Предпринимательские стратегии: теоретические основы, разработка, оценка и реализация в условиях современных вызовов

В условиях стремительных изменений, характерных для современной глобальной экономики, способность предприятий к адаптации и инновациям становится не просто преимуществом, а жизненной необходимостью. В этом контексте предпринимательские стратегии выступают краеугольным камнем устойчивого развития и обеспечения конкурентоспособности бизнеса. Текущая дата, 29 октября 2025 года, подчеркивает актуальность нашего исследования, поскольку мир переживает беспрецедентные трансформации, вызванные технологическим прогрессом, геополитической нестабильностью и меняющимися потребительскими предпочтениями.

Цель данной работы — провести всестороннее исследование предпринимательских стратегий, охватывая их теоретические основы, методологию разработки, инструменты оценки эффективности, а также вызовы и особенности реализации в российских реалиях. Мы рассмотрим, как классические концепции предпринимательства и стратегического менеджмента эволюционировали под влиянием таких явлений, как VUCA-мир и организационная амбидекстрия, и как современные цифровые технологии интегрируются в процесс стратегического планирования. Особое внимание будет уделено специфике российского рынка, его уникальным барьерам и точкам роста, таким как кадровый дефицит, налоговая реформа и развитие искусственного интеллекта. В результате мы представим комплексное видение предпринимательских стратегий как динамичного и многогранного инструмента для достижения бизнес-целей.

Теоретические основы предпринимательской стратегии

Понимание сути предпринимательской стратегии требует глубокого погружения в её корни, которые уходят в эволюцию экономической мысли о предпринимательстве и стратегическом управлении, ведь именно в их органичном сочетании кроется ключ к устойчивому развитию бизнеса в постоянно меняющемся мире.

Сущность предпринимательства и его роль в рыночной экономике

Предпринимательство, по своей сути, является фундаментальной движущей силой любой функционирующей рыночной экономики. Оно не просто создает новые предприятия или рабочие места; предпринимательство несет в себе необходимые предпосылки для качественных изменений в экономических отношениях, выступая катализатором инноваций, роста и повышения общего благосостояния. Это непрерывный процесс поиска, создания и эксплуатации новых возможностей, которые преобразуют ресурсы в товары и услуги, удовлетворяющие общественный спрос.

Функциональный подход к предпринимательству, в свою очередь, позволяет рассмотреть его не как самодостаточный феномен, а в тесной взаимосвязи с общими закономерностями экономики. В этом контексте предпринимательство играет роль особого механизма, акцентируя внимание на его функциях, таких как координация факторов производства, принятие рисков, внедрение инноваций и поиск новых путей удовлетворения потребностей. Предприниматель мотивирован возможностью получения дохода, но при этом стремится поддерживать благополучие и стабильность, удовлетворяя общественный спрос.

Эволюция теоретических подходов к предпринимательству и стратегии

История экономической мысли изобилует различными трактовками предпринимательства, каждая из которых по-своему раскрывает его многогранную природу. Одним из первых, кто глубоко погрузился в эту тему, был Ричард Кантильон, которого считают автором самого термина «предпринимательство». В XVIII веке он рассматривал предпринимателя как любого индивида, обладающего предвидением и готовностью принять на себя риск в условиях неопределенности. Для Кантильона предприниматель — это фигура, стремящаяся к доходу, но осознающая и принимающая потенциальные потери, и именно в этой готовности к риску он видел главного движителя экономики.

Позднее, Адам Смит, один из столпов классической экономической школы, не разделял функции собственника капитала и предпринимателя. Для него предприниматель был собственником капитала, который руководствуется коммерческой мыслью, стремясь к максимизации прибыли через эффективное использование своих активов. Иоганн Генрих фон Тюнен развил эту идею, связав предпринимательский доход напрямую с предпринимательским риском. Он видел в доходе вознаграждение за принятие риска и проявление предпринимательского таланта, а также результат использования инноваций в производстве, называя предпринимателя «изобретателем и исследователем в своей области».

Однако наиболее глубокое различение между риском и неопределенностью внес Фрэнк Найт в своей фундаментальной работе «Риск, неопределенность и прибыль» (1921 г.). Найт четко разграничил измеримые риски, которые можно застраховать или оценить статистически, и неизмеримую неопределенность, которая принципиально не поддается количественной оценке и страхованию. Он утверждал, что именно предпринимательская прибыль возникает как вознаграждение за несение такой нестрахуемой неопределенности, демонстрируя, что успех в бизнесе часто зависит от способности управлять тем, что нельзя измерить. Основными источниками этой неопределенности Найт считал экономическое развитие и неустранимые различия в деловых способностях людей, что подчеркивает субъективный и динамичный характер предпринимательской деятельности.

Помимо концепции риска, значительный вклад внес Жан-Батист Сэй, который рассматривал предпринимательство как один из четырех базовых экономических ресурсов, наряду с трудом, землей и капиталом. Его ключевая функция заключалась в координации этих факторов производства для создания стоимости. В XX веке Йозеф Шумпетер предложил инновационную (модернизационную) концепцию предпринимательства, где предприниматель становится «разрушителем-созидателем» — инициатором инноваций, которые подрывают старые равновесия и создают новые рынки и отрасли. Это видение подчеркнуло роль предпринимательства как двигателя экономического прогресса через внедрение новшеств.

Наконец, нельзя забывать, что стратегия в этом контексте определяется как комплекс решений менеджмента, направленных на оптимальное размещение ресурсов предприятия и достижение долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Она служит своего рода дорожной картой, которая позволяет предпринимателю ориентироваться в условиях неопределенности и эффективно использовать имеющиеся возможности.

Концепция стратегического предпринимательства

Концепция стратегического предпринимательства представляет собой мощный синтез двух, казалось бы, различных, но взаимодополняющих подходов: динамичного предпринимательского мышления, ориентированного на поиск новых возможностей и готовность к риску, и системного стратегического управления, сфокусированного на достижении долговременных конкурентных преимуществ.

В современной экономике, где неопределенность и нестабильность рынка стали новой нормой, предпринимательство без четкой стратегии оказывается «слепым» – оно может генерировать множество идей, но без направленного движения эти идеи рискуют остаться нереализованными или привести к хаотичному развитию. С другой стороны, стратегия без предпринимательского духа становится «парализованной» – она может быть идеально продумана, но без смелости, инициативы и готовности к инновациям она не сможет адаптироваться к изменяющимся условиям и обеспечить реализацию заявленных целей.

