Управленческое решение как фундаментальная категория менеджмента: Теоретические основы, классификация и современные модели принятия

Сущность управленческого решения и его роль в функциональной системе менеджмента

Управление, по своей сути, является непрерывным процессом принятия решений. Если менеджер не принимает решений, он не управляет. Управленческое решение (УР) — это не просто декларация о намерениях, это ключевой продукт управленческого труда, представляющий собой осознанный и целенаправленный выбор одной из множества альтернатив, направленный на разрешение возникшей проблемной ситуации и достижение поставленных целей организации. Важно помнить, что каждое принятое решение, независимо от его масштаба, определяет вектор движения компании и ее адаптивность к стремительно меняющейся внешней среде. Именно поэтому качество УР напрямую коррелирует с долгосрочным успехом предприятия.

Основные определения: Анализ терминов

В академической литературе под управленческим решением понимается организационная реакция субъекта управления (руководителя или группы) на изменение внешней или внутренней среды, выраженная в выборе наилучшего (или удовлетворительного) пути действий, связывающего субъект с объектом управления. Необходимость принятия УР всегда обусловлена разрывом между желаемым и фактическим состоянием системы, то есть возникновением проблемной ситуации.

Термин «процесс принятия решения» (ППР), в свою очередь, описывает не сам результат, а цикл действий, предшествующих и следующих за выбором альтернативы. Это динамическая последовательность стадий: от обнаружения проблемы и сбора информации до оценки альтернатив, выбора, реализации и контроля. ППР является цикличным, поскольку результаты реализации решения служат обратной связью и могут порождать новые проблемы. Следовательно, выбор альтернативы — это лишь середина цикла, а его эффективность критически зависит от последующих этапов — реализации и мониторинга.

Экономическое содержание УР: Определение эффективности

В экономическом смысле, любое УР должно обладать эффективностью. Эффективность совокупности управленческих решений — это не просто достижение цели, но и минимизация затрат на этот процесс.

Эффективность УР определяется как отношение совокупного экономического результата (Эффект, Э_УР) к величине затрат (Стоимость, С_УР), которые потребовались для достижения этого результата, включая временные, финансовые и человеческие ресурсы.

Кэфф = ЭУР / СУР

При этом, как подчеркивает Р.А. Фатхутдинов, успех решений определяется комплексной эффективностью, которая включает:

1. Целевое направление: Соответствие результатов стратегическим целям организации.
2. Эффективность ресурсов: Оптимальное использование капитала, материалов и труда.
3. Временной аспект: Своевременность принятия и реализации решения.

Успех управленческого решения не исчерпывается достижением заданной цели. Он определяется способностью этого решения обеспечивать конкурентоспособность организации при оптимальном использовании ресурсов.

УР как сквозной элемент функций управления

Управленческое решение выступает в качестве стержневого, сквозного элемента, пронизывающего все классические функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, координация и контроль):

Функция менеджмента	Роль управленческого решения
Планирование	Выбор целей, разработка стратегий и тактик. УР определяет, что и как будет достигнуто.
Организация	Выбор организационной структуры, распределение ресурсов и полномочий. УР определяет, кто и каким образом будет выполнять задачи.
Мотивация	Выбор систем стимулирования и вознаграждения. УР определяет, как побудить сотрудников к эффективной работе.
Координация	Обеспечение согласованности действий подразделений. УР служит инструментом устранения конфликтов и интеграции усилий.
Контроль	Оценка результатов деятельности и сравнение с планом. УР определяет, какие корректирующие действия необходимо предпринять.

Таким образом, УР является механизмом, который позволяет организации адаптироваться к внешней среде через обратные связи и постоянно направлять свою деятельность на достижение миссии и целей. Этот механизм, действующий циклично, обеспечивает не просто выживание, но и устойчивое развитие компании.

