Современной {ЦИФРОВОЙ} дидактики». МГПУ, 2025. URL: https://www.mgpu.ru/news/kak-ii-menyaet-obrazovanie-itogi-sovremennoj-tsifrovoj-didaktiki/.
31. Принятие решений в условиях неопределенности — Systems analysis wiki. 2025. URL: https://systems-analysis.ru/wiki/Принятие_решений_в_условиях_неопределенности.
32. Agile: что это такое и как работает гибкое управление проектами // Skillbox. 2024. URL: https://skillbox.ru/media/management/agile_chto_eto_takoe_i_kak_rabotaet_gibkoe_upravlenie_proektami/.
33. Котов Е. 5 СИЛ ПОРТЕРА — Анализ рынков и конкурентов / Стратегический фреймворк. 2024. URL: https://www.youtube.com/watch?v=0kP0Q8tFf6U.