Отдел труда и заработной платы и Служба по работе с кадрами: Сравнительный анализ функций, структуры и роли в стратегическом управлении персоналом и экономической эффективности предприятия

В динамичном ландшафте современной экономики, где конкуренция за человеческие ресурсы постоянно возрастает, а технологические изменения переформатируют подходы к работе, управление персоналом и эффективная организация труда становятся не просто административными функциями, но ключевыми стратегическими активами предприятия. Именно поэтому детальное понимание роли и взаимодействия Отдела труда и заработной платы (ОТиЗ) и Службы по работе с кадрами (HR-отдела) приобретает особую актуальность.

Эти две структуры, хотя и взаимосвязанные, обладают уникальными сферами ответственности, которые в совокупности формируют каркас успешной кадровой политики и экономической эффективности организации. Цель настоящего исследования — провести всесторонний сравнительный анализ функций, структуры и стратегической значимости ОТиЗ и HR-отдела. Мы углубимся в их историческую эволюцию, изучим правовые основы их деятельности, детализируем специфические задачи, рассмотрим механизмы взаимодействия и, наконец, оценим их влияние на общую производительность и рентабельность предприятия в условиях современных вызовов.

Работа призвана дать академически обоснованный ответ на вопрос о том, как синергетический потенциал этих двух отделов может быть максимально реализован для достижения устойчивого развития организации. Исследование адресовано студентам и аспирантам экономических, управленческих и кадровых специальностей, предоставляя основу для дальнейших глубоких изысканий в данной проблематике.

Теоретические основы и терминологический аппарат

Для построения глубокого и всестороннего анализа функций и взаимодействия Отдела труда и заработной платы и Службы по работе с кадрами необходимо прежде всего определить понятийный аппарат, который станет фундаментом нашего исследования. Четкое понимание ключевых терминов и теоретических концепций позволит избежать разночтений и обеспечить единую методологическую базу.

Определения ключевых терминов

В контексте современного управления предприятием, где каждый элемент системы должен быть максимально эффективным и взаимосвязанным, важно различать и четко определять основные термины, касающиеся трудовых отношений и их регулирования.

• Экономика труда – это академическая дисциплина и раздел экономики, который занимается изучением процессов воспроизводства рабочей силы, а также комплексным взаимодействием между работниками, средствами и предметами труда. Она исследует факторы, влияющие на спрос и предложение рабочей силы, формирование заработной платы, безработицу, производительность труда и другие аспекты функционирования рынка труда. По сути, это наука о том, как люди используют свои трудовые ресурсы для создания ценности.
• Заработная плата представляет собой не просто денежное вознаграждение, а комплексную систему выплат за выполненную работу. Её размер напрямую зависит от квалификации работника, сложности выполняемых задач, объема и качества труда, а также от условий, в которых эта работа выполняется. Важно отметить, что заработная плата включает в себя не только базовый оклад, но и различные компенсационные выплаты (за вредные условия, переработки) и стимулирующие выплаты (премии, бонусы за достижение определенных показателей), которые побуждают сотрудника к большей отдаче.
• Управление персоналом (HR-менеджмент) – это специализированная функция в организации, ориентированная на максимально эффективное использование человеческих ресурсов для достижения стратегических целей компании. Эта обширная деятельность включает в себя полный цикл работы с наемным трудом: от найма новых сотрудников и их адаптации, до организации обучения и развития, удержания ценных кадров, разработки систем мотивации, справедливой системы вознаграждений и обеспечения всестороннего развития персонала. В конечном итоге, управление персоналом направлено на создание продуктивной и благоприятной рабочей среды.
• Мотивация труда — это сложный психологический и экономический процесс, направленный на стимулирование и поддержание интереса, а также максимизацию усилий персонала для достижения как индивидуальных, так и корпоративных целей. Сущность мотивации заключается в обеспечении полного и эффективного использования трудового потенциала работников, ориентируясь на систему их потребностей. Этот процесс включает в себя как материальные (заработная плата, премии), так и нематериальные факторы (признание, карьерный рост, интересные задачи, комфортные условия труда), которые побуждают работников к более эффективной и качественной работе, повышая их вовлеченность и лояльность.

Теории управления персоналом и экономики труда

Понимание фундаментальных теорий, лежащих в основе управления персоналом и экономики труда, критически важно для анализа функций ОТиЗ и HR. Они формируют методологическую базу для принятия решений и стратегического планирования.

Одной из центральных является Теория человеческого капитала. Эта теория, активно развивавшаяся Гэри Беккером и Теодором Шульцем, рассматривает человека не просто как рабочий ресурс, а как носителя уникальных знаний, умений и навыков. Образование, профессиональный опыт, охрана здоровья, географическая мобильность и доступ к информации — все это трактуется как инвестиции в человеческий капитал, которые должны приносить доход как самому индивиду, так и обществу, и, конечно, организации. Чем выше уровень человеческого капитала сотрудника, тем выше его потенциальная производительность и, соответственно, его ценность для компании. Это объясняет, почему организации вкладываются в обучение и развитие персонала, ведь эти инвестиции окупаются не только ростом компетенций, но и значимым повышением общей эффективности.

С этим тесно связано понятие Управление человеческим капиталом (Human Capital Management, HCM). Это не просто HR-функция, а стратегический набор мероприятий, направленный на выявление, развитие и эффективное использование ценных навыков сотрудников. HCM помогает компании преодолевать дефицит квалифицированных специалистов, выстраивать прямую связь между обучением и бизнес-задачами, автоматизировать рутинные HR-процессы и, как следствие, создавать устойчивые конкурентные преимущества на рынке. Современные HCM-системы интегрируют данные о сотрудниках с бизнес-метриками, позволяя принимать решения на основе анализа, что значительно повышает их точность и обоснованность.

В области мотивации труда существует множество теорий, каждая из которых предлагает свой взгляд на то, что побуждает людей работать эффективнее. От классических теорий, таких как теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, двухфакторная теория Герцберга (гигиенические факторы и мотиваторы), до более современных подходов, таких как теория ожиданий Виктора Врума или теория справедливости Джона Стейси Адамса. Теории мотивации помогают HR-отделам и ОТиЗ разрабатывать такие системы вознаграждения и стимулирования, которые не только соответствуют ожиданиям сотрудников, но и способствуют достижению стратегических целей предприятия. Например, понимание того, что для разных поколений и категорий сотрудников важны разные аспекты мотивации, позволяет создавать персонализированные пакеты компенсаций и льгот, повышая тем самым их привлекательность и эффективность.

Эти теоретические основы позволяют глубже понять, почему Отдел труда и заработной платы занимается нормированием и расчетом вознаграждений, а Служба по работе с кадрами — развитием и удержанием талантов. Каждая из этих функций, хотя и кажется обособленной, проистекает из общих принципов экономики труда и управления человеческим капиталом, стремясь к максимизации ценности, создаваемой сотрудниками.

Исторический контекст и эволюция Отдела труда и заработной платы и Службы по работе с кадрами

История формирования Отдела труда и заработной платы (ОТиЗ) и Службы по работе с кадрами (HR) — это увлекательное путешествие, отражающее изменения в социально-экономических системах, технологическом прогрессе и осознании ценности человеческого труда. В России этот путь имел свои уникальные особенности, связанные с кардинальными политическими и экономическими трансформациями.

Развитие науки об организации труда в России (с начала XX века)

Развитие науки об организации труда в России — это история от энтузиазма и новаторства начала XX века до плановой экономики и, наконец, адаптации к рыночным реалиям, что демонстрирует глубокое изменение подходов к управлению трудовыми ресурсами.

