Стратегическая Зона Хозяйствования (СЗХ): Концептуальный анализ, методология выделения и роль в управлении корпоративным портфелем

Актуальность концепции СЗХ в контексте стратегического менеджмента

В условиях, когда крупные корпорации в ответ на динамичность внешней среды и ускорение жизненных циклов технологий вынуждены прибегать к диверсификации — проникновению в новые, часто несвязанные между собой отрасли, — традиционные методы управления перестают быть эффективными. Сложность подготовки единой корпоративной стратегии для конгломерата из десятков разнородных видов деятельности становится критической угрозой стратегической устойчивости.

Именно в этот исторический момент — в середине XX века — возникла острая потребность в инструменте, который позволил бы рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса и обеспечить обоснованную постановку стратегического задания для каждой из них. Таким инструментом стала концепция Стратегической Зоны Хозяйствования (СЗХ), или Strategic Business Unit (SBU).

Концепция СЗХ, зародившаяся в трудах классиков стратегического менеджмента, прежде всего Игоря Ансоффа, и получившая практическое воплощение в корпорации «Дженерал Электрик», превратилась в краеугольный камень портфельного анализа. Настоящая работа ставит целью систематизировать и глубоко проанализировать теоретические основы СЗХ, определить ключевые параметры ее выделения, строго разграничить концептуальные понятия и детализировать методологию ее использования в стратегическом планировании, что является критически важным для студентов, осваивающих академические основы стратегического менеджмента.

Теоретико-концептуальные основы Стратегической Зоны Хозяйствования

Сущность и исторические предпосылки возникновения СЗХ

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) — это не просто вид деятельности или продукт, а отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход. СЗХ выступает в качестве основной единицы стратегического анализа, позволяющей крупной диверсифицированной компании структурировать и рационализировать сложную совокупность своих бизнес-направлений.

Исторические предпосылки возникновения концепции СЗХ были неразрывно связаны с нарастающей сложностью корпоративного управления. Ключевая проблема заключалась в следующем: по мере расширения бизнеса за счет диверсификации, перспективы развития различных видов деятельности стали сильно различаться, а традиционный анализ «отрасли, в которой мы работаем» становился слишком широким и неинформативным. Отсюда следует, что без четкой сегментации управленческие решения неизбежно становились усредненными и неэффективными для отдельных направлений.

Опытом, который привел к формализации концепции, стал реинжиниринг таких гигантов, как «Дженерал Электрик» (GE). В начале 1970-х годов GE столкнулась с проблемой управления почти 190 разрозненными направлениями деятельности. Компания успешно сгруппировала их в 43 стратегические зоны хозяйствования, которые затем были агрегированы в 6 секторов. Этот шаг позволил создать общую сравнительную базу для анализа, уменьшить сложность подготовки корпоративной стратегии и обеспечить управленцам ясное представление о будущем каждого сегмента.

Таким образом, концепция СЗХ, формализованная И. Ансоффом в его фундаментальной работе «Стратегия корпораций» (1965), стала ответом на необходимость перехода от анализа отрасли в целом к выработке представлений о совокупности тех многочисленных, но внутренне однородных видов деятельности, которыми занимается компания.

СЗХ в системе корпоративной стратегии и диверсификации

В системе стратегического управления СЗХ выполняет критически важную функцию: она является мостом между корпоративным уровнем стратегии и операционным уровнем.

Роль СЗХ:

1. Единица анализа: СЗХ служит основой для портфельного анализа, позволяя оценить инвестиционную привлекательность и конкурентную позицию каждого направления бизнеса.
2. Рационализация бизнеса: Она позволяет диверсифицированным компаниям, занимающимся межотраслевой (несвязанной) диверсификацией, сгруппировать свои разнородные активы по стратегически значимым признакам.
3. Основа для синергии: Выделение СЗХ помогает выявить потенциал взаимодействия бизнеса в различных отраслях и обеспечить эффект синергизма между различными сферами деятельности (например, общие каналы сбыта, общие технологии или ресурсы).

Диверсификация в стратегическом менеджменте означает проникновение организации в новые для себя отрасли. СЗХ рассматривается как элемент горизонтальной несвязанной (межотраслевой) диверсификации бизнеса, поскольку именно в этом случае внутренние отличия между направлениями деятельности становятся наиболее существенными, требуя отдельного стратегического подхода. Каждая новая СЗХ, по сути, открывает для компании отдельный, уникальный вектор роста, требующий своей стратегии.

