Повышение конкурентоспособности предприятий в условиях современной рыночной экономики: теоретические основы, проблемы и стратегические решения с учетом российских реалий

В условиях перманентных изменений, геополитической турбулентности и стремительного технологического прогресса, способность предприятия превосходить своих соперников на рынке становится не просто желаемым качеством, а критически важным условием выживания и устойчивого развития. Конкуренция, как пульс рыночной экономики, постоянно подталкивает компании к совершенствованию, поиску новых решений и адаптации. От того, насколько эффективно предприятие управляет своей конкурентоспособностью, зависят не только его финансовые показатели, но и перспективы роста, возможность удержания позиций и, в конечном итоге, вклад в экономическое благосостояние страны.

Настоящая работа представляет собой всесторонний анализ феномена конкурентоспособности предприятий, начиная с её теоретических основ и заканчивая практическими стратегиями повышения. Особое внимание уделяется специфике современной российской экономики, где предприятия сталкиваются с уникальными вызовами, такими как износ основных фондов, дефицит квалифицированных кадров, влияние международных санкций и необходимость ускоренной цифровой трансформации. Мы рассмотрим ключевые теории конкуренции, систематизируем внутренние и внешние факторы, проанализируем типовые проблемы и предложим методы их решения, а также оценим роль инноваций, цифровизации и государственного регулирования в формировании долгосрочных конкурентных преимуществ. Данный комплексный подход позволит глубоко понять механизм конкурентной борьбы и выработать эффективные рекомендации для отечественных предприятий.

Теоретические основы и сущность конкурентоспособности предприятия

В мире экономики, где каждый день сотни компаний борются за внимание потребителя, а вызовы меняются с ошеломляющей скоростью, понятие «конкурентоспособность» становится краеугольным камнем успеха. Однако, что именно скрывается за этим термином, и как его понимание влияет на стратегию развития? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо погрузиться в глубины экономических теорий, которые формировали наше представление о конкуренции на протяжении десятилетий.

Понятие и трактовки конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособность предприятия — это гораздо больше, чем просто способность выживать на рынке. Это комплексное свойство, отражающее потенциал компании превзойти своих оппонентов в определенных экономических условиях, обеспечивая при этом удовлетворение потребностей клиентов и достижение собственных стратегических целей. Современная экономическая мысль предлагает множество трактовок этого понятия, каждая из которых подсвечивает определенные грани сложной природы конкуренции.

Например, Международная организация «Европейский форум по проблемам управления» определяет конкурентоспособность как реальные и потенциальные возможности фирм в существующих условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары конкурентов. Эта формулировка подчеркивает многоаспектность конкурентоспособности, включая не только производственные и сбытовые процессы, но и способность к инновациям (проектирование), а также важность как ценовых, так и качественных характеристик продукции.

Российский экономист Р.А. Фатхутдинов трактует конкурентоспособность как свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. В его подходе акцент смещается на потребительскую ценность и сравнение с конкурентами. Схожие идеи развивает З.А. Васильева, рассматривая конкурентоспособность как способность организации успешно конкурировать на рынке благодаря своим уникальным возможностям и ресурсам.

Эти и другие определения, несмотря на некоторые различия в акцентах, схожи в одном: конкурентоспособность является критерием, наиболее полно отражающим эффективность деятельности экономического субъекта. Она не статична, а динамична, постоянно меняясь под воздействием внутренних и внешних факторов. Важно отметить, что термин «конкурентоспособность» вошел в экономический оборот относительно недавно, и к его определению сформировались два основных подхода:

• С позиции продукции: Фокус на характеристиках товара или услуги, которые делают их более привлекательными для потребителя.
• С позиции деятельности предприятия: Акцент на внутренних процессах, ресурсах и управленческих решениях, позволяющих компании эффективно функционировать на рынке.

Понимание этой двойственности критически важно, поскольку конкурентоспособность продукции является лишь частью общей конкурентоспособности предприятия. Высококачественный продукт, произведенный неэффективным предприятием, не сможет долго удерживать свои позиции на рынке, а значит, инвестиции в продукт без улучшения внутренних процессов будут неэффективными.

Основные теории конкуренции и конкурентных преимуществ

Чтобы выстроить стратегию повышения конкурентоспособности, необходимо опираться на фундаментальные экономические теории, которые объясняют, как компании создают и удерживают свои преимущества. Среди них особенно выделяются работы Майкла Портера и ресурсная концепция фирмы.

Теория конкурентных преимуществ М. Портера

Майкл Портер, профессор Гарвардской школы бизнеса, в своих работах совершил революцию в понимании конкуренции, представив концепцию конкурентных преимуществ, которые фирма может создать и поддерживать. Он рассматривал фирму как главное «действующее лицо» в сложных отраслях экономики и индустриальных сегментах, подчеркивая, что устойчивое конкурентное преимущество достигается не просто за счет наличия уникальных черт, а благодаря выбору конкретной стратегии.

Портер выделил две основные «базовые» стратегии, с помощью которых предприятие может добиться превосходства:

1. Стратегия лидерства в издержках:
   Эта стратегия предполагает достижение самого низкого уровня затрат в отрасли при сопоставимом качестве продукции. Предприятие-лидер по издержкам может устанавливать самые низкие цены на рынке, привлекая ценочувствительных потребителей, или, при сохранении среднерыночных цен, получать более высокую норму прибыли. Достигается это за счет оптимизации производственных процессов, экономии на масштабе, эффективного управления цепочками поставок, использования передовых технологий и строгого контроля над всеми видами расходов.
2. Стратегия дифференциации:
   В отличие от ценовой конкуренции, дифференциация фокусируется на создании уникальных характеристик товара или услуги, которые ценятся потребителями и за которые они готовы платить более высокую цену. Эти особенности могут быть связаны с инновационным дизайном, превосходным качеством, эксклюзивным сервисом, сильным брендом, передовыми технологиями или уникальными функциональными возможностями. Цель — создать продукт, воспринимаемый как единственный в своем роде, что снижает чувствительность потребителей к цене.