• 1 этап (начало 1920-х – середина 1930-х годов): Эра НОТ и Центрального института труда.
  После революции, в условиях хаоса и необходимости быстрого восстановления промышленности, в России зародилось мощное движение за Научную организацию труда (НОТ). Оно стало массовым явлением, направленным на совершенствование трудовых процессов на научной основе, экономию и рациональное использование рабочего времени. Его возглавила Лига НОТ под председательством П.М. Керженцева, почетным председателем которой был сам В.И. Ленин, что подчеркивало государственное значение этого движения. Одним из флагманов стал Центральный институт труда (ЦИТ), созданный 24 августа 1921 года и возглавляемый А.К. Гастевым. Работы Гастева, такие как «Как надо работать» (1921) и «Трудовые установки» (1924), заложили основы рационализации и стандартизации рабочих операций, что было крайне важно для форсирования производственных процессов в условиях формирующейся плановой экономики. В этот период активно велись научные дискуссии в области управления экономикой, однако «сталинский социализм» с гиперцентрализацией и приоритетом административных методов постепенно вытеснил идеи НОТ из широкой практики, что, безусловно, замедлило дальнейшее развитие этой области.
• 2 этап (середина 1930-х – середина 1960-х годов): Поиск эффективных форм и государственное регулирование.
  С середины 1930-х годов термин «научная организация труда» практически исчез из официального дискурса до 1963 года. Тем не менее, поиск эффективных форм организации труда продолжался, хотя и под другим названием. Активно внедрялись поточные принципы организации производства и совмещение профессий. Важным институциональным шагом стало создание в 1955 году Государственного комитета Совета Министров СССР по вопросам труда и заработной платы. При нём были образованы ключевые научно-исследовательские учреждения — Научно-исследовательский институт труда (НИИ труда) и Центральное бюро нормативов по труду, которые занимались стандартизацией и методологическим обеспечением вопросов труда и оплаты.
• 3 этап (середина 1960-х – середина 1980-х годов): Технологические изменения и реформы.
  Этот период характеризовался развитием на фоне индустриальных и технологических изменений, механизации и автоматизации производства. Советская экономика остро нуждалась в реформах. Усиливались дискуссии о необходимости материального стимулирования и дифференциации в оплате труда, что было попыткой повысить производительность и качество продукции. В 1967 году был создан Всесоюзный научно-методический центр по организации труда и управления производством Госкомтруда СССР (ВНМЦентр), который координировал работу отраслевых НИИ, пытаясь систематизировать и внедрить передовые методы организации труда.
• 4 этап (с 1985 года по настоящий период): Переход к рынку и концепция «управления персоналом».
  С началом Перестройки и последующим распадом СССР российские организации столкнулись с разрушением сложившейся советской системы подходов к работникам. Это привело к постепенному, часто болезненному, процессу реализации концепции «управления персоналом», которая пришла на смену традиционным «отделам кадров». Наемный работник начал рассматриваться не просто как элемент производственного процесса, а как субъект трудовых отношений и ключевой элемент организационной структуры, способный генерировать конкурентные преимущества. Сегодня, в XXI веке, отечественные руководители всё яснее осознают, что технологические и финансовые резервы управления постепенно исчерпывают себя, и именно интеллект, творчество и предприимчивость людей становятся решающими факторами обеспечения конкурентоспособности организации.

Таким образом, Отдел труда и заработной платы, как самостоятельная функция, унаследовал многие подходы и методологии, разработанные в рамках науки об организации труда, особенно в части нормирования, анализа производительности и формирования систем вознаграждения.

Эволюция кадровых служб и управления персоналом

Путь кадровых служб от чисто административных функций к стратегическому партнерству с бизнесом — это отражение глобальных изменений в отношении к человеческим ресурсам.

До 1800-х годов: Координация и элементы систематического управления.
В доиндустриальную эпоху, когда основными были аграрные общества, элементы систематического управления трудом, такие как распределение задач, контроль выполнения и стимулирование, отмечались уже в древнейших цивилизациях. Однако основной задачей была координация трудовой деятельности, без глубокого анализа или стратегического планирования.

Конец XIX — начало XX века: Формирование кадровых служб.
С началом индустриализации и появлением крупных предприятий возникла потребность в специализированных подразделениях для работы с персоналом. К концу XIX — началу XX века крупные предприятия уже имели в своей структуре специальные кадровые службы. Первые администраторы по персоналу часто именовались «секретарями по благосостоянию». Их функции были ограничены ведением учета, оформлением документов, а также обеспечением минимальных социальных условий для рабочих, что было реакцией на рост социальных проблем, связанных с промышленным производством.

1970-е годы: Бюрократизация и отчуждение.
В середине XX века, особенно в 1970-е годы, в условиях развитых экономик чрезмерная бюрократизация системы управления персоналом, сосредоточенность на формальных процедурах и жесткой иерархии привели к негативным последствиям. Это выразилось в усилении отчуждения работников от процесса труда, снижении удовлетворенности работой, росте абсентеизма (прогулов) и текучести кадров. Осознание этих проблем стало катализатором для поиска новых подходов.

С 1980-х годов: Стратегический HR и гибкость.
С 1980-х годов деятельность по управлению персоналом начала кардинально меняться. Этому способствовали несколько факторов: изменение структуры работающих (рост доли работников умственного труда, услуг), изменение их предпочтений (больше внимания к самореализации, балансу работы и личной жизни), а также усиление международной конкуренции. Эти вызовы потребовали большей гибкости в работе с сотрудниками, перехода от чисто административных функций к стратегическому управлению человеческими ресурсами. HR-специалисты стали активнее участвовать в разработке бизнес-стратегий, заниматься развитием талантов, формированием корпоративной культуры и созданием систем мотивации, направленных на удержание ценных кадров, что позволило компаниям быстрее реагировать на рыночные изменения.

Начало XXI века: Интеллект как конкурентное преимущество.
Как уже отмечалось, в начале переходного к рыночному этапа российские организации начали процесс реализации концепции «управления персоналом», рассматривая наемного работника как элемент организационной структуры и субъект трудовых отношений. В XXI веке этот тренд только усилился. Отечественные руководители всё чаще приходят к пониманию, что технологические и финансовые резервы управления постепенно исчерпывают себя. В условиях глобальной конкуренции и постоянных инноваций именно интеллект, творчество и предприимчивость людей становятся ключевыми факторами, способными обеспечить устойчивые конкурентные преимущества организации. Это привело к трансформации HR-отдела в стратегического партнера, который не просто управляет людьми, а развивает человеческий капитал компании.

Таким образом, эволюция кадровых служб демонстрирует переход от учетно-административных функций к комплексной системе стратегического управления человеческими ресурсами, где HR-отдел играет центральную роль в формировании будущего компании.

Функциональные обязанности и задачи Отдела труда и заработной платы

Отдел труда и заработной платы (ОТиЗ) является одним из ключевых подразделений в структуре любого предприятия, чья деятельность напрямую влияет на экономическую эффективность и социальную справедливость внутри организации. Его задачи выходят далеко за рамки простого начисления зарплаты, затрагивая глубокие аспекты организации труда и мотивации.

Основные задачи и направления деятельности ОТиЗ

В современном предприятии Отдел труда и заработной платы выступает в роли архитектора и контролёра системы вознаграждения и организ��ции рабочего процесса. Его основные задачи охватывают широкий спектр деятельности, направленной на оптимизацию использования трудовых ресурсов.

Первостепенная задача ОТиЗ — совершенствование организации учета труда и разработка актуальных схем и методов оплаты. Это означает постоянный поиск наиболее эффективных и справедливых способов вознаграждения, которые бы стимулировали сотрудников к повышению производительности и качества работы. Отдел занимается работой по нормированию рабочего времени и операций, что включает в себя разработку и внедрение норм выработки, обслуживания, численности, а также своевременный пересмотр этих нормативов с учетом изменений в технологии и организации производства. Важно не только установить нормы, но и проводить анализ действующих норм и систем оплаты деятельности, выявляя их эффективность и предлагая корректировки.

ОТиЗ также осуществляет анализ расходования фонда заработной платы (ФОТ), что критически важно для контроля затрат на персонал и поддержания финансовой устойчивости предприятия. Он следит за соотношением темпов роста производительности деятельности предприятия и размера зарплаты работников и руководства. Оптимальное соотношение является индикатором экономической эффективности: заработная плата должна расти темпами, соответствующими или опережающими рост производительности труда, но при этом не обгоняя его, чтобы не снижать рентабельность, иначе компания столкнется с необоснованным ростом издержек.

Другие важные функции включают:

• Контроль за соблюдением трудового законодательства в части организации и оплаты труда. Это гарантирует не только правовую защиту предприятия, но и обеспечивает социальную справедливость для сотрудников.
• Мониторинг законодательной базы в области организации и оплаты труда, что позволяет своевременно адаптировать внутренние политики и процедуры к изменяющимся требованиям.
• Формирование и ведение базы данных по труду и заработной плате, которая служит основой для анализа, планирования и принятия управленческих решений.

Разработка и контроль нормативных документов

ОТиЗ играет центральную роль в создании внутренней нормативной базы, регулирующей трудовые отношения на предприятии, особенно в части оплаты и нормирования труда.

Отдел разрабатывает локальные документы по вопросам организации труда и заработной платы, такие как приказы, положения, регламенты, инструкции, положения о премировании, положения об оплате труда и так далее. Эти документы являются основой для функционирования всей системы вознаграждения и стимулирования. После их разработки ОТиЗ контролирует их применение, следя за соответствием реальной практики установленным нормам и правилам.

Кроме того, ОТиЗ активно участвует совместно с профсоюзом в подготовке проекта коллективного договора — ключевого документа, регулирующего социально-трудовые отношения между работодателем и работниками. Его роль заключается в экспертной оценке экономических аспектов предложений, связанных с оплатой труда, гарантиями и компенсациями. После заключения договора Отдел также организует проверку его исполнения, обеспечивая соблюдение всех положений, тем самым выступая гарантом их выполнения.

