Система финансового планирования, бюджетирования и контроллинга в коммерческом банке: академический анализ и современная российская практика

Введение: Актуальность, цели и задачи исследования

В современных условиях ужесточения пруденциального надзора, усиления конкуренции и динамичной цифровой трансформации, финансовая устойчивость коммерческого банка напрямую зависит от качества его внутренней системы управления. Недостаточно просто следовать законодательству; необходим проактивный, интегрированный подход к управлению ресурсами и рисками. Именно поэтому актуальность настоящего исследования обусловлена необходимостью системной проработки теоретических основ и практической методологии построения эффективного финансового контура банка.

Регуляторные инициативы, такие как внедрение стандартов Базель III и концепции проактивного надзора Банка России, требуют от кредитных организаций кардинального пересмотра традиционных подходов к планированию и контролю. Финансовая стабильность становится не просто целью, а следствием интегрированной и методологически выверенной системы финансового планирования, бюджетирования и контроллинга. Следовательно, банк, который не внедряет эти передовые методики, неизбежно теряет конкурентное преимущество и увеличивает свои регуляторные риски.

Цель работы — провести глубокий академический анализ теоретических основ, методологии и практики системы финансового планирования, бюджетирования и контроллинга, подчеркнув их взаимосвязь и роль в стратегическом управлении коммерческим банком.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Разграничить понятийный аппарат финансового планирования, бюджетирования и контроллинга.
2. Раскрыть структуру системы контроллинга, основанную на Центрах финансовой ответственности (ЦФО).
3. Детализировать методологию банковского бюджетирования, включая его итерационный цикл и состав сводного бюджета.
4. Проанализировать механизм трансфертного ценообразования (ТЦО) как инструмент распределения рисков и оценки эффективности.
5. Оценить интеграцию контроллинга с системой риск-менеджмента и влияние регуляторных требований (Базель III, нормативы ЦБ РФ).
6. Рассмотреть роль цифровизации, Big Data и ИИ в повышении эффективности современного банковского контроллинга.

Теоретико-методологические основы финансового контроллинга в банке

Концептуальные различия между планированием, бюджетированием и контроллингом

Ключевой тезис: Контроллинг выполняет координирующую и информационную роль, обеспечивая движение банка к цели, в то время как планирование и бюджетирование являются инструментами постановки и реализации этой цели.

В иерархии финансового менеджмента коммерческого банка данные управленческие функции не являются синонимами, а представляют собой последовательные, взаимодополняющие уровни:

1. Финансовое планирование занимает высшую ступень и определяется как постановка финансовых целей, генерация финансовых планов и определение контрольных показателей, призванное обеспечить кредитную организацию необходимыми финансовыми ресурсами. Это процесс формирования образа будущего финансового состояния банка.
2. Бюджетирование выступает в роли технологии реализации стратегии и выполнения планирования. Оно представляет собой механизм учета, контроля и анализа финансовых потоков и получаемых результатов деятельности посредством конкретных бюджетов.
3. Контроллинг — это мета-функция, которая, согласно академическим определениям, представляет собой концепцию эффективного управления банком, обеспечивающую его успешное долгосрочное существование на рынке. Контроллинг не просто контролирует; он предоставляет координационную, методическую и информационную поддержку руководству в процессе принятия управленческих решений, связывая воедино планирование, учет, анализ и контроль.

Таким образом, если планирование отвечает на вопрос «Что мы хотим достичь?», а бюджетирование — «Как мы будем распределять ресурсы для достижения цели?», то контроллинг отвечает на вопрос: «Правильно ли мы движемся к цели и что нужно скорректировать? Следовательно, контроллинг — это система раннего предупреждения, которая позволяет избежать стратегических ошибок, вовремя заметив отклонение от курса.

Понятийный аппарат и разграничение функций

Функция	Суть и назначение	Горизонт планирования
Финансовое планирование	Определение долгосрочных (стратегических) целей, необходимых финансовых ресурсов и путей их привлечения.	Долгосрочный (3–5 лет)
Бюджетирование	Разработка, согласование и утверждение оперативных планов, трансформирующих стратегические цели в конкретные плановые значения статей бюджетов.	Оперативный (как правило, один год с обязательной разбивкой по кварталам и месяцам)
Контроллинг	Информационная и методическая поддержка руководства, координация планирования и контроля, анализ отклонений «план/факт», разработка корректирующих мер.	Все уровни, с акцентом на превентивном и стратегическом контроле.