В условиях усиления конкуренции Портер позже выявил третью стратегию, которая фактически является модификацией первых двух:

3. Стратегия лидерства в нише (фокусирования):
   Эта стратегия ориентирована на обслуживание узкого сегмента рынка (ниши), где предприятие может стать лидером либо по издержкам, либо по дифференциации. Фокусирование позволяет компании глубоко понять потребности конкретной группы потребителей и предложить им продукт или услугу, идеально соответствующие их запросам. Это может быть как ценовое лидерство в нише (например, очень дешевые продукты для определенного региона), так и дифференциация (например, высококачественные товары для элитного сегмента).

Ресурсная концепция фирмы

Параллельно с теориями Портера развивалась и ресурсная концепция фирмы, которая предлагает иной взгляд на источники конкурентных преимуществ. Эта теория утверждает, что конкурентоспособность предприятия определяется наличием и эффективным использованием уникальных, ценных, редких, трудноимитируемых и незаменимых ресурсов (так называемые VRIN-ресурсы).

К таким ресурсам могут относиться:

• Материальные активы: уникальное оборудование, местоположение, производственные мощности.
• Нематериальные активы: патенты, торговые марки, ноу-хау, репутация, бренд.
• Человеческий капитал: высококвалифицированные сотрудники, уникальные компетенции, корпоративная культура.
• Организационные возможности: эффективные управленческие процессы, системы принятия решений, организационная структура.

Согласно этой концепции, устойчивое конкурентное преимущество возникает тогда, когда предприятие обладает такими ресурсами, которые конкуренты не могут легко приобрести или воспроизвести. Задача менеджмента состоит не только в накоплении этих ресурсов, но и в их оптимальном использовании для создания потребительской ценности.

Другие подходы к конкурентным стратегиям

Помимо портеровских стратегий, в менеджменте также выделяют ряд других подходов к конкурентной борьбе, часто описываемых как «виолентная», «коммутантная», «патиентная» и «эксплерентная» стратегии:

• Виолентная стратегия (силовики): Характерна для крупных компаний, занимающих значительную долю рынка, обладающих мощными ресурсами и способных диктовать условия. Их конкурентное преимущество основано на масштабе производства, доминировании в ценообразовании и широком ассортименте.
• Патиентная стратегия (нишевики): Ориентирована на узкие, специфические сегменты рынка, где компания занимает прочные позиции благодаря уникальным продуктам или услугам, удовлетворяющим специфические потребности. Это часто малые и средние предприятия, избегающие прямой конкуренции с «виолентами».
• Коммутантная стратегия (соединители): Присуща компаниям, которые быстро адаптируются к меняющимся условиям рынка, используя гибкость, инновации и способность быстро реагировать на запросы потребителей. Они часто выступают посредниками или интеграторами.
• Эксплерентная стратегия (первооткрыватели): Характерна для компаний, создающих новые рынки или сегменты, разрабатывая принципиально новые продукты или технологии. Их преимущество — инновационность и первопроходческий дух.

Таким образом, теоретические основы конкурентоспособности предприятия представляют собой сложную, многогранную картину. Они показывают, что успех в рыночной борьбе зависит от глубокого понимания как самого понятия конкурентоспособности, так и от умения выбрать и реализовать адекватную стратегию, опираясь на свои уникальные ресурсы и возможности.

Факторы, влияющие на формирование и поддержание конкурентоспособности предприятий

Конкурентоспособность предприятия — это не данность, а результат сложного взаимодействия множества факторов, которые можно разделить на две большие категории: внутренние, находящиеся под контролем менеджмента, и внешние, диктуемые рыночной средой. Понимание этих факторов критически важно для разработки эффективных стратегий, способных обеспечить не только выживание, но и процветание компании.

Внутренние факторы конкурентоспособности

Внутренние факторы — это те характеристики деятельности предприятия, которые оно может контролировать и совершенствовать, чтобы превзойти конкурентов. Они формируют основу его конкурентных преимуществ.

Ключевые внутренние факторы включают:

• Производственный цикл компании и используемое оборудование: Эффективность и технологичность производственных процессов напрямую влияют на издержки, качество и скорость вывода продукции на рынок. Современное оборудование, его регулярное обновление, а также оптимизация производственных цепочек являются залогом высокой производительности.
• Современные технологии: Внедрение передовых технологий — это не просто тренд, а императив для поддержания конкурентоспособности.
  • Автоматизация, Искусственный интеллект (ИИ) и аналитика больших данных: Эти технологии способны трансформировать производство. Современные производственные процессы, основанные на автоматизации, могут повысить производительность до 35% и сократить издержки на 25%. ИИ и аналитика больших данных позволяют принимать решения на основе глубокого понимания рынка и клиентов, оптимизировать операционные процессы и с высокой точностью прогнозировать тенденции.
  • Системы машинного зрения: В сочетании с алгоритмами глубокого обучения они способны обнаруживать дефекты с точностью до 99,8%, что практически исключает человеческий фактор и значительно повышает качество продукции.
  • Модульные системы контроля: Их внедрение может сократить процент брака на 83% и число рекламаций от клиентов на 92%. Это не только снижает потери, но и укрепляет репутацию бренда.
• Уровень качества и покупательский спрос продукции: Качество — это основа доверия потребителей. Постоянное улучшение характеристик продукции, её соответствие или превосходство над ожиданиями клиентов напрямую формирует спрос и лояльность.
• Уровень финансового менеджмента: Эффективное управление финансами, оптимизация затрат, разумное инвестирование и стратегическое бюджетирование обеспечивают финансовую устойчивость и возможность для развития.
• Основные средства: Объём, состояние и технологичность основных средств (зданий, сооружений, оборудования) определяют производственный потенциал предприятия.
• Человеческий капитал (персонал): Внутренние конкурентные преимущества персонала могут быть как наследственными (индивидуальные способности, темперамент, физические данные), так и приобретенными (уровень квалификации, опыт, навыки, профессионализм). Высококвалифицированные, мотивированные сотрудники, способные к обучению и адаптации, являются одним из самых ценных активов.

