План стратегического развития организации: современные методологии, количественный анализ и Agile-интеграция

Введение: Теоретические основы и актуальность стратегического планирования

В условиях глобальной экономической нестабильности, стремительного технологического прогресса и высокой конкуренции разработка формализованного и адаптивного Плана стратегического развития перестает быть роскошью и становится критической необходимостью для выживания и роста организации. Актуальность данной темы подтверждается статистикой: согласно исследованиям, 40,6% крупных российских компаний имеют официально утвержденную стратегию, что демонстрирует высокий уровень формализации управленческих процессов, но одновременно оставляет значительный сегмент предприятий, работающих без четкого долгосрочного ориентира. Если компания не имеет четкого курса, она не может эффективно распределять дефицитные ресурсы, а это неизбежно ведет к потере рыночной доли.

Цель настоящей работы — не просто описать этапы стратегического планирования, но создать исчерпывающую теоретическую и методологическую основу, которая может служить детальным руководством для разработки академической работы (реферата или курсовой), соответствующей современным стандартам стратегического менеджмента, включая принципы гибкого управления и количественного анализа.

Раскрытие базовых концепций: Видение, Миссия и Сущность Стратегии

Стратегическое планирование начинается с философского осмысления существования компании. Эти базовые концепции служат фундаментом, на котором строится вся дальнейшая архитектура плана.

Видение (Vision) — это идеальная, амбициозная картина будущего, руководящая философия организации. Оно определяет горизонт, к которому стремится компания, и указывает на уровень ее притязаний. Видение должно быть вдохновляющим и понятным, являясь конечным, хотя и потенциально недостижимым, состоянием.

Миссия (Mission) — это предназначение организации, ее основная роль в экономическом и социальном пространстве. Миссия отвечает на фундаментальный вопрос: «Зачем мы существуем и какую ценность мы создаем для наших стейкхолдеров?». Важно понимать, что финансовый показатель (например, максимизация прибыли) не может являться миссией; миссия всегда сфокусирована на внешней причине существования организации, формируя уникальное позиционирование.

Стратегия — это комплексный путь, выбранный для достижения стратегического видения. Она представляет собой комбинацию долгосрочных целей, корпоративных ценностей (философии) и детальных программ действий, которые отвечают на вопросы «зачем?» (цели) и «как?» (действия). Стратегия как базовая управленческая схема до сих пор преобладает на многих предприятиях, поскольку обеспечивает логичность процесса и позволяет легко применять широкий спектр аналитических инструментов.

Современные Модели Стратегического Менеджмента и их Интеграция

Современный стратегический менеджмент отошел от идеи «одного правильного плана» и перешел к концепции системной реализации и адаптации. В этом контексте особую роль играют фреймворки, которые позволяют не только сформулировать стратегию, но и обеспечить ее эффективное исполнение и контроль, что является критически важным для достижения целей.

Система Сбалансированных Показателей (BSC/ССП)

Balanced Scorecard (BSC), разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, является не просто системой метрик, а мощным инструментом трансформации стратегии в операционную деятельность. Ее задача — обеспечить сбалансированный подход к оценке, сочетая традиционные финансовые и нефинансовые показатели, что позволяет избежать перекоса в сторону краткосрочной прибыли.

BSC структурирует стратегию вокруг четырех ключевых перспектив, которые должны находиться в гармонии:

1. Финансы: Традиционные показатели, отражающие экономический успех и создание стоимости для акционеров.
2. Клиенты: Метрики, связанные с удовлетворенностью, лояльностью, долей рынка и привлечением новых клиентов.
3. Внутренние бизнес-процессы: Показатели эффективности и качества ключевых операционных процессов, способствующих созданию ценности для клиентов.
4. Обучение и рост (Персонал): Факторы, обеспечивающие долгосрочное развитие, такие как компетенции сотрудников, инновационный потенциал и информационные системы.

В основе BSC лежит построение Стратегической карты — визуальной модели, которая явно демонстрирует причинно-следственные связи между стратегическими целями. Этот принцип «если — то» (например, «Если мы повысим компетенции сотрудников (Обучение), то сможем оптимизировать ключевые процессы (Процессы), что приведет к росту удовлетворенности клиентов (Клиенты) и, в конечном счете, к увеличению прибыли (Финансы)») обеспечивает декомпозицию стратегии от высокого уровня до конкретных операционных задач.