Систематическая классификация управленческих решений в современной теории

Для того чтобы выбрать адекватный метод принятия решения, менеджеру необходимо понимать его природу. В современной теории менеджмента существует развитая таксономия УР, основанная на множестве признаков. Важность правильной классификации заключается в том, что стратегические ошибки требуют совершенно иного подхода, нежели оперативные сбои: для первых нужны экспертные методы и креативность, для вторых — стандартизация и алгоритмизация.

Классификация по времени действия, сфере и субъекту

Классификация по этим критериям позволяет определить уровень ответственности и требуемые ресурсы для реализации решения:

1. По времени действия (уровню иерархии):
   • Стратегические: Долгосрочные (5–10 лет), охватывают всю организацию и ее основные конкурентные позиции. Принимаются высшим руководством (например, выход на новый рынок, слияние).
   • Тактические: Среднесрочные (1–3 года), направлены на реализацию стратегических целей в конкретных функциональных областях (например, разработка новой маркетинговой кампании, оптимизация логистики).
   • Оперативные: Краткосрочные (текущие), обеспечивают стабильность и бесперебойность производственных процессов (например, ежедневное распределение задач, управление запасами).
2. По функциональной направленности (сфере): Решения группируются по тому, какую сферу деятельности они затрагивают: экономические (финансы, ценообразование), организационные (структура, нормирование труда), социальные (кадры, корпоративная культура), технологические (внедрение оборудования) и др.
3. По субъекту принятия:
   • Индивидуальные: Принимаются единолично руководителем. Быстры в реализации, обеспечивают высокий уровень творчества, но зависят от личных ограничений и квалификации менеджера.
   • Коллективные (групповые): Принимаются коллегиально (на совещаниях, в комитетах). Обеспечивают большую полноту информации и более высокую вероятность принятия оптимального решения, но требуют больше времени и могут привести к компромиссам, снижающим эффективность.

Детализация по степени структурированности проблемы и условиям принятия

Эти два критерия являются критически важными, поскольку они напрямую определяют, можно ли использовать для принятия решения математические модели, или же придется полагаться на опыт и экспертные оценки.

Классификация по степени структурированности проблемы:

1. Хорошо структурированные (формализуемые) решения:
   • Проблемы, в которых все зависимости и связи между переменными могут быть выражены количественно с помощью математических моделей или алгоритмов.
   • Пример: Расчет оптимального размера партии закупки, определение критического пути в сетевом графике.
2. Слабо структурированные (смешанные) решения:
   • Часть переменных и зависимостей поддается количественному измерению, а часть — нет.
   • Пример: Выбор поставщика с учетом его надежности (качественный фактор) и цены (количественный фактор).
3. Неструктурированные (неформализуемые) решения:
   • Проблемы, возникающие впервые, когда невозможно определить взаимосвязи между переменными, отсутствуют аналоги и данные.
   • Пример: Реакция на внезапный кризис, разработка принципиально нового продукта. Такие решения требуют высокой квалификации, творчества и интуиции.

Классификация по условиям принятия (степени определенности):

Этот критерий отражает уровень полноты и достоверности информации, которой располагает лицо, принимающее решение (ЛПР).

1. В условиях определенности: ЛПР имеет полную, точную и достоверную информацию о проблеме, всех альтернативах и их результатах. В этом случае результат каждого выбора известен заранее. (Характерно для хорошо структурированных, программируемых решений).
2. В условиях вероятностной определенности (риска): ЛПР знает все возможные исходы, но не знает, какой из них реализуется. Однако возможно оценить вероятность наступления каждого исхода, используя статистические данные или экспертные оценки.
3. В условиях неопределенности: ЛПР не имеет достаточной информации для оценки вероятности исходов, либо сами исходы неизвестны или нечетки. Это наиболее сложный и рискованный класс решений (характерно для неструктурированных, стратегических задач).

Программные и непрограммные решения: Отличие и инструментарий

Ключевым критерием, определяющим подход к принятию решения, является его повторяемость и стандартность, что позволяет разделить все решения на программируемые и непрограммируемые (по Г. Саймону).

