Планирование: организация, методы. Роль в системе менеджмента и управление рисками

Сущность и фундаментальная роль планирования в цикле управления

Планирование представляет собой первую и основополагающую функцию менеджмента, которая выступает в качестве интеллектуального фундамента, формирующего вектор развития организации. Без четко сформулированных целей и маршрута их достижения любая управленческая деятельность становится хаотичной и реактивной, а не проактивной.

Классик менеджмента Анри Файоль подчеркивал фундаментальную роль предвидения в управлении, отмечая: «Управлять — это предвидеть», а «предвидеть — это уже почти действовать». Это высказывание отражает сущность планирования как процесса определения будущего состояния организации и разработки комплекса мер, направленных на достижение этого состояния с максимальной эффективностью. Планирование — это не просто составление списка задач, но и разработка системы, которая позволяет управлять предпринимательскими рисками.

В академическом контексте планирование определяется как непрерывный процесс установления целей организации, определения путей и средств их достижения, а также распределения необходимых ресурсов во времени. План, являясь результатом этого процесса, представляет собой систему целевых показателей развития объекта, отражающую ожидаемые результаты, распределение ресурсов и этапы достижения целей.

В контексте цикла управления планирование является первым и критически важным этапом в итеративной парадигме качества Шухарта-Деминга — «Планируй-делай-проверяй-действуй» (PDCA). Планирование (Plan) создает объективную базу для эффективного контроля (Check), поскольку позволяет сравнивать фактические и плановые показатели, выявляя отклонения и обеспечивая обратную связь для корректирующих действий (Act). И что из этого следует? Без четкой плановой базы невозможно не только выявить отклонения, но и понять, какие именно корректирующие действия будут наиболее эффективными для возвращения к желаемому результату.

Таким образом, функция планирования отвечает на три ключевых вопроса управления, которые формируют основу для всех последующих управленческих действий:

1. Где организация находится в настоящее время? (Оценка текущего положения.)
2. Как ее положение должно измениться (куда мы хотим двигаться)? (Определение целей и миссии.)
3. Как мы собираемся это сделать? (Разработка стратегий, программ и бюджетов.)

Основные задачи планирования заключаются в обеспечении целенаправленного и устойчивого развития предприятия, координации деятельности всех структурных подразделений и минимизации неопределенности, что в совокупности повышает конкурентоспособность и экономическую устойчивость хозяйствующего субъекта.

Классификация и организация внутрихозяйственного планирования

Для эффективного управления сложной системой современного предприятия требуется дифференцированный подход к планированию, который обеспечивается за счет его классификации по различным признакам. Наиболее распространенной является классификация по временному горизонту и степени обязательности.

Горизонты планирования: Адаптация к условиям экономической нестабильности

Планирование по временному горизонту традиционно подразделяется на три взаимосвязанных уровня, образующих иерархическую систему: стратегическое, тактическое и оперативное.

Вид планирования	Горизонт	Основная цель и содержание
Стратегическое (Перспективное)	Долгосрочный (10–20 лет)	Определение миссии, видения, общих целей и главных направлений развития. Ответ на вопрос: «В каком бизнесе мы должны быть?»
Тактическое (Среднесрочное)	Среднесрочный (1–5 лет)	Разработка конкретных программ, проектов и ресурсов, необходимых для реализации стратегических целей. Ответ на вопрос: «Как мы достигнем наших целей?»
Оперативное (Краткосрочное)	Краткосрочный (до 1 года)	Детализация тактических планов, составление бюджетов, графиков выполнения конкретных работ, управление текущей деятельностью. Ответ на вопрос: «Что, кто и когда должен делать?»