Оперативное планирование, являющееся этапом бюджетирования, имеет стандартный горизонт один год с обязательной разбивкой по кварталам и месяцам. Такая детализация позволяет банку оперативно реагировать на внешние и внутренние изменения, связанные, например, с изменением ключевой ставки ЦБ РФ или резким ростом кредитного портфеля, что имеет решающее значение для управления ликвидностью.

Организационная структура контроллинга: Центры финансовой ответственности (ЦФО)

Ключевым элементом для сегментирования бизнеса банка и построения эффективного контроллинга является концепция Центров финансовой ответственности (ЦФО).

ЦФО — это любой участник процесса финансового планирования (подразделение, филиал, отдел), который может выступать как объект учета, планирования и контроля, ответственный за выполнение определенных финансовых показателей. Формирование эффективной организационной структуры — это первый шаг внедрения контроллинга, подразумевающий деление банка на бизнес-центры и инфраструктурные центры.

Расширенная классификация ЦФО в банковской практике

Стандартная классификация ЦФО, используемая в банковской практике, позволяет более точно распределять ответственность и оценивать вклад каждого подразделения в общий финансовый результат:

1. Центр прибыли (Profit Center): Ответственность за доходы и расходы. Классический пример — Филиал или Департамент корпоративного кредитования.
2. Центр доходов (Revenue Center): Ответственность только за получение дохода (например, Департамент торгового финансирования).
3. Центр затрат (Cost Center): Ответственность только за минимизацию или соблюдение лимитов по расходам (например, Отдел кадров, Административно-хозяйственный отдел).
4. Центр маржинального дохода (Margin Center): Более сложная структура, где подразделение отвечает за разницу между доходом и переменными расходами. Применяется, например, для оценки эффективности продуктовых линий.
5. Центр инвестиций (Investment Center): Подразделение, ответственное не только за прибыль, но и за эффективность использования инвестированного капитала (ROI). Это могут быть подразделения, отвечающие за разработку и внедрение дорогостоящих ИТ-систем или приобретение дочерних структур.

Система и методология банковского бюджетирования как инструмент реализации стратегии

Детализированный анализ бюджетирования как экономического метода управления

Ключевой тезис: Бюджетирование — это экономический метод, на котором базируется вся система банковского финансового менеджмента. Его основная функция — обеспечить переход от общих стратегических целей к конкретным, измеримым действиям на оперативном уровне.

Этапы и итерационный процесс бюджетирования

Технология бюджетирования предполагает последовательное итерационное выполнение стадий, которые можно представить в виде логического цикла:

1. Установка лимитов по статьям бюджета: Определение максимально допустимых значений расходов и минимально требуемых значений доходов в соответствии со стратегическими целями и ограничениями риска.
2. Планирование бюджета: Разработка детальных планов по ЦФО, согласование и утверждение сводного бюджета.
3. Фактический учет исполнения бюджета: Сбор, регистрация и классификация фактических данных о доходах, расходах, активах и пассивах.
4. Контроль исполнения бюджета: Мониторинг фактических показателей и сравнение их с плановыми значениями.
5. Анализ расхождения (план/факт) и корректировка: Выявление причин отклонений и принятие управленческих решений, направленных на минимизацию негативных или усиление позитивных тенденций.

Цикл Деминга (PDCA) как методологическая основа

Методологически итерационный процесс бюджетирования в банке соответствует циклу Деминга (PDCA) (Plan-Do-Check-Act), что подчеркивает его роль в обеспечении непрерывного улучшения:

Стадия бюджетирования	Соответствие циклу PDCA	Действие
Установка лимитов и Планирование	Plan (Планирование)	Установление целей, разработка прогнозов и бюджетов.
Фактический учет	Do (Выполнение)	Сбор фактических данных, исполнение бюджета.
Контроль и Анализ отклонений	Check (Проверка)	Сравнение факта с планом, анализ причин отклонений.
Корректировка и принятие решений	Act (Воздействие)	Корректировка текущих планов, изменение лимитов или методологии для следующего цикла.

Состав сводного бюджета и внешние ограничения

Сводный бюджет коммерческого банка (Master Budget) — это интегрированный финансовый план, который объединяет операционные и финансовые бюджеты. В полном объеме он включает три обязательные формы финансовой отчетности:

1. Бюджет активов и пассивов (БАП или ББЛ — Budgeted Balance Sheet): Представляет собой прогнозный баланс банка, отражающий плановые значения структуры и объема ресурсов (пассивов) и их размещения (активов).
2. Бюджет доходов и расходов (БДР): Прогнозный отчет о прибылях и убытках, отражающий планируемые процентные, комиссионные и операционные доходы и расходы.
3. Бюджет движения денежных средств (БДДС): Прогнозный отчет о движении денежных средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности.

