Организационные конфликты: предпосылки, причины, механизмы и функции (Академический реферат)

В современном динамичном мире, где организации постоянно сталкиваются с вызовами глобализации, технологического прогресса и меняющихся рыночных условий, конфликты становятся не просто неизбежным, но часто и неотъемлемым элементом их жизнедеятельности. Вопреки распространенному мнению, конфликт не всегда является синонимом деструкции. Он может выступать как мощный катализатор изменений, источник инноваций и даже инструмент для укрепления командного духа. Однако, неуправляемые или игнорируемые конфликты способны нанести колоссальный ущерб: от снижения производительности и морального духа до серьезных финансовых потерь и разрушения репутации.

Целью данного академического реферата является всестороннее исследование феномена организационных конфликтов. Мы углубимся в их природу, рассмотрим многообразие форм и функций, проанализируем комплекс предпосылок и причин, а также подробно изучим механизм их развития. Особое внимание будет уделено теоретическим подходам к их анализу, включая вклад отечественных ученых, а также практическим методам диагностики и превентивным стратегиям управления. Структура работы призвана обеспечить системное и глубокое понимание этой сложной проблематики, что позволит студентам менеджмента, организационной психологии и социологии сформировать комплексное представление о конфликтах как неотъемлемой части организационной реальности.

Понятие, сущность и функции организационного конфликта

Конфликт в организации — это не просто эпизодическое столкновение интересов, а глубоко укорененное явление, пронизывающее все уровни взаимодействия. Его сущность раскрывается через динамическое напряжение между противоположными целями и потребностями, оказывающее как разрушительное, так и созидательное воздействие на коллектив, что делает управление им одной из ключевых компетенций современного руководителя.

Определение и сущность организационного конфликта

В своей основе, конфликт можно определить как столкновение противоположных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов людей. Однако, когда речь заходит об организационном конфликте, мы сталкиваемся с более сложным и специфическим явлением. Это противоречие, возникающее между работниками, группами или целыми подразделениями организации в процессе их совместной трудовой деятельности. Причиной такого противоречия может быть как несовпадение интересов, так и отсутствие согласия или прямая конфронтация при решении деловых или даже личных вопросов, связанных с рабочей средой.

Важно отметить, что не любой конфликт, происходящий в стенах организации, является «организационным». Этот термин применим лишь к тем столкновениям, которые вызваны специфическими свойствами самой организации: её структурными особенностями, культурой, распределением власти, или же являются результатом её взаимодействия с внешними структурами. Конфликт всегда обусловлен как объективными причинами (например, ограниченностью ресурсов, несовершенством структуры), так и субъективными (личностные особенности, восприятие несправедливости). Он протекает в двух диалектически взаимосвязанных формах: скрытых противоречивых психологических состояниях (напряжение, недовольство) и открытых противоречивых действиях сторон на индивидуальном и групповом уровнях.

Современная конфликтология отошла от исключительно негативного восприятия конфликта. Сегодня доминирует точка зрения, согласно которой в эффективно управляемых организациях некоторые конфликты не только возможны, но даже желательны и необходимы. Эта концепция, известная как «позитивно-функциональный конфликт», получила развитие в работах таких исследователей, как Л. Козер, Р. Дарендорф, Ж. Келли, а также отечественных авторов А.Г. Большакова и М.Ю. Несмеловой. Они утверждают, что конфликт, если он правильно управляем, может служить источником развития, стимулом к изменениям и способом достижения организационного равновесия. Это означает, что умение работать с конфликтами становится критическим навыком для любого эффективного руководителя.

Позитивные (конструктивные) функции конфликтов

Конструктивные конфликты, как ни парадоксально, играют важную роль в оздоровлении и развитии организации. Они выступают не как болезнь, а как своего рода «иммунный ответ» на внутренние противоречия, способствуя их разрешению и адаптации системы.

Одной из ключевых позитивных функций является разрядка напряженности между конфликтующими сторонами. Конфликт действует как «выхлопной клапан», позволяя снять накопившееся эмоциональное давление, которое, будучи подавленным, могло бы привести к более серьезным последствиям. Когда интересы и претензии высказаны, даже в острой форме, это открывает путь к их обсуждению и разрешению.

Конфликт также способствует получению новой информации об оппоненте. В процессе столкновения стороны вынуждены артикулировать свои позиции, четко формулировать интересы, которые ранее могли быть скрыты или не до конца осознаны. Это позволяет лучше понять мотивацию и потребности другой стороны, что является первым шагом к поиску взаимоприемлемого решения.

Важной функцией является сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом. Общая угроза или конкуренция с внешней организацией часто заставляет внутренние группы забывать о своих разногласиях и объединять усилия, формируя более сильное и сплоченное целое.

Конфликты выступают стимулом к изменениям и развитию. Обнажая существующие проблемы и недостатки, они мобилизуют внимание и ресурсы для их решения. Конфликт может стать импульсом для пересмотра устаревших правил, внедрения инноваций или оптимизации процессов.

Среди других позитивных функций можно выделить:

• Снятие синдрома покорности у подчиненных: Конфликт позволяет сотрудникам выразить несогласие, отстаивать свои права, что способствует формированию более зрелых и ответственных отношений в коллективе.
• Диагностика возможностей оппонентов: В процессе противостояния стороны лучше узнают сильные и слабые стороны друг друга, что может быть полезно для будущих взаимодействий.
• Улучшение психологических характеристик персонала: Участие в конструктивном конфликте может развивать навыки аргументации, отстаивания своей позиции, стрессоустойчивости.
• Соотнесение индивидуальных и общеорганизационных целей: Конфликт может помочь членам организации осознать, как их личные цели соотносятся с общими задачами, и найти точки соприкосновения.
• Повышение социальной активности членов коллектива: Конфликт стимулирует людей к активным действиям, поиску решений, проявлению инициативы.
• Формирование атмосферы доверия и взаимоуважения: После успешного разрешения конфликта, особенно если стороны смогли найти общее решение, отношения могут стать более открытыми и доверительными.
• Повышение уровня сотрудничества и межличностного взаимодействия: Процесс разрешения конфликта требует взаимодействия и компромиссов, что способствует развитию навыков сотрудничества.
• Обнаружение и фиксация существующих противоречий как условие для достижения равновесия: Конфликт выводит скрытые проблемы на поверхность, делая их видимыми и доступными для решения.
• Разрешение противоречий и снятие напряжения внутри организации: Это благоприятно сказывается на росте производительности и эффективности труда работников.
• Превентивная и стабилизационная функция: После пережитого потрясения члены организации, как правило, разумнее подходят к разрешению будущих противоречий.
• Творческая функция: Конфликт может стать источником дополнительной творческой групповой активности, поиска нестандартных решений.
• Выявление управленческих организационных проблем: Конфликт часто является индикатором системных сбоев в управлении.
• Приводят к развитию группы: Разрешенные конфликты способствуют эволюции группы, делая её более зрелой и адаптивной.