Специфика стратегического планирования в России. Хотя академическая теория определяет стратегический горизонт в 10–20 лет, в условиях экономической нестабильности, характерной для России (волатильность рынков, геополитические факторы), фактический горизонт стратегического планирования на предприятиях часто вынужденно смещается в сторону среднесрочного, ограничиваясь 3–5 годами. Попытка планирования на более долгие сроки может привести к значительным методологическим ошибкам и убыткам, поскольку высокая степень неопределенности делает долгосрочные прогнозы крайне ненадежными. Какой важный нюанс здесь упускается? То, что сокращение горизонта не отменяет необходимости формулирования долгосрочного видения, которое должно служить ориентиром для среднесрочных планов, даже если последние приходится пересматривать чаще.

По степени обязательности планирование подразделяется на:

• Директивное планирование — планы являются обязательными для выполнения, адресными, а несоблюдение плановых показателей влечет за собой дисциплинарную или финансовую ответственность.
• Индикативное планирование — планы носят рекомендательный, направляющий характер (чаще всего используется на макроуровне или для определения внутренних ориентиров).

Бизнес-планирование выделяется как комплексный вид планирования, предназначенный для оценки эффективности и целесообразности планируемых инвестиционных или предпринимательских действий. Оно подробно описывает процесс функционирования предприятия, методы достижения целей и финансовые прогнозы, являясь мостом между стратегией и оперативной деятельностью.

Принципы и содержание процесса внутрихозяйственного планирования

Внутрихозяйственное планирование — это процесс экономического обоснования программы функционирования и развития предприятия и его структурных подразделений в соответствии с установленными целями и ресурсным обеспечением. Его организация требует соблюдения ряда фундаментальных принципов, обеспечивающих целостность и эффективность системы.

Ключевые принципы внутрихозяйственного планирования:

1. Принцип комплексности. Требует взаимоувязки всех планов (маркетинга, производства, финансов, персонала) в единую систему. Несогласованность, например, между планом продаж и производственным планом, неизбежно приведет к срыву поставок или затовариванию складов.
2. Принцип непрерывности. Планирование должно осуществляться постоянно, в форме итеративного процесса, где по завершении одного планового периода начинается следующий. Годовой план должен быть логическим продолжением пятилетнего и базой для оперативного поквартального.
3. Принцип согласованности (партисипативности). Планы должны быть согласованы как по вертикали (от высшего руководства к исполнителям), так и по горизонтали (между отделами), что достигается путем вовлечения руководителей всех уровней в процесс разработки.
4. Принцип научности планирования. Этот принцип является краеугольным для академического реферата. Он требует, чтобы планы предприятия составлялись на строго научной основе, с учетом требований объективных экономических законов, закономерностей развития производства, а также с опорой на достижения современной науки, передовой практики и реальные возможности дальнейшего роста.

Содержание процесса внутрихозяйственного планирования включает разработку и увязку перспективных (стратегических), текущих (годовых) и оперативных рабочих планов. На стадии разработки оперативных планов происходит детализация ключевых финансовых и производственных показателей: составляются бюджеты (сметы затрат, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств), а также графики производства и закупок, которые являются основой для повседневной деятельности.

Методология и аналитические инструменты планирования

Методы планирования — это совокупность приемов и способов, используемых для обоснования плановых показателей, выбора оптимальных решений и составления плановых документов. В современном менеджменте используется широкий спектр методов, от традиционных до сложных экономико-математических моделей.

Традиционные и современные методы внутрихозяйственного планирования

Традиционные методы составляют основу любого планирования и обеспечивают балансировку ресурсов и потребностей:

1. Нормативный метод. Основан на использовании заранее установленных норм и нормативов (например, нормы расхода сырья на единицу продукции, нормативы запасов, нормы амортизационных отчислений). Плановый показатель (П_i) определяется как произведение нормы расхода (Н) на объем производства (О):
   Пi = Н ⋅ О

   Пример: Если норма расхода стали на изделие составляет 5 кг, а плановый выпуск — 1000 изделий, то плановая потребность в стали составит 5000 кг.

