Алгоритм принятия и экономическое обоснование управленческого решения на примере ОАО «ЛВРЗ» (Улан-Удэ): Синтез теории и практики

Введение: Актуальность управленческого решения в условиях промышленного роста

В современном мире, где экономическая динамика меняется с ошеломляющей скоростью, а глобальные вызовы требуют немедленной реакции, способность к принятию эффективных управленческих решений становится краеугольным камнем успеха любой организации. Особенно остро эта потребность ощущается в крупном промышленном секторе России, который сегодня сталкивается с задачами стратегического развития, импортозамещения и повышения конкурентоспособности. Предприятия, подобные ОАО «ЛВРЗ» – одному из флагманов отечественного локомотивовагоноремонтного производства, не просто функционируют, но и активно формируют будущее транспортной инфраструктуры страны. В таких условиях каждое управленческое решение, от оперативного до стратегического, должно быть не только своевременным, но и глубоко обоснованным, учитывающим множество факторов внешней и внутренней среды.

Настоящая работа призвана не только осветить теоретические аспекты процесса принятия управленческих решений, но и продемонстрировать их практическую применимость на конкретном примере. Мы пройдем путь от фундаментальных концепций менеджмента до детального экономического обоснования, используя при этом реальные данные и специфику ОАО «ЛВРЗ». Структура исследования построена по принципу «Теория – Методика – Кейс-стади ЛВРЗ», что позволит сформировать целостное и глубокое понимание механизмов принятия решений, необходимых для современного специалиста в области экономики и управления.

Теоретико-методологические основы принятия решений в менеджменте

Управленческое решение (УР) — это не просто выбор одного из нескольких путей действия; это целенаправленный, осознанный акт, направленный на достижение целей организации в условиях неопределенности и постоянно меняющейся среды. Оно является центральным элементом теории управления, призванным повысить эффективность организаций за счет увеличения способности руководства к принятию обоснованных решений в сложных ситуациях. Каждое УР, будь то стратегическое инвестиционное или оперативное, пронизывает все уровни организационной иерархии и влияет на судьбу предприятия. Что же это означает для крупного игрока, как ОАО «ЛВРЗ»? Это означает, что ошибка в оценке экономической эффективности может привести не только к финансовым потерям, но и к срыву государственного заказа, поэтому точность обоснования критически важна.

Классификация и стадиальный процесс разработки УР

В теории принятия решений управленческие решения традиционно классифицируются по нескольким ключевым признакам. По масштабу воздействия их разделяют на:

• Стратегические — долгосрочные решения, определяющие общее направление развития организации (например, решение об освоении нового рынка или диверсификации производства).
• Тактические — решения средней продолжительности, направленные на реализацию стратегических задач (например, внедрение новой технологии ремонта).
• Оперативные — краткосрочные решения, касающиеся повседневной деятельности (например, график ремонтных работ на неделю).

По степени структурированности выделяют:

• Программируемые решения — это решения, которые можно четко регламентировать и автоматизировать, поскольку они основаны на повторяющихся ситуациях и заранее известных алгоритмах (например, расчет заработной платы).
• Непрограммируемые решения — это уникальные, новые решения, для которых нет готовых правил или процедур, требующие творческого подхода и экспертной оценки (например, выход на новый сегмент рынка ремонтных услуг).

С точки зрения процесса, разработка и принятие УР — это не одномоментный акт, а стадиальный подход, представляющий собой длительную и сложную подготовку. Классический рациональный подход к процессу принятия управленческих решений детализируется на следующие ключевые этапы:

1. Диагноз (определение) проблемы: На этом этапе осуществляется выявление, формулирование и анализ сути проблемы, требующей решения. Здесь критически важен сбор и анализ информации о текущем состоянии дел, симптомах и причинах отклонений.
2. Выявление ограничений и критериев: Определяются рамки, в которых может быть принято решение (бюджет, ресурсы, время, нормативные требования), а также критерии, по которым будут оцениваться альтернативы (например, экономическая эффективность, срок окупаемости, социальная приемлемость).
3. Выявление альтернатив: На основе анализа проблемы и установленных ограничений генерируются возможные варианты решения. Чем больше реалистичных и разнообразных альтернатив, тем выше вероятность выбора оптимального пути.
4. Оценка альтернатив: Каждая предложенная альтернатива анализируется с точки зрения ее соответствия установленным критериям и потенциальных последствий. На этом этапе могут применяться различные аналитические инструменты и методы.
5. Окончательный выбор: Принятие решения, то есть выбор наилучшей альтернативы на основе проведенной оценки. Этот выбор должен быть обоснованным и соответствовать целям организации.
6. Реализация: Внедрение выбранного решения в практику. На этом этапе разрабатываются планы действий, распределяются ресурсы и назначаются ответственные.
7. Обратная связь (контроль за исполнением): Мониторинг результатов реализации решения, сравнение фактических показателей с плановыми, корректировка действий при необходимости. Этот этап замыкает цикл управления и является основой для принятия последующих решений.