Негативные (деструктивные) функции конфликтов

К сожалению, грань между конструктивным и деструктивным конфликтом бывает очень тонкой, и часто организационные столкновения принимают негативный оборот, нанося значительный ущерб.

Одной из самых очевидных деструктивных функций является возможная дезорганизация и дестабилизация коллектива. Неразрешенный конфликт может расколоть команду на противоборствующие лагеря, разрушить устоявшиеся связи и привести к хаосу в рабочих процессах.

Конфликты сопряжены с серьезными эмоциональными и материальными затратами, которые ведут к снижению темпа роста и развития предприятия. Время, потраченное сотрудниками на выяснение отношений, напрямую переходит в финансовые потери. По оценкам зарубежных исследований, сотрудники компаний в среднем тратят около 2 часов в неделю на выяснение отношений, что может приводить к потерям до 40 миллиардов долларов в год для бизнеса средней европейской страны. Это не просто абстрактные цифры, а реальные издержки, влияющие на конкурентоспособность и прибыль, что требует от руководства незамедлительного вмешательства.

Еще одно негативное последствие – это ухудшение дисциплины и социально-психологического климата в рабочем коллективе. Напряженная атмосфера, взаимная неприязнь и недоверие снижают моральный дух сотрудников, что ведет к падению мотивации и стремлению прилагать усилия «по собственному усмотрению», а не в интересах организации.

К другим деструктивным функциям относятся:

• Увлеченность конфликтом в ущерб работе: Вместо выполнения прямых обязанностей сотрудники поглощены борьбой, интригами или обсуждением конфликтной ситуации.
• Дезинтеграция компании: Конфликт может привести к распаду отделов, увольнениям ключевых сотрудников и даже к краху бизнеса.
• Разрушение системы организационных и межличностных отношений: Неприязненное отношение к противостоящей стороне может стать хроническим, блокируя эффективное взаимодействие в будущем.
• Проблемы в восстановлении деловых взаимоотношений: Даже после формального разрешения конфликта, доверие и уважение между сторонами могут быть утрачены надолго.
• Закрепление насильственного решения проблем в социальном опыте личности и группы: Если конфликт решается путем давления или принуждения, это формирует деструктивные паттерны поведения.
• Выраженное негативное воздействие на психическое состояние участников: Стресс, тревога, выгорание – частые спутники затяжных конфликтов.
• Снижение личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации: В конечном итоге, все эти факторы приводят к системному падению производительности. Согласно статистическим данным Верховного Суда РФ, только в 2022 году было зафиксировано 230 000 заявлений в суд по трудовым спорам, что ярко иллюстрирует масштабы проблем, возникающих из-за неразрешенных конфликтов. Менеджеры и HR-службы в среднем затрачивают около 7 дней на решение каждого конфликтного обращения, что является огромной нагрузкой и отвлечением ресурсов.

Как видно, организационный конфликт – это двойственный феномен, который может быть как разрушительным, так и созидательным. Ключ к управлению им лежит в глубоком понимании его природы, причин и механизмов, а также в способности своевременно диагностировать и применять адекватные стратегии разрешения.

Классификация организационных конфликтов

Для эффективного анализа и управления конфликтами в организации крайне важно иметь четкую систему их классификации. Это позволяет не только лучше понять природу каждого конкретного столкновения, но и выбрать наиболее подходящие стратегии вмешательства. Различные основания для классификации помогают взглянуть на проблему под разными углами.

Классификация по уровню (объекту) возникновения

Конфликты могут зарождаться и развиваться на различных уровнях организационной структуры, затрагивая как отдельных сотрудников, так и целые подразделения.

• Внутриличностные конфликты: Эти конфликты происходят внутри самого человека. Они возникают, когда к сотруднику предъявляются противоречивые требования относительно его работы, или когда производственные требования вступают в диссонанс с его личными потребностями, ценностями и убеждениями. Например, сотрудника просят выполнить задачу, которая противоречит его моральным принципам, или же он испытывает перегрузку из-за несоответствия объема работы и отведенного времени. Наиболее распространённые формы включают:
  • Ролевые конфликты: трудности выполнения множества ролей (например, руководителя и подчиненного одновременно), несоответствие ожиданий от роли и реальных возможностей, или противоречивые ожидания от одной и той же роли.
  • Мотивационные конфликты: возникают из-за недостаточной мотивации, неудовлетворенности содержанием или условиями работы, что приводит к внутреннему диссонансу и снижению продуктивности.
• Межличностные конфликты: Самый распространенный тип конфликтов в любой организации, представляющий собой столкновения между двумя или более людьми. Причины могут быть как связаны с организационной деятельностью (например, спор о распределении обязанностей, ресурсов), так и не связаны напрямую с процессом производства (например, личная антипатия, различия в характерах). Межличностные конфликты часто наблюдаются между равноправными коллегами (что относится к горизонтальным конфликтам, о которых пойдет речь ниже) или между работниками, занимающими различные иерархические уровни (вертикальные конфликты).
• Конфликты между личностью и группой: Возникают, когда индивидуальные убеждения, цели или поведение человека входят в противоречие с нормами, ценностями или ожиданиями группы. Это может произойти, если личность занимает позицию, отличающуюся от большинства группы (например, выражает несогласие с коллективным решением), или когда ожидания группы (например, требования лояльности или конформности) противоречат ожиданиям и потребностям отдельной личности (например, стремление к автономии).
• Межгрупповые конфликты: Характерны для организаций, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Каждая такая группа может иметь свои собственные, отличные от других групп цели, интересы и ценности. Предметом спора часто становится влияние на руководство, распределение ресурсов, престиж или процесс принятия решений. Например, конфликт между отделом продаж и отделом маркетинга из-за приоритетов продвижения продукта.
• Конфликты между подразделениями: Являются частным случаем межгрупповых конфликтов, но с акцентом на формальные структурные единицы компании (отделы, департаменты). Они, как правило, возникают из-за различий в целях и задачах отделов (например, отдел производства стремится к стабильности, а отдел инноваций – к изменениям), неправильного распределения ресурсов, недостаточного общения между подразделениями или конкуренции за внимание и поддержку руководителя.
• Конфликты между руководством и персоналом: Эти конфликты часто коренятся в иерархических отношениях и могут возникать из-за непонимания взаимных ожиданий, различий в ценностях, разногласий по вопросам заработной платы, условий труда, стиля управления, несправедливого распределения нагрузки или вознаграждения.