2. Балансовый метод. Заключается в увязке и балансировке ресурсов и потребностей. Он незаменим при составлении финансовых документов, таких как План доходов и расходов или Баланс денежных потоков. Его суть — обеспечение равенства между поступлением и использованием ресурсов:
   Ресурсы (Вход) = Потребности (Выход) + Остаток

   Балансовый метод гарантирует, что для выполнения плановых задач организация обладает достаточными ресурсами.

3. Опытно-статистический метод. Основан на экстраполяции сложившихся тенденций и использовании статистических данных прошлых периодов. Этот метод полезен для краткосрочного прогнозирования при стабильном рынке, но становится ненадежным в условиях резких структурных изменений.

Экономико-математические методы (ЭММ) и их применение

В условиях сложности и многофакторности современного бизнеса экономико-математические методы (ЭММ) позволяют оптимизировать плановые показатели и выбрать наиболее эффективные сценарии развития. Неужели в наше время можно полагаться только на интуицию, когда существуют мощные инструменты для точного расчета рисков и максимизации прибыли?

Метод ЭММ	Сущность и применение	Пример использования
Линейное программирование	Поиск оптимального плана действий (максимизация прибыли или минимизация затрат) при заданных ресурсных ограничениях (сырье, рабочее время, финансы).	Оптимизация производственной программы: определение такого сочетания выпускаемых продуктов, которое максимизирует общую прибыль при заданных лимитах производственных мощностей.
Теория вероятности и статистики	Использование стохастических моделей для прогнозирования показателей в условиях риска и неопределенности.	Оценка вероятности достижения планового объема продаж при различных сценариях развития рынка (пессимистический, базовый, оптимистический).
Сетевое планирование (Система ПЕРТ)	Используется для планирования сложных проектов, позволяя определить критический путь (наиболее длительную последовательность работ) и оптимальные сроки реализации.	Планирование строительства нового цеха или запуска нового продукта, где необходимо координировать сотни взаимосвязанных задач.
Имитационное моделирование	Воспроизведение реальных экономических процессов на компьютере для оценки последствий принятия тех или иных плановых решений до их фактической реализации.	Моделирование влияния изменения закупочных цен на конечную финансовую устойчивость предприятия.

Аналитические инструменты стратегического планирования

Стратегическое планирование невозможно без глубокого анализа внешней и внутренней среды. Ключевые аналитические инструменты позволяют оценить позицию предприятия на рынке и определить стратегические возможности:

1. SWOT-анализ. Фундаментальный инструмент, анализирующий внутренние факторы (Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабые стороны) и внешние факторы (Opportunities — возможности, Threats — угрозы). Результаты анализа используются для разработки стратегий, основанных на использовании сильных сторон для реализации возможностей и нейтрализации угроз.
2. PEST-анализ. Используется для оценки макроэкономических факторов, влияющих на деятельность предприятия: Political (политические), Economic (экономические), Social (социальные) и Technological (технологические). Например, рост ключевой ставки (экономический фактор) напрямую влияет на стоимость заемного капитала, что корректирует инвестиционные планы.
3. Модель пяти сил Майкла Портера. Анализирует конкурентную среду через призму пяти ключевых сил: угроза появления новых конкурентов, угроза товаров-заменителей, рыночная власть поставщиков, рыночная власть потребителей и интенсивность конкуренции. Этот анализ критически важен для определения долгосрочной прибыльности отрасли и выбора конкурентной стратегии.
4. Бенчмаркинг. Предполагает сопоставление показателей эффективности предприятия (например, производительность труда, операционные расходы) с показателями конкурентов или лидеров отрасли с целью выявления лучших практик и постановки реалистичных, но амбициозных плановых целей.

Финансовое планирование как инструмент управления предпринимательскими рисками

Финансовое планирование — это весомый инструмент финансового менеджмента, который не только определяет финансовые цели и стратегии их достижения, но и служит ключевым механизмом для идентификации, оценки и управления предпринимательскими рисками, особенно в условиях высокой рыночной нестабильности. Корректное финансовое планирование позволяет руководству не только прогнозировать доходность, но и заблаговременно принимать решения, направленные на избежание или минимизацию потенциальных финансовых потерь.