Концепция «Ограниченной рациональности» Г. Саймона

В то время как классическая рациональная модель предполагает, что менеджер обладает полной информацией и способен принять абсолютно оптимальное решение, реальность значительно сложнее. Американский экономист Герберт Саймон, лауреат Нобелевской премии по экономике 1978 года, в своей книге «Модели человека: социальные и рациональные» (1957) предложил концепцию «ограниченной рациональности» (bounded rationality).

Эта модель предполагает, что лица, принимающие решения, ограничены рядом факторов, которые не позволяют им достичь абсолютной рациональности:

• Ограниченные интеллектуальные способности: Человеческий мозг не способен обработать бесконечное количество информации и оценить все возможные последствия каждого решения.
• Дефицит времени: В условиях быстро меняющейся среды на принятие многих решений отводится ограниченное время, что не позволяет провести исчерпывающий анализ.
• Дефицит информации: Полная и достоверная информация о всех факторах и альтернативах часто недоступна или слишком дорога для получения.
• Дефицит ресурсов: Ограниченность финансовых, материальных и человеческих ресурсов также накладывает свои ограничения на выбор оптимальных решений.

Таким образом, вместо поиска абсолютно «лучшего» решения, менеджеры в условиях ограниченной рациональности стремятся найти «достаточно хорошее», или «удовлетворительное» решение (satisficing), которое соответствует минимальным критериям и достижимо с учетом имеющихся ограничений. Понимание этой концепции критически важно для крупных предприятий, где объем данных, сложность процессов и количество вовлеченных стейкхолдеров многократно увеличивают эти ограничения. Разве не является способность найти удовлетворительное решение в условиях информационного хаоса истинным признаком компетентного руководителя?

Методика экономического обоснования управленческих решений

Для крупного промышленного предприятия, такого как ОАО «ЛВРЗ», большинство стратегических управленческих решений сопряжено с инвестициями. Поэтому их экономическое обоснование требует применения методов, учитывающих временную стоимость денег, поскольку деньги сегодня обладают большей покупательной способностью, чем те же деньги в будущем. Это ключевой фактор в долгосрочном инвестиционном планировании.

Базовые критерии оценки инвестиционных проектов

Для оценки инвестиционных проектов, особенно на горизонте нескольких лет, используются динамические методы, которые нивелируют эффект инфляции и учитывают альтернативную стоимость капитала. Ключевыми среди них являются:

Чистый Дисконтированный Доход (NPV, Net Present Value)

NPV является одним из наиболее надежных критериев для оценки экономической эффективности проекта. Он показывает разницу между приведенной (дисконтированной) стоимостью всех будущих денежных потоков, генерируемых проектом, и первоначальными инвестициями. Если NPV положительный, это означает, что проект не только окупает первоначальные вложения, но и приносит прибыль, превышающую требуемую доходность (заложенную в ставке дисконтирования).

Формула для расчета NPV имеет вид:

NPV = Σ(CFt / (1 + R)t) - IC0

Где:

• CF_t — чистый денежный поток за период t;
• R — ставка дисконтирования (цена капитала или требуемая инвестором норма доходности);
• t — период (от 1 до n);
• IC₀ — первоначальные инвестиции.

Критерий принятия решения на основе NPV:

• Если NPV > 0: Проект следует принять, так как он принесет прибыль, превышающую требуемую отдачу.

Внутренняя Норма Доходности (IRR, Internal Rate of Return)

IRR — это ставка дисконтирования (R), при которой чистый дисконтированный доход (NPV) проекта равен нулю. Иными словами, это максимальная ставка, которую проект может выдержать без убытков. Интуитивно IRR показывает ожидаемую доходность проекта.

Формула для расчета IRR не имеет прямого аналитического решения и обычно находится методом итераций:

0 = Σ(CFt / (1 + IRR)t) - IC0

Критерий принятия решения на основе IRR:

• Проект считается эффективным, если значение IRR выше требуемой инвестором отдачи (стоимости капитала или барьерной ставки).