Тарификация работ, штатное расписание и оптимизация численности

Эти функции ОТиЗ являются фундаментальными для формирования эффективной организационной структуры и рационального использования трудовых ресурсов.

Подготовка штатного расписания — одна из важнейших задач ОТиЗ. Штатное расписание — это документ, определяющий численность сотрудников, состав должностей (профессий), размеры окладов (тарифных ставок) и надбавок по каждой должности. ОТиЗ участвует в его формировании, основываясь на анализе производственных потребностей, норм труда и финансовых возможностей предприятия.

Формирование и контроль за расходованием фонда оплаты труда (ФОТ) — это еще одна критически важная функция. ОТиЗ не только рассчитывает плановый ФОТ, но и отслеживает его фактическое расходование, выявляет отклонения и предлагает меры по их устранению. Отдел участвует в составлении прогнозов по ФОТ, что является неотъемлемой частью финансового планирования предприятия.

Проведение тарификации работ и рабочих мест предполагает присвоение тарифных разрядов работам и должностям на основе их сложности, квалификационных требований и условий труда. Это обеспечивает объективность и справедливость при установлении окладов и ставок, а также является основой для формирования систем оплаты труда.

Наконец, ОТиЗ активно занимается оптимизацией численности персонала. Это не просто сокращение штата, а рационализация численности сотрудников с учетом объемов производства, технологических процессов и норм труда. Цель — обеспечить предприятие необходимым количеством работников оптимальной квалификации при минимальных издержках. Отдел также участвует во внедрении современных систем мотивации, которые, помимо материального стимулирования, могут включать и другие формы поощрения, повышающие вовлеченность и лояльность сотрудников, что в конечном итоге способствует росту производительности.

Таким образом, Отдел труда и заработной платы выполняет комплекс взаимосвязанных функций, направленных на создание эффективной, справедливой и экономически обоснованной системы организации и оплаты труда, являясь неотъемлемой частью финансово-экономического блока предприятия.

Функциональные обязанности и задачи Службы по работе с кадрами (Управления персоналом)

Служба по работе с кадрами, или HR-отдел, в современной организации давно перестала быть просто административным органом. Она трансформировалась в стратегического партнера бизнеса, чья основная задача — обеспечить компанию не просто сотрудниками, а квалифицированными, мотивированными и лояльными кадрами, способными эффективно достигать поставленных целей. Управление персоналом (HR-менеджмент) охватывает полный цикл взаимодействия с сотрудниками, от привлечения до развития и удержания.

Рекрутмент, найм и адаптация персонала

Обеспечение компании квалифицированными кадрами начинается задолго до того, как новый сотрудник приступит к своим обязанностям. Это комплексный процесс, который требует стратегического подхода.

Привлечение талантов (Talent Acquisition) – это стратегический процесс, отличающийся от краткосрочного рекрутинга. Он включает в себя не только выявление и привлечение, но и отбор, а также удержание высококвалифицированных сотрудников. HR-отдел занимается проактивным поиском талантов через различные каналы – от специализированных платформ до социальных сетей и отраслевых мероприятий. Здесь используется предиктивная аналитика для оценки потенциальных сотрудников, что позволяет не только определить их квалификацию, но и предсказать их соответствие корпоративной культуре и ценностям компании. Создание мощного конвейера кандидатов и разработка HR-бренда работодателя, который позиционирует компанию как привлекательное место для работы, являются ключевыми элементами этой стратегии.

Рекрутмент как процесс включает в себя более оперативные этапы: привлечение, поиск, скрининг резюме, отбор кандидатов (интервью, тестирование) и онбординг (процесс введения нового сотрудника в должность и компанию). Цель рекрутмента — своевременное обеспечение организации необходимым количеством и качеством кадров.

Адаптация новых сотрудников – это важнейший этап после найма. HR-специалисты разрабатывают и внедряют программы адаптации, которые помогают новичкам быстро освоиться в новой среде, понять корпоративные правила, ценности и культуру, а также интегрироваться в коллектив. Эффективная адаптация значительно снижает текучесть кадров и повышает лояльность новых сотрудников, что, в свою очередь, экономит значительные ресурсы компании на повторный подбор.

Обучение, развитие и управление карьерой

Постоянное развитие сотрудников – залог конкурентоспособности компании. HR-отдел играет здесь ведущую роль.

В обязанности HR-специалистов входит разработка программ профессиональной подготовки и аттестации. Это может быть как внутреннее обучение (тренинги, мастер-классы, менторство), так и внешнее (курсы повышения квалификации, семинары). Цель – не только восполнение текущих пробелов в знаниях, но и развитие новых компетенций, необходимых для будущего роста компании.

Аттестация сотрудников проводится для оценки их профессионального уровня, эффективности работы и потенциала. По результатам аттестации HR-отдел совместно с руководителями подразделений определяет индивидуальные планы развития для каждого сотрудника.

Управление карьерным ростом – это создание системы продвижения по службе, которая мотивирует сотрудников развиваться внутри компании. HR-специалисты разрабатывают карьерные лестницы, программы развития лидеров и преемников, обеспечивая прозрачность и справедливость карьерных возможностей.

Формирование корпоративной культуры и управление вознаграждением

HR-отдел является хранителем и проводником корпоративной культуры, которая определяет атмосферу в коллективе и влияет на лояльность сотрудников.

Формирование корпоративной культуры включает в себя разработку и продвижение ценностей, норм и правил поведения, которые объединяют сотрудников и способствуют достижению общих целей. HR-специалисты организуют корпоративные мероприятия, программы признания заслуг, внутренние коммуникации, направленные на укрепление командного духа и повышение вовлеченности.

Решение конфликтов – это еще одна важная функция HR, направленная на поддержание здорового рабочего климата. HR-менеджеры выступают медиаторами в спорах, помогают разрешать недопонимания и предотвращать деструктивные конфронтации.

В части управления вознаграждением HR-отдел участвует в разработке общей стратегии компенсаций и льгот, которая включает не только материальное вознаграждение, но и различные бенефиты (ДМС, фитнес, гибкий график). Хотя ОТиЗ занимается расчетом зарплаты, HR-отдел отвечает за стратегическое планирование и дизайн систем вознаграждения, чтобы они были конкурентоспособными и мотивирующими.

Стратегический HR: роль в развитии компании

В современном мире HR-специалист – это не просто кадровик, а стратегический партнер, который помогает бизнесу отвечать на ключевые вызовы.

Стратегический HR – это комплексное изучение влияния человеческих ресурсов на развитие компании. Он отвечает на вопросы о реструктуризации, модернизации, расширении компании или сокращении расходов. HR-специалист в этой роли разрабатывает концепцию и тактику кадровой политики, формирует принципы управления и внедряет новые методы менеджмента, которые напрямую влияют на бизнес-результаты.

Концепция стратегического HR предполагает, что HR-специалист должен выступать в нескольких ключевых ролях:

• Стратегический партнер: активно участвует в разработке бизнес-стратегии, обеспечивая соответствие кадровой политики общим целям компании.
• Агент изменений: инициирует и управляет изменениями в организационной культуре и процессах, помогает сотрудникам адаптироваться к новым условиям.
• Защитник интересов сотрудников: обеспечивает соблюдение прав работников, создает условия для их развития и благополучия.
• Функциональный эксперт: обладает глубокими знаниями в области управления персоналом, психологии труда, трудового законодательства и может консультировать руководство по этим вопросам.

Таким образом, Служба по работе с кадрами является многофункциональным центром, который обеспечивает компанию самым ценным ресурсом — человеческим капиталом, формируя благоприятную среду для его развития и эффективного использования.

Правовые и нормативные основы регулирования деятельности отделов

Деятельность как Отдела труда и заработной платы, так и Службы по работе с кадрами глубоко укоренена в правовом поле, которое задает рамки и определяет правила игры в трудовых отношениях. В Российской Федерации эта система регулирования является многоуровневой и охватывает широкий спектр нормативных актов.

Трудовой кодекс РФ и его роль

Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) является основным документом, регламентирующим трудовые отношения между работодателем и работником. Он устанавливает фундаментальные принципы, права и обязанности сторон, а также порядок регулирования вопросов труда и оплаты. Для ОТиЗ и HR-отдела ТК РФ служит главной настольной книгой и основным ориентиром.