Таким образом, стратегическое предпринимательство – это не просто объединение двух терминов, это философия управления, которая позволяет предприятиям не только выживать, но и процветать в условиях неопределенности. Оно предполагает постоянный поиск и эксплуатацию новых возможностей (предпринимательский аспект) при одновременном формировании и поддержании устойчивых конкурентных преимуществ (стратегический аспект). Этот симбиоз является ключом к гибкости, инновационности и долгосрочному успеху в динамичной бизнес-среде.

Классификация и виды предпринимательских стратегий

Предпринимательские стратегии, как сложный многогранный инструмент, требуют систематизации для более глубокого понимания их назначения и применения. Многообразие подходов к классификации позволяет рассмотреть их с разных сторон: от общей направленности до конкретных уровней управления.

Генерические стратегии по М. Портеру

Одним из наиболее влиятельных и широко признанных подходов к классификации конкурентных стратегий является модель Майкла Портера, который выделил три так называемых генерических типа стратегий. Эти стратегии представляют собой универсальные подходы, применимые к любой отрасли и размеру компании, и направлены на достижение устойчивого конкурентного преимущества.

1. Лидерство по издержкам (Cost Leadership): Эта стратегия ориентирована на достижение минимальных производственных и операционных издержек по сравнению с конкурентами. Цель — предложить продукт или услугу по самой низкой цене на рынке, при этом сохраняя приемлемое качество. Компании, следующие этой стратегии, часто фокусируются на масштабе производства, эффективных цепочках поставок, строгом контроле затрат и оптимизации всех бизнес-процессов. Примерами могут служить дискаунтеры или массовые производители товаров широкого потребления.
2. Дифференциация (Differentiation): Стратегия дифференциации направлена на создание уникального продукта или услуги, которые воспринимаются потребителями как нечто особенное и ценное. Это может быть достигнуто за счет высокого качества, инновационных функций, превосходного дизайна, исключительного обслуживания клиентов, уникального бренда или других характеристик, которые отличают предложение компании от конкурентов. Компании, использующие эту стратегию, могут устанавливать более высокие цены, поскольку их уникальное предложение оправдывает дополнительную стоимость в глазах потребителя.
3. Фокусирование (Focus): Стратегия фокусирования подразумевает концентрацию на узком сегменте рынка (нише) вместо попытки охватить весь рынок. В рамках этой ниши компания может применять либо стратегию лидерства по издержкам (фокусирование на издержках), либо стратегию дифференциации (фокусирование на дифференциации). Цель — максимально удовлетворить специфические потребности выбранного сегмента, становясь экспертом в этой области. Это позволяет эффективно использовать ограниченные ресурсы и создавать сильное конкурентное преимущество в своей нише. Например, компания может ориентироваться на определенную группу потребителей (молодежь, пожилые люди), географический регион или специфические потребности (экологически чистые продукты).

Важно отметить, что успешная реализация стратегий Портера требует четкого понимания своих сильных сторон, анализа конкурентной среды и последовательности в действиях. Попытка одновременно следовать всем трем стратегиям (так называемая «застрявшая в середине» стратегия) часто приводит к размыванию фокуса и потере конкурентного преимущества.

Классический подход к стратегиям

Помимо генерических стратегий Портера, существует более традиционный, «классический» подход, который группирует стратегии по их основной направленности – росту, стабилизации или защите бизнеса. Эти категории отражают различные этапы жизненного цикла компании и её реакцию на внешние и внутренние условия.

1. Стратегии роста: Эти стратегии направлены на увеличение масштабов бизнеса, расширение присутствия на рынке и увеличение доходов. Они наиболее распространены для молодых, динамично развивающихся компаний или для предприятий, работающих на растущих рынках.
   • Стратегия концентрации: Фокусировка на одном продукте или рынке, углубление экспертизы и усиление позиций. Например, компания может увеличить свою долю рынка за счет агрессивного маркетинга или улучшения качества существующего существующего продукта.
   • Стратегия вертикальной интеграции: Расширение бизнеса вверх (к поставщикам) или вниз (к потребителям) по цепочке создания стоимости. Примером может служить производитель, который приобретает компанию-поставщика сырья (обратная интеграция) или открывает собственные розничные магазины (прямая интеграция). Это позволяет лучше контролировать качество, издержки и повышать эффективность.
   • Стратегия диверсификации: Выход на новые рынки или в новые отрасли с новыми продуктами. Диверсификация может быть связанной (новые продукты/рынки имеют общие технологии или каналы сбыта с существующими) или несвязанной (полностью новые направления бизнеса). Цель — снизить риски, расширить источники дохода и использовать избыточные ресурсы.
2. Стратегии стабилизации: Применяются, когда компания достигает зрелости, или когда рынок замедляется. Основная цель — поддерживать текущие позиции, эффективность и прибыльность без значительного расширения. Эти стратегии могут включать улучшение процессов, удержание ключевых клиентов и оптимизацию затрат.
3. Стратегии защиты (или сокращения): Используются в условиях ухудшения рыночной ситуации, падения спроса, усиления конкуренции или внутренних проблем. Цель — минимизировать потери и, по возможности, восстановить жизнеспособность бизнеса.
   • Стратегия «сбора урожая» (Harvesting): Постепенное сокращение инвестиций в убыточные или малоперспективные продукты/подразделения с целью максимизации краткосрочной прибыли.
   • Стратегия поворота (Turnaround): Радикальные изменения в бизнесе для преодоления кризиса, например, сокращение штата, закрытие нерентабельных направлений, пересмотр продуктового портфеля.
   • Стратегия дивестиций (Divestiture): Продажа части бизнеса, подразделения или актива, которое не вписывается в общую стратегию или является нерентабельным.
   • Стратегия банкротства: Крайняя мера, когда компания не в состоянии выполнять свои финансовые обязательства. Может быть результатом неэффективного управления или форс-мажорных обстоятельств.
   • Стратегия ликвидации: Полное прекращение деятельности компании и продажа всех её активов.

Выбор стратегии в рамках классического подхода тесно связан с анализом текущего положения компании, её ресурсов и прогнозов развития рынка. Предпринимательская стратегия, проникающая в новые сферы бизнеса, часто встречается в малых организациях с единоличным авторитарным руководством, которые нашли свою рыночную нишу. Эти компании, несмотря на ограниченность ресурсов, обладают способностью к быстрым изменениям, что является их основным конкурентным преимуществом. Однако зачастую им не хватает формализованных процедур мониторинга, прогнозирования и оценки стратегии, а собственник малого предприятия часто является и его генеральным директором.