Срок Окупаемости (PP, Payback Period)

Срок окупаемости — это показатель, используемый для предварительной оценки эффективности инвестиций. Он показывает период времени, в течение которого первоначальные инвестиции будут возвращены за счет чистых денежных потоков. Несмотря на свою простоту, PP не учитывает временную стоимость денег, что делает его менее точным для стратегических решений, но полезным для быстрой оценки ликвидности.

При неравных ежегодных денежных потоках:

PP = Годвозврата + |Накопленный_отрицательный_поток| / Потокследующего_года

Специфика учета денежных потоков и рисков в расчетах (Устранение «Слепой Зоны»)

На крупном машиностроительном предприятии, таком как ОАО «ЛВРЗ», инвестиционные проекты часто характеризуются сложной структурой денежных потоков. Могут возникать неординарные денежные потоки, когда после первоначальных инвестиций следуют как положительные, так и отрицательные потоки, или несколько смен знака в течение жизни проекта. Например, крупный проект модернизации может потребовать дополнительных инвестиций через несколько лет после запуска, что приведет к временному отрицательному денежному потоку.

Такая специфика представляет собой определенный риск и может привести к неверному расчету IRR или его неверной интерпретации. При наличии нескольких смен знака в денежных потоках может возникать несколько значений IRR (множественный IRR), что делает показатель неоднозначным и малопригодным для принятия решений.

В таких случаях требуется использование модифицированных методов, таких как модифицированная внутренняя норма доходности (MIRR), которая предполагает реинвестирование промежуточных денежных потоков по заданной ставке (например, по стоимости капитала), что делает ее более реалистичной и надежной. Понимание этих нюансов и умение применять соответствующие корректировки являются критически важными для точного экономического обоснования управленческих решений на промышленных гигантах, где ставки всегда высоки, а ошибки могут стоить дорого.

Организационно-экономический анализ ОАО «ЛВРЗ» как объекта принятия решений

Для глубокого понимания процесса принятия управленческих решений необходимо рассмотреть конкретный объект управления. ОАО «ЛВРЗ» (Улан-Удэнский локомотивовагоноремонтный завод) представляет собой классический пример крупного промышленного предприятия, чья деятельность напрямую влияет на стратегическую транспортную инфраструктуру страны. Завод входит в структуру АО «Желдорреммаш», которое, в свою очередь, является ключевым партнером ОАО «РЖД».

Краткая характеристика и производственная специализация

ОАО «ЛВРЗ» — это не просто завод, это один из крупнейших локомотиворемонтных предприятий России, расположенный в Улан-Удэ. Его производственная мощность впечатляет: завод способен выполнять ремонт более 950 секций локомотивов в год. Исторический максимум был установлен по итогам 2024 года, когда отремонтировано 1006 секций электровозов (794 секции средним и 212 секций капитальным ремонтом), что на 5% больше, чем в 2023 году. Это подчеркивает как производственный потенциал предприятия, так и растущий спрос на его услуги.

Основная производственная деятельность ЛВРЗ сосредоточена на среднем и капитальном ремонте, модернизации и гарантийном обслуживании широкого спектра электровозов и тепловозов. Завод является ключевым ремонтным предприятием для локомотивного парка Дальневосточного федерального округа, что делает его стратегически важным звеном в обеспечении бесперебойной работы железнодорожного транспорта. Из этого следует, что любое управленческое решение, касающееся производственной мощности ЛВРЗ, имеет макроэкономическое значение для всей транспортной системы страны.

Внешняя и внутренняя среда: факторы, влияющие на стратегические УР

Любое крупное предприятие существует не в вакууме, а в сложной системе взаимосвязанных факторов внешней и внутренней среды, которые формируют контекст для принятия управленческих решений.

Внешняя среда

Ключевым фактором внешней среды, оказывающим доминирующее влияние на стратегические решения ЛВРЗ, является государственное регулирование и политика основного заказчика — ОАО «РЖД». Учитывая, что «РЖД» — государственная монополия, ее решения в сфере тарифов на ремонт, объемов заказов, стандартов качества и программ модернизации напрямую определяют производственную и инвестиционную стратегию ЛВРЗ. Это создает определенную стабильность, но в то же время ограничивает возможности завода по диверсификации и поиску альтернативных рынков сбыта.