Программируемые решения

Программируемые (запрограммированные) решения — это те, которые принимаются в повторяющихся, стандартных ситуациях и являются результатом заранее определенной последовательности шагов, правил или процедур.

Характеристика	Описание
Уровень иерархии	Низший и средний менеджмент.
Риск	Низкий.
Методы	Автоматизированная обработка информации, стандарты, процедуры, алгоритмы.
Пример	Решение о пополнении запасов, если их уровень опустился ниже критической отметки; процедура оформления отпуска.

Такие решения позволяют существенно экономить время и снижать когнитивную нагрузку на менеджеров, так как не требуют каждый раз нового глубокого анализа. Благодаря их стандартизации, большая часть таких решений может быть автоматизирована с помощью информационных систем.

Непрограммируемые решения

Непрограммируемые (незапрограммированные) решения принимаются в новых, уникальных или сложных ситуациях, когда проблема является неструктурированной, а набор возможных вариантов выбора не может быть полным или предсказуемым.

Характеристика	Описание
Уровень иерархии	Высшее руководство (стратегический уровень).
Риск	Очень высокий.
Методы	Экспертные оценки, интуиция, творческий поиск, ситуационный анализ.
Пример	Выбор стратегии выхода из кризиса; разработка новой корпоративной культуры; решение о крупном поглощении.

Методы разработки УР: От интуиции до формальных моделей

Для разработки и обоснования решений используются три основные группы методов, охватывающие весь спектр от интуитивных до строго математических:

1. Неформальные методы: Основаны на интуиции, опыте, суждениях и здравом смысле менеджера. Применяются в условиях жесткого дефицита времени или при принятии неструктурированных, интуитивных решений.
2. Экспертные методы: Используются для слабо структурированных или неструктурированных проблем, когда необходима коллективная оценка. Включают:
   • Метод мозговой атаки: Групповое генерирование идей, где критика на этапе генерации запрещена.
   • Метод Дельфи: Анонимный опрос экспертов в несколько туров для достижения консенсуса, минимизирующий влияние доминирующих личностей.
   • Морфологический анализ: Систематизация всех возможных решений путем перебора комбинаций ключевых параметров проблемы.
3. Количественные (формальные) методы: Применяются для хорошо структурированных проблем, основаны на математических моделях и алгоритмах.

Специализированные количественные методы

Количественные методы принятия решений включают целый ряд специализированных дисциплин, которые используются для поиска оптимального варианта при наличии строгих ограничений (ресурсы, время, бюджет):

Метод (Дисциплина)	Применение в УР
Линейное программирование	Используется для оптимизации планирования производства, распределения ограниченных ресурсов, формирования ассортимента продукции с целью максимизации прибыли или минимизации затрат. Требует, чтобы целевая функция и ограничения были линейными.
Динамическое программирование	Применяется для решения многошаговых задач, где решение на каждом шаге влияет на возможности следующих шагов. Используется для долгосрочного планирования инвестиций или последовательного принятия решений.
Теория игр	Моделирование ситуаций с конфликтующими интересами (конкуренция, переговоры). Позволяет принимать решения, учитывая возможную реакцию оппонента.
Имитационное моделирование	Создание компьютерной модели реальной системы для экспериментальной проверки последствий реализации различных решений в условиях риска и неопределенности, когда аналитические модели не работают (например, моделирование очереди или сложного производственного процесса).

Ключевые этапы процесса принятия управленческого решения

Процесс принятия управленческого решения (ППУР) — это не одномоментный акт, а циклический, логически структурированный алгоритм, направленный на разрешение проблемы. Как часто случается, что руководитель, стремясь к немедленному результату, пропускает этап диагностики, обрекая себя на борьбу с ветряными мельницами, а не с истинной причиной недуга?

Обязательные стадии: Выявление и диагностика проблемной ситуации

Первым и наиболее критически важным этапом является Выявление и Диагностика проблемной ситуации. Часто неверное решение принимается потому, что менеджер неправильно определил или неверно интерпретировал саму проблему, борясь не с причиной, а с симптомами.