Классификация по направленности (иерархии)

Данная классификация фокусируется на том, как конфликт расположен относительно иерархической лестницы организации.

• Горизонтальные конфликты: Происходят между сотрудниками или отделами, находящимися на одном иерархическом уровне. Причины могут быть разнообразны: конкуренция за ресурсы (бюджет, сотрудники, оборудование), разногласия в методах выполнения задач, несовпадение взглядов на приоритеты проектов или процессы принятия решений. Например, два менеджера среднего звена спорят о том, какой проект должен получить больше финансирования.
• Вертикальные конфликты: Возникают между различными уровнями управления в организации – например, между руководителем и подчиненным, или между высшим и средним звеном менеджмента. Эти конфликты часто обусловлены различиями в целях (стратегические цели руководства против оперативных целей исполнителей), властью (стремление к расширению или сохранению полномочий), распределением функций и доходов, а также проблемами в коммуникации и культурными различиями между иерархическими уровнями. Такие конфликты, как правило, более сложны и потенциально деструктивны из-за разницы во властных полномочиях.

Классификация по значению для организации (последствиям)

В зависимости от исхода и влияния на организацию, конфликты подразделяются на конструктивные и деструктивные.

• Конструктивные (функциональные): Это конфликты, в которых оппоненты остаются в рамках этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Их разрешение приводит к положительным изменениям, таким как развитие группы, улучшение процессов, поиск инновационных решений или укрепление взаимоотношений. Цель таких конфликтов – не разрушение, а достижение более эффективного результата, при этом стороны сохраняют возможность для дальнейшего сотрудничества.
• Деструктивные (дисфункциональные): Это конфликты, в которых стороны не могут найти общего решения, а их действия выходят за рамки деловой этики и конструктивного диалога. Такие конфликты наносят ущерб как работе организации (снижение производительности, ухудшение качества), так и самим участникам (стресс, выгорание, ухудшение психологического климата). Они возникают, когда одна из сторон упорно настаивает на своей позиции, игнорируя интересы другой, или прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы (интриги, саботаж, личные нападки). Разрешение таких конфликтов требует значительных усилий и часто оставляет глубокий негативный след.

Понимание этих классификаций позволяет менеджерам и HR-специалистам не только идентифицировать тип конфликта, но и прогнозировать его потенциальное влияние, а также разрабатывать адекватные стратегии вмешательства для минимизации негативных последствий и максимизации конструктивного потенциала.

Факторы и предпосылки возникновения организационных конфликтов

Прежде чем конфликт перейдет в открытую фазу, он, как правило, вызревает в почве социальной напряженности. Эта напряженность возникает, когда большинство членов организации осознают очевидные нарушения принципов социальной справедливости или испытывают неудовлетворенность текущим положением дел, что создает готовность искать выход из ситуации, в том числе и через конфликт. Реальной причиной для разногласий может послужить любой фактор или целая группа взаимосвязанных факторов.

Общие причины

Эти факторы часто являются универсальными для различных типов организаций и составляют основу для большинства конфликтных ситуаций.

• Ограниченность и распределение ресурсов (финансовых, человеческих, сырья): В любой организации, особенно крупной, ресурсы всегда ограничены. Необходимость их деления между различными отделами, проектами или сотрудниками почти неизбежно ведет к конфликтам. Например, два отдела претендуют на один и тот же бюджет или высококвалифицированного специалиста, что порождает конкуренцию и столкновение интересов.
• Взаимозависимость задач: Когда выполнение задания одним человеком или группой критически зависит от работы другого, возникает высокий потенциал для конфликта. Задержки, ошибки или недопонимание на одном этапе могут спровоцировать цепную реакцию недовольства и обвинений.
• Различия в целях: Специализированные подразделения внутри организации часто формулируют свои собственные локальные цели, уделяя им больше внимания, чем общим целям всей организации. Например, отдел продаж ориентирован на объем, а отдел контроля качества – на минимизацию брака, что может привести к противоречиям.
• Различия в представлениях и ценностях: Люди по-разному оценивают ситуацию в зависимости от своих индивидуальных целей, личного опыта и ценностных ориентаций. То, что для одного является приоритетом, для другого может быть второстепенным, что порождает недопонимание и конфликты.
• Различия в манере поведения и жизненном опыте: Индивидуальные стили работы, коммуникации, реакции на стресс, а также накопленный жизненный опыт формируют уникальный поведенческий профиль каждого сотрудника. Различия в этих аспектах могут вызывать раздражение и конфликты.
• Плохие коммуникации (неудовлетворенность в коммуникациях): Недостаток информации, её искажение или, наоборот, избыток могут послужить причиной и катализатором конфликта. Когда сотрудники не понимают целей, задач, ожиданий или причин принимаемых решений, это создает почву для слухов, домыслов и конфронтации. Согласно опросу HH.ru за 2023 год, почти треть рабочих споров вытекает из недопониманий, что в три раза чаще, чем в зарубежных компаниях. Это подчеркивает критическую важность эффективной и прозрачной коммуникации.
• Недостаточная мотивация: Низкая заинтересованность в результатах труда, неудовлетворенность вознаграждением или отсутствием перспектив может привести к пассивности, невыполнению обязанностей и, как следствие, к конфликтам с более мотивированными коллегами или руководством.

Социально-психологические факторы

Эти факторы коренятся в коллективных и индивидуальных психологических особенностях участников взаимодействия.