Основные способы управления финансовыми рисками

Интеграция управления рисками в процесс финансового планирования основывается на использовании следующих базовых методов:

1. Диверсификация. Это классический способ управления риском, основанный на распределении инвестиционных средств между различными, не связанными друг с другом объектами вложения (активами, рынками, регионами, продуктами). Принцип диверсификации заключается во взаимопогашении рисков: если один актив приносит убыток, другой, с независимой динамикой, может принести прибыль, тем самым снижая общую степень риска портфеля.
2. Лимитирование. Предполагает установление предельных сумм (лимитов) расходов, кредитов, инвестиций или других операций, которые подвержены повышенному риску. Например, компания может установить лимит на максимальный объем дебиторской задолженности одного контрагента или лимит на объем вложений в высокорисковые активы. Лимитирование способствует уменьшению концентрации и степени риска, не позволяя одному негативному событию критически повлиять на финансовую устойчивость.

Продвинутые инструменты хеджирования и трансферта риска

Для управления более сложными и специфическими финансовыми рисками (валютными, процентными, товарными) финансовое планирование использует продвинутые инструменты:

1. Хеджирование. Представляет собой стратегию снижения финансовых рисков путем открытия компенсирующей позиции на одном рынке (рынке производных инструментов) для защиты от неблагоприятного изменения цен или курсов на другом рынке (базовом активе).
   • Инструменты хеджирования: К ним относятся производные финансовые инструменты:
     • Фьючерсы (обязательство купить/продать актив в будущем по фиксированной цене).
     • Форварды (индивидуальный внебиржевой контракт с аналогичными условиями).
     • Опционы (право, но не обязательство, купить или продать актив в будущем по заранее оговоренной цене).

   Пример: Компания, планирующая закупить импортное сырье через три месяца, может купить валютный фьючерс, чтобы зафиксировать текущий курс и избежать риска потерь от его возможного роста.

2. Страхование (трансферт риска). В отличие от хеджирования, которое снижает риск путем компенсации, страхование основывается на механизме передачи риска (трансферта) страховой компании. В обмен на уплату страховой премии (плановой затраты) страховщик гарантирует компенсацию финансовых потерь при наступлении заранее оговоренного страхового случая (пожар, кража, ответственность). Этот метод позволяет перенести потенциально катастрофические, но низковероятные риски с баланса предприятия на баланс специализированного финансового института.

Проблемы, ограничения и пути совершенствования планирования на российских предприятиях

Несмотря на общепризнанную роль планирования, его реализация на российских предприятиях часто сопряжена с серьезными проблемами и ограничениями, обусловленными как внутренней организационной культурой, так и внешней экономической нестабильностью. Критический анализ этих факторов необходим для совершенствования управленческой практики.

Системные ошибки и организационные ограничения

Одной из главных проблем стратегического планирования является формальная заинтересованность высшего руководства или его недостаточное прямое вовлечение в процесс. Когда планирование делегируется исключительно среднему звену или финансовым отделам, оно рискует стать оторванным от стратегического видения.

Это приводит к системным ошибкам планирования, когда целевые показатели становятся не результатом взвешенного рыночного анализа, а итогом политического или организационного компромисса:

«Планы продаж часто являются компромиссом между завышенными ожиданиями владельца (стремящегося к максимальному росту) и желанием исполнителей (менеджеров) получить бонусы при минимальных усилиях».

Такая порочная практика приводит к нереалистичности целей. По данным опросов, проблема нереалистичности целей носит массовый характер: около 46% компаний малого и среднего бизнеса в России ожидают невыполнения своего плана продаж по итогам года. Невыполнение планов, в свою очередь, подрывает доверие к системе планирования и снижает мотивацию персонала. И что из этого следует? Нереалистичные цели создают замкнутый круг демотивации и превращают планирование из инструмента развития в рутинную бюрократическую обязанность.