Этот этап включает:

1. Установление симптомов: Фиксация отклонений фактических показателей от плановых (например, снижение прибыли, рост жалоб).
2. Определение новизны проблемы: Повторялась ли эта проблема ранее? Если да, то решение может быть программируемым. Если нет, требуется новый, непрограммируемый подход.
3. Идентификация корневой причины: Поиск истинных причин, вызвавших проблему, а не простое устранение ее внешних проявлений.

Формулирование ограничений и критериев

Сразу после диагностики необходимо Формулирование ограничений и критериев для принятия решения. Этот этап часто игнорируется, что приводит к генерации заведомо невыполнимых или нерелевантных альтернатив. Это ключевой фильтр, который позволяет перейти от бесконечного количества идей к реалистичному набору опций.

• Ограничения: Указывают на то, что может быть сделано, исходя из доступных ресурсов (бюджет, время, квалификация персонала, юридические нормы). Альтернативы, нарушающие ограничения, отсекаются немедленно.
• Критерии: Определяют стандарты, по которым будет оцениваться успешность каждой альтернативы. Например, критериями могут быть: минимальная стоимость, максимальный срок окупаемости, экологичность и т.д.

Сводная структура процесса УР

Классический расширенный процесс принятия управленческого решения структурируется в следующую последовательность, сочетающую анализ и выбор:

Этап	Содержание
1. Выявление и описание проблемы	Установление факта проблемы, ее симптомов и корневых причин.
2. Формулирование критериев и ограничений	Определение стандартов оценки и рамок для возможных альтернатив.
3. Разработка альтернатив	Генерация различных вариантов действий, включая «статус-кво» (ничего не менять).
4. Оценка альтернатив	Анализ каждой альтернативы по установленным критериям, включая оценку рисков и потенциального эффекта.
5. Выбор единственного решения	Выбор оптимальной (или удовлетворительной) альтернативы, исходя из критериев.
6. Реализация решения	Доведение решения до исполнителей, разработка планов действий.
7. Контроль и обратная связь	Мониторинг результатов, оценка эффективности, корректировка действий в случае отклонений.

Важно отметить, что сбор информации, построение моделей и выбор оценочных критериев являются сквозными действиями, осуществляемыми практически на всех этапах процесса, а не только на стадии анализа.

Фундаментальные модели, ограниченная рациональность и когнитивные искажения

Теория принятия решений развивалась от идеализированных представлений о рациональном менеджере к признанию сложной реальности, где выбор ограничен когнитивными и организационными факторами.

Классическая (Рациональная) и Административная модели (Г. Саймон)

На протяжении долгого времени в экономике доминировала Классическая (Рациональная) модель. Она основана на ряде строгих предположений:

1. Полная информированность: ЛПР обладает всей необходимой информацией.
2. Ясные цели: Цели известны, согласованы и непротиворечивы.
3. Рациональность: ЛПР действует исключительно логически и систематически.
4. Оптимизация: Цель ЛПР — выбрать единственно оптимальный вариант, приносящий наибольшую экономическую выгоду.

Однако, как показал лауреат Нобелевской премии Герберт Саймон, эта модель не описывает реальное поведение менеджеров, особенно при принятии непрограммируемых решений.

Административная модель (Г. Саймон) разработана на основе концепции ограниченной рациональности. Саймон утверждал, что ЛПР не может быть абсолютно рациональным из-за ряда ограничений:

• Когнитивные ограничения: Ограниченный объем памяти, низкая скорость обработки информации, неспособность проанализировать все возможные альтернативы.
• Временные и ресурсные ограничения: Недостаток времени и средств для сбора полной информации.
• Ограничения целей: Цели организации часто бывают противоречивы и нечетки.