• Неблагоприятный социально-психологический климат: Отсутствие ценностно-ориентационного единства, низкий уровень сплочённости, отрицательная атмосфера, подавленность, негативное отношение друг к другу, пессимизм, агрессия, антипатия – всё это создает токсичную среду, где конфликты возникают легко и быстро эскалируют.
• Психологическая несовместимость субъектов взаимодействия: Подобно тому, как некоторые химические элементы не смешиваются, некоторые люди просто не могут эффективно работать вместе из-за глубоких различий в характерах, темпераменте или ценностях, что вызывает напряженность во внутриорганизационных взаимоотношениях.
• Низкий уровень социально-психологической компетентности: Неподготовленность к эффективным действиям в трудных ситуациях социального взаимодействия, отсутствие умений и навыков применения способов бесконфликтного выхода из сложных ситуаций делает сотрудников уязвимыми перед конфликтами.
• Недостаточно развитая способность к эмпатии: Неспособность понимать эмоциональное состояние другого человека, сопереживать и сочувствовать, ведет к безразличию к чужим проблемам, что усугубляет разногласия.
• Недостаточные коммуникативные качества работников: Неумение слушать, четко выражать свои мысли, договариваться, избегать агрессивных форм общения – все это значительно увеличивает вероятность возникновения конфликтных ситуаций между сотрудниками.

Структурные факторы

Эти предпосылки связаны с архитектурой, правилами и процессами, лежащими в основе организации.

• Несовершенство нормативных правил, регламентирующих деятельность сотрудников организации: Расплывчатые инструкции, устаревшие положения, отсутствие четких процедур создают «серые зоны», где каждый может трактовать правила по-своему, что ведет к спорам.
• Нечеткое распределение прав и обязанностей членов организации: Когда сотрудники не знают, за что они отвечают, а за что – нет, возникает путаница, дублирование функций или, наоборот, провалы в ответственности, которые легко становятся причиной конфликтов.
• Противоречия в целях и интересах у работников и групп: Как уже упоминалось, если цели отдельных подразделений или сотрудников не согласованы с общими целями, это может породить внутренние конфликты.
• Неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации: Это касается статуса работников или социальных групп в структуре организации, воспринимаемой справедливости распределения власти и влияния.
• Различные формы экономического и социального неравенства: Несправедливое, по мнению сотрудников, распределение вознаграждения, продвижения по службе, привилегий или сложившихся социальных отношений, ведет к ощущению обиды и конфликтам.
• Увеличение различий между отдельными частями организации и стремление каждой группы специалистов увеличить свой вес в организации вследствие специализации: Чем более специализированной становится организация, тем больше каждая функциональная группа (например, инженеры, маркетологи, юристы) развивает свою уникальную культуру, терминологию и приоритеты, что может затруднять взаимодействие и порождать межгрупповые конфликты.

Личностные факторы

Эти предпосылки коренятся в индивидуальных особенностях характера и поведения каждого сотрудника.

• Индивидуально-психологические особенности участников: Специфика процессов, происходящих в психике человека в ходе его взаимодействия с окружающими, играет огромную роль. К таким особенностям относятся:
  • Темперамент: Холерик, сангвиник, флегматик, меланхолик – каждый тип реагирует на раздражители по-своему, что может вызывать недопонимание.
  • Характер: Упрямство, эгоцентризм, агрессивность, мстительность – эти черты могут быть прямыми катализаторами конфликтов.
  • Особенности восприятия: Один человек может воспринимать критику как личное оскорбление, другой – как конструктивную обратную связь.
  • Личные ожидания, ценности и принципы: Несовпадение этих внутренних установок у разных людей часто ведет к столкновениям.
• Организационно-управленческие недостатки руководителя: Некомпетентность, предвзятость, фаворитизм, неспособность принимать решения, нарушение норм самим руководителем – всё это подрывает авторитет и способствует возникновению конфликтов.
• Оценка поведения другого как недопустимого: Если один сотрудник считает действия другого неприемлемыми, несправедливыми или аморальными, это почти гарантированно приведет к конфронтации.
• Недостаточная психологическая устойчивость к отрицательному воздействию стрессовых факторов социального взаимодействия: Люди с низкой стрессоустойчивостью чаще проявляют раздражительность, агрессию или, наоборот, уходят в себя, что проявляется в возникновении конфликтов из-за индивидуальных особенностей.
• Чрезмерная выраженность отдельных черт характера или их сочетаний: Некоторые личностные акцентуации делают человека более склонным к конфликтам. Чаще всего конфликтуют авторитарные, догматичные, бескомпромиссные и безразличные к чужому мнению люди, а также те, кто склонен к пассивно-агрессивному поведению.

Ситуационные факторы

Эти предпосылки связаны с конкретными условиями и обстоятельствами, в которых развивается взаимодействие.

• Неправильные действия одного или нескольких членов организации: Любые действия, наносящие ущерб общему делу, срывающие достижение общей цели или нарушающие установленные правила, могут спровоцировать конфликт.
• Ситуационная несовместимость: Возникает, когда поступки одного человека в конкретной ситуации не соответствуют ожиданиям, ценностным установкам или жизненным правилам другого. Это не обязательно хроническая несовместимость, а скорее временное, обусловленное контекстом расхождение.
• Неопределенность перспектив роста: Отсутствие четких карьерных лестниц, возможностей для развития и профессионального роста порождает фрустрацию и конкуренцию за ограниченные возможности, что может вылиться в конфликты.
• Плохие условия работы (температура помещения, неудачная планировка): Физический дискомфорт, шум, теснота, недостаточная освещенность, неудачная планировка офиса – все это является частой причиной раздражения и конфликтов между сотрудниками.
• Недостаточное внимание со стороны менеджера: Невнимание к нуждам подчиненных, отсутствие обратной связи, неблагожелательность, нетерпимость к критике – всё это создает ощущение недооцененности и приводит к конфликтам с руководством.
• Чувство зависти к более удачливым, обида на несправедливую оценку работы: Эти эмоциональные реакции, хотя и субъективны, являются мощными катализаторами конфликтов, особенно если воспринимаются как обоснованные.

Понимание этой многогранной картины факторов и предпосылок является ключом к разработке эффективных стратегий предотвращения и управления конфликтами, поскольку позволяет воздействовать на первопричины, а не только на внешние проявления.

Механизм и динамика развития организационного конфликта

Организационный конфликт – это не одномоментное событие, а развивающийся процесс, имеющий свои стадии и динамику. Подобно пьесе, он проходит через экспозицию, завязку, кульминацию и развязку, оставляя после себя определенное «послевкусие». Общая схема динамики конфликта складывается из следующих периодов: предконфликтная ситуация (латентный период), открытый конфликт (собственно конфликт) и послеконфликтный период.

Предконфликтная ситуация (латентный период)

Этап, предшествующий открытому столкновению, является критически важным для понимания и предотвращения конфликта. На этом этапе создаются условия для конфликта, но еще не произошло открытое столкновение; могут наблюдаться напряжение, недовольство или непонимание, а также различия в целях или взглядах.