Организационные ограничения также включают:

• Недостаточность методического обеспечения систем внутрифирменного планирования (отсутствие актуальных норм и нормативов).
• Административная зависимость отдела стратегического планирования, например, его подчинение функциональному руководителю, а не напрямую генеральному директору, что ограничивает его полномочия и объективность.

Необходимость гипердинамичных моделей планирования

Российская экономическая среда характеризуется высоким уровнем внешней волатильности, что ставит под сомнение эффективность жесткого годового бюджетирования. Основными факторами, вынуждающими к частому пересмотру бюджетов, являются:

1. Резкие колебания валютного курса. Для предприятий, зависящих от импортного сырья или оборудования, внезапное изменение курса рубля может сделать производственный план и смету затрат неактуальными буквально за несколько дней.
2. Внезапное повышение цен поставщиками. Инфляционное давление и логистические шоки вынуждают компании постоянно пересматривать закупочные бюджеты.

В этих условиях российские предприятия вынуждены отказываться от традиционного статического бюджетирования в пользу гипердинамичных моделей, таких как скользящее бюджетирование (Rolling Forecast). Эти модели предполагают регулярный (например, ежеквартальный) пересмотр планов на последующие 12 месяцев. Это позволяет уделять особое внимание управлению ликвидностью и оптимизации затрат, обеспечивая гибкость и способность к быстрому реагированию на внешние шоки.

Пути совершенствования методологии

Совершенствование методологии планирования на российских предприятиях должно идти по следующим направлениям:

1. Повышение уровня научной обоснованности. Необходимо внедрение и активное использование современных экономико-математических методов (линейное программирование, сетевое планирование) для объективизации плановых расчетов.
2. Обеспечение стратегического лидерства. Высшее руководство должно быть прямым инициатором, архитектором и активным участником процесса стратегического планирования, а не просто его формальным утверждающим органом.
3. Адаптация зарубежного опыта. Необходимо не слепое копирование, а адаптация зарубежных методик (например, методов бюджетирования, ориентированного на результат, или Beyond Budgeting) к реальным хозяйственным, правовым и налоговым условиям России, учитывая высокую степень экономической неопределенности.

Заключение

Планирование остается краеугольным камнем эффективного менеджмента, выступая в роли первой и основополагающей функции управления. Оно обеспечивает системность, целенаправленность и координацию деятельности предприятия, отвечая за формулирование миссии и разработку детализированных планов (стратегических, тактических, оперативных).

Методологическая база планирования, включающая традиционные (нормативный, балансовый) и современные (экономико-математические, такие как линейное программирование и ПЕРТ) методы, позволяет не только прогнозировать будущее, но и оптимизировать использование ресурсов. Особую важность в современных условиях приобретает финансовое планирование, которое, через инструменты диверсификации, лимитирования и продвинутого хеджирования (фьючерсы, опционы), выступает в качестве мощного механизма управления предпринимательскими рисками.

Однако, для достижения максимальной эффективности российским предприятиям необходимо преодолеть ряд системных ограничений, включая нереалистичность плановых целей и недостаточную вовлеченность высшего руководства. В условиях высокой экономической волатильности требуется переход к гибким, гипердинамичным моделям бюджетирования. Только при условии соблюдения принципа научности, непрерывности и комплексности, а также адаптации лучших мировых практик к специфике российского рынка, планирование сможет в полной мере реализовать свой потенциал как основной фактор устойчивого развития предприятия.

