Системный процесс стратегического управления: от концептуальных моделей формулирования до практической реализации и контроля (BSC, OKR)

Введение: Сущность, актуальность и структура стратегического менеджмента

Если обратиться к эмпирическим данным о жизненном цикле компаний, то можно обнаружить, что значительная часть стратегических инициатив — по некоторым оценкам, до 70% — терпят неудачу не на этапе блестящего формулирования, а в процессе рутинной, повседневной реализации. Это критическое наблюдение подчеркивает, что стратегический менеджмент — это не просто искусство создания долгосрочных планов, а в первую очередь, дисциплина управления изменениями и их воплощения в жизнь. Именно на этапе реализации определяется, будет ли стратегия пустой декларацией или реальным конкурентным преимуществом.

Стратегический менеджмент представляет собой теорию и практику обеспечения стратегической конкурентоспособности и эффективности управленческих решений, основанную на разработке, реализации и непрерывной корректировке стратегии организации. В его основе лежит понимание того, что стратегия — это долгосрочное направление развития, сформированное на базе комплексного анализа внутренней среды (сильных и слабых сторон) и внешней среды (возможностей и угроз).

Весь процесс стратегического менеджмента представляет собой динамическую совокупность взаимосвязанных этапов, наиболее полно описанных в классической модели Фреда Р. Дэвида. Эта модель структурирует управленческий цикл на три ключевые стадии, каждая из которых требует уникального набора инструментов и компетенций:

1. Формулирование стратегии: Включает разработку видения и миссии, проведение внешнего и внутреннего аудитов, установление долгосрочных целей и, наконец, выбор конкретной стратегии.
2. Реализация стратегии: Охватывает управление действиями, направленными на претворение выбранной стратегии в жизнь, включая распределение ресурсов, изменение организационной структуры, управление культурой и мотивацией.
3. Оценка стратегии (Контроль): Обеспечивает обратную связь через мониторинг выполнения стратегических мероприятий, оценку результатов и, при необходимости, корректировку стратегии или самого процесса реализации.

Настоящий аналитический обзор посвящен детальной проработке всех этих этапов, уделяя особое внимание концептуальным моделям, используемым для анализа среды, а также инструментарию, обеспечивающему эффективное управление реализацией и контроль (таким как BSC и OKR).

Теоретические основы формулирования стратегии: Классические подходы и концептуальные модели

Стратегия — это многоаспектное явление, выходящее за рамки простого плана. Генри Минцберг, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента, предложил концепцию пяти «П» (5 Ps of Strategy), которая позволяет взглянуть на стратегию с разных углов:

• Plan (План): Сознательно разработанный, будущий курс действий, подобный дорожной карте. Это то, что чаще всего подразумевается под стратегическим планированием.
• Ploy (Прием/Уловка): Специфический маневр, направленный на перехитрение конкурентов. Это тактический элемент, который может быть частью общей стратегии.
• Pattern (Паттерн): Устойчивая последовательность поведения, которая может возникнуть вне зависимости от первоначальных намерений. Это реализованная стратегия, часто отличающаяся от запланированной.
• Position (Позиция): Определение места компании в ее внешней среде — на рынке, относительно конкурентов и потребителей (концепция, близкая к подходу Майкла Портера).
• Perspective (Перспектива): Глубокое видение, разделяемое всеми членами организации, своего рода коллективный образ мышления.

Именно этот синтез — от детально проработанного плана до коллективного видения и непредсказуемых паттернов поведения — формирует стратегию в полном смысле этого слова, поскольку игнорирование любого из этих аспектов ведет к стратегической близорукости. Выбор стратегии всегда начинается с определения миссии (зачем существует организация) и долгосрочных целей (чего она хочет достичь), которые служат компасом для последующего анализа и принятия решений.

Классификация стратегий роста и конкуренции

После определения миссии и проведения всестороннего анализа среды, управленческая команда переходит к выбору конкретного стратегического направления. Два наиболее фундаментальных подхода к классификации стратегий принадлежат Игорю Ансоффу и Майклу Портеру.