Вместо поиска оптимального решения, менеджер, действующий в рамках ограниченной рациональности, стремится найти удовлетворительное решение — то, которое достаточно хорошо соответствует минимальным критериям и впервые попадается на глаза. Этот процесс называется сатисфакцией (satisficing).

Иррациональные факторы и систематические ошибки мышления

Объективные ограничения рациональности дополняются иррациональными/субъективными факторами, которые влияют на качество УР. К ним относятся эмоции, личные привычки, интуиция, а также лоббирование личных или групповых интересов.

Современное научное объяснение иррациональных факторов заключается в наличии когнитивных искажений — систематических, предсказуемых ошибок мышления, которые являются ментальными «ловушками» при оценке информации и вероятностей. Эти искажения являются неотъемлемой частью человеческого мозга, работающего на основе эвристик (быстрых ментальных срезов).

Когнитивное искажение	Сущность и влияние на УР
«Якорный эффект»	Чрезмерная зависимость от первой полученной информации («якоря»), даже если она нерелевантна. Например, первое названное коммерческое предложение искажает оценку последующих, более выгодных вариантов.
«Ошибка подтверждения»	Тенденция искать, интерпретировать и запоминать только ту информацию, которая подтверждает уже имеющиеся убеждения или предпочтения менеджера, игнорируя противоположные факты.
«Ошибка Конкорда» (Эффект невозвратных затрат)	Продолжение инвестирования в провальный проект (или реализация очевидно неэффективного решения) только потому, что в него уже были вложены значительные ресурсы, и отказ от него означает признание этих затрат невозвратными.

Признание иррациональных факторов и когнитивных искажений является одним из ключевых направлений современной теории принятия решений, позволяющим объяснить, почему даже при наличии всех данных менеджеры могут принимать неверные решения.

Вклад ключевых российских и зарубежных авторов в развитие теории

Теория управленческих решений сформировалась благодаря трудам как зарубежных, так и российских ученых, каждый из которых внес специфический вклад в понимание сущности, процесса и инструментария УР.

Зарубежная школа: Г. Саймон и Р. Л. Дафт

Герберт Саймон (Herbert Simon) — его вклад является фундаментальным. Он не только получил Нобелевскую премию (1978) за исследования в этой области, но и заложил основу для понимания реальных управленческих процессов. Его концепция ограниченной рациональности и разработка Административной модели стали отправной точкой для всех последующих неклассических теорий.

Ричард Л. Дафт (Richard L. Daft) — известный автор учебников по менеджменту, который систематизировал подходы к принятию решений, выделив не только Классическую и Административную модели, но и Политическую модель. Политическая модель фокусируется на том, что УР принимается в результате переговоров, коалиций и борьбы интересов между различными группами внутри организации, что особенно актуально для стратегического уровня. Основные концепции Дафта изложены в его широко известном учебнике «Менеджмент».

Специфика российской школы: Р. А. Фатхутдинов и Б. Г. Литвак

Российская школа внесла существенный вклад в разработку практико-ориентированных технологий и критериев эффективности управленческих решений, особенно в контексте организационно-экономических систем. Эти наработки имеют особую ценность, поскольку они часто фокусируются на проблемах, возникающих в условиях недостатка информации и высокой нестабильности, характерных для переходных экономик.

Вклад Р. А. Фатхутдинова

Р. А. Фатхутдинов — в своем учебнике «Управленческие решения» он сосредоточил внимание на требованиях к качеству и эффективности организационно-экономических решений. Он активно разрабатывал тему обеспечения конкурентоспособности стратегических решений.

Фатхутдинов подчеркивал необходимость применения системного анализа и экономических законов в процессе принятия решений. В частности, он детально рассматривал использование функционально-стоимостного анализа (ФСА) как инструмента для обоснования стратегических решений. ФСА позволяет оптимизировать затраты при сохранении или улучшении функциональных характеристик объекта, что критически важно для повышения конкурентоспособности.