1. Возникновение объективной проблемной ситуации: Это начальная точка, когда в организации появляется противоречие, которое еще не осознано участниками. Например, растет объем работы, но не увеличивается штат, или меняются приоритеты, но старые задачи не отменяются. Противоречие существует объективно, но оно еще не стало проблемой для вовлеченных сторон.
2. Осознание объективной проблемной ситуации: На этом этапе реальность воспринимается как проблемная. Участники начинают чувствовать дискомфорт, напряжение, недовольство. Возникает потребность принять меры для разрешения этого противоречия. Сотрудники начинают обсуждать проблему между собой, выражать недовольство, искать виновных.
3. Попытки сторон разрешить объективную проблемную ситуацию неконфликтными способами: Это фаза, когда стороны еще не перешли к конфронтации. Они пытаются решить проблему через информирование противостоящей стороны (убеждение, разъяснение, просьбы), аргументацию своих интересов и фиксацию позиций. Например, сотрудник пытается поговорить с руководителем о перегрузке, предлагает свои варианты решения, обосновывает свои потребности.
4. Возникновение предконфликтной ситуации: Этот этап наступает, когда неконфликтные попытки разрешения проблемы не увенчались успехом. Одна или обе стороны начинают воспринимать ситуацию как наличие непосредственной угрозы своей безопасности, интересам или общественно важным принципам. На этом фоне происходит накопление обострения противоречий из-за расхождения интересов, ценностей, установок. Может нарастать фрустрация, чувство неудовлетворенности, появляются скрытые или явные угрозы, что является первой стадией зарождающегося конфликта.

Собственно конфликт (открытый период)

Это фаза открытого противостояния, когда противоречия выходят наружу.

1. Инцидент (начало конфликта): Это первое столкновение сторон, явное проявление противоречий. Проблемы и разногласия становятся публичными и очевидными. Инцидент может быть спровоцирован каким-либо событием, словом или действием. Например, публичное несогласие на совещании, отказ выполнять распоряжение, обмен резкими репликами. На этом этапе личные отношения участников обостряются, а деловые сводятся к минимуму.
2. Эскалация (развитие конфликта): После инцидента начинается резкая интенсификация борьбы оппонентов. Стороны переходят от демонстрации позиций к активным действиям, направленным на подавление или ослабление противника. На этом этапе активное столкновение интересов, противоречий или споров нарастает, стороны могут прибегать к манипуляциям, распространению слухов, усилению давления. Границы конфликта могут расширяться, вовлекая все больше участников и затрагивая новые вопросы.
3. Завершение конфликта: Эта стадия характеризуется переходом от конфликтного противодействия к поиску решения проблемы и прекращению конфликта по любым причинам. Завершение может быть достигнуто разными путями: через переговоры, компромисс, победу одной из сторон, вмешательство третьей стороны, или даже через физическое устранение одной из сторон (например, увольнение). Важно, что на этом этапе прекращаются активные конфликтные действия, хотя само противоречие может быть еще не разрешено полностью.

Послеконфликтный период

Этот период наступает после формального завершения конфликта и имеет решающее значение для долгосрочной стабильности и здоровья организации.

Он требует восстановления отношений между бывшими оппонентами и предотвращения будущих разногласий. Если конфликт был разрешен конструктивно, то на этой стадии происходит укрепление доверия, переоценка взаимодействия и возможное улучшение процессов. Если же конфликт завершился принуждением или избеганием, то послеконфликтный период может быть омрачен скрытым недовольством, обидами, что создает благодатную почву для рецидивов конфликта в будущем. Поэтому на этом этапе важны усилия по реабилитации отношений, анализу уроков конфликта и внедрению превентивных мер. Каковы будут долгосрочные последствия для вашей команды, если постконфликтное восстановление будет проигнорировано?

Понимание этой динамики позволяет не только диагностировать конфликт на разных стадиях, но и применять адекватные стратегии вмешательства, начиная с раннего предупреждения и заканчивая постконфликтным восстановлением.

Теоретические подходы к анализу организационных конфликтов

Изучение организационных конфликтов неразрывно связано с развитием социологической и психологической мысли. Различные школы и теоретики предлагали свои объяснения природы конфликта, его неизбежности и роли в социальной жизни. От понимания этих теоретических основ зависит и выбор подходов к управлению конфликтами на практике.

Классические социологические теории

Идея о том, что взаимоза��исимость, комплексный характер организации и её подсистем определяют неизбежность возникновения конфликта, является краеугольной для многих социологических теорий.

Эту идею активно поддерживали такие известные социологи, как Льюис Козер и Ральф Дарендорф. Они рассматривали конфликт не как патологию, а как естественный и даже необходимый фактор развития общества и организации.

Льюис Козер в своей теории функционального конфликта утверждал, что конфликт может выполнять ряд позитивных функций: он способствует адаптации, помогает разрядке напряженности, укрепляет социальные связи внутри групп, а также может выступать как индикатор проблем, требующих решения. Козер подчеркивал, что конфликты, особенно реалистичные (основанные на объективных противоречиях), могут вести к изменениям и инновациям.

Ральф Дарендорф развивал концепцию конфликтной модели общества, утверждая, что любой социальный порядок порождает конфликт. По его мнению, конфликт всегда коренится в различии ролей «господства» и «подчинения» в организациях, и это распределение власти является основным источником противоречий. Дарендорф считал, что конфликт является движущей силой социальных изменений, а его отсутствие – признаком застоя.

Дональд Кэмпбелл в своей теории реального конфликта также указывает на неизбежность конфликтов, особенно в условиях конкуренции за ограниченные ресурсы. Он подчеркивает, что объективные противоречия в распределении дефицитных благ или статусных позиций неизбежно порождают конфликтные ситуации, даже если участники не имеют личной неприязни.

Таким образом, эти классические теории заложили основу для понимания конфликта как имманентного свойства сложных систем, включая организации. Любая организация представляет собой сложное целое, включающее индивидов с различными статусами, социальными установками и интересами, а также социальные образования, стремящиеся занять более высокое место в её структуре или изменить существующие нормы деятельности. Эта внутренняя гетерогенность и борьба за ресурсы и влияние являются постоянным источником конфликтного потенциала.

Классификация конфликтов по Л. Понди

Луис Понди (Louis Pondy) внес значительный вклад в понимание организационных конфликтов, предложив свою классификацию и модели, описывающие различные типы конфликтных ситуаций. Его подход основан на идее, что любая организация характеризуется особым структурным построением и свойственными только ей взаимоотношениями между отдельными элементами этой структуры.