Матрица «Продукт-Рынок» Игоря Ансоффа (Ansoff’s Growth Strategy Matrix) является ключевым инструментом для формулирования стратегий роста, предлагая четыре основных пути:

Категория	Продукт	Рынок	Стратегия	Цель
1.	Существующий	Существующий	Проникновение на рынок	Увеличение доли рынка, повышение частоты использования продукта.
2.	Новый	Существующий	Развитие продукта	Предложение новых продуктов существующим клиентам.
3.	Существующий	Новый	Развитие рынка	Выход на новые географические или демографические сегменты.
4.	Новый	Новый	Диверсификация	Выход на новые рынки с новыми продуктами (самая рискованная).

Второй, не менее важный подход, фокусируется на достижении устойчивого конкурентного преимущества. Общие (Базовые) стратегии Майкла Портера предлагают три пути получения превосходства:

1. Лидерство по издержкам (Cost Leadership): Стратегия, направленная на достижение самого низкого уровня затрат в отрасли, что позволяет компании предлагать самые низкие цены или получать максимальную прибыль при средних ценах.
2. Дифференциация (Differentiation): Создание уникального продукта или услуги, которые воспринимаются потребителями как превосходящие аналоги и за которые они готовы платить премию.
3. Фокусирование (Focus): Сосредоточение усилий на узком сегменте рынка (нише). Фокусирование может быть основано как на низких издержках (фокусирование на издержках), так и на дифференциации (фокусирование на дифференциации).

Выбор одной из этих стратегий задает тон всей последующей деятельности организации, включая структуру, культуру, системы контроля и распределение ресурсов.

Глубокий анализ среды: От макрофакторов до ключевых компетенций

Глубокий и всесторонний анализ среды функционирования является необходимым условием для выбора выигрышной стратегии. Стратегический анализ делится на две крупные взаимосвязанные части: аудит внешней среды (возможности и угрозы) и аудит внутренней среды (сильные и слабые стороны).

Аудит макроокружения и отрасли

Для анализа внешней среды используются два основных инструмента, работающих на разных уровнях:

1. PESTEL-анализ (Макроокружение):
   Этот инструмент позволяет систематически оценить факторы, которые организация не может контролировать, но которые могут кардинально повлиять на ее деятельность. PESTEL расширяет классический PEST, включая более актуальные факторы:
   • Political (Политические): Государственная политика, стабильность, налогообложение.
   • Economic (Экономические): Рост ВВП, инфляция, процентные ставки, покупательная способность.
   • Social (Социальные): Демография, образ жизни, культурные нормы, отношение к труду.
   • Technological (Технологические): Инновации, НИОКР, скорость технологических изменений.
   • Environmental (Экологические): Законодательство об охране природы, климатические изменения, корпоративная социальная ответственность.
   • Legal (Законодательные): Трудовое право, антимонопольное законодательство, специфические отраслевые нормы.

   Результаты PESTEL-анализа позволяют выявить наиболее значимые внешние Возможности (Opportunities) и Угрозы (Threats).

2. Модель Пяти Конкурентных Сил Майкла Портера (Отраслевой анализ):

   Эта модель используется для оценки привлекательности и прибыльности конкретной отрасли. Чем сильнее каждая из пяти сил, тем ниже потенциальная прибыль:

   • Угроза вхождения новых игроков.
   • Сила покупателей (их способность требовать снижения цен).
   • Сила поставщиков (их способность диктовать цены).
   • Угроза товаров-заменителей.
   • Уровень конкуренции среди существующих игроков.

Внутренний ресурсный анализ и VRIO-модель

В то время как внешняя среда определяет, где компания может конкурировать, внутренняя среда определяет, как она может это делать лучше, чем другие. Ресурсный подход (Resource-Based View) утверждает, что устойчивое конкурентное преимущество достигается за счет обладания уникальными и ценными ресурсами и компетенциями.