Вклад Б. Г. Литвака

Б. Г. Литвак — автор таких работ, как «Разработка управленческого решения», где он систематизировал курс с акцентом на технологии подготовки, принятия и реализации УР. Литвак сосредоточился на методологической стороне процесса, представляя его как строгий, последовательный алгоритм.

Ключевыми направлениями его вклада являются:

• Систематизация технологии УР: Создание четких методических указаний для каждого этапа процесса.
• Развитие экспертных оценок: Литвак является известным специалистом в области математических методов анализа экспертной информации, что критически важно для принятия решений в условиях риска и неопределенности.
• АСППР: Активное участие в разработке автоматизированных систем поддержки принятия решений (АСППР), которые объединяют информационные технологии, моделирование и аналитические методы для помощи ЛПР.

Заключение

Управленческое решение является не только конечным актом выбора, но и сложным, многофакторным процессом, который выступает стержневым элементом всей системы менеджмента. Современная теория управленческих решений, основанная на трудах Г. Саймона, Р. Л. Дафта, Р. А. Фатхутдинова и Б. Г. Литвака, предлагает глубокую систематизацию этого явления. В итоге, успешность современного менеджера определяется его способностью не только использовать рациональные методы, но и эффективно управлять собственными когнитивными ограничениями и систематически структурировать процесс выбора в условиях постоянно растущей неопределенности.

Ключевые выводы исследования заключаются в следующем:

1. Сущность и эффективность: УР — это организационная реакция на проблему, чья эффективность измеряется комплексно, через соотношение экономического результата и затрат на его достижение.
2. Классификационная сложность: Классификация УР по степени структурированности (от хорошо структурированных до неструктурированных) и условиям принятия (определенность, риск, неопределенность) является определяющей для выбора инструментария (от количественных моделей до интуиции).
3. Переход от рациональности: Современный менеджмент признает несостоятельность идеальной рациональной модели и опирается на концепцию ограниченной рациональности. Этот переход требует от менеджера учета субъективных факторов и осознания влияния когнитивных искажений («Якорный эффект», «Ошибка Конкорда»).
4. Комплексность методов: Процесс принятия решения требует применения разнообразного инструментария: от неформальных методов для уникальных проблем до специализированных количественных методов (Линейное программирование, Теория игр) для стандартизированных задач.
5. Технологичность: Российские авторы (Литвак, Фатхутдинов) внесли важный вклад в разработку технологии принятия УР и применение функционально-стоимостного анализа, что обеспечивает высокую практическую значимость дисциплины.

Список использованной литературы

1. Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческие решения: Теория и технологии принятия. М.: Проект, 2004.
2. Бражко Е.И. Управленческие решения. М.: Риор, 2006.
3. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Методы теории принятия решений. М.: Проспект, 2000.
4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. М.: Дело, 2003.
5. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения [Электронный ресурс]. URL: bglitvak.ru (дата обращения: 23.10.2025).
6. Мамедов О.Ю. Современная экономика. Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.
7. Пивоваров С.Э. Международный менеджмент. СПб: Питер, 2000.
8. Ременников В.В. Управленческие решения. М.: Юнити, 2005.
9. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М., 2001.
10. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения [Электронный ресурс]. URL: alleng.me (дата обращения: 23.10.2025).
11. Классификация управленческих решений [Электронный ресурс]. URL: ifmo.ru (дата обращения: 23.10.2025).
12. Концепт «Ограниченной рациональности» в контексте управления организационными изменениями [Электронный ресурс]. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
13. Ограниченная рациональность и принятие решений [Электронный ресурс]. URL: researchgate.net (дата обращения: 23.10.2025).
14. Управленческое решение в организационной системе управления [Электронный ресурс]. URL: cyberleninka.ru (дата обращения: 23.10.2025).
15. Управленческие решения: Учебно-методическое пособие [Электронный ресурс]. URL: mfua.ru (дата обращения: 23.10.2025).
16. Концепт «ограниченной рациональности» в контексте управления организационными изменениями [Электронный ресурс]. URL: unn.ru (дата обращения: 23.10.2025).