1. Модель переговоров: Эта модель описывает полезный потенциал конфликтных отношений, которые возникают между заинтересованными сторонами, когда существует разрыв между общими требованиями конкурирующих групп и наличными ресурсами. Конфликт в данном случае – это не столько столкновение, сколько процесс поиска компромисса. Решение такого конфликта состоит либо в увеличении наличных ресурсов (например, поиск дополнительного финансирования), либо в уменьшении притязаний конкурирующих сторон (пересмотр приоритетов, сокращение запросов). Характерной особенностью является то, что этот тип конфликта редко переходит в открытую стадию, поскольку стороны заинтересованы в сохранении отношений и поиске взаимовыгодного решения. Это скорее латентное противостояние, требующее искусного ведения переговоров.
2. Бюрократическая модель: Эта модель утверждает, что чем сильнее специализированны типы работ в отдельно взятой организации, тем чаще в ней возникают конфликты. Специализация, хотя и повышает эффективность в конкретных областях, одновременно увеличивает различия между частями организации (отделами, департаментами) в плане целей, языка, ценностей и интересов. Это приводит к нарастанию враждебности и непонимания между группами, поскольку каждая из них начинает отстаивать свои узкие интересы, зачастую в ущерб общеорганизационным. Например, конфликт между R&D отделом, который стремится к инновациям, и производственным отделом, который ценит стабильность и предсказуемость.
3. Системная модель: Эта модель также является частью классификации Понди и применима к анализу конфликтов, возникающих между сторонами, находящимися в функциональной зависимости друг от друга и занимающими одинаковые или близкие иерархические позиции. Данная модель описывает состояние контроля в организациях, конкуренцию между различными группами за влияние и ресурсы, а также координационные связи. Конфликты здесь часто связаны с нарушением этих связей, борьбой за автономию или контроль над определенными функциями. Системная модель подчеркивает, что конфликт может быть результатом сбоев в работе всей организационной системы, а не только межличностных или межгрупповых разногласий.

Отечественные подходы к социологии конфликта

Отечественная социология организаций традиционно рассматривает организационные отношения как проявление более широких общественных отношений, связывая построение и функционирование организаций со спецификой социального строя и задачами общественного развития.

Развитие социологии конфликта в России началось с середины 60-х годов XX века, после длительного периода замалчивания этой проблематики в советской науке. Среди российских ученых, внесших значительный вклад в проблематику организационных конфликтов, можно выделить:

• В.П. Ратникова: Он предложил одну из первых в отечественной науке классификаций конфликтов, разделив их на организационные, производственные, трудовые и инновационные, что позволило более глубоко анализировать специфику каждого типа.
• В.И. Коробко: Дал одно из первых определений организационных конфликтов, подчеркивая их связь с условиями и процессами труда.
• Значительный вклад в развитие теоретических и методологических аспектов изучения конфликтов внесли также З.Н. Хисматуллина, С.Л. Прошанов, А.В. Дмитриев и Е.И. Степанов. Их работы охватывали широкий круг вопросов: от типологизации и динамики конфликтов до методов их диагностики и управления. Российские исследователи часто акцентировали внимание на социально-психологических аспектах конфликтов, роли личности в их возникновении и разрешении, а также на влиянии культурных и исторических особенностей общества на организационные конфликты.

Таким образом, теоретические подходы к анализу организационных конфликтов предоставляют разнообразные линзы, через которые можно рассматривать этот сложный феномен. От понимания неизбежности и функциональности конфликта до его системных и бюрократических причин, а также глубоких социально-психологических аспектов, разрабатываемых отечественными учеными, – все это позволяет сформировать комплексное представление о конфликте как о многомерном явлении.

Последствия организационных конфликтов

Исход любого конфликта – это всегда развилка, ведущая к двум принципиально разным путям: конструктивному развитию или деструктивному распаду. Последствия конфликта напрямую зависят от его разрешения и исхода – они могут быть функциональными или дисфункциональными, определяя дальнейшую траекторию развития организации и благополучия её сотрудников.

Позитивные (конструктивные) последствия

Парадоксально, но хорошо управляемый конфликт может стать мощным источником положительных изменений.

• Повышение эффективности работы: Когда сотрудники выражают свое мнение, обсуждают альтернативные идеи и активно участвуют в поиске решений, это может привести к значительным улучшениям в рабочих процессах и результатах. Конструктивное преодоление конфликта может привести к укреплению деловых отношений и большей кооперации, что, в свою очередь, способствует росту производительности и эффективности труда. Например, спор о лучшем методе выполнения задачи может вылиться в разработку нового, более эффективного подхода.
• Выявление проблем в коллективе: Конфликт действует как индикатор скрытых проблем. Руководитель получает возможность увидеть «болевые точки» в работе или во взаимодействии между сотрудниками/отделами и своевременно устранить их, предотвращая более серьезные кризисы.
• Сплочение коллектива: В случае межгруппового или внешнего конфликта сотрудники часто объединяются, чтобы эффективнее противостоять оппонентам. Общая цель борьбы способствует формированию сильного командного духа и укреплению внутренних связей.
• Обнаружение накопившихся противоречий: Конфликт выводит на поверхность давно назревшие, но замалчиваемые проблемы, создавая потенциальную возможность для их оперативного и системного разрешения.
• Снятие социального напряжения: Выплеск эмоций и открытое обсуждение проблем позволяют снять субъективные переживания и нивелировать состояние стресса. Это, в свою очередь, благоприятно сказывается на росте производительности и эффективности труда, поскольку сотрудники освобождаются от гнетущего давления.

Негативные (деструктивные) последствия

К сожалению, гораздо чаще конфликты приводят к целому ряду негативных последствий, которые могут нанести организации серьезный и долгосрочный ущерб.