Внешние ограничения Банка России (ЦБ РФ)

При планировании оперативного бюджета коммерческого банка в обязательном порядке учитываются внешние ограничения, установленные Банком России. Эти нормативы являются критическими лимитами, которые должны быть заложены в БАП. Игнорирование этих требований не просто несет риск штрафов, но и угрожает лицензии банка.

Минимальные требования ЦБ РФ, влияющие на планирование:

• Достаточность капитала (Н1.0): Минимальное требование — не менее 8%. Плановый капитал банка должен обеспечивать покрытие рисков с учетом этого норматива.
• Норматив мгновенной ликвидности (Н2): Минимальное требование — не менее 15%. Регулирует способность банка обеспечить немедленное исполнение обязательств.
• Норматив текущей ликвидности (Н3): Минимальное требование — не менее 50%. Ограничивает риск потери ликвидности в течение ближайших 30 календарных дней.

Любое оперативное планирование, будь то рост кредитного портфеля или привлечение депозитов, должно быть проверено контроллингом на предмет соблюдения этих лимитов.

Трансфертное ценообразование (ТЦО) как механизм оценки и распределения ресурсов

Для оценки финансового результата деятельности внутренних подразделений банка используется система трансфертного ценообразования (ТЦО).

Суть ТЦО в банке заключается в установлении внутренней трансфертной цены на финансовые ресурсы. Центральный финансовый департамент (или Казначейство) выступает в роли «внутреннего банка», покупая пассивы (депозиты) у привлекающих подразделений и продавая их размещающим подразделениям (кредитным отделам).

Ключевая роль ТЦО:

ТЦО позволяет не только оценить вклад каждого ЦФО в прибыль, но и выполнить важнейшую функцию контроллинга: распределять процентный риск и риск ликвидности между ЦФО. Разве не логично, что именно Казначейство должно управлять этими рисками, а не продуктовые отделы?

• Привлекающие подразделения (Центры привлечения пассивов): Их финансовый результат определяется разницей между процентным доходом, полученным от «внутреннего банка» по трансфертной ставке, и фактическими расходами на привлечение ресурсов (проценты по депозитам).
• Размещающие подразделения (Центры размещения активов): Их результат определяется разницей между процентным доходом, полученным от клиентов по кредитам, и расходами на привлечение ресурсов от «внутреннего банка» по трансфертной ставке.

Благодаря ТЦО, процентный риск (риск изменения ставок) и риск ликвидности концентрируются в централизованном подразделении (Казначействе/Казначейском ЦФО), которое специально создано для управления этими рисками, тогда как продуктовые ЦФО могут сосредоточиться исключительно на своей марже, что повышает их операционную эффективность.

Интеграция контроллинга с риск-менеджментом и регуляторными требованиями

Роль контроллинга в создании интегрированной системы управления рисками

Ключевой тезис: В современном банке контроллинг выступает как интегратор финансового планирования и риск-менеджмента, обеспечивая не только контроль постфактум, но и внедрение превентивных механизмов.

Актуальной задачей является разработка концептуальной модели, основанной на интеграции реактивных (контроль постфактум) и превентивных (контроль до наступления события) механизмов внутрибанковского контроля и пруденциального надзора.

Интегрированное управление банковскими рисками включает обязательный этап установления аппетита к риску, на котором утверждаются максимально допустимые уровни рисков. Контроллинг обеспечивает формирование системы лимитов и ограничений (например, по кредитным портфелям, валютной позиции), исходя из утвержденного аппетита.

Принципы проактивного надзора и внутренний контроль

В российской практике концепция проактивного надзора, активно развиваемая Банком России, включает ряд принципов, которые напрямую влияют на требования к внутреннему контроллингу:

1. «Гибкий зонтик» (Адаптивность регулирования): Принцип, при котором интенсивность и специфичность регулирования адаптируются к риск-профилю конкретного банка. Для банка это означает, что система контроллинга должна быть достаточно гибкой, чтобы быстро перестраиваться под меняющиеся требования регулятора.
2. «Умный компас» (Использование технологий): Принцип, предполагающий использование передовых технологий анализа данных (Big Data, ИИ) для раннего выявления рисков и прогнозирования финансовой устойчивости. Это требует от контроллинга внедрения современных аналитических инструментов.

Задача контроллинга — обеспечить не только соблюдение лимитов, но и предоставить руководству информацию для принятия превентивных мер до того, как риски материализуются, что является его главной ценностью.