Важно подчеркнуть, что производительность в компании определяется уровнем управления и организации производства. Она может расти не только за счет технических нововведений, но и благодаря организационным изменениям, которые снижают издержки. Ключевыми факторами формирования конкурентных преимуществ также являются возможность использования более дешевых и качественных ресурсов, высокотехнологичное оборудование и доступ к передовым инновационным технологиям.

Внешние факторы конкурентоспособности

Внешние факторы представляют собой элементы макро- и микросреды, которые предприятие не может контролировать напрямую, но должно учитывать и адаптироваться к ним. Они создают как возможности, так и угрозы для конкурентоспособности.

К внешним факторам относятся:

• Уникальность предложения: Хотя это частично связано с внутренними решениями, уникальность продукта или услуги часто формируется на основе рыночных потребностей и предложений конкурентов. Это то, что отличает компанию на фоне остальных.
• Корректная стратегия ценообразования: Ценовая политика должна быть адаптирована к рыночным условиям, эластичности спроса, ценам конкурентов и воспринимаемой ценности продукта.
• Эффективный брендинг: Сильный бренд создает эмоциональную связь с потребителем, повышает узнаваемость и лояльность, позволяя устанавливать премиальные цены.
• Изменения рыночных тенденций и потребностей целевой аудитории: Рынок постоянно меняется. Предприятия должны быть готовы к адаптации к новым трендам, изменениям в предпочтениях потребителей, появлению новых сегментов.
• Государственное и правовое регулирование: Законы, нормативные акты, стандарты, налоги, таможенные пошлины — все это формирует правила игры на рынке и может как стимулировать, так и ограничивать конкурентоспособность.
• Экономическая ситуация: Общее состояние экономики (инфляция, ВВП, уровень доходов населения, процентные ставки) оказывает прямое влияние на покупательскую способность, доступность кредитов и инвестиций.
• Информационные факторы: Наличие систем сбора и обработки данных, осведомленность о рынке, потребителях и конкурентах. В эпоху Big Data способность анализировать огромные объёмы информации становится критическим внешним преимуществом.
• Конструктивные факторы: Технические характеристики продукции, её дизайн, упаковка. Эти элементы, хотя и разрабатываются внутри компании, воспринимаются потребителем как внешние, формирующие его опыт взаимодействия с товаром.

Особое внимание стоит уделить влиянию геополитической ситуации и международных санкций, которые кардинально изменили экономический ландшафт, особенно для российских предприятий. С 2014 года и, особенно, в последние годы, санкции вынудили многие компании переориентироваться:

• Новые источники импорта и экспорта: Предприятия активно ищут новых поставщиков сырья и компонентов, а также новые рынки сбыта для своей продукции, что часто влечет за собой перестройку логистических цепочек и поиск альтернативных партнеров.
• Политика импортозамещения: Активизация этой политики стимулирует создание собственного производства материалов, комплектующих и технологий внутри страны, снижая зависимость от иностранных поставок. В некоторых случаях это привело к развитию новых отраслей и производств, что, хоть и требует значительных инвестиций, в долгосрочной перспективе укрепляет экономический суверенитет и конкурентоспособность.
• Изменение структуры затрат: Переориентация потоков часто приводит к увеличению издержек производства и логистики, что требует от предприятий поиска новых способов их снижения и повышения внутренней эффективности.

В итоге, конкурентоспособность — это динамическое равновесие между внутренними возможностями предприятия и внешними условиями, в которых оно функционирует. Успех достигается теми, кто умеет эффективно управлять своими внутренними ресурсами и гибко адаптироваться к меняющимся вызовам внешней среды, тем самым не только сохраняя позиции, но и открывая новые горизонты роста.

Проблемы обеспечения и повышения конкурентоспособности предприятий в современных условиях

На пути к лидерству на рынке предприятия сталкиваются с множеством преград. Некоторые из них являются универсальными для любой экономики, другие же приобретают особую остроту в специфических условиях, характерных для России. Понимание этих проблем — первый шаг к их решению.

Износ основных фондов как критический фактор

Одной из фундаментальных и наиболее болезненных проблем, влияющих на конкурентоспособность российских предприятий, является высокий уровень износа основных фондов. Это означает, что значительная часть оборудования, зданий и сооружений, используемых в производстве, является устаревшей и физически изношенной.

По данным Росстата, в 2023 году степень износа основных фондов по полному кругу организаций в России составила 43,6%. Если рассматривать только промышленные организации, этот показатель достигает ещё более критических 51,5%. В отдельных, стратегически важных отраслях ситуация может быть ещё хуже: например, в металлургии средний уровень износа основных фондов в 2020 году составлял 54,4%, а в химической промышленности в 2022 году — 48,7%.