Особенно важной для Отдела труда и заработной платы является Глава 21 ТК РФ, посвященная заработной плате. Она содержит положения, которые определяют:

• Минимальный размер оплаты труда (МРОТ): ТК РФ устанавливает, что заработная плата работника, полностью отработавшего норму рабочего времени и выполнившего нормы труда, не может быть ниже МРОТ. Это является базовой гарантией для всех работников.
• Принципы установления заработной платы: Согласно статье 132 ТК РФ, заработная плата каждого работника напрямую зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда. Важный аспект этой статьи — запрет на какую-либо дискриминацию при установлении и изменении условий оплаты труда, что обеспечивает принцип равной оплаты за равный труд. Также ТК РФ определяет, что заработная плата не ограничивается максимальным размером, за исключением случаев, предусмотренных самим Кодексом.
• Системы оплаты труда: ТК РФ регламентирует, что системы оплаты труда работников государственных и муниципальных учреждений устанавливаются с учетом единого тарифно-квалификационного справочника, профессиональных стандартов, государственных гарантий и рекомендаций Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений. Это обеспечивает унификацию и прозрачность в бюджетном секторе.
• Локальные нормативные акты: ТК РФ обязывает работодателя принимать локальные нормативные акты, устанавливающие системы оплаты труда, с учетом мнения представительного органа работников (например, профсоюза). Это подчеркивает значимость коллективных переговоров и учета интересов трудового коллектива.

Помимо Главы 21, ТК РФ также регламентирует общие нормы рабочего времени, порядок предоставления отпусков и сохранения среднего заработка, которые напрямую влияют на расчет заработной платы и график работы, а значит, и на функционал ОТиЗ и HR-отдела.

Другие нормативные акты

Деятельность по регулированию труда и оплаты труда не ограничивается только Трудовым кодексом. Существует целый комплекс дополнительных нормативных правовых актов, которые детализируют и уточняют различные аспекты:

• Налоговый кодекс Российской Федерации (НК РФ): В частности, Глава 23 части 2 НК РФ регулирует вопросы налога на доходы физических лиц (НДФЛ), который удерживается из заработной платы. ОТиЗ должен четко понимать все аспекты налогообложения для корректного расчета и уплаты НДФЛ.
• Федеральные законы о страховых взносах: К ним относятся Федеральный закон от 24.07.2009 № 212-ФЗ (действовал до 2017 года, но его положения легли в основу действующего законодательства о страховых взносах), Федеральный закон от 24.07.1998 № 125-ФЗ «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний», Федеральный закон от 29.12.2006 № 255-ФЗ «Об обязательном социальном страховании на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством». Эти законы определяют порядок начисления и уплаты страховых взносов во внебюджетные фонды (ПФР, ФСС, ФОМС), что является неотъемлемой частью затрат на персонал и расчетов по фонду оплаты труда.
• Постановления Правительства РФ: Они регулируют особенности расчета среднего заработка для различных случаев (отпуск, командировка, выходное пособие и так далее), что также является важным аспектом для ОТиЗ. Например, Постановление Правительства РФ от 24.12.2007 № 922 «Об особенностях порядка исчисления средней заработной платы».
• Профессиональные стандарты: Эти документы устанавливают требования к квалификации, знаниям и умениям работников, что используется HR-отделом при разработке должностных инструкций, оценке компетенций и планировании обучения.

Совокупность этих нормативно-правовых актов формирует сложную, но необходимую систему, которая обеспечивает законность, справедливость и экономическую целесообразность в управлении трудом и персоналом. Для специалистов ОТиЗ и HR-отдела постоянный мониторинг и знание этих документов являются обязательным условием эффективной работы.

Организационная структура и оптимальное взаимодействие отделов

Эффективность функционирования любого предприятия во многом определяется рациональностью его организационной структуры и гармоничным взаимодействием между различными подразделениями. Отдел труда и заработной платы (ОТиЗ) и Служба по работе с кадрами (HR-отдел) не являются исключением, их структура и характер взаимоотношений напрямую влияют на общую производительность и финансовые показатели.

Варианты организационной структуры ОТиЗ и HR

Структура и штатная численность ОТиЗ и HR-отдела не являются универсальными и зависят от множества факторов, таких как размер компании, отраслевая специфика, объем работы и стратегические цели.

В малых организациях управление персоналом, как правило, является функцией общего руководства. Задачи по кадрам и расчету зарплаты часто возлагаются на главного бухгалтера или непосредственно на руководителя. Это объясняется ограниченностью ресурсов и небольшим количеством сотрудников, что позволяет осуществлять оперативное управление без создания отдельных структурных единиц.

Однако с увеличением кадрового потенциала и расширением функций, возникает необходимость в создании специализированных подразделений. Служба (бюро) управления персоналом появляется при достижении определенного масштаба, когда требуется уделять внимание не только учету, но и безопасности труда, социальным программам, заботе о сотрудниках, развитию корпоративной культуры.

Численность HR-службы также зависит от объема работы. Законодательством РФ не установлены минимальные критерии численности сотрудников, при которых обязательно создавать отдел кадров или вводить должность штатного HR-специалиста. Работодатель самостоятельно определяет необходимое количество кадровых работников, исходя из:

• Объема выполняемой работы: количество вакансий, текучесть кадров, необходимость обучения и развития.
• Задач HR-отдела: стратегический HR требует больше специалистов, чем чисто административный.
• Общего количества сотрудников: чем больше штат, тем больше потребность в HR-специалистах.
• Бюджета компании.

Существуют примерные нормативы численности HR-специалистов:

• 1 менеджер по персоналу может приходиться на 100 человек персонала компании.
• 1 работник отдела кадров (занимающийся кадровым делопроизводством) — на 300-400 человек.
• Для рекрутера этот показатель составляет 10-15 одновременно открытых вакансий.

Отдел труда и заработной платы обычно возглавляет начальник, назначаемый руководителем предприятия. В его составе могут формироваться структурные единицы, такие как:

• Группы по организации и нормированию труда: занимаются разработкой норм выработки, анализом трудозатрат.
• Группы по оплате труда: разрабатывают системы оплаты, рассчитывают ФОТ, анализируют премии.
• Группы по планированию: участвуют в составлении бюджета ФОТ и прогнозов.

Структура и штатная численность ОТиЗ также утверждаются руководителем предприятия, исходя из условий производства, объема работы и, что важно, по согласованию с отделом кадров (HR-отделом), что подчеркивает необходимость их взаимодействия.

Построение службы управления человеческими ресурсами может быть также специализировано по категориям работников (например, отдельные HR-специалисты для производственного персонала, ИТ-специалистов, топ-менеджеров), что позволяет учитывать специфику каждой группы и применять более таргетированные подходы.

Точки соприкосновения и разграничение ответственности

Несмотря на очевидные различия в функционале, ОТиЗ и HR-отдел имеют множество точек соприкосновения, которые требуют четкого разграничения ответственности для предотвращения дублирования и конфликтов.

Ключевые области взаимодействия:

1. Штатное расписание и численность персонала: HR-отдел формулирует потребности в персонале, исходя из бизнес-стратегии и задач развития. ОТиЗ анализирует эти потребности с точки зрения норм труда, эффективности и бюджета, формируя окончательное штатное расписание и участвуя в его утверждении.
2. Тарификация работ и должностей: ОТиЗ проводит тарификацию, определяя сложность работ и требуемую квалификацию. HR-отдел использует эту информацию при подборе персонала, формировании должностных инструкций и систем обучения.
3. Формирование и расходование Фонда оплаты труда (ФОТ): ОТиЗ отвечает за планирование, контроль и анализ ФОТ, а также за разработку систем оплаты труда. HR-отдел участвует в формировании общей стратегии вознаграждения, предлагая стимулирующие выплаты и бенефиты, которые будут мотивировать сотрудников, но при этом согласовывая их с возможностями ФОТ, определяемыми ОТиЗ.
4. Коллективный договор и локальные нормативные акты: Оба отдела участвуют в разработке и контроле за исполнением положений коллективного договора и внутренних документов, касающихся условий труда и оплаты.
5. Мотивация и стимулирование: ОТиЗ разрабатывает материальные системы стимулирования, основанные на количественных показателях. HR-отдел, в свою очередь, занимается нематериальной мотивацией, развитием корпоративной культуры, но также может участвовать в разработке комплексных систем вознаграждения, объединяющих материальные и нематериальные аспекты.
6. Кадровый документооборот: HR-отдел отвечает за личные дела, приказы о приеме, увольнении, перемещении. ОТиЗ предоставляет данные по окладам, тарифным ставкам, условиям оплаты для включения в трудовые договоры и приказы.
7. Анализ производительности труда: ОТиЗ анализирует производительность через призму трудозатрат и нормирования. HR-отдел оценивает ее через призму эффективности сотрудников, обучения и развития. Их совместный анализ дает более полную картину.