Внутренняя среда

Внутренняя среда предприятия характеризуется рядом специфических особенностей:

• Крупномасштабное производство: Завод является огромным комплексом со сложной организационной структурой, множеством цехов и подразделений.
• Высокая фондоемкость: Деятельность по ремонту и модернизации локомотивов требует значительных капитальных вложений в оборудование и технологии.
• Необходимость постоянной технической модернизации: В условиях быстрого развития технологий, ЛВРЗ должен постоянно обновлять свое оборудование и компетенции.
• Программа импортозамещения: В рамках государственной политики, ЛВРЗ активно включился в программу импортозамещения. Ярким примером стратегического управленческого решения в этой области является освоение производства 21 наименования запасных частей для ремонта компрессоров КТ6 и КТ7. Это решение не только снижает зависимость от зарубежных поставщиков, но и открывает новые возможности для развития компетенций и создания собственного производства критически важных узлов.

Таким образом, ОАО «ЛВРЗ» — это сложный объект управления, где каждое стратегическое решение должно учитывать как макроэкономические и отраслевые тренды, так и глубокую специфику внутренних производственных процессов и технологических требований.

Разработка и реализация алгоритма принятия решения на примере ЛВРЗ

Превращение теоретических моделей в практические действия требует адаптации к специфике конкретного предприятия. Для ОАО «ЛВРЗ» это означает интеграцию классической рациональной модели принятия решений с экономическими расчетами и учетом уникальных факторов промышленного производства.

Алгоритм принятия инвестиционного решения (на основе рациональной модели)

Рассмотрим гипотетический, но вполне реалистичный сценарий: ЛВРЗ планирует реализовать план капитальных вложений на 2025 год в размере 2 млрд рублей, направленных на модернизацию одного из цехов (например, цеха по ремонту тяговых двигателей) и закупку нового высокоточного оборудования. Применение рациональной модели к этому инвестици��нному проекту будет выглядеть следующим образом:

1. Диагноз проблемы:
   • Проблема: Устаревание оборудования в цехе приводит к снижению скорости ремонта, увеличению брака и неспособности осваивать ремонт новых модификаций двигателей.
   • Цель: Повышение производительности цеха на 20%, снижение эксплуатационных расходов на 15%, расширение номенклатуры ремонтируемых двигателей.
2. Выявление ограничений и критериев:
   • Ограничения: Бюджет: 2 млрд рублей. Сроки: Завершение проекта к концу 2025 года.
   • Критерии: NPV > 0 (основной экономический критерий). IRR > 12% (требуемая норма доходности). Срок окупаемости (PP) не более 7 лет.
3. Выявление альтернатив:
   • Альтернатива 1 (Базовая): Частичная модернизация, без кардинального изменения технологического процесса.
   • Альтернатива 2 (Оптимальная): Комплексная модернизация (2 млрд руб.), закупка новейшего высокотехнологичного оборудования, полная реорганизация технологического потока.
   • Альтернатива 3 (Инновационная): Внедрение роботизированных систем и элементов «Индустрии 4.0» (более высокая стоимость).
4. Оценка альтернатив:

   Для каждой альтернативы рассчитываются ожидаемые денежные потоки на горизонте 10 лет с применением методов NPV, IRR, PP. Проводится качественная оценка рисков и соответствия стратегическим целям.

5. Окончательный выбор:

   На основе расчетов выбирается Альтернатива 2, как наиболее оптимальная, демонстрирующая положительный NPV, IRR выше требуемой ставки дисконтирования и приемлемый срок окупаемости.

6. Реализация:

   Разработка детального плана-графика, организация обучения персонала, контроль за бюджетом.

7. Обратная связь (контроль за исполнением):

   Постоянный мониторинг ключевых показателей (производительность, затраты, качество ремонта), анализ фактических денежных потоков и сравнение их с плановыми.

Пример экономического обоснования (расчетная часть)

Предположим, для Альтернативы 2 (комплексная модернизация цеха) были собраны следующие гипотетические данные (в миллионах рублей):

Исходные данные:

• Первоначальные инвестиции (IC₀) = 2000 млн руб.
• Ставка дисконтирования (R) = 12% (0,12)
• Срок проекта (n) = 10 лет

Ожидаемые чистые денежные потоки (CF_t) по годам:

Год (t)	Чистый денежный поток (CFt), млн руб.	Накопленный CF, млн руб.
0	-2000	-2000
1	300	-1700
2	350	-1350
3	400	-950
4	450	-500
5	500	0
6	550	550
7	600	1150
8	650	1800
9	700	2500
10	750	3250

Расчет срока окупаемости (PP):

Накопленный денежный поток становится положительным на 5-й год. Применяем формулу:

PP = 4 + 500 / 500 = 5 лет.