OKR (Objectives and Key Results) — Цели и Ключевые Результаты

Методология Objectives and Key Results (OKR) является современным, гибким инструментом постановки целей, который стал популярным благодаря компаниям Кремниевой долины (Google, Intel). OKR отличается от традиционного KPI своим фокусом на амбициозности и вызове.

OKR устанавливает:

• Цели (O): Качественные, вдохновляющие и амбициозные направления, которые должны быть достигнуты.
• Ключевые Результаты (KR): Конкретные, измеримые и ограниченные во времени метрики, которые показывают прогресс в достижении Цели.

Ключевое отличие OKR от KPI заключается в том, что KPI скорее обеспечивает проверку текущей эффективности и выполнения рутинных задач, тогда как OKR стимулирует прорывные изменения и инновации. Методология OKR способствует согласованности целей по горизонтали и вертикали, а также повышает подотчетность. Почему же многие компании, даже после внедрения, не видят роста инноваций?

Методологическое требование: Для сохранения фокуса команды и предотвращения распыления ресурсов, в методологии OKR рекомендуется устанавливать не более 3–5 Целей (O) на цикл (например, квартал) и не более 2–5 Ключевых Результатов (KR) для каждой Цели. Если Целей слишком много, происходит размывание фокуса, и прорывные задачи превращаются в рутину.

VRIO-анализ для выявления устойчивого конкурентного преимущества

Если BSC и OKR сосредоточены на реализации и измерении, то VRIO-анализ фокусируется на стратегическом использовании внутренних ресурсов организации. Разработанный Джеем Барни, этот фреймворк помогает определить, обладает ли компания ресурсами и возможностями, которые могут обеспечить устойчивое конкурентное преимущество.

VRIO-анализ оценивает каждый ключевой ресурс (например, патенты, уникальные компетенции, корпоративная культура) по четырем критериям:

Критерий	Вопрос	Конкурентное состояние при наличии
Value (Ценность)	Позволяет ли ресурс использовать возможности или нейтрализовать угрозы?	Конкурентный недостаток
Rarity (Редкость)	Обладает ли этим ресурсом лишь небольшое количество конкурентов?	Конкурентный паритет
Imitability (Имитируемость)	Сложно ли, дорого или невозможно ли конкурентам скопировать этот ресурс?	Временное конкурентное преимущество
Organization (Организация)	Готова ли организация использовать этот ресурс (процессы, культура, системы)?	Устойчивое конкурентное преимущество

По итогам VRIO-анализа ресурс классифицируется, и только ресурсы, отвечающие всем четырем критериям, могут стать источником устойчивого конкурентного преимущества, обеспечивая долгосрочную защиту от копирования и замещения. Именно этот анализ позволяет сфокусировать инвестиции на действительно уникальных активах.

Комплексный и Количественный Стратегический Анализ Среды

Стратегический анализ является информационной основой для принятия стратегических решений. В современных условиях требуется переход от простых качественных описаний к системному, многофакторному и, что критически важно, количественному анализу, который повышает прогностическую силу стратегических моделей и позволяет избежать «парадокса точности» — когда анализ обширен, но бесполезен для принятия решений.

Углубленный Анализ Макросреды (PESTEL и STEEP+V)

Анализ макросреды направлен на выявление глобальных тенденций, которые могут создать возможности или угрозы для организации.

PESTEL-анализ является базовым фреймворком и расширяет классический PEST, учитывая шесть ключевых групп факторов:

• Political (Политические): Государственная политика, стабильность, налогообложение.
• Economic (Экономические): Рост ВВП, инфляция, процентные ставки, курсы валют.
• Social (Социальные): Демография, образ жизни, культурные ценности, потребительские предпочтения.
• Technological (Технологические): Скорость инноваций, цифровизация, НИОКР.
• Environmental (Экологические): Климатические изменения, требования к устойчивому развитию, регулирование отходов.
• Legal (Правовые): Законодательная база, трудовое право, защита потребителей.