Оптимальное разграничение функций предполагает, что ОТиЗ фокусируется на экономической стороне труда (нормирование, анализ затрат, расчет зарплаты, оптимизация ФОТ), а HR-отдел — на стратегической и человеческой стороне (привлечение, развитие, удержание, мотивация, корпоративная культура). Бухгалтерия в этом взаимодействии выступает как исполнитель расчетов, основанных на данных, предоставленных обоими отделами.

Примеры успешной интеграции и синергии

На практике многие крупные и средние предприятия стремятся к максимально эффективной интеграции функций ОТиЗ и HR для достижения синергетического эффекта. Это может проявляться в нескольких формах:

• Матричная структура: В некоторых компаниях ОТиЗ и HR могут быть объединены под общим руководством директора по персоналу, который отвечает за всю стратегию управления человеческим капиталом. При этом функции ОТиЗ остаются специализированными, но тесно координируются с другими HR-направлениями.
• Проектные команды: Для решения конкретных задач (например, внедрение новой системы оплаты труда, оптимизация численности или разработка новой мотивационной программы) создаются кросс-функциональные проектные команды, включающие представителей ОТиЗ, HR, финансового отдела и производственных подразделений. Это обеспечивает комплексный подход и учет всех заинтересованных сторон.
• Внедрение интегрированных HRM-систем: Современные информационные системы управления человеческими ресурсами (HRM-системы) позволяют автоматизировать и объединить множество функций, ранее выполняемых разрозненно. Например, данные о нормативах и структуре оплаты труда (от ОТиЗ) интегрируются с информацией о компетенциях и карьерном росте (от HR), что позволяет более точно планировать бюджет ФОТ и разрабатывать индивидуальные планы развития.
• Единые аналитические центры: Создание общих аналитических центров, где специалисты ОТиЗ и HR совместно анализируют данные по производительности, текучести кадров, затратам на персонал и эффективности мотивационных программ, позволяет принимать более обоснованные и стратегические решения.

Например, на крупном производственном предприятии при внедрении новой линии ОТиЗ разрабатывает нормы выработки и системы оплаты для новых рабочих мест, а HR-отдел обеспечивает подбор и обучение персонала под эти новые стандарты. При этом ОТиЗ рассчитывает оптимальный ФОТ, а HR разрабатывает систему нематериальной мотивации для снижения текучести и повышения вовлеченности на новом участке. Совместная работа позволяет не только запустить новую линию, но и обеспечить ее максимальную эффективность за счет сбалансированного подхода к людям и экономике труда.

Таким образом, оптимальная организационная структура и эффективное взаимодействие между ОТиЗ и HR-отделом являются залогом успешного управления человеческими ресурсами и обеспечения устойчивого экономического роста предприятия.

Современные тенденции и вызовы в работе Отдела труда и заработной платы и Службы по работе с кадрами

Современный мир труда находится в состоянии постоянной трансформации, вызванной технологическим прогрессом, изменением социальных норм и глобальными экономическими сдвигами. Эти изменения оказывают прямое и часто глубокое влияние на функции и роль как Отдела труда и заработной платы (ОТиЗ), так и Службы по работе с кадрами (HR-отдела), заставляя их адаптироваться и внедрять инновационные подходы.

Цифровизация и автоматизация HR-процессов

Одной из наиболее мощных тенденций является повсеместное внедрение цифровых технологий. Цифровизация HR-процессов предполагает использование различных программных систем для оцифровки и автоматизации рутинных задач, что кардинально меняет работу отделов.

Внедрение цифровых систем приводит к нескольким ключевым преимуществам:

• Прозрачность: Все данные о сотрудниках, их заработной плате, результатах аттестации и обучении становятся доступными и структурированными.
• Непрерывный сбор данных: Автоматизированные системы позволяют в режиме реального времени собирать информацию, необходимую для HR-аналитики.
• Легкий доступ к аналитике: Руководители и HR-специалисты могут быстро получать отчеты и инсайты для принятия решений.

Автоматизация рутинных задач освобождает HR-специалистов (и, в меньшей степени, сотрудников ОТиЗ) от монотонной работы, позволяя им сосредоточиться на более стратегических и креативных задачах. К таким задачам относятся:

• Расчет зарплат, премий и бонусов: Это традиционно одна из самых автоматизированных функций. В 2024 году 44% российских компаний уже автоматизировали расчеты зарплат, премий и бонусов.
• Кадровый документооборот: От оформления приемов и увольнений до ведения личных дел.
• Рекрутинг: Системы отслеживания кандидатов (ATS) автоматизируют поиск, скрининг и управление коммуникациями. В России 38% компаний автоматизировали подбор персонала.
• Управление талантами: Отслеживание компетенций, планирование обучения и карьерного роста.
• Диагностика вовлеченности: Автоматизированные опросы и платформы для обратной связи.

Несмотря на очевидные преимущества, уровень цифровизации HR-процессов в российских компаниях пока остается невысоким. В 2024 году 42% российских компаний реализуют все HR-процессы вручную и не автоматизируют их, при этом 20% не внедрили автоматизацию ни в одну из HR-функций. Однако наблюдается растущее осознание необходимости перемен: 62% опрошенных считают, что автоматизация HR-процессов повышает эффективность подбора персонала.

Среди российских HRM-систем для управления сотрудниками в 2025 году выделяются SimpleOne HRMS и AMBER HRMS. Эти платформы предлагают функционал для управления задачами HR, отчетности, рекрутинга, организационного моделирования, адаптации и обучения, управления эффективностью и внутренних коммуникаций. Крупные компании предпочитают поэтапный подход к автоматизации, планируя перевести в цифровой формат адаптацию (38%), оценку сотрудников (32%) и обучение (31%) в 2025-2026 годах.

Самой распространенной технологической платформой для автоматизации HR-процессов в российских компаниях, как ни парадоксально, остается Excel (46%), что свидетельствует о потенциале для дальнейшего развития специализированных решений. За ним следуют ATS/CRM-системы (21%).

Data-driven HR и аналитика труда

Наряду с цифровизацией, развивается и методология использования данных для принятия решений. Data-driven HR, основанный на аналитике и прогнозах, является ключевым инструментом для HR-директоров и ОТиЗ.

Роль HR-аналитики заключается в измерении вовлеченности, продуктивности и эффективности сотрудников, а также в предоставлении ценных инсайтов для принятия обоснованных решений. Это позволяет переходить от интуитивных или реактивных подходов к проактивному, стратегическому управлению человеческим капиталом.

Применение HR-аналитики позволяет:

• Повысить точность подбора персонала: Анализ данных о прошлых наймах помогает определить наиболее эффективные каналы привлечения и критерии отбора.
• Оптимизировать процесс рекрутмента: Выявление узких мест и неэффективных этапов.
• Снизить текучесть кадров: Прогнозирование рисков увольнения и разработка программ удержания.
• Измерять ROI инвестиций в персонал: Оценка финансовой отдачи от программ обучения, мотивации, благополучия.

Доля российских компаний, использующих HR-аналитику, увеличилась с 18% в 2022 году до 30% в 2024 году, что говорит о растущем интересе к этому инструменту. Активно используется предиктивная аналитика, позволяющая прогнозировать будущие тренды в персонале и рынке труда. Например, ОТиЗ может использовать аналитику для прогнозирования потребностей в фонде оплаты труда на основе динамики производительности и роста штата, а HR-отдел – для прогнозирования рисков выгорания и планирования программ по поддержанию эмоционального благополучия.

Гибкие форматы работы и эмоциональное благополучие

Пандемия COVID-19 ускорила повсеместное внедрение гибридных и удаленных форматов работы, что стало одним из наиболее значимых вызовов и возможностей для HR и ОТиЗ.

Влияние на функции HR и ОТиЗ:

• ОТиЗ: сталкивается с необходимостью адаптации систем оплаты труда к новым условиям (например, компенсация за удаленную работу, учет рабочего времени в распределенных командах), а также нормирование труда в условиях дистанционной занятости.
• HR-отдел: разрабатывает политики удаленной работы, обеспечивает технологическую поддержку, поддерживает связь с сотрудниками, находящимися в разных локациях, занимается формированием виртуальной корпоративной культуры, а также адаптацией процессов онбординга и обучения для удаленных команд.

Актуальная статистика по удаленной работе в России (на 2024 год):

• Каждая 10-я вакансия на российском рынке труда открыта с удаленным или гибридным форматом.
• Доля удаленно работающих сотрудников в России составила около 40% в 2024 году, что на 5% больше, чем в 2023 году, и на 10% выше, чем в 2022 году.
• При этом, в I квартале 2022 года доля полностью удаленных работников составляла 44,1%, а к II кварталу 2024 года сократилась до 36,1%, что может указывать на растущее предпочтение работодателей видеть сотрудников в офисе хотя бы часть времени (гибридный формат).
• Спрос на удаленную работу также существенно вырос, что требует от HR-отделов пересмотра стратегий привлечения и удержания.