Какие последствия влечёт за собой такой уровень износа?

• Снижение эффективности производства: Устаревшее оборудование работает медленнее, требует больше ресурсов (энергии, сырья), производит больше брака.
• Увеличение затрат на эксплуатацию и ремонт: Частые поломки и необходимость постоянного обслуживания изношенной техники приводят к высоким операционным расходам.
• Повышение риска аварий и травматизма: Эксплуатация старого оборудования сопряжена с повышенной опасностью для персонала и производства в целом.
• Невозможность внедрения современных технологий: Изношенные фонды часто несовместимы с новейшими цифровыми и автоматизированными решениями, что препятствует модернизации и повышению производительности.
• Снижение качества продукции: Устаревшее оборудование не может обеспечить необходимую точность и стабильность производственных процессов, что негативно сказывается на качестве конечного продукта.

В условиях, когда мировая экономика движется к Индустрии 4.0, высокий износ основных фондов становится серьёзным тормозом для повышения конкурентоспособности, особенно в обрабатывающей промышленности. Это означает, что без масштабных инвестиций в обновление производственной базы достичь мирового уровня будет крайне сложно.

Дефицит квалифицированного персонала и недостаточное использование научных разработок

Ещё одной острой проблемой является дефицит квалифицированного персонала. Современное производство требует не просто рабочих рук, а специалистов, обладающих глубокими знаниями и навыками в области новых технологий, цифровизации, автоматизации. Однако, на российском рынке труда наблюдается существенный кадровый голод.

По итогам 2023 года Институт экономики РАН оценивал дефицит кадров почти в 4,8 млн человек. Более 90% российских компаний заявляли о кадровом голоде. В 2024 году, по данным Росстата, российским компаниям не хватало уже 2,2 млн работников. Этот дефицит особенно остро ощущается в обрабатывающей промышленности, сельском хозяйстве и IT-сфере, где недостаток специалистов оценивается в 500-700 тысяч человек. Исторически низкий уровень безработицы (3,1% в 2023 году и 2,4% в июне 2024 года) указывает на серьёзную напряжённость на рынке труда, когда найти нужного специалиста становится крайне сложно.

Параллельно с этим, существует проблема недостаточного использования научных разработок и передовых технологий. Несмотря на наличие значительного научно-исследовательского потенциала, внедрение инноваций в реальный сектор экономики происходит медленно. Например, в 2024 году лишь 6% российских промышленных компаний применяли машинное обучение и большие данные. Кроме того, 23% компаний все ещё находились на стадии изучения и экспериментирования с искусственным интеллектом. Это указывает на значительный разрыв между научно-техническим прогрессом и его практическим применением в производстве. Отсутствие инноваций ведёт к технологическому отставанию, снижению производительности и невозможности создания конкурентоспособной продукции с высокой добавленной стоимостью.

Влияние экономической и политической нестабильности

Экономическая и политическая ситуация в стране является мощным внешним фактором, который может как создавать возможности, так и порождать серьёзные проблемы для конкурентоспособности предприятий. Международные санкции, введённые против России, кардинально изменили инвестиционный ландшафт и условия ведения бизнеса.

• Изменение инвестиционного ландшафта: Санкции вызвали осторожность частного капитала из-за высокой стоимости денег и геополитических рисков. Это затрудняет привлечение инвестиций в модернизацию производства, НИОКР и расширение деятельности.
• Рост издержек: Для 60% обрабатывающих предприятий и 43% предприятий, занимающихся логистикой, санкции привели к увеличению издержек производства и логистики. Это связано с необходимостью переориентации экспортно-импортных потоков, поиском новых поставщиков и логистических маршрутов, что часто дороже и сложнее.
• Стимулирование импортозамещения: Несмотря на негативные последствия, санкционный кризис также стимулировал переориентацию на новые источники импорта и экспорта, а также активизировал политику импортозамещения. Это, с одной стороны, создаёт возможности для развития внутреннего производства, но с другой — требует значительных усилий и инвестиций в условиях ограниченных ресурсов.
• Роль бюджетной поддержки: Адаптация многих предприятий к новым условиям часто происходит благодаря бюджетной поддержке, что говорит о сложности самостоятельного преодоления вызовов.

Отсутствие чёткой стратегии и системного подхода

Многие предприятия сталкиваются с проблемами повышения конкурентоспособности из-за отсутствия чёткой стратегии, финансово-экономических целей и критериев. Без ясного видения своего места на рынке, путей развития и методов достижения успеха, компания действует реактивно, а не проактивно.

• Отсутствие стратегического планирования: Предприятия, не выбравшие конкурентную стратегию, всегда уступают другим организациям на конкурентном рынке. Они не могут сфокусировать свои усилия и ресурсы, эффективно реагировать на действия конкурентов и предвидеть изменения. Это приводит к нехватке инвестиций в развитие и, как следствие, к низкой прибыли.
• Неразвитость внутренних систем: Проблемы повышения уровня конкурентоспособности часто кроются в неразвитости внутренних систем управления, планирования, контроля и мотивации. Отсутствие экономической эффективности во внутренних процессах не позволяет компании эффективно использовать имеющиеся ресурсы.
• Случайные действия вместо обоснованной системы: Вместо системного, научно обоснованного подхода к управлению конкурентоспособностью, многие предприятия совершают разрозненные, случайные действия, которые не приносят долгосрочного эффекта.