Однако для академической работы высокого уровня рекомендуется применять более глубокий фреймворк — STEEP+V. Эта расширенная версия PEST-анализа включает в себя дополнительный, но критически важный фактор: Value (Ценностные). Ценностные факторы включают этические нормы, общественную мораль и восприятие бренда, которые в цифровую эпоху могут оказывать решающее влияние на репутацию и лояльность клиентов, часто перевешивая даже экономические аргументы.

Количественный SWOT-анализ (SWOT-8)

Классический SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) объединяет результаты исследования внутренней среды (S и W) и внешней среды (O и T). Однако его традиционная форма часто критикуется за субъективность и качественный характер.

В современной практике, для повышения объективности, применяется расширенная методика Количественный SWOT-8 (или анализ с использованием матриц IFAS/EFAS). Эта методика включает следующие шаги:

1. Формализация факторов: Определение всех ключевых факторов S, W, O, T.
2. Присвоение весов (W_i): Каждому фактору присваивается вес (значимость), отражающий его важность для успеха компании (сумма весов должна быть равна 1,0).
3. Рейтинговая оценка (R_i): Экспертная оценка силы влияния или позиции компании по данному фактору (например, по шкале от 1 до 10).

Для получения объективной оценки стратегической позиции используется формула Взвешенной Оценки Стратегической Позиции (WSP):

WSP = Σ (Wᵢ * Rᵢ)

Где W_i — вес (значимость) i-го фактора, а R_i — его рейтинг (сила влияния). Высокий показатель WSP по сильным сторонам/возможностям и низкий по слабым сторонам/угрозам указывает на устойчивую и благоприятную стратегическую позицию. Если же WSP низка, это сигнализирует о необходимости немедленной корректировки стратегии.

На основе количественного SWOT-анализа формируется Матрица перекрестного анализа (SWOT-8), которая позволяет разработать четыре типа стратегий:

• SO (Сила-Возможность): Стратегии наступления.
• ST (Сила-Угроза): Стратегии защиты, использующие силу для нейтрализации угроз.
• WO (Слабость-Возможность): Стратегии преодоления слабостей за счет возможностей.
• WT (Слабость-Угроза): Стратегии минимизации потерь (стратегии выживания).

Процесс Разработки Стратегии с Принципами Гибкого Управления (Agile)

Классическое стратегическое планирование часто критикуется за его жесткость и низкую адаптивность к быстро меняющейся внешней среде. Современный подход требует интеграции итеративного и адаптивного мышления Agile в традиционный процесс разработки, поскольку способность к быстрой перестройке определяет выживаемость компании.

Этапы Классического Стратегического Планирования

Классический процесс разработки стратегии обычно включает три основные области, действующие циклически:

1. Стратегический Анализ: Начинается с установления или пересмотра Миссии, Видения и глобальных целей (соответствующих критериям SMART), за которым следует всесторонний анализ внутренней (VRIO) и внешней (PESTEL, SWOT) среды.
2. Стратегическое Планирование: Выбор стратегических альтернатив (например, по Портеру или Ансоффу), разработка конкретных стратегических программ, ресурсное обеспечение и построение Стратегической карты (BSC).
3. Стратегический Контроль: Мониторинг реализации через систему метрик (KPI/OKR), оценка результатов и корректировка плана.

Принципы Agile-планирования в Стратегическом Контексте

Agile-планирование рассматривает план не как незыблемый конечный документ, а как процесс, который регулярно пересматривается и адаптируется. В контексте стратегии, это означает отказ от жесткого пятилетнего плана в пользу итеративных циклов.

Четыре основные ценности Agile Manifesto применимы и к стратегическому управлению:

1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов. В стратегии это означает активное вовлечение сотрудников всех уровней в процесс планирования и реализации.
2. Работающий продукт (результат) важнее исчерпывающей документации. Приоритет отдается реальному прогрессу в достижении целей, а не объему утвержденных отчетов.
3. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта. Стратегия должна постоянно тестироваться и корректироваться на основе обратной связи от рынка и потребителей.
4. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану. Это ключевой принцип, который позволяет организации быстро реагировать на макроэкономические сдвиги или технологические прорывы.