Ключевой моделью этого подхода является VRIO-анализ, который помогает оценить стратегическую значимость внутренних ресурсов и способностей:

Критерий	Определение	Стратегическое следствие
Value (Ценность)	Позволяет ли ресурс использовать возможности или нейтрализовать угрозы?	Если нет, ресурс является неконкурентным.
Rarity (Редкость)	Обладает ли этим ресурсом лишь небольшое число конкурентов?	Если нет, достигается только паритет (равенство) с конкурентами.
Imitability (Имитируемость)	Сложно ли, дорого ли или невозможно ли скопировать ресурс?	Если ресурс легко скопировать, преимущество будет краткосрочным.
Organization (Организованность)	Настроена ли организационная структура на использование этого ресурса?	Если нет, ресурс остается неиспользованным потенциалом.

Только те ресурсы и компетенции, которые соответствуют всем четырем критериям VRIO, могут стать источником устойчивого конкурентного преимущества (Sustainable Competitive Advantage). Если ресурс является ценным и редким, но легко имитируемым, преимущество будет лишь временным, вот что находится «между строк» этого анализа.

Инструмент синтеза: SWOT-анализ и формирование стратегических альтернатив

SWOT-анализ выступает в роли моста между анализом и выбором стратегии, синтезируя результаты внутреннего (S – Strength, W – Weakness) и внешнего (O – Opportunity, T – Threat) аудитов. Этот инструмент позволяет не просто перечислить факторы, но и скомбинировать их для формирования конкретных стратегических альтернатив:

Стратегическая альтернатива	Комбинация факторов	Направленность
SO-стратегии (Сила-Возможности)	Использование сильных сторон для реализации возможностей.	Стратегия роста («Макси-Макси»).
WO-стратегии (Слабость-Возможности)	Преодоление слабостей путем использования внешних возможностей.	Стратегия адаптации («Мини-Макси»).
ST-стратегии (Сила-Угрозы)	Использование сильных сторон для нейтрализации внешних угроз.	Оборонительная стратегия («Макси-Мини»).
WT-стратегии (Слабость-Угрозы)	Минимизация слабостей и избегание угроз.	Стратегия выживания или пересмотра бизнеса («Мини-Мини»).

Этот синтез обеспечивает логический переход от понимания среды к стратегическому выбору, завершая первый, наиболее аналитический этап стратегического менеджмента. Если компания обладает сильным брендом (S) и видит рост спроса на экологичные продукты (O), то SO-стратегия будет заключаться в запуске новой «зеленой» линейки под существующим брендом.

Реализация стратегии: Критические факторы успеха (Культура, Лидерство, Структура)

Формулирование стратегии — это интеллектуальная победа, но реализация — это сражение, которое ведется на уровне операционных решений, распределения ресурсов и, что критически важно, человеческого поведения. На этом этапе успех на 70% зависит от «мягких» факторов: организационной культуры, стиля лидерства и соответствия структуры выбранной стратегии.

Организационная культура как фундамент реализации

Организационная культура является набором разделяемых сотрудниками образов, предположений и ценностей. Она формирует неписаные правила поведения, определяет, какие действия поощряются, а какие — наказываются. Если выбранная стратегия (например, инновационная дифференциация) противоречит доминирующей культуре (например, культуре жесткой иерархии и избегания риска), реализация почти всегда обречена.

Классическая трехуровневая модель организационной культуры Эдгара Шейна демонстрирует ее глубину и инерционность:

1. Артефакты и символы (Внешний уровень): Все, что можно увидеть и услышать: архитектура офиса, дресс-код, язык, церемонии. Это лишь верхушка айсберга.
2. Провозглашаемые ценности (Средний уровень): Официально заявленные принципы, миссия и лозунги («Клиент всегда прав», «Мы — инновационная компания»).
3. Базовые (Основные) представления/предположения (Глубинный уровень): Неосознанные, воспринимаемые как данность убеждения о том, как устроен мир, как нужно взаимодействовать и что является истинным успехом. Именно этот уровень является истинным источником ценностей и поведения, и он наиболее устойчив к изменениям.

Для успешной реализации стратегии требуется, чтобы Базовые предположения были синхронизированы с требованиями новой стратегии. Например, переход к клиентоориентированной стратегии потребует глубокого изменения предположения о том, что «важнее всего — выполнить план» на «важнее всего — решить проблему клиента».