Влияние Базель III на финансовое планирование и контроллинг

Соглашения Базель III кардинально ужесточили требования к капиталу, ликвидности и управлению рисками, заложив основу для разработки нормативных актов, определяющих стандарты капитализации банков во всем мире. Контроллинг обязан планировать финансовую деятельность с учетом этих жестких ограничений.

Коэффициент левериджа (Н1.4)

В дополнение к требованиям по достаточности капитала, основанным на риске (Н1.0), Базель III ввел Коэффициент левериджа (Leverage Ratio) (в российской практике соответствующий нормативу Н1.4).

Цель этого коэффициента — ограничить чрезмерную долговую нагрузку и избежать ситуаций, когда банк наращивает активы, не обеспеченные адекватным объемом капитала, даже если эти активы имеют низкий риск-вес.

Минимальное требование, установленное Базелем III, составляет 3% капитала первого уровня к активам, не взвешенным по риску.

Коэффициент левериджа (Н1.4) = (Капитал первого уровня / Активы, не взвешенные по риску) × 100% ≥ 3%

Контроллинг должен постоянно мониторить Н1.4, поскольку этот норматив напрямую ограничивает рост баланса банка и влияет на стратегическое планирование объемов кредитования и инвестиций. Как можно ожидать стабильного роста, если этот норматив не соблюдается?

Цифровизация и информационные системы в современном банковском контроллинге

Анализ использования информационных технологий

Ключевой тезис: Внедрение автоматизированной системы расчета конечных финансовых результатов и поддержки принятия управленческих решений становится критически необходимым для предотвращения кризисных явлений, когда скорость принятия решений и объем обрабатываемой информации возрастают экспоненциально.

Роль хранилищ данных и автоматизированных систем

Для эффективного решения задач финансового управления и построения системы контроллинга целесообразно использование специализированных информационных систем, базирующихся на Хранилищах данных (Data Warehouses).

Хранилища данных представляют собой структурированные банки данных сделок по всем финансовым инструментам и всех договоров. Их основное преимущество — возможность консолидации данных из разрозненных операционных систем (фронт-офиса, бэк-офиса) в единую аналитическую модель. Это позволяет:

• Обеспечить мгновенный доступ к актуальной информации для анализа отклонений «план/факт».
• Автоматизировать расчет сложных показателей (например, трансфертных ставок, резервов по МСФО).
• Формировать управленческую отчетность в разрезе ЦФО и продуктовых линий.

Автоматизация контроллинговых функций существенно повышает скорость реагирования, особенно в части ежедневного мониторинга регуляторных нормативов (Н2, Н3).

Перспективы Big Data и искусственного интеллекта (ИИ)

Современный этап цифровизации в российском банковском контроллинге характеризуется активным внедрением технологий Big Data и искусственного интеллекта (ИИ). Эти инструменты выходят за рамки традиционной отчетности и применяются для повышения точности прогнозирования и автоматизации регуляторного контроля.

Основные направления использования Big Data и ИИ в контроллинге:

1. Прогнозирование рисков: ИИ-модели способны анализировать огромные массивы внешних и внутренних данных (транзакции, макроэкономические показатели, новостной фон) для более точного прогнозирования кредитных и рыночных рисков, позволяя контроллерам закладывать более реалистичные резервы и лимиты.
2. Автоматизация контроля регуляторных и налоговых требований: ИИ и Big Data используются для автоматизации непрерывного контроля за соблюдением многочисленных и постоянно меняющихся регуляторных норм и налоговых требований (RegTech). Это позволяет минимизировать риск штрафных санкций и регуляторных потерь, обеспечивая соответствие требованиям ЦБ РФ (Compliance Control).
3. Повышение точности ТЦО: Использование Big Data позволяет более точно рассчитывать внутренние трансфертные ставки, учитывая не только средневзвешенную стоимость ресурсов, но и временные характеристики, а также кривую доходности, что делает систему оценки ЦФО более справедливой и стимулирующей.

Создание единой цифровой экосистемы взаимодействия Центрального банка, коммерческих банков и других участников финансового рынка является ключевым элементом для реализации современной модели проактивного надзора.

Заключение

Проведенное исследование подтверждает, что система финансового планирования, бюджетирования и контроллинга является фундаментальным стержнем эффективного управления коммерческим банком. Эти функции не являются изолированными, а образуют единый, интегрированный контур, в котором контроллинг выполняет решающую координирующую, методическую и информационную роль.