На практике Agile-стратегия предполагает короткие циклы планирования, часто реализуемые через спринты (временные интервалы 1–2 недели или квартальные циклы для OKR). Долгосрочный план (дорожная карта) сохраняется, но переоценивается и детализируется каждый квартал, обеспечивая баланс между долгосрочным видением и краткосрочной гибкостью. Разве не обеспечивает ли такой подход максимальную устойчивость в эпоху высокой неопределенности?

Цифровая Трансформация и Инновации как Стратегический Приоритет

Цифровая трансформация (ЦТ) признана фундаментальной движущей силой перемен в XXI веке. Она меняет бизнес-модели, операционные процессы и структуру конкуренции, являясь важнейшим способом сохранения конкурентных преимуществ и драйвером экономического роста.

Роль и Масштаб Цифровой Трансформации в России

Цифровая трансформация и инновации являются не только фактором производства, но и стимулятором рыночного спроса. Масштаб ЦТ в России значителен: в 2021 году валовые внутренние затраты на развитие цифровой экономики составили 4,8 трлн рублей, что эквивалентно 3,7% ВВП страны (в фактических ценах). Этот показатель подчеркивает, что цифровая стратегия должна быть интегрирована в Стратегический план организации на высшем уровне, а не рассматриваться как второстепенный ИТ-проект.

Стратегические Аспекты ЦТ

Предприятия могут осуществлять цифровую трансформацию через три основных, взаимосвязанных аспекта, которые должны быть отражены в стратегическом плане:

1. Продукты и Сервисы: Создание новых цифровых продуктов, платформ и экосистем, которые обеспечивают новый уровень ценности для потребителя.
2. Операционные Процессы: Автоматизация, роботизация, применение ИИ для повышения эффективности, снижения затрат и улучшения качества внутренних операций (от закупок до логистики).
3. Сотрудники и Организационная Культура: Наращивание цифрового потенциала сотрудников, развитие новых компетенций, формирование культуры, готовой к постоянным технологическим изменениям.

Успешное внедрение ЦТ требует не только инвестиций в технологии, но и глубокой перестройки бизнес-процессов. Кейс ПАО «Сбербанк» служит примером успешной цифровой трансформации в России: по итогам 2019 года 73% частных и 81% корпоративных клиентов осуществляли операции полностью или частично в онлайн-режиме, что было достигнуто благодаря разработке цифровых платформ и фокусу на развитии искусственного интеллекта.

Финансовое Планирование, Метрики и Оценка Стратегических Рисков

Заключительным этапом разработки Плана стратегического развития является его трансформация в измеримые финансово-экономические показатели и создание надежной системы контроля и управления рисками.

Сбалансированный Подход к Метрикам (KPI vs. OKR)

Эффективная реализация стратегии невозможна без адекватной системы метрик.

• KPI (Ключевые показатели эффективности) — это количественные показатели, которые измеряют успешность текущих, операционных задач. Они используются для мониторинга эффективности и часто привязаны к бонусным системам.
• OKR используются для установления амбициозных, прорывных целей, стимулирующих инновации. Внедрение OKR в российских компаниях обусловлено прежде всего необходимостью согласования целей по горизонтали (61% опрошенных), что критически важно для крупных, диверсифицированных структур.

Традиционные финансовые показатели, такие как рентабельность инвестиций (ROI), внутренняя норма доходности (IRR) и рентабельность активов (ROA), имеют низкую корреляцию с формированием стоимости компании и эффективным инновационным развитием, поскольку они являются запаздывающими индикаторами. Это обосновывает необходимость использования сбалансированных систем (BSC), где финансовые метрики дополняются опережающими нефинансовыми показателями (например, инновации или удовлетворенность клиентов).

Стратегическое Финансовое Планирование и Управление Рисками

Стратегическое финансовое планирование (обычно с горизонтом 3–5 лет) трансформирует стратегические цели компании (например, захват нового рынка или запуск нового продукта) в конкретные финансово-экономические показатели (прогноз доходов, расходов, капитальных затрат) и определяет объем необходимых ресурсов, а также источники их финансирования.