Стратегии по уровням управления

Для крупных и многопрофильных организаций стратегии традиционно структурируются по уровням управления, каждый из которых имеет свои задачи и фокус. Это позволяет обеспечить системный подход к стратегическому планированию, где каждый уровень поддерживает общие цели компании.

1. Общекорпоративные (корпоративные) стратегии: Это самый высокий уровень стратегического планирования. Корпоративная стратегия определяет общие цели и направление деятельности всей компании на долгосрочную перспективу. Она отвечает на фундаментальные вопросы: в каких отраслях и бизнесах мы хотим конкурировать? Как мы будем распределять ресурсы между различными бизнес-единицами?
   • Включает решения о выборе бизнес-портфеля (например, путем слияний, поглощений, создания новых подразделений или продажи существующих).
   • Определяет синергии между различными бизнес-единицами, чтобы общая ценность компании превышала сумму ценностей её отдельных частей.
   • Часто формируется на уровне совета директоров и высшего руководства.
2. Бизнес-стратегии (конкурентные стратегии): Разрабатываются для каждой отдельной бизнес-единицы (Strategic Business Unit, SBU) или продуктовой линии в рамках корпоративной стратегии. Фокус бизнес-стратегии — это способы конкуренции на конкретном рынке. Она отвечает на вопрос: как мы будем конкурировать в данном бизнесе?
   • Включает выбор целевых рынков, определение уникальных конкурентных преимуществ, таких как лидерство по издержкам, дифференциация или фокусирование (по М. Портеру).
   • Разрабатываются менеджерами бизнес-единиц с учетом корпоративных целей и ресурсов.
   • Цель — добиться устойчивого положения на рынке и максимальной прибыли в рамках своего сегмента.
3. Функциональные стратегии: Это стратегии, разработанные для отдельных функциональных областей в рамках каждой бизнес-единицы, таких как маркетинг, финансы, операции, управление человеческими ресурсами, исследования и разработки. Функциональные стратегии призваны оптимизировать процессы и ресурсы в своих областях для поддержки бизнес-стратегии.
   • Продуктовая стратегия: Определяет ассортимент, объемы, качество и жизненный цикл продукции. Она направлена на создание продуктов, максимально удовлетворяющих потребности целевых потребителей и способствующих достижению конкурентных преимуществ.
   • Финансовая стратегия: Регулирует потребности в финансовых ресурсах, их источники (собственные, заемные), принципы управления доходами, расходами, инвестициями и капиталом. Цель — обеспечить финансовую устойчивость и рост компании.
   • Стратегии маркетинга, производства, HR и других функций разрабатываются таким образом, чтобы они были согласованы между собой и поддерживали общую бизнес-стратегию.

Эта иерархия стратегий позволяет создать целостную систему управления, где решения на каждом уровне принимаются с учетом целей и ограничений вышестоящих уровней, обеспечивая согласованность действий и максимизацию общего результата.

Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на выбор и формирование предпринимательских стратегий

Выбор и формирование эффективных предпринимательских стратегий невозможны без глубокого понимания динамики внешней и внутренней среды, в которой функционирует бизнес. В современном мире эти факторы не просто влияют, а зачастую диктуют необходимость постоянной адаптации и инноваций.

Внешние факторы и вызовы VUCA-мира

Внешнее окружение предпринимательства оказывает колоссальное влияние на состояние и развитие любого бизнеса, особенно малого и индивидуального предпринимательства. Нестабильность и неопределенность рынка заставляют экономических агентов постоянно пересматривать свои подходы. Сегодняшняя бизнес-реальность часто описывается акронимом VUCA: Volatility (изменчивость), Uncertainty (неопределенность), Complexity (сложность) и Ambiguity (неоднозначность). Этот VUCA-мир является доминирующей характеристикой, сокращающей горизонт планирования с десятилетий до месяцев или даже недель и требующей от бизнеса беспрецедентной гибкости.

В таких условиях на первый план выходят новые маркетинговые инструменты, способные захватить внимание и вовлечь потребителя. Например, социальный маркетинг и построение комьюнити через работу с блогерами, прямые эфиры и пользовательский контент стали неотъемлемой частью продвижения. Data-driven маркетинг, основанный на аналитике и использовании цифровых каналов, позволяет персонализировать предложения с помощью ML-алгоритмов и искусственного интеллекта. Видеоконтент (YouTube Shorts, VK Клипы), геймификация для вовлечения поколения Z, а также mobile-first подход и click-out реклама на маркетплейсах (Ozon, Яндекс.Маркет) — все это актуальные инструменты для выживания и роста в VUCA-среде.

Однако для российского малого бизнеса внешние факторы имеют свою специфику. Постоянно меняющиеся экономические условия, санкции и ограничения доступа к зарубежным технологиям создают значительные барьеры. К ним добавляются нестабильное финансовое положение поставщиков, волатильность цен и усиление конкуренции. Особую остроту придает финансовый ландшафт: высокие ключевые процентные ставки Центрального банка (16,5% в октябре 2025 года, с прогнозом 13-15% на следующий год) существенно усложняют привлечение финансовых ресурсов, делая кредиты дорогими и менее доступными. Например, в конце 2024 года ставка достигала 21%, что является серьезным испытанием для развития.

Не менее значимым внешним вызовом является налоговая реформа. Предполагаемое повышение НДС до 22% и снижение порога для применения упрощенной системы налогообложения (УСН) до 10 млн рублей может привести к резкому росту расходов бизнеса и, по официальной информации Минфина, стать причиной закрытия десятков тысяч малых предприятий. Ожидается, что это пополнит бюджет на 200 млрд рублей, но может иметь серьезные социальные и экономические последствия.

На фоне этих вызовов государственная поддержка становится критически важным внешним фактором. Программы и льготное кредитование в приоритетных отраслях, таких как сельское хозяйство, образование, туризм и общепит, играют ключевую роль в стимулировании развития малого и среднего предпринимательства.