Роль стратегического лидерства и организационная амбидекстрия

Лидеры играют двойную роль: они являются разработчиками стратегии и основными носителями корпоративных ценностей. Стратегическое лидерство предполагает не только способность принимать правильные решения, но и умение вдохновить и мобилизовать персонал на их исполнение.

Успешная реализация стратегии часто требует от компании так называемой Организационной Амбидекстрии (organizational ambidexterity) — способности одновременно сочетать две, казалось бы, противоречащие функции:

• Эксплуатация (Exploitation): Эффективное использование текущих ресурсов, оптимизация существующих процессов, повышение эффективности.
• Разведка (Exploration):
  Активный поиск новых возможностей, инновации, эксперименты, разработка новых рынков.

Если компания выбирает стратегию дифференциации через инновации, ей необходимо обеспечить условия для «разведки», что может потребовать более гибкой, проектной структуры. Если же выбрана стратегия лидерства по издержкам, доминирующим будет акцент на «эксплуатации», требующий жесткой, функциональной структуры и контроля. Способность лидера управлять этим структурным и культурным дуализмом является критическим фактором успеха. Однако, не является ли попытка совместить эти два режима — жёсткую оптимизацию и свободный поиск — самым большим вызовом для современного СЕО?

Инструментарий декомпозиции и стратегического контроля: BSC и OKR

Выбранная и формализованная стратегия должна быть переведена на язык повседневных действий и измеримых результатов. Два наиболее популярных современных инструмента для этого — Сбалансированная Система Показателей (BSC) и OKR.

Сбалансированная Система Показателей (BSC)

Сбалансированная Система Показателей (Balanced Scorecard, BSC), разработанная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, является не просто набором метрик, а комплексной системой стратегического управления и измерения результативности. BSC переводит миссию и общую стратегию компании в набор конкретных, измеримых целей, сбалансированных между четырьмя взаимосвязанными перспективами:

1. Финансы (Financial Perspective): Цели, связанные с прибыльностью, ростом доходов, эффективностью капитала. (Например: Увеличение рентабельности активов (ROA) на 5%).
2. Клиенты (Customer Perspective): Цели, связанные с ценностным предложением, лояльностью, удовлетворенностью и долей рынка. (Например: Снижение оттока клиентов на 10%).
3. Внутренние бизнес-процессы (Internal Business Processes Perspective): Цели, связанные с операционной эффективностью, инновациями, управлением цепочками поставок. (Например: Сокращение цикла производства на 20%).
4. Обучение и развитие (Learning and Growth Perspective / Персонал): Цели, связанные с кадровым потенциалом, технологической инфраструктурой и организационной культурой, которые служат основой для достижения целей в других перспективах. (Например: Повышение индекса вовлеченности персонала на 8%).

Ключевым элементом BSC является Стратегическая карта (Strategic Map), которая визуализирует причинно-следственные связи между целями. Например, цель «Улучшение навыков персонала» (Персонал) ведет к цели «Ускорение разработки продукта» (Процессы), что, в свою очередь, ведет к цели «Рост удовлетворенности клиентов» (Клиенты) и, в итоге, к цели «Увеличение прибыли» (Финансы).

Для каждой цели в BSC устанавливаются Ключевые Показатели Эффективности (KPI), которые используются для мониторинга и контроля выполнения стратегии.

Методология OKR: Фокусировка на амбициозных целях

Методология OKR (Objectives and Key Results) — это подход к постановке целей, который приобрел широкую популярность, особенно в технологических компаниях. OKR фокусируется на постановке амбициозных, вдохновляющих целей и четких, измеримых результатов.