Список использованной литературы

1. Аккоф, Р. Л. Планирование будущего корпорации / Р. Л. Аккоф ; пер. с англ. – М. : Прогресс, 2004. – 310 с.
2. Анализ проблем стратегического планирования на российских предприятиях // Экономические науки. – 2012. – URL: https://ecsn.ru/files/pdf/201211/201211_133-138.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
3. Анурин, В. Маркетинговые исследования потребительского рынка / В. Анурин, И. Муромкина, Е. Евтушенко. – Спб. : Питер, 2004. – 270 с.
4. Бухалков, М. И. Планирование на предприятии : учебник. – 3-е изд., испр. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2005. – 321 с.
5. ВИДЫ, МЕТОДЫ И ФОРМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ : Текст научной статьи. – URL: https://dental-press.ru/files/vypusk6/saburo.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
6. КЛАССИФИКАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ : Текст научной статьи в КиберЛенинке. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-planirovaniya (дата обращения: 23.10.2025).
7. Место и роль планирования в системе функций управления : Текст научной статьи в КиберЛенинке. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/mesto-i-rol-planirovaniya-v-sisteme-funktsiy-upravleniya (дата обращения: 23.10.2025).
8. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РИСКАМИ // Материалы международной научно-практической конференции «Сейфуллинские чтения – 18». – URL: https://kazatu.edu.kz/upload/iblock/d7c/d7c569f6f6f97f7514a6e87f1c1f4e1f.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
9. Пелих, А. С. Бизнес-план или как организовать свой бизнес. – 2 –е изд., переработ. и доп. – М. : Ось – 89, 2004. – 96 с.
10. Планирование в менеджменте : учебник для студ. вузов. – URL: https://tou.edu.kz/ru/education/materials/menedzhment/tema-13-planirovanie-v-menedzhmente (дата обращения: 23.10.2025).
11. Планирование как важнейшая функция менеджмента // Проблемы современной экономики. – URL: https://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=4524 (дата обращения: 23.10.2025).
12. Планирование как эффективный инструмент управления предприятием в современных условиях // Вестник университета. – 2020. – URL: https://www.guu.ru/files/izdat/vestnik/2020-6/23-27.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
13. Планирование как функция управления, виды планирования // Молодой ученый. – URL: https://moluch.ru/archive/399/88240/ (дата обращения: 23.10.2025).
14. Проблемы и вызовы финансового планирования на Российских предприятиях. – 2023. – URL: https://elar.urfu.ru/bitstream/10995/119932/1/978-5-7996-3729-2_2023_136.pdf (дата обращения: 23.10.2025).
15. Роль планирования в системе управления деятельностью предприятия. – 2023. – URL: https://na-journal.ru/2023/10/25/rol-planirovaniya-v-sisteme-upravleniya-deyatelnostyu-predpriyatiya (дата обращения: 23.10.2025).
16. Сафронов, Н. А. Экономика организации (предприятия) : учебник. – М. : Экономистъ, 2005. – 251 с.
17. Серпилин, А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Управление компанией. – 2001. – №3. – С. 415.
18. Система внутрихозяйственного планирования — Ижагромаш. – URL: https://www.izhagro.ru/sistema-vnutrixozyajstvennogo-planirovaniya/ (дата обращения: 23.10.2025).
19. Современные проблемы бизнес-планирования и пути их решения. – 2016. – URL: https://www.bntu.by/news/2088-25-11-2016-sovremennye-problemy-biznes-planirovaniya-i-puti-ih-resheniya.html (дата обращения: 23.10.2025).
20. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ. – URL: https://elib.psu.by/handle/123456789/27118 (дата обращения: 23.10.2025).
21. Тема 3.1. Планирование в системе менеджмента. – URL: https://www.livelib.ru/book/1000732356/read-tema-3-1-planirovanie-v-sisteme-menedzhmenta-s-l-ulina (дата обращения: 23.10.2025).
22. Финансовое планирование и управление рисками в современных организациях // Электронная библиотека БГУ. – URL: https://elib.bsu.by/handle/123456789/312326 (дата обращения: 23.10.2025).
23. Финансовое планирование, оценка и управление рисками и доходностью в финансовом менеджменте // Молодой ученый. – URL: https://moluch.ru/archive/250/57388/ (дата обращения: 23.10.2025).