Внутренние факторы и организационная амбидекстрия

Помимо внешних условий, на формирование предпринимательских стратегий существенно влияют внутренние особенности самой компании. Для малых предприятий это, прежде всего, ограниченность ресурсов, что требует от них максимальной эффективности и изобретательности. Однако именно эта ограниченность часто является стимулом для развития способности к быстрым изменениям, которая становится ключевым конкурентным преимуществом. С другой стороны, недостаток формализованных процедур мониторинга внешней среды, прогнозирования, оценки и контроля стратегии, а также дефицит квалифицированного персонала могут стать серьезными препятствиями. Для успешного развития критически важны также сильная команда, приверженность универсальным человеческим ценностям и четко сформулированная миссия, способные сформировать эмоциональную связь с клиентами.

В условиях VUCA-мира особенно актуальной становится концепция организационной амбидекстрии – способности компании одновременно эксплуатировать существующие возможности и исследовать новые. Эта структурная дилемма является прямым следствием перехода от стабильной к динамичной рыночной среде, где жизненный цикл продукта сокращается с десятилетий до месяцев.

• Эксплуатация (Exploitation) включает использование и оптимизацию существующих возможностей, процессов и бизнес-моделей для обеспечения надежных и прибыльных результатов. Это традиционные подходы, ориентированные на эффективность, стандартизацию и предсказуемость.
• Исследование (Exploration) предполагает поиск новых возможностей, экспериментирование с инновационными подходами и развитие совершенно новых направлений бизнеса. Это требует гибкости, толерантности к ошибкам и готовности к инвестициям в неопределенное будущее.

Организационные формы, механизмы контроля и культура, оптимизированные исключительно для эксплуатации, часто становятся препятствиями для исследований и инноваций. Для развития разведочного бизнеса, направленного на поиск и освоение новых возможностей, классические подходы к бизнес-планированию, предполагающие высокую степень предсказуемости, не подходят. Вместо них более практичными оказываются такие методологии, как «бережливый стартап» (Lean Startup), «планирование на основе открытий» (Discovery-Driven Planning) или «эффектуация» (Effectuation), которые ориентированы на итеративный процесс, постоянное тестирование гипотез и быструю адаптацию к изменениям. Способность к организационной амбидекстрии обеспечивает значительно более высокие показатели выживаемости и роста компаний, позволяя им одновременно быть эффективными в настоящем и инновационными в будущем.

Методы и инструменты разработки и оценки эффективности предпринимательских стратегий

Разработка и оценка предпринимательских стратегий — это сложный и многогранный процесс, требующий использования разнообразных аналитических методов и современных цифровых инструментов. Они позволяют не только сформировать адекватную стратегию, но и постоянно контролировать её эффективность и своевременно корректировать курс.

Методы стратегического анализа

Прежде чем приступать к формированию стратегии, необходимо провести глубокий анализ внешней и внутренней среды компании. Для этого существует ряд классических и проверенных методов.

SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) — один из наиболее распространенных и интуитивно понятных инструментов стратегического планирования. Он позволяет систематизировать информацию о:

• Сильных сторонах (Strengths): Внутренние характеристики компании, дающие ей преимущество (например, уникальные технологии, сильный бренд, высококвалифицированный персонал).
• Слабых сторонах (Weaknesses): Внутренние характеристики, ограничивающие возможности компании (например, устаревшее оборудование, отсутствие опыта на новых рынках).
• Возможностях (Opportunities): Благоприятные внешние факторы, которые компания может использовать для достижения своих целей (например, рост рынка, появление новых технологий).
• Угрозах (Threats): Неблагоприятные внешние факторы, способные нанести ущерб компании (например, усиление конкуренции, изменение законодательства).

SWOT-анализ помогает не только выявить критически важные аспекты, но и разработать стратегии, которые используют сильные стороны для реализации возможностей, минимизируют слабые стороны и защищают от угроз.

PESTEL-анализ (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal) используется для оценки макроэкономических факторов внешней среды, которые могут оказать влияние на бизнес. Он позволяет получить более широкое представление о том, как изменения в этих областях могут повлиять на стратегию:

• Политические (Political): Государственная политика, налоговое законодательство, стабильность правительства.
• Экономические (Economic): Экономический рост, процентные ставки, инфляция, курсы валют, уровень безработицы.
• Социальные (Social): Демографические тенденции, культурные нормы, образ жизни, потребительские предпочтения.
• Технологические (Technological): Темпы инноваций, новые технологии, автоматизация, исследования и разработки.
• Экологические (Environmental): Экологическое законодательство, изменение климата, доступность природных ресурсов.
• Правовые (Legal): Законы о труде, антимонопольное законодательство, защита прав потребителей.

PESTEL-анализ дополняет SWOT, предоставляя более глубокое понимание внешних возможностей и угроз. Оба этих инструмента значительно улучшают бизнес-процессы, повышают конкурентоспособность и прибыльность компаний, помогая им принимать обоснованные стратегические решения.

Балансированная система показателей (BSC — Balanced Scorecard) — это не только инструмент оценки стратегии, но и система стратегического управления. Она позволяет взглянуть на эффективность компании с четырех взаимосвязанных перспектив, выходя за рамки чисто финансовых показателей:

1. Финансовая перспектива: Определяет экономические результаты, планируемые к достижению, включая доход от основной деятельности, валовую прибыль, денежные потоки и рентабельность.
2. Клиентская перспектива: Оценивает полезность товаров и услуг для потребителя, их ценность, уровень удовлетворенности клиентов, лояльность и долю рынка.
3. Перспектива внутренних бизнес-процессов: Фокусируется на операционной эффективности, качестве, инновациях в процессах и своевременности выполнения операций.
4. Перспектива обучения и развития (инноваций): Оценивает способность компании к постоянному улучшению, обучению персонала, развитию новых компетенций и созданию инноваций.

BSC помогает перевести стратегические цели в конкретные, измеримые показатели и действия, обеспечивая сбалансированное развитие компании.

Инструменты оценки эффективности деятельности

Для всесторонней оценки эффективности деятельности предприятия, а значит и реализуемой стратегии, используются различные аналитические подходы.

1. Финансовая отчетность и финансовый анализ: Это фундаментальные инструменты, позволяющие определить финансовое состояние предприятия, его устойчивость и возможности для развития. Анализ отчетов о прибылях и убытках, баланса и отчета о движении денежных средств дает представление о доходах, расходах, активах, обязательствах и ликвидности. Расчет финансовых коэффициентов (рентабельности, ликвидности, платежеспособности, оборачиваемости) позволяет сравнивать показатели компании с отраслевыми стандартами и динамикой за предыдущие периоды.
2. Балансовый подход: Основывается на анализе балансовых показателей: активов (что компания имеет), обязательств (кому должна) и капитала (собственные средства). Этот подход помогает оценить структуру активов и пассивов, выявить финансовые риски и потенциал роста.
3. Анализ производительности: Учитывает количество и качество произведенной продукции или услуг, эффективность использования ресурсов (труда, капитала, материалов). Цель — выявить проблемы в производственном процессе, определить узкие места и найти пути повышения эффективности. В России для оценки производительности часто используется методика Технико-экономического обоснования (ТЭО), которая включает детальный анализ технологических процессов и экономических показателей проекта.