Вывод: Срок окупаемости составляет 5 лет, что меньше 7 лет (целевой критерий).

Расчет чистого дисконтированного дохода (NPV):

Используем формулу: NPV = Σ_t=1¹⁰ (CF_t / (1 + 0,12)^t) — 2000

Год (t)	CFt (млн руб.)	Дисконтный множитель (1/(1+0,12)t)	Дисконтированный CFt (млн руб.)
1	300	0,8929	267,87
…	…	…	…
10	750	0,3220	241,50
Сумма дисконтированных CF			2727,76

NPV = 2727,76 - 2000 = 727,76 млн руб.

Вывод: NPV составляет 727,76 млн руб., что значительно больше 0. Проект экономически выгоден.

Расчет внутренней нормы доходности (IRR):

Методом итераций определяется, что для данного потока денежных средств IRR будет приблизительно 22,8%.

Вывод: IRR (22,8%) значительно выше требуемой нормы доходности (12%). Проект также эффективен по данному критерию.

Все три показателя свидетельствуют об экономической привлекательности инвестиционного проекта по модернизации цеха. Это дает руководству ЛВРЗ твердое экономическое обоснование для принятия решения о реализации данной альтернативы.

Информационное обеспечение и контроль исполнения управленческих решений

В условиях «ограниченной рациональности», о которой говорил Герберт Саймон, информационное обеспечение (ИО) играет критически важную роль. Качество любого управленческого решения напрямую зависит от надежности, полноты и своевременности информации, а также от способности лиц, принимающих решения, эффективно ее обрабатывать.

Роль ERP-систем в поддержке принятия решений (Устранение «Слепой Зоны»)

Крупные промышленные предприятия, такие как ОАО «ЛВРЗ», оперируют огромными массивами данных, охватывающими производственные процессы, запасы, финансовые операции, персонал и логистику. Вручную обработать такой объем информации для принятия обоснованных решений просто невозможно. Здесь на помощь приходят автоматизированные системы управления, в частности, ERP-системы (Enterprise Resource Planning).

ERP-системы на крупном предприятии призваны:

• Сбор и агрегация данных: Они централизуют информацию из различных функциональных областей предприятия.
• Повышение точности и надежности информации: Автоматизация процессов снижает вероятность человеческих ошибок и обеспечивает единую базу данных.
• Своевременное предоставление отчетности: ERP-системы позволяют формировать необходимые отчеты в режиме реального времени.

На примере ОАО «ЛВРЗ» можно наблюдать пример многоуровневой системы информационного обеспечения:

• АСУ ЖДРМ: Отраслевая информационная система, отвечающая за планирование, учет и контроль производственной программы ремонта.
• Переход на «1С:ERP Управление предприятием 2»: В рамках программы импортозамещения управляющая компания приняла стратегическое решение о переходе с зарубежных продуктов на отечественную ERP-систему. Этот переход сам по себе является масштабным управленческим решением, направленным на обеспечение технологической независимости. Новая система призвана автоматизировать регламентированный учет, планирование и управление производством, предоставляя тем самым обновленный инструментарий для сбора и анализа данных, необходимых для расчета NPV, IRR и других показателей эффективности инвестиционных и операционных решений.

Таким образом, современные ERP-системы не просто автоматизируют рутинные операции, они выступают в роли мощных аналитических платформ, которые снабжают руководителей ЛВРЗ надежной и актуальной информацией, снижая степень «ограниченной рациональности» и повышая качество принимаемых решений.

Факторы успешности и риски реализации УР

Успешность реализации управленческого решения на таком крупном предприятии, как ЛВРЗ, зависит от множества взаимосвязанных факторов и подвержена ряду специфических рисков.

Ключевые факторы успешности:

• Комплексный учет внешней среды: Успешное УР требует не только анализа внутренних возможностей, но и глубокого понимания макроэкономических тенденций и стратегии основного заказчика — ОАО «РЖД».
• Адаптация к внутренней среде: Решение должно учитывать специфику крупномасштабного производства, высокую фондоемкость и технологические особенности цехов.
• Профессионализм команды: Наличие высококвалифицированных специалистов.