Ключевые принципы OKR:

1. Цели (Objectives): Качественные, вдохновляющие, четко сформулированные. Отвечают на вопрос: «Чего мы хотим достичь?»
2. Ключевые Результаты (Key Results): Количественные, измеримые, ограниченные по времени. Отвечают на вопрос: «Как мы узнаем, что достигли цели?»
3. Амбициозность (Stretch Goals): Цели OKR должны быть амбициозными. Достижение 70–75% результата считается успехом, а 100% часто сигнализирует о недостаточной дерзости или сложности цели.
4. Прозрачность и Синхронизация: Цели и ключевые результаты полностью прозрачны для всей организации, что обеспечивает высокую степень синхронизации действий.

Параметр сравнения	Сбалансированная Система Показателей (BSC)	OKR (Objectives and Key Results)
Фокус	Инструмент стратегического управления и измерения долгосрочного перформанса.	Инструмент постановки амбициозных, краткосрочных (обычно квартальных) целей.
Перспективы	Фиксированы: Финансы, Клиенты, Процессы, Развитие.	Не фиксированы. Гибко адаптируются под цель.
Измерение успеха	100% достижение KPI — ожидаемый результат.	70-75% достижение KR — успех (показатель амбициозности).
Назначение	Отслеживание реализации стратегии.	Постановка выдающихся целей.

Вне зависимости от выбранного инструмента, стратегический контроль является завершающим, но непрерывным этапом процесса. Он включает мониторинг выполнения стратегических инициатив, анализ отклонений фактических значений KPI/KR от целевых и обеспечение обратной связи для оперативной корректировки тактических действий или даже самой стратегии. Для обеспечения устойчивого результата, циклы контроля должны быть интегрированы в систему мотивации персонала.

Особенности и барьеры реализации стратегии в российском контексте

Практическое применение системного стратегического менеджмента в России сталкивается со специфическими вызовами, обусловленными динамикой рынка, историческим наследием управления и уровнем зрелости корпоративных практик.

Проблемы планирования в условиях кризисной динамики

В условиях кризисной динамики и геополитической неопределенности, характерных для российской экономики, наблюдается существенная трансформация подходов к планированию:

1. Сокращение горизонта планирования: Если в стабильных условиях стратегический горизонт может составлять 5–10 лет, то в условиях высокой турбулентности многие российские предприятия вынуждены сокращать его до 1–3 лет. Долгосрочное планирование заменяется оперативной модификацией стратегий, что требует от руководителей большей гибкости и готовности к частым пересмотрам целей.
2. Низкий приоритет стратегии: Исторически, в практике ряда российских предприятий, стратегическому планированию отводилось не более 12% от общего объема задач производственной политики. Это наследие создает барьер для перехода к системному стратегическому управлению, требуя значительных усилий для изменения управленческого мышления, поскольку основной упор делался на оперативное выживание и выполнение краткосрочных планов.
3. Стратегия редуцирования затрат: В условиях экономических шоков и санкционного давления крупные корпорации часто вынуждены оперативно модифицировать стратегии в сторону жесткого редуцирования (сокращения) затрат, даже ценой замедления инновационных проектов и «разведки» новых возможностей.

Внедрение западных концепций и контрактные стратегии

Внедрение таких комплексных методологий, как BSC, на российских предприятиях часто сталкивается с проблемой «неподготовленной почвы». Эти проблемы носят преимущественно культурный и методологический характер:

• Отсутствие согласия по факторам конкурентоспособности: В компаниях часто отсутствует единое понимание того, что именно обеспечивает их устойчивое преимущество и что должно измеряться. Без такого консенсуса невозможно построить причинно-следственные связи Стратегической карты.
• Недостаток стратегических коммуникаций: Отсутствие полной прозрачности и декомпозиции целей приводит к тому, что сотрудники на нижних уровнях не понимают, как их ежедневная работа влияет на общую стратегию.

Контрактные стратегии в инвестиционных проектах. Успешность реализации крупных инвестиционных проектов (например, в горно-металлургической отрасли России) критически зависит от выбора адекватной контрактной стратегии. Для снижения рисков и обеспечения сроков часто используется модель ЕРС (Engineering, Procurement, Construction), которая предполагает передачу полной ответственности за проектирование, закупки и строительство одному подрядчику, как правило, по фиксированной цене. Это переносит основной риск стоимости и сроков на подрядчика. В условиях российского рынка, где велики риски изменения стоимости материалов и логистики, такая стратегия требует от подрядчика высокого уровня управления рисками и четкой контрактной дисциплины.