Таким образом, комплекс проблем, с которыми сталкиваются российские предприятия, включает в себя как глубокие структурные вызовы (износ фондов, кадровый дефицит), так и стратегические и управленческие пробелы. Успешное преодоление этих барьеров требует системного подхода, инвестиций в модернизацию, развитие человеческого капитала и, конечно же, грамотной стратегии, подкреплённой государственной поддержкой.

Методы оценки уровня конкурентоспособности предприятия и его продукции

В мире бизнеса, где каждый шаг может стать решающим, способность объективно оценить своё положение на рынке — бесценна. Однако, как измерить нечто столь многогранное, как конкурентоспособность? Несмотря на то, что универсальная и общепризнанная методика комплексной оценки конкурентоспособности предприятия экономистами в настоящее время не выработана, потребность в такой оценке существует. Поэтому были разработаны различные подходы и инструменты, которые позволяют получить комплексное представление о сильных и слабых сторонах компании в сравнении с конкурентами. Эти методы можно разделить на качественные, количественные и интегральные.

Качественные методы оценки (SWOT-анализ, матричные методы)

Качественные методы оценки, как правило, не оперируют строгими численными показателями, но позволяют глубоко понять структуру конкурентных преимуществ и факторы, влияющие на них.

SWOT-анализ

SWOT-анализ — это, пожалуй, один из самых распространённых и интуитивно понятных инструментов стратегического планирования и оценки конкурентоспособности. Его название является акронимом из четырёх английских слов:

• Strengths (Сильные стороны): Внутренние характеристики предприятия, которые дают ему преимущество перед конкурентами (например, уникальные технологии, сильный бренд, высококвалифицированный персонал).
• Weaknesses (Слабые стороны): Внутренние характеристики, которые ограничивают возможности предприятия и ставят его в невыгодное положение (например, устаревшее оборудование, отсутствие инноваций, высокая текучесть кадров).
• Opportunities (Возможности): Внешние факторы, которые могут быть использованы для получения конкурентных преимуществ (например, появление новых рынков, изменение предпочтений потребителей, государственная поддержка).
• Threats (Угрозы): Внешние факторы, которые могут негативно повлиять на деятельность предприятия (например, усиление конкуренции, экономический кризис, изменения в законодательстве).

SWOT-анализ изначально был разработан для бизнеса и основан на данных компаний из списка Fortune 500. Его простота и наглядность делают его отличным инструментом для первого приближения к оценке. Однако, он несёт в себе элемент субъективности, поскольку оценка сильных/слабых сторон и возможностей/угроз зависит от экспертного мнения. Чтобы уменьшить эту субъективность, рекомендуется привлекать к анализу максимальное количество управленческого персонала из разных отделов. Это позволяет получить более полное и сбалансированное представление о ситуации.

Категория	Пример для производственного предприятия
Сильные стороны	Собственная ресурсная база, наличие патентов на уникальные технологии, высокоавтоматизированное производство.
Слабые стороны	Высокий износ части оборудования, недостаточный уровень цифровизации некоторых процессов, зависимость от одного поставщика.
Возможности	Рост спроса на экологически чистую продукцию, государственные программы поддержки импортозамещения, выход на новые экспортные рынки.
Угрозы	Появление новых, более технологичных конкурентов, ужесточение экологических стандартов, колебания курса валют.

Матрица БКГ (BCG Matrix)

Матрица БКГ (Бостонской Консалтинговой Группы) — это инструмент для анализа и управления продуктовым портфелем компании, разработанный в 1970-х годах. Она оценивает продукты или бизнес-единицы по двум ключевым осям:

• Темп роста рынка отрасли: Отражает привлекательность рынка.
• Относительная доля рынка: Отражает конкурентную позицию продукта относительно крупнейшего конкурента.

На основе этих двух параметров продукты в матрице БКГ делятся на четыре группы, каждая из которых требует своей стратегической реакции:

1. «Звёзды» (Stars): Продукты с высокой долей на быстрорастущем рынке. Они приносят значительную прибыль, но требуют больших инвестиций для поддержания роста. Стратегия: инвестировать, поддерживать лидерство.
2. «Дойные коровы» (Cash Cows): Продукты с высокой долей на медленно растущем или стагнирующем рынке. Они генерируют стабильный и большой денежный поток с минимальными инвестициями. Стратегия: «доить», получать максимальную прибыль, реинвестировать в «звезд» и «трудных детей».
3. «Трудные дети» или «Вопросительные знаки» (Question Marks): Продукты с низкой долей на быстрорастущем рынке. Их будущее неопределённо: они могут стать «звёздами» при значительных инвестициях или превратиться в «собак». Стратегия: тщательно анализировать, инвестировать избирательно или избавляться.
4. «Собаки» (Dogs): Продукты с низкой долей на медленно растущем рынке. Они приносят мало прибыли или убыточны и не имеют перспектив роста. Стратегия: минимизировать инвестиции, постепенно выводить с рынка.

Категория продукта	Доля рынка	Темп роста рынка	Рекомендованная стратегия
Звёзды	Высокая	Высокий	Инвестиции, поддержание роста
Дойные коровы	Высокая	Низкий	Получение прибыли, минимизация инвестиций
Трудные дети	Низкая	Высокий	Анализ, избирательные инвестиции
Собаки	Низкая	Низкий	Деинвестиции, вывод с рынка

Матрица БКГ помогает рационально распределять ресурсы между различными продуктами и бизнес-единицами, оптимизируя портфель и повышая общую конкурентоспособность компании.