Отдельного внимания заслуживает оценка эффективности стартап-проектов, для которых разработаны специфические методы и инструментарий. Стартапы функционируют в условиях высокой неопределенности, поэтому классические методы могут быть не всегда применимы.

• Business Model Canvas (BMC): Этот инструмент позволяет комплексно оценить жизнеспособность бизнес-модели стартапа, визуализируя ключевые партнёрства, виды деятельности, ценностные предложения, отношения с клиентами, сегменты потребителей, ключевые ресурсы, каналы сбыта, структуру издержек и потоки доходов. BMC помогает выявить слабые места и потенциальные точки роста.
• Метод сравнительного анализа: Включает использование коэффициентов, например, отношение цены к прибыли (P/E), для сравнения стартапа с аналогичными компаниями на рынке. Этот метод помогает оценить потенциальную стоимость и инвестиционную привлекательность проекта.
• Анализ модели монетизации: Детальное изучение того, как стартап планирует генерировать доход. Это может быть подписка, продажа продуктов, реклама, комиссионные и т.д. Оценка реалистичности и масштабируемости модели монетизации критически важна.
• Оценка стратегий роста и развития: Анализ планов стартапа по привлечению новых клиентов, расширению рынка, выходу на новые географические регионы или запуску новых продуктов.
• Учет правовых аспектов: Анализ патентов, лицензий, защиты интеллектуальной собственности и соответствия законодательству.
• Анализ чувствительности: Этот важный инструмент позволяет понять, как изменения входных параметров (например, темпов роста доходов, ключевых процентных ставок, стоимости привлечения клиентов) влияют на выходные данные финансовой модели стартапа. Путем моделирования различных сценариев (оптимистичного, пессимистичного, базового) можно оценить устойчивость проекта к внешним шокам и определить критические значения факторов, требующие особого внимания для корректировки бизнес-стратегии.

Эффективность стратегии развития часто выражается как соотношение результата и затрат, где результатом может быть денежный доход от действий, например, успешный выход в новые сегменты рынка.

Цифровые технологии в стратегическом менеджменте

В современном мире роль цифровых технологий в стратегическом менеджменте приобретает все большее значение, позволяя быстро и точно анализировать большие объемы данных и принимать обоснованные управленческие решения.

• Платформы бизнес-аналитики (BI): Эти мощные системы (например, Looker, SAP Analytics Cloud, Oracle BI Cloud Service, а также российские PolyAnalyst, Loginom, Modus BI) предназначены для сбора, обработки, интеграции, анализа и визуализации данных из различных источников. Они предоставляют интерактивные дашборды, отчеты и аналитические инструменты, позволяющие менеджерам оперативно отслеживать ключевые показатели эффективности (KPI), выявлять тренды и закономерности, а также получать глубокие инсайты для стратегического планирования.
• Программное обеспечение для стратегического планирования: Специализированные программы (например, Optimacros, Xmind) помогают компаниям формулировать, документировать, отслеживать и управлять стратегическими целями. Они позволяют создавать модели, имитировать различные инициативы в реальном времени, отслеживать KPI и обеспечивать согласованность стратегических действий на всех уровнях организации.
• Инструменты для анализа больших данных (Big Data): Технологии, такие как Apache Spark, Hadoop, Kafka, позволяют обрабатывать и анализировать огромные массивы структурированных и неструктурированных данных, выявляя скрытые взаимосвязи и формируя предиктивные модели. Это критически важно для понимания потребительского поведения, рыночных трендов и оптимизации операций.
• Машинное обучение и искусственный интеллект (ИИ): Алгоритмы машинного обучения и ИИ, включая Системы Поддержки Принятия Решений (СППР), используются для прогнозирования рыночных изменений, персонализации предложений, автоматизации процессов и выработки оптимальных стратегических решений. ИИ может анализировать данные быстрее и точнее человека, предлагая сценарии развития и оценивая их последствия.
• Карты бизнес-способностей: Эти инструменты помогают диагностировать «корпоративные боли» и связывать стратегию с её исполнением. Они визуализируют ключевые способности, необходимые для реализации стратегии, и показывают, где существуют пробелы или избыточные ресурсы.

Использование этих цифровых инструментов позволяет современной стратегии определять не только конкретные цифры и показатели, но и глубинную ценность и миссию продукта. В условиях высокой динамики горизонт планирования может сжиматься до квартала или даже недели, что делает гибкость и оперативность, обеспечиваемые цифровыми технологиями, абсолютно незаменимыми.

Взаимосвязь предпринимательской стратегии, инноваций и конкурентных преимуществ компании

В современном мире, характеризующемся стремительным технологическим прогр��ссом и высокой конкуренцией, успех компании немыслим без постоянного поиска и создания новых преимуществ. В этом процессе ключевую роль играют предпринимательская стратегия, инновации и формируемые ими конкурентные преимущества, которые тесно переплетаются, образуя мощный синергетический эффект.

Инновации как фактор конкурентоспособности

Инновации выступают своеобразным мостом, опосредующим взаимосвязь между стратегией и конкурентным преимуществом. Если стратегия определяет общее направление движения компании, то инновации являются тем двигателем, который позволяет ей двигаться вперед и обходить конкурентов. Современные компании не просто должны внедрять инновации, они обязаны интегрировать их в свои основные бизнес-процессы. Это не просто улучшение существующих продуктов или услуг; это создание принципиально новых подходов, которые изменяют «правила игры» на рынке.

Мы говорим о стратегической инновации — такой инновации, которая не только создает и выпускает новый продукт или услугу, но и осваивает совершенно новые бизнес-процессы или системы, а также радикально изменяет стратегическую позицию компании относительно конкурентов. Примером может служить появление электронной коммерции, которая не только создала новые продукты (онлайн-магазины), но и изменила всю логистику, маркетинг и взаимодействие с потребителями. Управление инновациями, таким образом, перестаёт быть отдельным проектом и становится неотъемлемой частью повседневной деятельности современных компаний.