В противовес этому, модель ЕРСМ (Construction Management), где заказчик сам управляет контрактами с субподрядчиками, может использоваться, когда объем работ не до конца сформирован, но она требует от самого заказчика наличия очень сильной внутренней команды управления проектами. Внедрение этих стратегий в российскую практику особенно сложно, поскольку требует точного распределения ответственности и высокого уровня доверия между сторонами.

Таким образом, реализация стратегии в российском контексте требует не только владения универсальными инструментами (BSC/OKR), но и глубокого понимания местной специфики, включая необходимость гибкого планирования и выбор адекватных моделей управления рисками в крупных проектах.

Заключение и выводы

Системный процесс стратегического управления представляет собой непрерывный цикл, в котором анализ внешней и внутренней среды, формулирование стратегии, ее реализация и контроль неразрывно связаны. Эффективность этого процесса определяется не только качеством исходного плана, но и способностью организации управлять критическими факторами его воплощения.

Ключевые выводы, подтвержденные анализом, сводятся к следующему:

1. Многоаспектность стратегии: Стратегия — это не только формальный план (План), но и устойчивое поведение (Паттерн) и коллективное видение (Перспектива), как подчеркнуто в модели Минцберга. Выбор конкурентной стратегии (по Портеру) должен логически вытекать из результатов синтеза SWOT-анализа.
2. Важность глубокого анализа: Устойчивое конкурентное преимущество (VRIO) и стратегические альтернативы (SWOT) могут быть идентифицированы только после исчерпывающего аудита среды, включающего оценку макрофакторов (PESTEL) и конкурентной динамики отрасли (Пять Сил Портера).
3. Критическая роль «мягких» факторов: Успешная реализация стратегии прямо зависит от соответствия организационной культуры (ее глубинных предположений по Шейну) и организационной структуры (например, необходимость Амбидекстрии) выбранному стратегическому курсу.
4. Декомпозиция и контроль: Современные инструменты, такие как Сбалансированная Система Показателей (BSC), обеспечивают перевод долгосрочной стратегии в измеримые KPI через четыре взаимосвязанные перспективы, тогда как OKR фокусируется на краткосрочной, амбициозной постановке целей, обеспечивая высокую прозрачность и синхронизацию.
5. Контекстуальные вызовы: В российском контексте реализация стратегии осложняется сокращением горизонта планирования в условиях кризисной динамики и необходимостью адаптации западных методологий к специфическим культурным и управленческим условиям.

Таким образом, стратегический менеджмент является дисциплиной, требующей как аналитической строгости на этапе формулирования, так и высокого уровня управленческого мастерства на этапе реализации, что включает управление ресурсами, культурой и контролем.

Список использованной литературы

1. Система показателей KPI, BSC, OKR, MBO: сравнение и анализ // Strategium.Space. URL: Strategium.Space (дата обращения: 29.10.2025).
2. Разница между OKR и сбалансированной системой показателей // ТопФактор. URL: ТопФактор (дата обращения: 29.10.2025).
3. Процесс стратегического менеджмента // ksu.edu.kz. URL: ksu.edu.kz (дата обращения: 29.10.2025).
4. Стратегический менеджмент: учебное пособие // ssau.ru. URL: ssau.ru (дата обращения: 29.10.2025).
5. Сбалансированная система показателей: инструмент для эффективного стратегического управления // invo.group. URL: invo.group (дата обращения: 29.10.2025).
6. Контрактные стратегии реализации крупных инвестиционных проектов // zolteh.ru. URL: zolteh.ru (дата обращения: 29.10.2025).
7. Организационная культура и лидерство // cyberleninka.ru. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 29.10.2025).
8. Современный стратегический анализ : учебное пособие // urfu.ru. URL: urfu.ru (дата обращения: 29.10.2025).
9. Темы по стратегическому менеджменту // swsu.ru. URL: swsu.ru (дата обращения: 29.10.2025).