Количественные и интегральные подходы

Количественные методы стремятся выразить конкурентоспособность в числовых показателях, что позволяет проводить более точные сравнения и отслеживать динамику.

Операционный подход

Операционный подход к оценке конкурентоспособности основан на идее, что наиболее конкурентоспособными являются предприятия с наилучшей организацией работы всех подразделений и служб. Он предполагает оценку эффективности использования ресурсов каждым подразделением. То есть, измеряется, насколько оптимально и продуктивно функционируют все внутренние процессы — от закупок и производства до логистики и сбыта. Показателями могут выступать производительность труда, оборачиваемость активов, скорость выполнения заказов, уровень брака и другие операционные метрики.

Интегральная оценка

Интегральная оценка конкурентоспособности — это попытка объединить различные аспекты в единый показатель. Она обычно включает два ключевых критерия:

1. Критерий удовлетворённости потребителя: Измеряет, насколько хорошо продукция или услуги предприятия удовлетворяют потребности целевой аудитории. Это может быть оценка качества, удобства использования, послепродажного обслуживания, соотношения «цена-качество».
2. Критерий эффективности производства: Отражает, насколько рационально предприятие использует свои ресурсы для создания продукции. Включает показатели рентабельности, производительности, издержек.

Интегральная оценка часто выражается через некий обобщённый индекс, который рассчитывается путём взвешивания различных частных показателей. Например, можно использовать следующую общую формулу для интегрального показателя конкурентоспособности (И_к):

Ик = Σ (wi ⋅ ki)

Где:

• w_i — весовой коэффициент i-го показателя конкурентоспособности (например, качество, цена, сервис, инновационность).
• k_i — нормализованное значение i-го показателя конкурентоспособности (полученное путём деления значения предприятия на значение конкурента или на эталонное значение).

На практике, определение весовых коэффициентов и нормализация показателей может быть сложной задачей и требует экспертных оценок.

Факторный подход и оценка конкурентоспособности продукции

Факторный подход к оценке конкурентоспособности включает методы, основанные на детальной оценке конкурентоспособности продукции и теории эффективной конкуренции. Он связывает конкурентоспособность предприятия и товара через понятие «эффективного потребления». Это означает, что конкурентоспособность продукта определяется не только его характеристиками, но и тем, насколько эффективно он удовлетворяет потребности потребителя, обеспечивая ему максимальную полезность при оптимальных затратах.

Н��пример, для оценки конкурентоспособности продукции могут использоваться следующие группы показателей:

• Качественные параметры: надёжность, долговечность, функциональность, дизайн, экологичность.
• Экономические параметры: цена реализации, затраты на эксплуатацию (для потребителя), стоимость владения.
• Организационные параметры: условия поставки, сервисное обслуживание, гарантии.

Для каждого параметра устанавливается весовой коэффициент, отражающий его значимость для потребителя, и затем рассчитывается интегральный показатель конкурентоспособности продукта, сравнивая его с аналогами.

Важно отметить, что, несмотря на разнообразие методов, универсальная и общепризнанная методика комплексной оценки конкурентоспособности предприятия экономистами в настоящее время не выработана. Каждое предприятие, учитывая специфику своей отрасли и рынка, должно выбирать наиболее подходящие инструменты и адаптировать их под свои нужды. Главное — это регулярность оценки и использование полученных данных для корректировки стратегии и повышения эффективности.

Стратегические направления и практические мероприятия по повышению конкурентоспособности

Повышение конкурентоспособности — это не одномоментное действие, а непрерывный процесс, требующий системного подхода и чётко разработанной стратегии. В основе этой стратегии лежат фундаментальные принципы конкурентной борьбы, дополненные практическими мероприятиями, направленными на совершенствование всех аспектов деятельности предприятия. В конечном итоге, все усилия должны быть направлены на создание устойчивого преимущества перед конкурентами и обеспечение долгосрочного роста.

Основные стратегические подходы к конкурентной борьбе

Возвращаясь к классическим работам Майкла Портера, можно выделить несколько основополагающих стратегических подходов, которые служат каркасом для любой конкурентной стратегии:

1. Стратегия лидерства по издержкам:
   Предприятие стремится стать производителем с самыми низкими затратами в отрасли. Это достигается за счёт масштаба производства (экономия на масштабах), эффективного использования ресурсов, оптимизации логистики, строжайшего контроля над всеми видами расходов и использования передовых, но при этом экономичных технологий. Цель — предложить продукцию по самым низким ценам, завоевав массовый рынок, или сохранить среднерыночные цены, обеспечивая высокую прибыль.
2. Стратегия дифференциации:
   Фокус на создании уникальной продукции или услуг, которые воспринимаются потребителями как неповторимые и за которые они готовы платить более высокую цену. Дифференциация может быть основана на инновационном дизайне, высочайшем качестве, эксклюзивном сервисе, передовых технологиях, особом брендинге или уникальных функциональных возможностях. Эта стратегия позволяет снизить ценовую чувствительность потребителей и создать лояльную клиентскую базу.
3. Стратегия фокусирования на узкой рыночной нише:
   Предприятие концентрирует свои усилия на обслуживании специфического, ограниченного сегмента рынка. В рамках этой ниши оно может стремиться либо к лидерству по издержкам (фокусирование на издержках), либо к дифференциации (фокусирование на дифференциации). Главное преимущество — глубокое понимание потребностей целевой аудитории и способность предложить ей продукт или услугу, максимально соответствующие её запросам, что затрудняет вход для крупных конкурентов.