Оценка стратегических рисков является неотъемлемой частью планирования. Риски классифицируются по характеру возникновения: технические (сбой оборудования), риски внешней среды (изменение законодательства), организационные риски (конфликты, текучесть кадров) и риски управления проектом (срыв сроков).

Степень влияния риска на реализацию стратегии определяется двумя ключевыми факторами:

1. Вероятность наступления (Probability).
2. Размер последствий при его наступлении (Impact).

Для приоритизации рисков и определения тех, которые требуют немедленного реагирования, используется Матрица вероятностей и влияния. Стандартная Матрица 5×5 (от Очень низкого до Очень высокого) позволяет наглядно классифицировать риски и принять решение об их управлении (принять, снизить, передать, избежать).

Вероятность	Последствия (Impact)	Приоритет риска	Управленческое решение
Высокая	Высокие	Критический (Красный)	Немедленное снижение/избегание
Умеренная	Высокие	Высокий (Желтый)	Разработка плана реагирования
Низкая	Низкие	Низкий (Зеленый)	Принятие риска, мониторинг

Заключение и Практические Рекомендации

Разработка Плана стратегического развития организации в современных условиях требует отхода от линейных, жестких схем в пользу интегрированного, гибкого и, что наиболее важно, количественно обоснованного подхода. Именно такой комплексный взгляд позволяет добиться долгосрочной устойчивости и конкурентоспособности.

Мы установили, что успешная стратегия базируется на четком философском фундаменте (Миссия и Видение), реализуется через сбалансированные системы контроля (BSC), фокусируется на прорывных целях (OKR) и использует внутренние ресурсы для достижения устойчивого преимущества (VRIO). Критическим моментом является переход к количественному стратегическому анализу (PESTEL, STEEP+V и Количественный SWOT-8 с применением WSP), что позволяет минимизировать субъективность и повысить прогностическую силу принимаемых решений.

Интеграция принципов Agile обеспечивает необходимую адаптивность, превращая стратегию из статичного документа в живой, регулярно пересматриваемый процесс. Наконец, учет Цифровой Трансформации как стратегического приоритета, подкрепленный финансовым планированием и системной оценкой рисков, гарантирует релевантность и конкурентоспособность плана в долгосрочной перспективе.

Практические рекомендации для студента:

Для написания академической работы (курсовой) на тему "План стратегического развития организации" следует придерживаться следующей методологической нацеленности:

1. Теоретическая часть: Обязательно включите сравнительный анализ моделей (BSC, OKR, VRIO), обосновывая, почему именно интеграция этих систем обеспечивает комплексное управление.
2. Аналитическая часть: Не ограничивайтесь описанием SWOT/PESTEL. Проведите количественный анализ (например, с использованием формулы WSP), присвоив реальные или гипотетические веса и рейтинги факторам внешней и внутренней среды выбранного предприятия.
3. Практическая часть: Разработайте стратегическую карту для выбранной компании, используя четыре перспективы BSC, и сформулируйте амбициозный квартальный OKR-цикл (3 O и 3-5 KR) для демонстрации гибкого управления.
4. Финальный раздел: Включите анализ стратегических рисков, используя Матрицу вероятностей и влияния (5×5), и предложите конкретные меры реагирования.

Данная структура, основанная на актуальных научных источниках и методологиях, позволит создать детальную, глубокую и практически значимую работу.