• Снижение качества работы: Одним из наиболее прямых и очевидных последствий является падение производительности. Сотрудники, вовлеченные в конфликт, тратят драгоценное время на выяснение отношений, интриги, обсуждение проблемы, вместо выполнения своих непосредственных задач. В среднем, сотрудники могут тратить около 2 часов в неделю на конфликты, что является колоссальной потерей рабочего времени и ресурсов.
• Снижение прибыли компании и ухудшение репутации на рынке: Неэффективность, вызванная конфликтами, напрямую ведет к финансовым потерям. Косвенные издержки включают потерю внимания к корпоративным целям, задержки в проектах, снижение качества продукции/услуг, а также риск компрометации внешней репутации компании как работодателя. Постоянные внутренние раздоры могут отпугнуть потенциальных клиентов и партнеров.
• Ухудшение морального климата в коллективе, приводящее к увольнениям: Напряженная, токсичная атмосфера, вызванная конфликтами, является одной из главных причин текучести кадров. По результатам опроса HH.ru (2023), у 37% респондентов конфликты привели к оттоку кадров, а в сфере IT этот показатель достигает 46%. Более половины опрошенных RandStad US уволились или собираются это сделать именно из-за конфликтов на рабочем месте. Это не только прямые затраты на найм и обучение новых сотрудников, но и потеря ценных знаний, опыта и снижение общей компетентности коллектива.
• Замедляется коллективное решение задач: Если конфликтующие стороны не могут эффективно взаимодействовать, процессы принятия решений и реализации совместных проектов существенно замедляются или полностью блокируются.
• Неприятный психологический климат в коллективе: Постоянное эмоциональное напряжение, нежелание сотрудничать, отсутствие доверия, невозможность сосредоточиться на работе – все это создает атмосферу дискомфорта и выгорания.
• Подавление инициативы подчиненных: Если разрешение конфликта навязывается руководством авторитарными методами, это может подавить инициативу сотрудников и привести к тому, что будут учтены не все важные факторы при принятии решений.
• Проблемы не решаются, а загоняются внутрь и накапливаются: При попытке «сгладить» или «избежать» конфликт без его реального разрешения, проблемы не исчезают, а лишь скрываются под поверхностью, увеличивая вероятность «взрыва» в будущем, когда накопившееся напряжение достигнет критической точки.

Таким образом, последствия организационных конфликтов могут быть как благотворными, так и разрушительными. Успешное управление заключается не в полном искоренении конфликтов (что, как мы видим, не всегда возможно и не всегда желательно), а в умении направлять их в конструктивное русло, минимизируя негативные эффекты и используя их потенциал для развития.

Диагностика и превентивные стратегии управления конфликтами в организации

Управление конфликтом – это не просто искусство тушения пожаров, но и, в большей степени, способность поддерживать его на уровне, который не угрожает организации, группе или межличностным отношениям. Умелое управление может привести не только к разрешению, но и к устранению глубинных проблем, вызвавших столкновение, а также к восстановлению и даже улучшению взаимоотношений сторон.

Методы диагностики и анализа предпосылок конфликтов

Эффективное управление начинается с точной диагностики. Понимание причин и динамики конфликта позволяет выбрать наиболее адекватные инструменты воздействия.

• Картография конфликта (Х. Корнелиус и Ш. Фэйр): Этот метод является мощным инструментом визуализации и анализа сложных конфликтных ситуаций. Он включает три ключевых шага:
  1. Определение сути конфликта в общих чертах: Начинается с формулировки основного вопроса или проблемы, по поводу которой происходит столкновение. Это позволяет очертить границы конфликта.
  2. Выявление лиц, вовлеченных в конфликт: Определяются все прямые участники, а также косвенные стороны, имеющие отношение к ситуации или заинтересованные в её исходе (например, группы поддержки, наблюдатели, руководители).
  3. Определение подлинных потребностей и опасений каждого из главных участников конфликта: Этот этап является ключевым. Важно выйти за рамки заявленных позиций и понять глубинные мотивы, интересы, страхи и ценности, стоящие за поведением каждой стороны. Это позволяет увидеть «подводную часть айсберга» конфликта.
• Анализ фактических причин конфликта: Систематический сбор и анализ данных о том, что именно спровоцировало конфликт, какие события предшествовали его эскалации, какие факторы (объективные, субъективные, структурные, личностные) играли роль. Это может включать изучение документации, опрос участников, наблюдение.
• Изучение намерений, представлений конфликтующих сторон о способах разрешения конфликта: Важно понять, чего хочет достичь каждая сторона и какие пути решения они видят. Это позволяет выявить общие точки соприкосновения и непримиримые противоречия.
• Выявление отношений к конфликту лиц, не участвующих в конфликтной ситуации, но заинтересованных в его позитивном разрешении: Мнение и позиция «нейтральных» сторон (например, руководителей, HR-специалистов, коллег из других отделов) могут быть ценными для объективной оценки ситуации и поиска путей выхода.

Превентивные стратегии (предотвращение конфликтов)

Гораздо эффективнее предотвратить конфликт, чем заниматься его разрешением. Превентивные стратегии – это деятельность, направленная на создание и укрепление особых условий жизнедеятельности, способствующих исключению возможности самого возникновения конфликтов.

• Четкое определение ролей и обязанностей: Убедиться, что каждый сотрудник знает свои обязанности, полномочия и понимает, что от него ожидается. Это помогает избежать недоразумений, дублирования функций и «серых зон» ответственности, которые являются частыми причинами конфликтов.
• Регулярные коммуникации: Проведение регулярных встреч, обсуждений, совещаний для информирования сотрудников о текущих задачах, изменениях, стратегических планах. Открытая, прозрачная и своевременная коммуникация снижает вероятность возникновения недопонимания, слухов и конфликтов.
• Обучение навыкам общения: Организация тренингов и семинаров по эффективному общению, активному слушанию, конструктивной критике, ассертивности и разрешению конфликтов. Это повышает социально-психологическую компетентность персонала.
• Создание позитивной рабочей среды: Поддержание дружелюбной, поддерживающей, уважительной атмосферы в коллективе. Это включает в себя справедливое отношение, признание заслуг, поощрение сотрудничества, внимание к благополучию сотрудников.
• Развитие эмоционального интеллекта: Тренинги и программы, направленные на развитие самоосознания (понимание своих эмоций), саморегуляции (управление ими), эмпатии (понимание эмоций других) и социальных навыков (управление отношениями). Высокий эмоциональный интеллект позволяет сотрудникам более адекватно реагировать на стресс и разногласия.
• Методы согласия, доброжелательности к оппоненту, сохранения репутации партнера, взаимодополнения, исключения дискриминации: Внедрение и поощрение культуры, где эти принципы становятся нормой поведения. Это означает стремление к поиску общих точек соприкосновения, уважительное отношение к мнению другого, избегание личных нападок и обеспечение равных возможностей для всех.

Подходы к управлению конфликтами

Когда конфликт уже возник или его эскалация неизбежна, важно применять адекватные методы управления.