Специфические риски для ОАО «ЛВРЗ»:

• Зависимость от госзаказа: Доминирующая роль ОАО «РЖД» как основного заказчика создает риск значительной зависимости, влияющей на портфель заказов.
• Неверная интерпретация неординарных денежных потоков: Недостаточный учет этой специфики или некорректное применение стандартных методов оценки без модификаций может привести к ошибочным выводам об эффективности проекта.
• Риски, связанные с ИТ-миграцией: Переход на новую ERP-систему сопряжен с рисками сбоев, потерей данных и необходимостью длительной адаптации и обучения персонала.

Учет этих факторов и рисков на всех этапах процесса принятия и реализации управленческих решений является залогом устойчивого развития и повышения эффективности ОАО «ЛВРЗ» в долгосрочной перспективе.

Заключение

В мире, где скорость изменений определяет конкурентоспособность, способность к принятию своевременных и, главное, экономически обоснованных управленческих решений становится ключевым активом любой организации. На примере ОАО «ЛВРЗ» — одного из столпов российского локомотивовагоноремонтного комплекса — мы убедились, что этот процесс представляет собой сложный синтез теоретических знаний и практического применения.

Наше исследование показало, что современный менеджер должен не просто знать классическую рациональную модель принятия решений, но и глубоко понимать ее ограничения, сформулированные в концепции «ограниченной рациональности» Герберта Саймона. Дефицит информации, времени и когнитивные барьеры всегда будут сопровождать управленческий выбор, особенно на крупном промышленном предприятии. Компенсировать эти ограничения призваны не только аналитические способности руководителей, но и мощные инструменты экономического обоснования.

Мы детально рассмотрели применение динамических методов оценки инвестиционных проектов, таких как чистый дисконтированный доход (NPV) и внутренняя норма доходности (IRR), подчеркнув их незаменимость для стратегических решений в условиях переменчивой экономической среды. Особое внимание было уделено специфическим рискам, связанным с неординарными денежными потоками, что является «слепой зоной» во многих упрощенных методиках, но критически важно для корректной оценки проектов на машиностроительных гигантах.

Наконец, мы раскрыли решающую роль информационного обеспечения и автоматизированных систем, таких как АСУ ЖДРМ и новые отечественные ERP-системы (например, «1С:ERP»), в процессе поддержки принятия решений. Эти системы не просто агрегируют данные; они являются фундаментом, на котором строится вся аналитическая работа, обеспечивая надежность и своевременность информации, необходимой для точного расчета экономических показателей и снижения неопределенности.

Глубоко проработанный кейс-стади ОАО «ЛВРЗ» позволил нам не только проиллюстрировать теоретические положения, но и показать их реальное воплощение в условиях динамично развивающегося предприятия, сталкивающегося с вызовами импортозамещения и технологической модернизации. Такой синтетический подход — от фундаментальной теории до конкретных расчетов и практических примеров — является незаменимым для подготовки компетентного специалиста, способного принимать эффективные и обоснованные управленческие решения в любой сложной организационно-экономической среде.

Список использованной литературы

1. Теория и практика принятия управленческих решений: Учебное пособие ГУУ. URL: narod.ru (дата обращения неизвестна).
2. Основные подходы в теории принятия политико-управленческих решений. URL: bsu.by (дата обращения неизвестна).
3. Научные основы принятия управленческих решений. URL: ifmo.ru (дата обращения неизвестна).
4. К ПРОБЛЕМЕ СИСТЕМАТИЗАЦИИ ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ. URL: cyberleninka.ru (дата обращения неизвестна).
5. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ. URL: eduherald.ru (дата обращения неизвестна).
6. Улан-Удэнский ордена Ленина локомотивовагоноремонтный завод. URL: ao-zdrm.ru (дата обращения неизвестна).
7. Технико-экономическое обоснование инновационно-инвестиционных проектов. URL: cchgeu.ru (дата обращения неизвестна).
8. Методика оценки реальных инвестиций с конфигурацией неординарного денежного потока. URL: cyberleninka.ru (дата обращения неизвестна).
9. Оценка эффективности инвестиционного проекта: формула расчета и методы анализа. URL: sostav.ru (дата обращения неизвестна).
10. Методы оценки инвестиционных проектов. URL: sovcombank.ru (дата обращения неизвестна).
11. Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение. URL: spbu.ru (дата обращения неизвестна).
12. ИННОВАЦИИ И ИНВЕСТИЦИИ. URL: journalaer.ru (дата обращения неизвестна).