Формирование и поддержание конкурентных преимуществ

Конкурентное преимущество проистекает из осознанного стратегического выбора компании по использованию рыночных возможностей и является результатом стратегической инновации. Это то, что позволяет компании превосходить своих соперников, получать сверхприбыль и устойчиво развиваться. Факторы формирования конкурентных преимуществ чрезвычайно разнообразны:

• Технологические факторы: Патенты, уникальные производственные процессы, передовые исследования и разработки.
• Ресурсные факторы: Доступ к редким сырьевым материалам, квалифицированный персонал, сильный бренд.
• Рыночные факторы: Доминирующая доля рынка, эффективные каналы сбыта, глубокое понимание потребностей клиентов.
• Инновационные факторы: Способность к постоянному внедрению новых продуктов, услуг и бизнес-моделей.
• Культурные факторы: Уникальная корпоративная культура, способствующая творчеству и сотрудничеству.
• Управленческие факторы: Эффективные системы управления, лидерство, гибкость в принятии решений.

Постоянное совершенствование продуктов через инновации является ключом к увеличению конкурентного преимущества в условиях стремительного технологического прогресса и высокой конкуренции. Недостаточно просто создать что-то новое; необходимо постоянно развивать и адаптировать это к меняющимся потребностям рынка. Стойкие конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиента, создавая эмоциональную связь и лояльность. При этом различия в предоставлении услуг влияют на конкурентную борьбу только в том случае, если они трансформируются в дифференциацию продуктов и затрагивают те параметры, которые являются решающими для покупателя.

В условиях глобализации, появления новых технологий и изменения конкурентного ландшафта, стратегическое мышление становится главным условием сохранения конкурентоспособности организации. Компании, способные не только эксплуатировать (использовать и оптимизировать существующие возможности), но и исследовать (искать новые возможности, экспериментировать с инновационными подходами) проявляют организационную амбидекстрию. Эта способность значительно повышает показатели выживаемости и роста, поскольку позволяет компаниям быть эффективными в настоящем и инновационными в будущем, непрерывно создавая и обновляя свои конкурентные преимущества.

Вызовы и особенности реализации предпринимательских стратегий в России

Реализация предпринимательских стратегий в России сопряжена с целым рядом уникальных вызовов и особенностей, обусловленных как глобальными трендами, так и спецификой национального экономического ландшафта. От пандемии до кадрового дефицита, от налоговых реформ до внедрения ИИ — российский бизнес вынужден постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям.

Влияние кризисных явлений и экономических изменений

Пандемия COVID-19 оказала значительное влияние на российский бизнес, особенно на высокотехнологичные стартапы. В период с 2013 по 2020 год ежегодно появлялось менее 10 тыс. новых высокотехнологичных компаний с ненулевой выручкой, при этом их число сократилось на 40% с 2015 года. Под давлением пандемии сокращение составило 21%. Только половина стартапов, созданных в 2015 году, и треть созданных в 2010 году, продолжили свою деятельность в 2021 году. Более 40% малых и средних предприятий (МСП) приняли решение прекратить бизнес в период пандемии, а три четверти компаний недосчитались выручки. Однако некоторые секторы, такие как здравоохранение (фармацевтика увеличилась вдвое, производство медицинских приборов в 1,3 раза в 2020 году) и IT (доставка, онлайн-обучение), показали рост, что свидетельствует о неоднородном влиянии кризиса. Регионы с крупными агломерациями и высоким уровнем образования демонстрировали минимальное снижение индикаторов развития высокотехнологичных компаний в кризисные периоды, что подчеркивает важность человеческого капитала и инфраструктуры.

Новые экономические вызовы кардинально изменили подходы к планированию. Если раньше бизнес мог планировать действия на годы вперед, то теперь горизонт планирования сжался до квартала или даже недели. В условиях замедления экономики и усиливающегося кадрового дефицита операционная эффективность становится главным языком бизнеса.

Проблема кадрового дефицита в России достигла критических масштабов. По итогам 2023 года он составил почти 5 млн человек, а в 2024 году более 86% организаций столкнулись с нехваткой персонала. К концу 2024 года 69% российских предприятий испытывали дефицит кадров (по сравнению с 65% в начале года), а среди крупных предприятий этот показатель достигал 84%, средних – 79%, малых – 72%. Минтруд прогнозирует, что к 2030 году кадровый дефицит в стране составит 3,1 млн работников, и в ближайшие пять лет необходимо заместить около 11 млн рабочих мест. Наиболее острый дефицит наблюдается в обрабатывающей промышленности (391 тыс. человек), торговле (347 тыс.), транспорте (219 тыс.), а также в IT, образовании и здравоохранении. В этих условиях удержание кадров становится частью бизнес-стратегии и требует отношения к людям как к капиталу, постоянного upskilling (повышение квалификации) и reskilling (переквалификация), программ адаптации и наставничества, а также борьбы с выгоранием HR-команд.

Для сохранения финансовой эффективности в условиях высоких ставок и рисков компаниям приходится применять такие инструменты, как хеджирование, процентные свопы, ROI-ориентированные продукты и строгая оценка расходов через призму доходов. Рекомендуется смещать акценты в сторону микроменеджмента и операционной дисциплины для снижения уровня неожиданностей.

Отраслевые особенности и государственное регулирование

Сложная ситуация складывается в сегменте транспортно-логистических услуг и для компаний, создающих продукцию для жилищного строительства. В транспортно-логистическом секторе в 2022 году наблюдалось реальное падение рынка на 8,5%, а в 2023 году – на 7,1% (с учетом инфляции), несмотря на номинальный рост. Контейнерный рынок в России за 9 месяцев снизился на 5,4%, с наиболее значительным падением импорта на 9%. Продажи новых тяжелых грузовиков в России обрушились на 57,4% за первые три квартала 2025 года.

На рынке недвижимости и жилищного строительства наблюдается снижение спроса из-за высоких ключевых ставок (до 21% в конце 2024 года) и ипотечных ставок (более 30% в некоторых случаях в 2024 году). Прогнозируется, что реальная стоимость сделок на рынке жилой недвижимости в 2025 году может оказаться на 20-30% ниже уровня 2024 года. В Санкт-Петербурге ввод жилья за 9 месяцев 2025 года снизился на 13%, а в Ленинградской области количество введенных многоквартирных домов уменьшилось на 34%. На Дальнем Востоке около половины строящегося жилья (более 3 млн из 5,5 млн м²) остается нераспроданным, что создает значительные риски для девелоперов и строительной отрасли в целом.