Критерии, параметры и концептуальное разграничение СЗХ

Для успешного применения концепции СЗХ необходимо не только дать определение, но и четко установить ее границы. Важнейшим свойством СЗХ является ее однородность, которая характеризуется совокупностью параметров, позволяющих выделить часть экономического пространства, требующую уникальной стратегии.

Три базовых элемента идентификации СЗХ: Спрос, Технология, Тип клиента

Игорь Ансофф предложил три ключевых элемента, которые служат критериями для определения границ любой СЗХ. Эти элементы формируют некий «стратегический треугольник»:

1. Определенный вид спроса (Потребность): Что именно удовлетворяет продукт или услуга. Спрос конкретизируется как определенная потребность (например, потребность в быстром и безопасном перемещении между городами, или потребность в теплой одежде).
2. Определенная технология для его удовлетворения: Каким способом удовлетворяется потребность. Технология может быть определена как конкретный производственный процесс, метод оказания услуги или набор используемых ресурсов (например, использование композитных материалов в авиастроении, или применение цифровых технологий в банковском обслуживании).
3. Тип клиента (Целевая группа): Для кого предназначена эта деятельность. Тип клиента — это целевая группа, которая имеет специфические требования и паттерны поведения (например, индивидуальные потребители, государственные организации, малый и средний бизнес).

Различия по любому из этих трех параметров автоматически означают необходимость выделения новой СЗХ, поскольку меняется конкурентное поле и набор требуемых ключевых факторов успеха (КФУ).

Таблица 1. Основные параметры описания и оценки СЗХ

Параметр оценки	Описание	Значение для стратегии
Однородность	Общие стратегически важные элементы: набор конкурентов, КФУ, технологические возможности.	Обеспечивает возможность единого стратегического планирования.
Перспективы роста	Темпы роста спроса и стадия жизненного цикла СЗХ.	Определяет необходимость инвестиций (стратегия «Инвестирования»).
Перспективы рентабельности	Потенциальная прибыльность в долгосрочном периоде.	Ключевой фактор для принятия решений о «Сборе урожая» или «Снятии».
Уровень нестабильности	Влияние внешних факторов (регулирование, политические риски, технологические прорывы).	Определяет уровень стратегической гибкости и резервов.
Главные факторы успешной конкуренции (КФУ)	Набор компетенций, необходимых для достижения успеха в данной СЗХ.	Основа для формирования конкурентных преимуществ.

Фундаментальное различие СЗХ (Рыночный сегмент) и СХЦ/СБЕ (Организационная единица)

Для академической строгости критически важно провести четкое разграничение между внешней и внутренней сущностью концепции. На практике эти термины часто путают, что приводит к некорректному стратегическому планированию. Зачем же нам смешивать внутреннюю структуру с внешним полем боя?

СЗХ (Стратегическая Зона Хозяйствования)

• Сущность: Рыночный сегмент (внешняя среда).
• Характеристики: Часть экономического пространства, определяемая комбинацией Спроса, Технологии и Типа клиента.
• Функция: Единица анализа и объект стратегического планирования.

СХЦ/СБЕ (Стратегический Хозяйственный Центр / Стратегическая Бизнес-Единица)

• Сущность: Внутрифирменная организационная единица (подразделение).
• Характеристики: Часто создается как центр прибыли или дочерняя структура, наделенная правами и ответственностью.
• Функция: Субъект стратегического планирования и управления, отвечающий за разработку, производство и продажу продукции, ориентированной на одну или несколько СЗХ.

Вывод: СЗХ — это «поле боя», а СХЦ/СБЕ — это «командование», развернутое внутри корпорации для ведения действий на этом поле. СХЦ/СБЕ управляет стратегией в рамках своей СЗХ. Это разграничение обеспечивает системность: компания сначала анализирует внешнюю среду (СЗХ), а затем создает внутреннюю структуру (СХЦ) для эффективного ответа на вызовы этой среды.

Портфельный анализ СЗХ: Инструменты, модели и выбор стратегии

Процесс стратегического управления диверсифицированной компанией невозможен без портфельного анализа, где СЗХ выступает его ключевой единицей. Цель портфельного анализа — сбалансировать инвестиционные потоки между различными Стратегическими Зонами Хозяйствования, максимизировать общую отдачу и снизить риски.