• Структурные методы:
  • Разъяснение требований к работе: Подробное описание должностных обязанностей, полномочий и ожидаемых результатов для каждого сотрудника и подразделения.
  • Использование координационных и интеграционных механизмов: Создание межфункциональных команд, специальных подразделений, проведение совещаний для улучшения взаимодействия между отделами.
  • Установление общеорганизационных комплексных целей: Формулирование целей, которые требуют совместных усилий нескольких подразделений, чтобы они работали сообща, а не кон��урировали.
  • Использование системы вознаграждений: Разработка системы стимулирования, которая поощряет сотрудничество, а не индивидуалистическую конкуренцию, и вознаграждает за достижение общих целей.
• Межличностные стили разрешения конфликта:
  • Переговоры: Один из наиболее эффективных способов, при котором стороны взаимодействуют, четко обозначая свои требования, но соглашаясь на компромиссные решения. Стороны равноправны, готовы открыто взаимодействовать, исключено применение силы или обращение в суд. Цель – достижение взаимовыгодного соглашения.
  • Компромисс: Предложение сторонам взаимовыгодной сделки, когда оба сотрудника идут на уступки, получая хотя бы частичное удовлетворение интересов. Никто не получает всего, но и не остается ни с чем.
  • Решение проблемы (сотрудничество): Наиболее конструктивный стиль. Он включает глубокий анализ основных причин конфликта, совместный поиск решений и выбор наилучшего варианта, от которого все будут в выигрыше. Требует высокого уровня доверия и готовности к открытому диалогу.
  • Уход от конфликта (избегание): Попытка выйти из конфликтной ситуации путем уклонения от решения проблем, получив минимальные потери. Конфликтная ситуация не решается, а лишь угасает или откладывается. Может быть полезно, когда проблема незначительна или требуется время для сбора информации, но часто приводит к накоплению нерешенных проблем.
  • Сглаживание «острых углов»: Чрезмерная озабоченность поддержанием позитивных отношений и стремление отвлечь внимание от источников конфликта. Проблемы не решаются, а загоняются внутрь, создавая видимость благополучия, что чревато будущими «взрывами».
  • Навязывание разрешения конфликта (принуждение): Попытка насильно склонить других к какому-либо мнению или решению без учета отношений в коллективе. Используется авторитарным руководителем. Подавляет инициативу, создает вероятность неполного учета всех факторов и порождает обиды.

Восстановление после конфликта

После разрешения конфликта, независимо от выбранного метода, крайне важно провести работу по восстановлению позитивной рабочей атмосферы. Это может включать:

• Проведение мероприятий по укреплению командного духа (тимбилдинги).
• Индивидуальные беседы с участниками для проработки эмоций и оценки уроков конфликта.
• Разработка и внедрение стратегий предотвращения будущих конфликтов, основанных на полученном опыте.

Такой комплексный подход к диагностике, предотвращению и управлению конфликтами позволяет организации не только выживать в условиях неизбежных противоречий, но и использовать их как ресурс для развития и укрепления.

Заключение

Организационные конфликты — это неотъемлемая часть жизни любого коллектива, сложный феномен, который может быть как деструктивным, так и конструктивным. Анализ показал, что конфликт не является исключительно негативным событием; он способен выполнять ряд позитивных функций, таких как разрядка напряжения, стимулирование к изменениям, выявление скрытых проблем и даже сплочение коллектива. Однако его деструктивный потенциал огромен, приводя к снижению эффективности, значительным материальным и эмоциональным потерям, ухудшению морального климата и текучести кадров.

В ходе исследования были рассмотрены различные уровни и типы организационных конфликтов – от внутриличностных до межгрупповых и между руководством и персоналом, а также их классификация по иерархии (горизонтальные и вертикальные) и значению (конструктивные и деструктивные). Была проанализирована многогранная картина факторов и предпосылок, разделенных на общие, социально-психологические, структурные, личностные и ситуационные. Особое внимание уделено динамике конфликта, проходящего через стадии предконфликтной ситуации, собственно конфликта (инцидент, эскалация, завершение) и послеконфликтного периода, что подчеркивает его процессуальный характер.

Теоретические подходы, включая классические социологические теории Л. Козера, Р. Дарендорфа и Д. Кэмпбелла, а также классификация Л. Понди (модели переговоров, бюрократическая, системная), позволили глубже понять природу и механизмы возникновения конфликтов. Не менее важным оказался вклад отечественных ученых, таких как В.П. Ратников и В.И. Коробко, которые заложили основы российской школы конфликтологии, подчеркивая специфику организационных конфликтов в отечественном контексте.

В заключительном разделе были представлены методы диагностики, такие как картография конфликта, и широкий спектр превентивных стратегий: от четкого определения ролей и регулярных коммуникаций до развития эмоционального интеллекта. Рассмотрены также структурные и межличностные подходы к управлению конфликтами, включая переговоры, компромисс, сотрудничество, избегание, сглаживание и принуждение, а также важность восстановительной работы после конфликта.

Таким образом, организационный конфликт требует системного подхода к пониманию, диагностике и управлению. Для современного менеджера и специалиста по персоналу критически важно не только обладать знаниями о причинах и динамике конфликтов, но и владеть практическими инструментами для их предотвращения и конструктивного разрешения. Это позволяет не только минимизировать негативные последствия, но и использовать конфликты как ресурс для развития, инноваций и поддержания организационной эффективности и благополучия сотрудников в постоянно меняющемся мире.

Список использованной литературы

1. Веренко И.С. Конфликтология. М., 1990.
2. Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда. М., 1989.
3. Дмитриев А.В., Кудрявцев В.Н., Кудрявцев С.Н. Введение в общую теорию конфликтов. М., 1993.
4. Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. Ростов-на-Дону, 1992.
5. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: Россия на путях преодоления кризиса: учебное пособие для студентов высших учебных заведений. М.: Аспект Пресс, 1995.
6. Китов А.И. Экономическая психология. М., 1987.
7. Самыгин С.И. Психология управления: учебное издание. Ростов-на-Дону: Феникс, 1997.
8. Сперанский В.И. Управление и само менеджмент в конфликтных ситуациях. М., 1995.
9. Чумиков А.Н. Управление конфликтом и конфликтное управление как новые парадигмы мышления и действия // СОЦИС. 1995. №3.
10. Социологический словарь. Минск, 1991.
11. Социальные конфликты в меняющемся российском обществе // Политические исследования. 1994. №2.