Помимо этих «базовых» стратегий, современные условия диктуют необходимость развития и других подходов:

• Стратегия наилучшей стоимости (Best-Cost Provider Strategy): Это гибридный подход, который пытается предложить продукцию с хорошим качеством по относительно низкой цене. Компания стремится найти баланс между дифференциацией и издержками, предлагая «выгодное» соотношение «цена-качество», которое превосходит предложения как чистых лидеров по издержкам, так и чистых дифференциаторов.
• Стратегия инновации: Постоянное внедрение новых продуктов, процессов или бизнес-моделей. Инновации позволяют не только улучшать существующие предложения, но и создавать новые рынки, обеспечивая значительное конкурентное преимущество. Эта стратегия требует высоких инвестиций в НИОКР и гибкой корпоративной культуры.

Мероприятия по совершенствованию системы управления и производственных процессов

Успешная реализация любой конкурентной стратегии невозможна без постоянно совершенствующейся системы управления и оптимизированных производственных процессов. Для повышения конкурентоспособности необходима обоснованная система управления, а не случайные действия.

Приоритетные направления конкурентной стратегии предприятия должны включать:

• Обеспечение и повышение качества выпускаемой продукции (услуг): Качество — это фундамент конкурентоспособности. Это включает в себя строгий контроль на всех этапах производства, внедрение систем управления качеством (например, ISO), анализ обратной связи от клиентов и постоянное улучшение характеристик продукта.
• Инновационный рост и развитие: Непрерывные инвестиции в исследования и разработки (НИОКР), поиск и внедрение новых технологий, продуктов и услуг. Это позволяет опережать конкурентов, создавать новые потребительские ценности и выходить на новые рынки.
• Технико-технологическая стратегия: Модернизация оборудования, внедрение автоматизации, роботизации, цифровых технологий (ИИ, Big Data, IoT) для повышения эффективности производства, снижения издержек и улучшения качества.
• Совершенствование структуры выпускаемой продукции: Постоянный анализ продуктового портфеля, вывод устаревших позиций, разработка новых, актуальных товаров и услуг.
• Постоянное обновление продукции: Регулярное обновление ассортимента, адаптация продуктов к меняющимся потребностям рынка и появление новых функций.
• Оптимизация и диверсификация используемых в производстве ресурсов: Поиск более дешёвых и качественных поставщиков, использование альтернативных материалов, снижение ресурсоёмкости производства.
• Концентрация производства (экономия на масштабах): Для некоторых отраслей увеличение объёмов производства позволяет снизить удельные издержки на единицу продукции, что является мощным источником конкурентного преимущества.

Мероприятия по совершенствованию системы управления предприятием должны строиться на экономическом анализе, учёте и контроле. Это означает внедрение систем бюджетирования, управленческого учёта, анализа эффективности инвестиций и операционных процессов.

Привлечение внутренних резервов и управление ресурсным потенциалом

Для повышения конкурентоспособности предлагаются следующие направления стратегических решений, ориентированные на внутренние ресурсы:

• Привлечение внутренних запасов с рациональным применением ограниченных средств: Это означает поиск скрытых резервов эффективности внутри компании. Например, оптимизация использования рабочего времени, сокращение потерь сырья и материалов, улучшение внутренней логистики, перераспределение функционала сотрудников. Даже при ограниченных финансовых возможностях можно добиться значительных улучшений за счёт более рационального использования существующих активов.
• Управление инновациями и инвестициями: Создание эффективной системы управления инновационными проектами, начиная от идеи и заканчивая внедрением. Это включает в себя формирование инновационной культуры, выделение бюджетов на НИОКР, оценку рисков и потенциальной отдачи от инвестиций в новые технологии и продукты.
• Управление ресурсным потенциалом: Оптимизация использования всех видов ресурсов — материальных, финансовых, трудовых, информационных. Это включает внедрение ERP-систем для комплексного управления ресурсами, обучение и развитие персонала, повышение его квалификации, создание эффективной системы мотивации.

Ключевыми факторами повышения конкурентоспособности в современном мире становятся снижение затрат, дифференциация и системная интеграция. Системная интеграция подразумевает не только внутреннюю слаженность всех подразделений, но и интеграцию в более широкие экосистемы — с поставщиками, клиентами, технологическими партнёрами.

В конечном итоге, разработка конкурентной стратегии должна начинаться с глубокого анализа отрасли и конъюнктуры, а также выявления сильных и слабых сторон продукции конкурентов. Только на основе такого комплексного подхода можно выстроить эффективную систему мероприятий, которая позволит предприятию не только выстоять в условиях жёсткой конкуренции, но и занять лидирующие позиции.

Роль инноваций, цифровизации и государственного регулирования в формировании долгосрочных конкурентных преимуществ

В условиях постоянно меняющегося мира, где технологический прогресс не знает границ, а глобальная экономика сталкивается с беспрецедентными вызовами, формирование долгосрочных конкурентных преимуществ невозможно без активного внедрения инноваций, масштабной цифровой трансформации и продуманной государственной поддержки. Эти три столпа образуют синергетическую систему, способную вывести предприятия на новый уровень эффективности и устойчивости.

Инновации как инструмент конкурентной борьбы

Инновации — это не просто новые продукты или технологии; это принципиально иной подход к ведению бизнеса, способный кардинально изменить расстановку сил на рынке. Они являются мощным инструментом конкурентной борьбы, позволяющим обойти конкурентов за счёт:

• Освоения эффективных технологических процессов: Внедрение новых методов производства позволяет сокращать издержки, повышать качество и ускорять выпуск продукции. Например, разработка более энергоэффективных линий или автоматизированных сборочных конвейеров.
• Выхода на новые рынки или нахождения своей ниши: Инновационные продукты могут создавать абсолютно новые рыночные сегменты или удовлетворять ранее нереализованные потребности.
• Повышения качества продукции: Инновации позволяют улучшать потребительские характеристики товаров, делая их более привлекательными.
• Открытия новых направлений деятельности: Диверсификация бизнеса через инновации обеспечивает устойчивое развитие и снижает риски.