Основные выводы исследования:

1. Разграничение функций: Контроллинг выходит за рамки простого учета и контроля, обеспечивая координацию стратегического планирования (долгосрочные цели), оперативного бюджетирования (цикл PDCA, годовой горизонт) и оценки эффективности ЦФО.
2. Методологическая точность: Эффективное бюджетирование требует не только составления сводного бюджета (БАП, БДР, БДДС), но и строгого учета внешних ограничений, таких как нормативы ликвидности (Н2, Н3) и достаточности капитала (Н1.0 — не менее 8%).
3. Интеграция с рисками: Система контроллинга критически интегрирована с риск-менеджментом. Применение трансфертного ценообразования (ТЦО) позволяет не только объективно оценить маржу ЦФО, но и централизованно управлять процентным риском и риском ликвидности.
4. Регуляторное соответствие: Современный контроллинг обязан учитывать ужесточение требований, введенных Базелем III, включая такие инструменты, как Коэффициент левериджа (Н1.4), и интегрировать принципы проактивного надзора ЦБ РФ («Гибкий зонтик», «Умный компас»).
5. Цифровая трансформация: Внедрение Big Data и искусственного интеллекта (ИИ) позволяет поднять контроллинг на новый уровень, автоматизируя контроль за соблюдением регуляторных и налоговых требований (RegTech) и повышая точность финансового прогнозирования.

Только комплексная, интегрированная и методологически обоснованная система финансового планирования, бюджетирования и контроллинга способна обеспечить долгосрочную конкурентоспособность и финансовую устойчивость коммерческого банка в условиях ужесточения регуляторных требований и динамичной цифровой трансформации.

Список использованной литературы

1. Справочно-правовая система «Консультант-Плюс».
2. Федеральный закон от 02.12.1990 N 395-1 (ред. от 30.12.2008) «О банках и банковской деятельности».
3. Дайле А. Практика контроллинга. Москва: Финансы и статистика, 2001.
4. Данилочкин Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. Москва: Аудит, ЮНИТИ, 2001.
5. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Москва: Финансы и статистика, 2000.
6. Мескон А., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва: Дело, 2000.
7. Смирнов С.А. Контроллинг. Москва: Моск. Гос. Унив. экономики, статистики и информатики, 2001.
8. ИНТЕГРАЦИЯ ПРЕВЕНТИВНОГО И РЕАКТИВНОГО КОНТРОЛЯ В УПРАВЛЕНИИ БАНКОВСКИМИ РИСКАМИ: КОНЦЕПЦИЯ ПРОАКТИВНОГО НАДЗОРА [Электронный ресурс]. URL: scinetwork.ru (дата обращения: 30.10.2025).
9. Финансовое планирование в банке [Электронный ресурс]. URL: ivan-shamaev.ru (дата обращения: 30.10.2025).
10. Бюджетирование в управлении финансовыми ресурсами коммерческого банка [Электронный ресурс]. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 30.10.2025).
11. Стратегический и оперативный контроллинг в коммерческом банке [Электронный ресурс]. URL: 1economic.ru (дата обращения: 30.10.2025).
12. Банковский контроллинг [Электронный ресурс]. URL: banki.ru (дата обращения: 30.10.2025).
13. Стратегический контроль в российских банках — возможно ли это? [Электронный ресурс]. URL: futurebanking.ru (дата обращения: 30.10.2025).
14. Планирование оперативного бюджета коммерческого банка [Электронный ресурс]. URL: iso.ru (дата обращения: 30.10.2025).
15. ИНТЕГРИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ БАНКОВСКИМИ РИСКАМИ [Электронный ресурс]. URL: applied-research.ru (дата обращения: 30.10.2025).
16. Бюджетирование в системе финансового планирования деятельности коммерческого банка [Электронный ресурс]. URL: dissercat.com (дата обращения: 30.10.2025).
17. Бюджетирование как инструмент финансового планирования [Электронный ресурс]. URL: 1cashflow.ru (дата обращения: 30.10.2025).
18. Стратегический контроллинг в банке [Электронный ресурс]. URL: triumph-strategy.ru (дата обращения: 30.10.2025).
19. Методология и автоматизация финансового управления банком [Электронный ресурс]. URL: tconto.ru (дата обращения: 30.10.2025).
20. КОНТРОЛЛИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ РЕГУЛИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКА [Электронный ресурс]. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 30.10.2025).
21. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ БАНКОВСКИМИ РИСКАМИ [Электронный ресурс]. URL: fundamental-research.ru (дата обращения: 30.10.2025).
22. Пол Волкер: деятельность, наследие и его пересмотр [Электронный ресурс]. URL: finversia.ru (дата обращения: 30.10.2025).