Список использованной литературы

1. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов. Пер. с англ. под ред. Л. П. Белых. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. 631 с.
2. Горбунов А. Б. Управление финансовыми потоками. М.: Анкил, 2009. 265 с.
3. Джозеф А., Ковелло Д. Бизнес-планы: полное справочное руководство. М., 2003.
4. Ендовицкий Д. А. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности. М.: Финансы и статистика, 2006. 394 с.
5. Жуков Л. М. Финансово-экономический анализ для оценки эффективности инвестиций // Экономика строительства. 2008. № 4. С. 14-32.
6. Зарембо Ю. Г. Об единой методике оценки эффективности инвестиций // Экономика строительства. 2007. № 9. С. 10—20.
7. Катасонов В. Ю. Проектное финансирование: мировой опыт и перспективы для России. М.: Анкил, 2008. 410 с.
8. Клиффорд Ф. Грей, Ларсон Э. У. Управление проектами. Практическое руководство. М.: Дело и Сервис, 2006. 432 с.
9. Маренков Н. Л., Маренков Н. Н. Управление инвестициями российского предпринимательства. М.: Эдиториал УРСС, 2008. 501 с.
10. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: справочное пособие для специалистов и предпринимателей. М.: Аланс, 2007. 369 с.
11. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами: справочник для профессионалов. М.: Аланс, 2006. 264 с.
12. Фергус О’Коннэл. Как успешно руководить проектами: серебряная пуля. М.: Анкил, 2005. 223 с.
13. Мелкумов Я. С. Экономическая оценка эффективности инвестиций и финансирования инвестиционных проектов. М.: ИКЦ «ДИС», 2007. 460 с.
14. Михельс В. А., Вахович И. В. Интенсивность капитальных инвестиций в предпринимательский проект-критерий их эффективности // Строительное производство. 2008. № 42. С. 68-72.
15. Стратегический анализ внутренней и внешней среды организации. URL: https://sky.pro (дата обращения: 22.10.2025).
16. Особенности стратегического финансового планирования в компании // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 22.10.2025).
17. OKR vs. KPI: ключевые различия и использование (с примерами). URL: https://pritula.academy (дата обращения: 22.10.2025).
18. Модель VRIO-анализа в стратегическом планировании. URL: https://bscdesigner.com (дата обращения: 22.10.2025).
19. Что такое Agile планирование — этапы долгосрочного планирования. URL: https://simpleone.ru (дата обращения: 22.10.2025).
20. VRIO анализ: что это такое, преимущества и ограничения, примеры. URL: https://productlab.ru (дата обращения: 22.10.2025).
21. KPI OKR Что Это. URL: https://ssl-team.com (дата обращения: 22.10.2025).
22. Разработка стратегии цифровой трансформации бизнеса: успешные практики предприятий Российской Федерации и Китайской Народной. URL: https://anspa.ru (дата обращения: 22.10.2025).
23. Сбалансированная система показателей (BSC): Стратегическое планирование и KPI. URL: https://projecto.pro (дата обращения: 22.10.2025).
24. Сбалансированная система показателей (ССП, Balanced Scorecard). URL: https://up-pro.ru (дата обращения: 22.10.2025).
25. Видение, миссия и цели организации. URL: https://monographies.ru (дата обращения: 22.10.2025).
26. Миссия, видение, цель и стратегические задачи. URL: https://sense23.com (дата обращения: 22.10.2025).
27. О миссии, видении и стратегии: Практическая классификация. URL: https://kpilib.ru (дата обращения: 22.10.2025).
28. Методы комплексной оценки внешней и внутренней среды предприятия: преимущества и недостатки // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 22.10.2025).
29. Как оценить и минимизировать риски реализации стратегии. URL: https://fd.ru (дата обращения: 22.10.2025).
30. Best practice в методологии формирования бизнес-стратегии. URL: https://delo.ua (дата обращения: 22.10.2025).
31. Способы оценки эффективности реализации стратегии развития компании // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 22.10.2025).
32. СТРАТЕГИЯ VS. БИЗНЕС-МОДЕЛЬ: ЭВОЛЮЦИЯ И ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 22.10.2025).
33. Этапы стратегического планирования. URL: https://forpm.ru (дата обращения: 22.10.2025).
34. Agile планирование: принципы, этапы, инструменты. URL: https://kaiten.ru (дата обращения: 22.10.2025).
35. Цифровая трансформация как важная часть инновационного развития // Cyberleninka.ru. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 22.10.2025).
36. ЦИФРОВАЯ СТРАТЕГИЯ НА 2022–2025 ГОДЫ. URL: https://undp.org (дата обращения: 22.10.2025).
37. Из каких разделов должен состоять финансовый план в рамках бизнес-плана. URL: https://profiz.ru (дата обращения: 22.10.2025).
38. Как провести анализ рисков бизнеса, методы и оценки. URL: https://planfact.io (дата обращения: 22.10.2025).