Матрица И. Ансоффа: Основа для формализации продуктово-рыночного отношения

Хотя матрица Ансоффа (или матрица «Продукт–Рынок») не является инструментом для оценки портфеля, она является концептуальной основой для выделения СЗХ. Представленная в 1957 году, она формализовала продуктово-рыночное отношение, лежащее в фундаменте СЗХ, предлагая четыре основных направления роста:

1. Проникновение на рынок: Существующий продукт, существующий рынок.
2. Развитие продукта: Новый продукт, существующий рынок.
3. Развитие рынка: Существующий продукт, новый рынок.
4. Диверсификация: Новый продукт, новый рынок.

Каждое из этих направлений потенциально может представлять собой отдельную СЗХ, требующую уникальной стратегии и набора КФУ.

Применение многофакторных матриц БКГ и «Дженерал Электрик – МакКинзи»

Для оценки текущего состояния и перспектив СЗХ используются две основные портфельные матрицы:

1. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ)

Матрица БКГ позиционирует каждую СЗХ по двум измерениям:

• Скорость роста отрасли (Привлекательность СЗХ).
• Относительная доля рынка, контролируемая фирмой (Конкурентный статус).

На основе этого анализа СЗХ классифицируются по четырем квадрантам:

Квадрант БКГ	Характеристика СЗХ	Рекомендуемая стратегия
Звезды	Высокий рост, высокая доля рынка.	Инвестирование (Рост). Удержание доли рынка, требует значительных инвестиций.
Дойные коровы	Низкий рост, высокая доля рынка.	Сбор урожая (Максимизация прибыли). Генерируют денежный поток для финансирования других СЗХ.
Дикие кошки	Высокий рост, низкая доля рынка.	Инвестирование (Избирательный рост). Требуют оценки: либо инвестировать в увеличение доли, либо продать.
Собаки	Низкий рост, низкая доля рынка.	Снятие/Продажа. Минимизация или прекращение инвестиций.

2. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» (ДЭМК)

Матрица БКГ подвергалась критике за чрезмерную простоту (использование только двух факторов). В ответ на это была разработана более совершенная матрица ДЭМК («экран бизнеса») размерностью 3×3, состоящая из 9 квадрантов.

ДЭМК использует многофакторный, многоаспектный подход к оценке СЗХ:

• Ось Y: Привлекательность СЗХ (включает темпы роста, размер рынка, стабильность, регулирование, потенциал прибыли).
• Ось X: Конкурентный статус фирмы (включает долю рынка, качество продукции, эффективность дистрибуции, уровень технологий, качество управления).

Выбор стратегии:

На основе позиционирования СЗХ в матрицах определяются корпоративные стратегии. Например, для СЗХ, попавших в зеленую зону ДЭМК («Высокая привлекательность» и «Сильный конкурентный статус»), рекомендуется стратегия «Инвестирования» (Рост). Для СЗХ, находящихся в красной зоне («Низкая привлекательность» и «Слабый статус»), применяется стратегия «Снятия/Продажи», чтобы высвободить ресурсы. Стратегия «Сбора урожая» часто применяется к «Дойным коровам» (БКГ) или СЗХ с приемлемой, но ограниченной перспективой (желтая зона ДЭМК).

Методология формирования и актуальность внедрения СЗХ в современную практику

Методологически процесс выделения СЗХ (стратегической сегментации) требует строгого, последовательного анализа рыночного окружения, а не простого разделения организационных функций.

Алгоритм стратегической сегментации (4 этапа) по И. Ансоффу

Для формирования четких и управляемых СЗХ необходимо следовать структурированному алгоритму:

Этап 1: Определение потребностей (спроса).

Первоначально компания должна определить, какие базовые потребности она удовлетворяет или может удовлетворять. Это наиболее широкий взгляд на рынок.

Этап 2: Определение технологий удовлетворения.

На этом этапе определяются альтернативные способы (технологии), с помощью которых можно удовлетворить выявленные потребности. Например, потребность в отоплении может быть удовлетворена с помощью газовых, электрических или твердотопливных технологий.

Этап 3: Анализ типов клиентов.