Налоговая реформа, предполагающая возможное повышение НДС до 22% и снижение порога для применения упрощенной системы налогообложения (УСН) с 60 млн до 10 млн рублей, вызовет колоссальные изменения и потребует от компаний перестраивать документооборот, бухгалтерский учет и вводить систему внутреннего контроля. Это неизбежно приведет к росту расходов бизнеса. По оценкам Минфина, эти меры пополнят бюджет на 200 млрд рублей, но могут спровоцировать закрытие десятков тысяч малых предприятий. В августе 2025 года объем просроченной кредиторской задолженности индивидуальных предпринимателей был вдвое выше, чем в августе 2024 года, что указывает на усложнение финансового положения бизнеса.

Однако есть и позитивные примеры адаптации. Эффект импортозамещения наблюдается, например, у региональных производителей бытовой химии, демонстрирующих рост и выход на федеральный уровень. Доля отечественных брендов в этой категории на полках крупных торговых сетей России выросла более чем вдвое в 2023 году по сравнению с 2022 годом. В некоторых сетях доля российских шампуней достигала 83%, твердого мыла – 86%, зубных паст – 45%, стиральных порошков – 76%. Продажи ряда отечественных брендов средств по уходу увеличились в 3-7 раз. Несмотря на то, что общий объем производства бытовой химии в России сократился на 2% в 2024 году из-за дефицита импортных компонентов, этот пример показывает потенциал для развития российских компаний в условиях изменившегося рынка.

Потенциал развития и поддержки предпринимательства

Несмотря на вызовы, российский бизнес активно ищет новые точки роста. Искусственный интеллект преобразует российский бизнес, предлагая новые тренды, вызовы и стратегии внедрения. Российские компании активно создают собственные нейросетевые фреймворки и платформы для генерации данных, позволяющие строить ИИ-решения мирового уровня, учитывающие особенности русского языка и законодательства. ИИ внедряется для оптимизации бизнес-процессов, обеспечения безопасности, а также в государственных сервисах, промышленности и здравоохранении. Например, на Дальнем Востоке развивается экосистема цифрового кинопроката с программным обеспечением от якутских программистов, что демонстрирует потенциал региональных инноваций и технологического суверенитета.

Для реальной поддержки малого и среднего предпринимательства (МСП) необходима трансформация системы государственной поддержки. Она должна сместиться от прямого выделения бюджетных средств к формированию новой посткризисной региональной модели с акцентом на укрепление бизнес-инфраструктуры поддержки МСП. Ключевым фактором успеха является заинтересованность местных властей, которая может быть усилена через передачу значительной части налоговых платежей от предпринимательской деятельности в местные бюджеты, создавая прямую мотивацию для развития бизнеса на местах.

Наконец, для формирования человеческого капитала страны критически важно развитие экосистемы молодежного предпринимательства в университетах. Это включает выстраивание архитектуры образовательных программ, направленных на развитие предпринимательских компетенций, поддержку стартапов студентов и аспирантов, а также интеграцию предпринимательских практик в учебный процесс. Такие инициативы не только способствуют созданию новых бизнесов, но и формируют поколение лидеров, готовых к инновациям и адаптации в условиях быстро меняющегося мира.

Заключение

Предпринимательские стратегии являются не просто набором тактических решений, а целостной философией управления, критически важной для обеспечения конкурентоспособности и устойчивого развития бизнеса в динамичной современной экономике. Наше исследование показало, что успешная стратегия — это органичный синтез классических теоретических подходов и адаптивных решений, отвечающих на вызовы быстро меняющейся внешней и внутренней среды.

Мы углубились в эволюцию концепций предпринимательства, от ранних идей Р. Кантильона и А. Смита о риске и координации ресурсов до более поздних разработок Ф. Найта, разграничившего измеримые риски и неизмеримую неопределенность, и Й. Шумпетера, акцентировавшего внимание на инновационной роли предпринимателя. Подчеркнута жизненно важная необходимость органичного сочетания предпринимательского подхода и стратегического управления, образующего концепцию стратегического предпринимательства, без которой бизнес рискует оказаться «слепым» или «парализованным».

Систематизация стратегий по М. Портеру (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование), а также классический подход (рост, стабилизация, защита) и уровневая классификация (корпоративные, бизнес-, функциональные) демонстрируют многогранность стратегического планирования. Каждый тип стратегии имеет своё место и значение в зависимости от целей компании и условий рынка.

Особое внимание уделено влиянию факторов внешней и внутренней среды, которые формируют стратегический ландшафт. Внешние вызовы, такие как VUCA-мир, постоянно меняющиеся экономические условия, санкции, волатильность цен и налоговая реформа в России, требуют от бизнеса беспрецедентной гибкости и способности к быстрой адаптации. Внутренние факторы, включая ограниченность ресурсов, квалификацию персонала и корпоративную культуру, в свою очередь, определяют потенциал компании к реализации стратегий. В этом контексте концепция организационной амбидекстрии — способность одновременно эксплуатировать существующие возможности и исследовать новые — становится ключевым фактором выживаемости и роста.

Современные методы и инструменты, такие как SWOT- и PESTEL-анализ, Балансированная система показателей (BSC), финансовый анализ, а также специализированные инструменты для стартапов (Business Model Canvas, анализ чувствительности), играют решающую роль в разработке и оценке эффективности стратегий. Цифровые технологии, включая BI-платформы, ПО для стратегического планирования, Big Data, машинное обучение и ИИ, радикально преобразуют процесс принятия решений, обеспечивая более глубокий анализ и оперативность.

Неразрывная связь между предпринимательской стратегией, инновациями и конкурентными преимуществами подчеркивает, что инновации являются катализатором, который позволяет компаниям создавать уникальные ценности и поддерживать устойчивые позиции на рынке. Стратегические инновации не просто улучшают продукты, они меняют «правила игры», формируя долгосрочные преимущества.

В российском контексте реализация предпринимательских стратегий сталкивается с такими специфическими вызовами, как последствия пандемии COVID-19 для стартапов, сокращение горизонта планирования, острый кадровый дефицит в ключевых отраслях, а также сложные ситуации в транспортно-логистическом секторе и жилищном строительстве. Однако, наряду с барьерами, существуют и точки роста: эффект импортозамещения в некоторых отраслях, активное внедрение искусственного интеллекта в бизнес-процессы, а также потенциал развития молодежного предпринимательства и трансформации систем государственной поддержки.