Одновременно с этим растет значение эмоционального благополучия сотрудников. В условиях стресса, неопределенности и быстро меняющихся условий труда, компании все больше осознают важность поддержания психологического комфорта персонала. HR-отделы разрабатывают программы поддержки ментального здоровья, внедряют инструменты для снятия стресса, обеспечивают психологическую помощь и создают условия для баланса работы и личной жизни. Это напрямую влияет на продуктивность, текучесть кадров и лояльность.

ESG-принципы в управлении персоналом

Концепция ESG (Environmental, Social, Governance), или принципы экологического, социального и корпоративного управления, все активнее проникает в сферу HR.

Влияние ESG на HR-стратегии:

• Привлечение и удержание талантов: Современные сотрудники, особенно представители поколений Y и Z, стремятся работать в компаниях, разделяющих их ценности и активно участвующих в решении социальных и экологических проблем. ESG-инициативы становятся мощным инструментом привлечения и удержания талантов.
• Повышение лояльности персонала: Когда сотрудники видят, что их компания заботится об окружающей среде, справедливо относится к работникам и имеет прозрачное управление, их лояльность и вовлеченность значительно возрастают.
• Улучшение репутации бренда работодателя: Активная ESG-политика формирует позитивный имидж компании на рынке труда.

В России пандемия стала мощным стимулом к внедрению ESG-культуры, заставив компании переосмыслить условия труда и социальные гарантии. HR-департаменты разрабатывают и внедряют политики, направленные на создание инклюзивной среды, обеспечение гендерного равенства, развитие социальных программ для сотрудников, а также участвуют в формировании этических кодексов и практик корпоративного управления. ОТиЗ в свою очередь может интегрировать ESG-принципы в системы вознаграждения, например, через бонусы за участие в «зеленых» инициативах или за достижение социальных показателей.

Все эти тенденции демонстрируют, что работа Отдела труда и заработной платы и Службы по работе с кадрами становится все более сложной, многогранной и стратегически ориентированной, требующей постоянного развития и адаптации к меняющимся реалиям.

Экономическое обоснование и оценка эффективности Отдела труда и заработной платы и Службы по работе с кадрами

В условиях рыночной экономики каждая функция и каждое подразделение предприятия должны быть экономически обоснованы и демонстрировать свою эффективность. Это в полной мере относится к Отделу труда и заработной платы (ОТиЗ) и Службе по работе с кадрами (HR-отделу). Их деятельность, хотя и не всегда напрямую связана с выручкой, оказывает колоссальное влияние на производительность, затраты и, как следствие, рентабельность предприятия.

Влияние на производительность и рентабельность предприятия

Эффективная работа ОТиЗ и HR-службы является не просто вспомогательной функцией, а стратегическим фактором, влияющим на ключевые экономические показатели предприятия.

Оптимальное использование трудовых ресурсов: ОТиЗ, через нормирование труда, разработку эффективных систем оплаты и анализ производительности, обеспечивает, чтобы каждый сотрудник работал с максимальной отдачей. Рациональное распределение задач, адекватные нормы выработки и справедливое вознаграждение прямо стимулируют к повышению производительности. HR-отдел, в свою очередь, через качественный подбор, обучение и развитие, гарантирует, что на каждой позиции находится сотрудник с необходимыми компетенциями, способный эффективно выполнять свою работу. Синергия этих подходов приводит к тому, что человеческий ресурс используется максимально эффективно.

Соблюдение баланса интересов работников и работодателя: ОТиЗ, разрабатывая системы оплаты труда, стремится к тому, чтобы вознаграждение было конкурентоспособным на рынке (для привлечения и удержания талантов) и при этом экономически обоснованным для компании. HR-отдел через формирование корпоративной культуры, системы мотивации и программ благополучия создает комфортную и стимулирующую рабочую среду. Достижение этого баланса снижает текучесть кадров, повышает лояльность и вовлеченность, что напрямую влияет на производительность и снижает издержки на поиск и адаптацию новых сотрудников.

Обеспечение конкурентоспособной системы оплаты труда: ОТиЗ постоянно анализирует рынок труда и разрабатывает такие системы вознаграждения, которые позволяют компании привлекать и удерживать лучших специалистов. Конкурентоспособная зарплата — это не только прямой мотиватор, но и элемент HR-бренда, который привлекает высококвалифицированных кандидатов. Это, в свою очередь, обеспечивает более высокую производительность и инновационность.

В целом, эффективное функционирование ОТиЗ и HR-службы приводит к:

• Росту производительности труда: За счет мотивации, квалификации и оптимальной организации.
• Снижению операционных затрат: За счет оптимизации численности, снижения текучести, рационального использования ФОТ.
• Повышению качества продукции/услуг: Мотивированные и квалифицированные сотрудники работают лучше.
• Увеличению рентабельности предприятия: Все вышеперечисленные факторы в конечном итоге трансформируются в рост прибыли и улучшение финансовых показателей.

Методологические подходы к оценке эффективности

Оценка эффективности работы ОТиЗ и HR-службы — это комплексная задача, требующая использования различных методологий и показателей.

Для HR-службы используются следующие методы:

1. Экспертный метод: Оценка работы HR-отдела проводится внешними или внутренними экспертами на основе их опыта и профессиональных знаний.
2. Расчет возврата на инвестиции в персонал (ROI): Этот показатель позволяет оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников и результативность мероприятий по работе с персоналом.
   Формула ROI:
   ROI = (Выгоды от инвестиций – Затраты на инвестиции) / Затраты на инвестиции * 100%
   Например, если компания инвестировала в обучение сотрудников 1 000 000 рублей, а благодаря этому увеличила прибыль на 1 500 000 рублей, то ROI = (1 500 000 – 1 000 000) / 1 000 000 × 100% = 50%.
3. Формулы Джека Филлипса: Расширенная модель оценки, включающая пять уровней: реакция, обучение, применение, результаты бизнеса и ROI.
4. Бенчмаркинг: Сравнение показателей эффективности HR-службы с аналогичными показателями лучших компаний в отрасли или на рынке.
5. Модель Дэйва Ульриха: Оценивает HR-службу по четырем ролям: стратегический партнер, эксперт-администратор, защитник интересов сотрудников, агент изменений.
6. Оценка экономической деятельности службы: Анализ затрат на содержание HR-службы в соотношении с полученными результатами.

Показатели эффективности работы HR-службы также включают:

• Коэффициент текучести кадров:
  Kтекучести = (Число уволенных по собственному желанию + Число уволенных по статье) / Среднесписочная численность * 100%
  Низкий показатель свидетельствует о высокой лояльности и эффективности HR.
• Индекс удовлетворенности сотрудников (Employee Satisfaction Index, ESI): Измеряется через опросы и помогает понять уровень вовлеченности и морального духа.
• Время закрытия вакансии (Time to Hire): Показывает эффективность рекрутинга.
• Стоимость найма (Cost per Hire): Отражает затраты на привлечение одного нового сотрудника.
• Уровень прохождения адаптации: Процент новых сотрудников, успешно прошедших испытательный срок.
• Метод оценки «360 градусов»: Позволяет получить объективные данные о компетенциях сотрудника от его руководителя, коллег, подчиненных и самого себя. Это ценный инструмент для кадровых и управленческих решений, а также для определения зон роста сотрудников.

Для Отдела труда и заработной платы ключевые показатели эффективности включают:

• Отношение фонда оплаты труда (ФОТ) к прибыли, выручке, штатной численности: Позволяет оценить долю затрат на оплату труда в общих финансовых показателях.
• Выполнение бюджета HR-службы / ФОТ: Насколько точно ОТиЗ планирует и контролирует расход средств на заработную плату.
• Соотношение темпов роста производительности труда к темпам роста заработной платы: Важный показатель экономической эффективности. Если заработная плата растет быстрее производительности, это может сигнализировать о проблемах.
• Экономия ФОТ от внедрения нормативов и оптимизации численности.
• Количество и качество разработанных и внедренных систем мотивации и нормирования труда.

Оптимизация затрат на персонал и инвестиции в человеческий капитал

Оба отдела играют ключевую роль в оптимизации затрат на персонал и обеспечении максимальной отдачи от инвестиций в человеческий капитал.

ОТиЗ фокусируется на:

• Рационализации ФОТ: Анализ и контроль расходования фонда, чтобы избежать излишних или неэффективных выплат.
• Нормировании труда: Определение адекватных норм, которые позволяют использовать рабочее время максимально продуктивно.
• Разработке систем оплаты труда: Создание таких систем, которые стимулируют производительность, но при этом являются экономически обоснованными.
• Оптимизации численности персонала: Совместно с HR-отделом, ОТиЗ помогает определить оптимальное количество сотрудников для выполнения бизнес-задач без избыточных затрат.