Определяются основные целевые группы, для которых разработаны продукты или услуги, использующие определенные технологии. Разные типы клиентов (например, розница и крупный корпоративный клиент) могут требовать принципиально разных стратегий и наборов КФУ, даже если потребность и технология схожи.

Этап 4: Анализ географии потребностей (с учетом жизненного цикла спроса).

Финальный этап сегментации, который учитывает географические границы рынка и, что важно, стадию жизненного цикла спроса в этой географии. СЗХ должна быть достаточно узкой, чтобы решения по ней не потеряли полноту и осуществимость. На практике в крупных диверсифицированных фирмах может быть от 30 до 50 СЗХ.

Цель этого алгоритма — отобрать достаточно узкий круг зон, чтобы обеспечить стратегическую гибкость, при которой предпочтение отдается зонам, зависящим от различных технологий и требующим разнородных экономических условий. Если компания упускает какой-либо из этих этапов, не приведет ли это к тому, что выделенная зона окажется слишком широкой, а стратегия — расплывчатой?

Роль СЗХ в стратегическом планировании и проблемы координации

Роль СЗХ в стратегическом планировании многогранна:

1. Обеспечение стратегической гибкости: Разделение бизнеса на СЗХ позволяет компании избежать зависимости от одной зоны и снизить стратегическую уязвимость, так как спад в одной СЗХ может быть компенсирован ростом в другой.
2. Целенаправленный реинжиниринг: Концепция СЗХ позволяет целенаправленно проводить реинжиниринг фирмы, перераспределяя ресурсы в пользу наиболее перспективных направлений.

Однако на практике внедрение концепции СЗХ сопряжено с серьезными проблемами, особенно в части координации:

• Конфликт между СХЦ и оперативными подразделениями: СХЦ/СБЕ ответственны за стратегию, а оперативные подразделения (например, производственные цеха или отделы закупок) часто обслуживают несколько СХЦ одновременно. Возникает сложность в распределении ресурсов, бюджетов и ответственности.
• Необходимость совмещать режимы управления: Руководителям СХЦ приходится совмещать стратегический режим (долгосрочное планирование, анализ внешней среды) и оперативный режим (контроль текущей эффективности), что требует высокого уровня управленческой компетенции.
• Проблема распределения общих затрат: Сложность точного отнесения общих корпоративных, исследовательских или логистических затрат на конкретную СЗХ может исказить реальную рентабельность и привести к неверным стратегическим выводам.

Актуальность концепции СЗХ для российских диверсифицированных компаний

Внедрение концепции СЗХ в практику российских предприятий является крайне актуальным, особенно в свете рыночных преобразований и нарастающей тенденции к диверсификации.

После приватизации и реструктуризации многие крупные российские предприятия (в металлургии, машиностроении, строительстве) оказались диверсифицированными, имея на балансе множество видов деятельности, которые сильно расходятся по уровню рентабельности и конкурентоспособности.

Пример: Применение СЗХ на крупных российских промышленных предприятиях (например, Богословский алюминиевый завод – БСЗ, до его реструктуризации) демонстрировало, что нестратегические, но высокодоходные направления (например, производство строительных материалов или переработка отходов) должны были быть выделены в отдельные СЗХ для максимизации «сбора урожая», в то время как основной, капиталоемкий бизнес (алюминиевое производство) требовал стратегии «Инвестирования» или даже «Снятия», в зависимости от мировых цен.

Концепция СЗХ позволяет российским компаниям:

1. Провести объективный портфельный анализ: Выявить «Собак» и «Дойных коров» среди своих активов, что критически важно для эффективного использования ограниченных ресурсов.
2. Снизить стратегическую уязвимость: За счет целенаправленного развития нескольких независимых СЗХ (например, развитие несырьевых СЗХ в ответ на санкционные риски).
3. Обеспечить реинжиниринг: Создать СХЦ/СБЕ с четкой ответственностью и полномочиями для каждой СЗХ, повышая тем самым скорость принятия стратегических решений.

Заключение: Основные выводы и перспективы исследования

Концепция Стратегической Зоны Хозяйствования (СЗХ) — это незаменимый инструмент в арсенале стратегического менеджера, особенно в условиях диверсифицированной экономики.