Таким образом, для успешного развития бизнеса в России необходимо сочетать стратегическую дальновидность с предпринимательской гибкостью, активно внедрять инновации, использовать современные цифровые инструменты и учитывать уникальные особенности национального экономического ландшафта. Только такой комплексный подход позволит российским предприятиям не только преодолевать вызовы, но и эффективно использовать новые возможности для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности и устойчивого роста.

Список использованной литературы

1. Теория организации. Москва: Высшая школа менеджмента, 2010. 608 с.
2. Арустамов Э. А. Основы бизнеса. Москва: Дашков и Ко, 2011. 232 с.
3. Бунеева Р. И. Коммерческая деятельность. Организация и управление. Москва: Феникс, 2012. 352 с.
4. Бунеева Р. И., Кругляков Г. Н. Заготовительная деятельность в потребительской кооперации. Организация и технология. Москва: Феникс, 2008. 400 с.
5. Валигурский Д. И. Организация предпринимательской деятельности. Москва: Дашков и Ко, 2009. 520 с.
6. Всяких Е.И. Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов. Москва: Книга по Требованию, 2008. 246 с.
7. Гарина Е. П., Медведева О. В., Шпилевская Е. В. Основы предпринимательской деятельности. Москва: Феникс, 2010. 352 с.
8. Иванов Г. Г. Организация и технология коммерческой деятельности. Москва: Академия, 2010. 272 с.
9. Истомин Е. П., Соколов А. Г. Теория организации. Системный подход. Москва: Андреевский Издательский дом, 2009. 314 с.
10. Кирцнер Израэл. Конкуренция и предпринимательство. Москва: Социум, 2010. 288 с.
11. Как развивать бизнес в 2026 году: инсайты с конференции Т⁠-⁠Банка. Дата обращения: 29.10.2025.
12. Как искусственный интеллект преобразует российский бизнес в 2025 году. Дата обращения: 29.10.2025.
13. ИИ-ассистент СберБизнеса научился показывать бизнесу пути роста. Дата обращения: 29.10.2025.
14. Развитие экосистемы молодежного предпринимательства в университетах обсудили в НГУЭУ. Новосибирский государственный университет экономики и управления. Дата обращения: 29.10.2025.
15. Всероссийский лекторий РНФ стартовал в НИУ ВШЭ. Дата обращения: 29.10.2025.
16. Российский журнал менеджмента. Высшая школа менеджмента СПбГУ. Санкт-Петербургский государственный университет. Дата обращения: 29.10.2025.
17. Предпринимательство: новые вызовы и стратегии. Высшая школа экономики. Дата обращения: 29.10.2025.
18. Научный рецензируемый экономический журнал «Стратегические решения и риск-менеджмент». Дата обращения: 29.10.2025.
19. Журнал «Экономические стратегии». Дата обращения: 29.10.2025.
20. Издательский дом «Реальная экономика». Дата обращения: 29.10.2025.
21. О классификациях стратегий компаний. Cfin.ru. Дата обращения: 29.10.2025.
22. Экономика и менеджмент. Статьи и учебные материалы. Дата обращения: 29.10.2025.
23. Подходы к оценке эффективности стратегии развития предприятия. Уральский федеральный университет. Дата обращения: 29.10.2025.
24. Конкурентные преимущества в стратегии компании. EUP.RU. Дата обращения: 29.10.2025.
25. Формирование конкурентных преимуществ в условиях реализации инновац. Стратегии бизнеса. Дата обращения: 29.10.2025.
26. Новые условия, вызовы и возможности для российского бизнеса проанализировали предприниматели. BUSINESS-POST. Дата обращения: 29.10.2025.
27. Налоговая реформа вызовет колоссальные изменения. Эксперт-Урал. Дата обращения: 29.10.2025.
28. Когда инновации встречают сопротивление: структурная дилемма организационной амбидекстрии. Xpert Business. Дата обращения: 29.10.2025.
29. Организационная амбидекстрия как стратегическая бизнес-модель: как развитие разведочного бизнеса становится решением. Xpert.Digital. Дата обращения: 29.10.2025.
30. РОЛЬ ИННОВАЦИЙ В ПОЛУЧЕНИИ И РАЗВИТИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ СОВРЕМЕННЫХ КОМПАНИЙ. КиберЛенинка. Дата обращения: 29.10.2025.
31. КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА: ПОСТАНОВКА ВОПРОСА. КиберЛенинка. Дата обращения: 29.10.2025.
32. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ: МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ. КиберЛенинка. Дата обращения: 29.10.2025.
33. СОВРЕМЕННАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА: РАЦИОНАЛЬНО-СОЦИАЛЬНАЯ ЦЕЛОСТНОСТЬ И ЦЕННОСТЬ. Фундаментальные исследования (научный журнал). Дата обращения: 29.10.2025.
34. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ И МОДЕЛИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА. КиберЛенинка. Дата обращения: 29.10.2025.
35. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ. Студе. Дата обращения: 29.10.2025.
36. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ КАК ИНСТРУМЕНТ СОЗДАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ КОМПАНИЙ. Фундаментальные исследования. Дата обращения: 29.10.2025.
37. МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ И ЧУВСТВИТЕЛЬНОСТИ СТАРТАП. Вестник Витебского государственного технологического университета. Дата обращения: 29.10.2025.
38. СТРАТЕГИИ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ НА ОСНОВЕ ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В VUCA–МИРЕ СОВРЕМЕННОЙ БИЗНЕС-РЕАЛЬНОСТИ. КиберЛенинка. Дата обращения: 29.10.2025.
39. ТРАНСФОРМАЦИЯ СТРАТЕГИИ ПОДДЕРЖКИ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА В РЕГИОНАХ РОССИИ В ПОСТПАНДЕМИЙНЫЙ ПЕРИОД. КиберЛенинка. Дата обращения: 29.10.2025.
40. Виды стратегий в бизнесе: как выбрать оптимальный подход? EduPartner. Дата обращения: 29.10.2025.
41. Виды стратегий в бизнесе — руководство от DMCompany. Дата обращения: 29.10.2025.
42. Типы стратегий — Процессный подход к управлению организациями. Дата обращения: 29.10.2025.
43. Стратегические решения и риск-менеджмент. Дата обращения: 29.10.2025.
44. Виды стратегий в бизнесе — Управляем предприятием. Дата обращения: 29.10.2025.