HR-отдел фокусируется на:

• Эффективном рекрутинге: Снижение стоимости найма и времени закрытия вакансий.
• Развитии человеческого капитала (HCM): Выявление и развитие ценных навыков в сотрудниках, что помогает компании преодолеть дефицит специалистов, выстроить связь обучения и бизнес-задач, автоматизировать рутинные HR-процессы и создать конкурентные преимущества. Инвестиции в образование, профессиональный опыт, охрану здоровья, географическую мобильность и информацию рассматриваются как инвестиции в человека, которые должны приносить доход.
• Снижении текучести кадров: Высокая текучесть ведет к значительным затратам на поиск, найм и обучение новых сотрудников. Эффективные программы удержания значительно экономят ресурсы.
• Повышении вовлеченности и лояльности: Вовлеченные сотрудники более продуктивны и меньше подвержены выгоранию.

Интеграция усилий ОТиЗ и HR-отдела в этих направлениях позволяет не просто сокращать расходы, но и стратегически инвестировать в человеческий капитал, обеспечивая долгосрочный рост и устойчивость предприятия. Анализ ROI для HR-инициатив становится стандартом, позволяя руководству видеть прямую связь между инвестициями в персонал и финансовыми результатами компании.

Заключение

В завершение настоящего сравнительного анализа Отдела труда и заработной платы и Службы по работе с кадрами следует подчеркнуть, что эти два подразделения, несмотря на различия в фокусе, являются не просто взаимодополняющими, но и стратегически взаимозависимыми элементами в системе управления любой современной организации. Исторический путь их становления, от разрозненных административных функций до формирования комплексных систем управления человеческим капиталом, демонстрирует эволюцию понимания ценности человека труда в экономике.

Отдел труда и заработной платы, унаследовавший методологии научной организации труда, является ключевым архитектором экономической эффективности трудовых процессов. Его функции по нормированию, разработке систем оплаты труда, анализу ФОТ и контролю за расходованием фонда заработной платы напрямую влияют на производительность и оптимизацию затрат. Это экономический двигатель, обеспечивающий справедливость вознаграждения и рациональное использование ресурсов.

В то же время, Служба по работе с кадрами — это стратегический партнер, ориентированный на формирование и развитие человеческого капитала. Через рекрутмент, обучение, развитие, управление карьерой, формирование корпоративной культуры и обеспечение благополучия сотрудников, HR-отдел создает среду, в которой люди не просто работают, но и растут, реализуют свой потенциал и приносят максимальную ценность компании. Это «сердце» организации, обеспечивающее ее жизнеспособность и адаптивность.

Правовые и нормативные основы, представленные Трудовым кодексом РФ и сопутствующими актами, формируют жесткие рамки, внутри которых оба отдела должны действовать, обеспечивая законность и социальную ответственность. Однако современные тенденции — цифровизация, Data-driven HR, гибкие форматы работы и внедрение ESG-принципов — требуют от них постоянной адаптации, инноваций и углубления стратегического мышления.

Оптимальная организационная структура и тесное взаимодействие ОТиЗ и HR-отдела, где четко разграничены зоны ответственности, но сохраняются точки соприкосновения и синергии, являются залогом устойчивого развития предприятия. Экономическое обоснование их деятельности и постоянная оценка эффективности через ROI, коэффициенты текучести, индексы удовлетворенности и другие метрики, позволяют не только контролировать затраты, но и осознанно инвестировать в самый ценный ресурс — человеческий капитал.

В заключение, можно утверждать, что в современных условиях Отдел труда и заработной платы и Служба по работе с кадрами перестали быть просто функциональными единицами. Они стали неотъемлемыми стратегическими центрами, от эффективного взаимодействия которых напрямую зависит конкурентоспособность, финансовое благополучие и долгосрочная перспектива развития любой организации. Для дальнейших исследований перспективным направлением видится глубокий анализ влияния искусственного интеллекта на нормирование труда и принятие кадровых решений, а также изучение лучших практик интеграции ESG-факторов в системы оплаты труда и корпоративную культуру в российских условиях. Стоит ли недооценивать потенциал новых технологий в трансформации этих ключевых функций?