Ключевые теоретические положения, подтвержденные анализом:

1. Сущность СЗХ: СЗХ — это не организационное подразделение, а сегмент рыночного окружения, определяемый уникальной комбинацией Спроса, Технологии и Типа клиента. Она возникла как ответ на сложность управления диверсификацией.
2. Концептуальное разграничение: Жизненно важно строго различать СЗХ (внешнее, аналитическое поле) и СХЦ/СБЕ (внутренний, организационный центр прибыли), который управляет стратегией в этой зоне.
3. Методологическая основа: Выделение СЗХ требует последовательного алгоритма стратегической сегментации (по Ансоффу), который обеспечивает однородность зоны и возможность единого стратегического планирования.
4. Практическая значимость: СЗХ выступает единицей портфельного анализа, позволяя применять многофакторные модели (БКГ, ДЭМК) для обоснования корпоративных стратегий: от «Инвестирования» в «Звезды» до «Снятия» в «Собаках».

Для российских диверсифицированных компаний концепция СЗХ актуальна как никогда, поскольку она предоставляет методологическую базу для обеспечения стратегической гибкости и снижения уязвимости. Дальнейшие исследования должны быть сосредоточены на разработке и верификации моделей распределения ответственности и координации между СХЦ/СБЕ и функциональными подразделениями, чтобы минимизировать практические проблемы, возникающие при внедрении этой сложной, но крайне эффективной системы управления. Использование СЗХ гарантирует, что ресурсы будут направлены именно туда, где они дадут наибольшую отдачу, что является фундаментальным принципом современного стратегического управления.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. Часть II. Планирование выбора стратегической позиции. Глава 2.2. Стратегическая сегментация [Электронный ресурс]. URL: https://gtmarket.ru/laboratory/basis/3028/3034 (дата обращения: 09.10.2025).
2. Арутюнова Д. В. Стратегический менеджмент: Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры [Электронный ресурс]. URL: https://www.aup.ru/books/m73/2_4.htm (дата обращения: 09.10.2025).
3. Булов А. А., Кислова Т. А. Методы и модели стратегического анализа: учебное пособие. – СПб.: Наукоемкие технологии, 2025.
4. Долбунов А. А. Маркетинговая концепция управления предприятием // Маркетинг в России и за рубежом. — 2014. — №2. — С.25-37.
5. Забелин П.В. Основы стратегического управления. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2013. — 451 с.
6. Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию. – М.: Олимп Бизнес, 2012. – 278 с.
7. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – СПб.: Издательский дом «МиМ», 2010. – 318 с.
8. Линдерс М. Управление закупками и поставками. — М.: ЮНИТИ, 2013. — 723 с.
9. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций. — Москва-Новосибирск: ИНФРА-М – Сибирское соглашение, 2014. – 345 с.
10. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2009. – 591 с.
11. Попов С.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2012. – 345 с.
12. Понятийный аппарат и методология выделения стратегических зон хозяйствования в строительстве [Электронный ресурс]. URL: https://m-economy.ru/art.php?nArtId=5784 (дата обращения: 09.10.2025).
13. Порядок выделения в СЗХ [Электронный ресурс] // Электронная информационно-образовательная среда Казанского ГАУ. URL: https://eios.kazgau.ru/pluginfile.php/436332/mod_resource/content/1/Тема%2014.pdf (дата обращения: 09.10.2025).
14. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2015. – 402 с.
15. Стратегическая зона хозяйствования как единица портфельного анализа развития потенциала предприятия [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskaya-zona-hozyaystvovaniya-kak-edinitsa-portfelnogo-analiza-razvitiya-potentsiala-predpriyatiya/viewer (дата обращения: 09.10.2025).
16. Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) [Электронный ресурс] // Основы менеджмента. URL: https://www.aup.ru/books/m206/13_1.htm (дата обращения: 09.10.2025).
17. Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) [Электронный ресурс] // Плановик.Ру. URL: https://planovik.ru/article/211 (дата обращения: 09.10.2025).
18. Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) / Власов М.П., Поснов В.Г., Сидоров А.Л. [Электронный ресурс]. URL: https://be5.biz/ekonomika/eup/16.htm (дата обращения: 09.10.2025).
19. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. — 3-е изд., испр. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 2011. — 516 с.
20. Стратегия диверсификации завода [Электронный ресурс]. URL: https://www.cfin.ru/management/strategy/div_strategy.shtml (дата обращения: 09.10.2025).