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ТК РФ).
2. Постановление Государственного комитета Совета Министров СССР по вопросам труда и заработной платы от 17 июля 1968 г. N 201 «Об утверждении типовых положений об отделе организации труда и заработной платы производственного предприятия и лаборатории по научной организации труда и управления производством предприятия».
3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. Москва: ИНФРА-М, 2005.
4. Кибанов А.Я. Философия управления // Кадровик. 2006. N 7. С. 8—12.
5. Кибанов А.Я. Методы построения системы управления персоналом // Кадровик. 2007. N 6. С. 4—7.
6. Управление персоналом организации: Энциклопедия. Москва: ИНФРА-М, 2009.
7. Кибанов А.Я., Коновалова В.Г., Ушакова М.В. Служба управления персоналом: Учебное пособие. Москва: Кнорус, 2010.
8. Кибанов А.Я. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. 2010. N 12. С. 32—43.
9. Кибанов А.Я. Система управления персоналом. Москва: Проспект, 2012.
10. Пуляева В.Н., Иванова И.А. Эволюция системы оплаты труда работников бюджетной сферы // Креативная экономика. 2021. № 5.
11. Носырева И.Г., Белобородова Н.А. Эволюция системы управления персоналом: функциональные особенности // Лидерство и менеджмент. 2024. № 4.
12. Отдел труда и заработной платы: функции и задачи // Вести. 2024. 24 марта. URL: https://vesti.ru/articles/2024-03-24/380722 (дата обращения: 25.10.2025).
13. Нормативные акты о труде работников, расчете заработной платы // Контур.Бухгалтерия. URL: https://www.b-kontur.ru/en/normativnye-akty-o-trude-rabotnikov-raschete-zarabotnoj-platy (дата обращения: 25.10.2025).
14. Нормативно-правовое регулирование заработной платы // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/normativno-pravovoe-regulirovanie-zarabotnoy-platy (дата обращения: 25.10.2025).
15. Как компании используют HR-аналитику: исследование hh.ru. URL: https://hh.ru/employer/article/31033 (дата обращения: 25.10.2025).
16. Чем занимается отдел труда и заработной платы // Serge. URL: https://serge.com.ru/chem-zanimaetsya-otdel-truda-i-zarabotnoj-platy/ (дата обращения: 25.10.2025).
17. Организация труда и отдел заработной платы: Обзор, основные цели, задачи и функции // Органы местного самоуправления муниципального образования Российский сельсовет Октябрьского района Оренбургской области. URL: https://xn--h1aen-i6a.xn--p1ai/articles/organizaciya-truda-i-otdel-zarabotnoi-platy-obzor-osnovnye-celi-zadachi-i-funkcii.html (дата обращения: 25.10.2025).
18. Трудовой кодекс РФ. Глава 21. Заработная плата // SuperJob. URL: https://www.superjob.ru/uchebnik/tk-rf/glava-21/ (дата обращения: 25.10.2025).
19. Михалева О.Ю. Роль теории человеческого капитала в управлении персоналом. URL: https://elib.sfu-kras.ru/bitstream/handle/2311/24794/01_Mihaleva.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
20. Что такое управление человеческим капиталом или HCM // Эквио. URL: https://www.ekvio.com/blog/chto-takoe-upravlenie-chelovecheskim-kapitalom-ili-hcm (дата обращения: 25.10.2025).
21. Отдел организации труда и заработной платы // Газпром газораспределение Владимир. URL: https://vladimirobl.ru/company/departments/otdel-organizatsii-truda-i-zarabotnoy-platy/ (дата обращения: 25.10.2025).
22. Управление персоналом: Теория человеческого капитала // Административно-управленческий портал. URL: https://hr-portal.ru/article/upravlenie-personalom-teoriya-chelovecheskogo-kapitala (дата обращения: 25.10.2025).
23. Современные тенденции в управлении персоналом: что важно знать HR-специалисту. URL: https://blog.skillfactory.ru/media/sovremennye-tendencii-v-upravlenii-personalom-chto-vazhno-znat-hr-specialistu/ (дата обращения: 25.10.2025).
24. Анализ эффективности работы HR-службы: методы и формулы // HR-Director.ru. URL: https://www.hr-director.ru/article/66528-qqq-16-m12-analiz-effektivnosti-raboty-hr-slujby (дата обращения: 25.10.2025).
25. Положение об отделе организации и оплаты труда // Zarplata.ru. URL: https://www.zarplata.ru/docs/polozhenie-ob-otdele-organizacii-i-oplaty-truda (дата обращения: 25.10.2025).
26. Раздел VI. ТК РФ Оплата и нормирование труда (ст. 129 — 163) // Документы системы ГАРАНТ. URL: https://base.garant.ru/12125268/885698b64e29e9d6d526ad0198031e4e/ (дата обращения: 25.10.2025).
27. Теории управления персоналом и их сущность: таблица // gd.ru. URL: https://www.gd.ru/articles/9906-teorii-upravleniya-personalom (дата обращения: 25.10.2025).
28. ПРИМЕНЕНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ HR-АНАЛИТИКИ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/primenenie-instrumentov-hr-analitiki-v-rossiyskih-kompaniyah (дата обращения: 25.10.2025).
29. 7 сервисов цифровизации управления персоналом // iSpring. URL: https://www.ispring.ru/articles/digital-hr (дата обращения: 25.10.2025).
30. Управление человеческим капиталом: теория и практика // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-chelovecheskim-kapitalom-teoriya-i-praktika (дата обращения: 25.10.2025).
31. Нормативные правовые акты по оплате труда // Правительство Республики Крым. URL: https://rk.gov.ru/ru/document/show/24641 (дата обращения: 25.10.2025).
32. Трудовой кодекс РФ/Глава 21 // Викитека. URL: https://ru.wikisource.org/wiki/%D0%A2%D1%80%D1%83%D0%B4%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B9_%D0%BA%D0%BE%D0%B4%D0%B5%D0%BA%D1%81_%D0%A0%D0%A4/%D0%93%D0%BB%D0%B0%D0%B2%D0%B0_21 (дата обращения: 25.10.2025).
33. Эволюция HR: от надсмотрщиков к стратегическим партнерам бизнеса // Skypro. URL: https://sky.pro/media/evolyutsiya-hr-ot-nadsmotrshchikov-k-strategicheskim-partnyoram-biznesa/ (дата обращения: 25.10.2025).
34. Как оценить эффективность работы HR-службы? // Журнал Отдел кадров. URL: https://www.kdelo.ru/art/382098-kak-ocenit-effektivnost-raboty-hr-slujby (дата обращения: 25.10.2025).
35. Методы оценки эффективности службы управления персоналом организации // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-effektivnosti-sluzhby-upravleniya-personalom-organizatsii (дата обращения: 25.10.2025).
36. HR-ЦИФРОВИЗАЦИЯ:ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ И ФАКТОРЫ ВЛИЯНИЯ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/hr-tsifrovizatsiya-osnovnye-napravleniya-razvitiya-i-faktory-vliyaniya (дата обращения: 25.10.2025).
37. HR как стратегический партнёр для бизнеса: HR Essentials // gsom.hse.ru. URL: https://gsom.hse.ru/dpo/essentials_hr_bp (дата обращения: 25.10.2025).
38. Что такое стратегический HR // TEAMLY. URL: https://teamly.ru/blog/chto-takoe-strategicheskij-hr/ (дата обращения: 25.10.2025).
39. Стратегический HR // Высшая школа экономики. URL: https://dpo.hse.ru/str_hr (дата обращения: 25.10.2025).
40. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=8219 (дата обращения: 25.10.2025).
41. Трудовой кодекс РФ. Глава 20. Общие положения // SuperJob. URL: https://www.superjob.ru/uchebnik/tk-rf/glava-20/ (дата обращения: 25.10.2025).
42. Отдел труда и заработной платы (Положение о подразделении) // Business Studio Publication. URL: https://www.businessstudio.ru/wiki/otdel_truda_i_zarabotnoy_platy_polozhenie_o_podrazdelenii/ (дата обращения: 25.10.2025).
43. HR-аналитика // Группа компаний Б1. URL: https://b1.ru/services/hr-analytics/ (дата обращения: 25.10.2025).
44. Стратегический HR // irinaanufrieva.ru. URL: https://irinaanufrieva.ru/strategic-hr (дата обращения: 25.10.2025).
45. HR-АНАЛИТИКA В РОССИИ: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ РАЗВИТИЯ // naukaru.ru. URL: https://naukaru.ru/ru/nauka/article/20993/view (дата обращения: 25.10.2025).
46. Структура и функции отдела организации труда и заработной платы, его взаимоотношения с другими отделами предприятия, содержание и объем его работы // bibliotekar.ru. URL: https://www.bibliotekar.ru/upravlenie-personalom-3/11.htm (дата обращения: 25.10.2025).
47. ИЗМЕРЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА // obs-edu.ru. URL: https://www.obs-edu.ru/article/izmerenie-effektivnosti-raboty-sluzhby-personala/ (дата обращения: 25.10.2025).
48. Цифровизация и автоматизация HR — основные выгоды для компаний // Mirapolis. URL: https://mirapolis.ru/blog/tsifrovizatsiya-i-avtomatizatsiya-hr/ (дата обращения: 25.10.2025).
49. HRM система управления сотрудниками: IT HR решения, цифровизация HR и современные технологии // Startexam. URL: https://startexam.ru/articles/hrm-sistema-upravleniya-sotrudnikami-it-hr-resheniya-tsifrovizatsiya-hr-i-sovremennye-tehnologii/ (дата обращения: 25.10.2025).
50. Метод оценки персонала 360 градусов: в чем суть и как проводить // Бизнес-секреты. URL: https://secrets.tinkoff.ru/biznes-idei/ocenka-personala-360/ (дата обращения: 25.10.2025).
51. Зарплаты IT-специалистов: основные тренды в 3 квартале 2025 года // SENSE group. URL: https://sense-it.ru/media/zarplaty-it-specialistov-osnovnye-trendy-v-3-kvartale-2025-goda/ (дата обращения: 25.10.2025).
52. На «Российской энергетической неделе» определены победители дебютной премии лучшего работодателя в ТЭК // Фонд Росконгресс. URL: https://roscongress.org/news/na-rossiyskoy-energeticheskoy-nedele-opredeleny-pobediteli-debyutnoy-premii-luchshego-rabotodatelya-v-tek/ (дата обращения: 25.10.2025).
53. Что такое Заработная плата: понятие и определение термина // Точка Банк. URL: https://tochka.com/glossary/zarabotnaya-plata/ (дата обращения: 25.10.2025).
54. Управление персоналом — что это такое, зачем оно нужно и что делают HR-менеджеры в компании // Skillbox. URL: https://skillbox.ru/media/management/chto-takoe-upravlenie-personalom/ (дата обращения: 25.10.2025).
55. Что такое управление персоналом? // НЦРДО. URL: https://ncrdo.ru/blog/upravlenie-personalom/ (дата обращения: 25.10.2025).
56. Экономика труда // economicus.ru. URL: https://economicus.ru/ecolavr/trud/t_03.php (дата обращения: 25.10.2025).
57. Мотивация трудовой деятельности. URL: https://edu.tltsu.ru/sites/default/files/metodichka_po_motivazii_trudovoj_deyatelnosti.pdf (дата обращения: 25.10.2025).
58. Зарплата (заработная плата, оплата труда). Словарь терминов // Е-Офис 24. URL: https://e-office24.ru/spravochnik/zarplata/ (дата обращения: 25.10.2025).
59. Основные этапы эволюции управления персоналом в России // nsportal.ru. URL: https://nsportal.ru/vuz/ekonomika/library/2019/08/28/osnovnye-etapy-evolyutsii-upravleniya-personalom-v-rossii (дата обращения: 25.10.2025).
60. История возникновения и развития управления персоналом как вида профессиональной деятельности // studfile.net. URL: https://studfile.net/preview/4311096/page:3/ (дата обращения: 25.10.2025).
61. Развитие организации труда в России. Ее роль в рыночной экономике // e-reading.club. URL: https://www.e-reading.club/chapter.php/1005273/19/Zubarev_-_Ekonomika_truda.html (дата обращения: 25.10.2025).
62. Эволюция экономики труда и пути ее развития // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-ekonomiki-truda-i-puti-ee-razvitiya (дата обращения: 25.10.2025).
63. ЭВОЛЮЦИЯ И СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ HR В РОССИИ // Elibrary. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=44465406 (дата обращения: 25.10.2025).
64. Исторические и национальные особенности оплаты труда в России // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/istoricheskie-i-natsionalnye-osobennosti-oplaty-truda-v-rossii (дата обращения: 25.10.2025).
65. Прудникова Т.А. Исторические периоды становления и развития института оплаты труда в России // Вестник Московской академии Следственного комитета Российской Федерации. 2020. N 1. URL: https://base.garant.ru/57530869/ (дата обращения: 25.10.2025).
66. История развития института заработной платы в РФ // Kampus.ai. URL: https://kampus.ai/referat/istoriya-razvitiya-instituta-zarabotnoy-platy-v-rf (дата обращения: 25.10.2025).
67. Глава VIII. Заработная плата рабочих // Исторические Материалы. URL: http://istmat.info/node/22321 (дата обращения: 25.10.2025).