Производственные инновации оказывают комплексное влияние на все элементы конкурентоспособности. Они воздействуют на экономические и внутренние факторы, повышая конкурентоспособность бизнеса через:

• Ресурсную и кадровую обеспеченность: Новые технологии могут оптимизировать потребление ресурсов и требовать новых, высококвалифицированных кадров, стимулируя их развитие.
• Уровень менеджмента и сервис: Инновации часто требуют пересмотра управленческих подходов и могут улучшить качество послепродажного обслуживания.

Технические инновации, в свою очередь, воздействуют на конкурентоспособность через технологические и внешние факторы, влияя на сравнительные преимущества, качество и издержки. Они могут придать продукции уникальные свойства, недоступные конкурентам.

Инновационные стратегии играют ключевую роль в повышении конкурентоспособности предприятий на глобальном рынке, однако требуют значительных инвестиций в НИОКР, развития инновационной культуры внутри компании и постоянной адаптации к меняющимся условиям.

Цифровая трансформация и её влияние на конкурентоспособность

На переднем крае промышленных инноваций сегодня находятся технологии, связанные с цифровой трансформацией. Это не просто автоматизация отдельных процессов, а комплексное переосмысление бизнес-моделей, операций и взаимодействия с клиентами на основе цифровых решений.

Ключевые элементы цифровой трансформации включают:

• Активное использование больших данных (Big Data) и аналитики: Сбор, хранение и анализ огромных объёмов информации позволяет принимать решения на основе данных, глубоко понимать поведение потребителей, оптимизировать производственные процессы и прогнозировать рыночные тенденции. Российский рынок больших данных достиг 300 млрд рублей в 2024 году, показывая среднегодовой темп роста на уровне 21%. Однако, в 2024 году только 6% российских промышленных компаний применяли машинное обучение и большие данные, что указывает на большой потенциал для роста.
• Применение облачных вычислений: Перенос IT-инфраструктуры в облако обеспечивает гибкость, масштабируемость и сокращает капитальные затраты на IT.
• Технологии Интернета вещей (IoT): Внедрение сенсоров и сетевых устройств в производственное оборудование позволяет собирать данные в реальном времени, мониторить состояние активов, оптимизировать их работу и предсказывать поломки. Объём внедрения технологий Интернета вещей (IoT) в России увеличился на 30% по сравнению с 2021 годом, с ежегодным приростом рынка в 8%.
• Искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение: Применение ИИ для автоматизации рутинных задач, оптимизации производственных графиков, контроля качества (например, системы машинного зрения), персонализации предложений для клиентов. В 2024 году 54,8% отечественных компаний использовали технологии искусственного интеллекта (ИИ), что на 8,2% выше, чем в 2023 году.

Статистика подтверждает значимость цифровизации для российской промышленности:

• Более 70% крупных российских предприятий уже использовали цифровые решения для повышения эффективности производства в 2024 году.
• Инвестиции российских компаний в цифровую трансформацию превысили 4 млрд рублей, увеличившись на 80% за последние четыре года.
• Хотя только 6% компаний используют машинное обучение и большие данные, ожидается, что это станет отраслевым стандартом в течение 3-5 лет.

Цифровизация не просто ускоряет процессы, она создаёт принципиально новые конкурентные преимущества, позволяя предприятиям быть более гибкими, эффективными и ориентированными на клиента.

Государственное регулирование и меры поддержки

Государственное регулирование и политика занимают центральное место в экономической политике страны для обеспечения конкурентоспособности национальной экономики на всех уровнях. В условиях геополитической турбулентности и необходимости структурных изменений, государственная поддержка становится критически важной для российских предприятий.

С 2014 года в России действует Государственная программа «Развитие промышленности и повышение её конкурентоспособности». Эта программа направлена на стимулирование модернизации, инновационного развития и увеличения доли отечественной продукции на рынке.

Среди конкретных мер государственной поддержки предприятий в РФ в 2023-2024 годах можно выделить:

• Налоговые льготы для промышленных кластеров: Для промышленных кластеров, реализующих проекты по импортозамещению технологически сложной продукции, предусмотрено обнуление ставки налога на прибыль и снижение страховых взносов до 7,6%. Это существенно снижает финансовую нагрузку и стимулирует инвестиции в стратегически важные производства.
• Льготные кредиты для малого и среднего бизнеса (МСП):
  • Кредиты до 6% годовых на приобретение оборудования российского производства.
  • Кредиты до 8% годовых на приобретение иностранного оборудования.
  • Кредиты под 4,5% на перестройку производства и 3% на его развитие.

  Эти меры делают капитальные вложения более доступными, стимулируя модернизацию и расширение производственных мощностей.

• Субсидии и поддержка индустриальных парков: Предусмотрены субсидии на проекты в электронной и радиоэлектронной промышленности, а также поддержка развития индустриальных парков и технопарков, что создаёт благоприятную инфраструктуру для инновационных производств.
• Поддержка IT-компаний: В 2024 году были внесены изменения для стимулирования IT-сектора:
  • Ставка налога на прибыль составит 5% до 2030 года.
  • Отменена предельная база по выплатам страховых взносов.
  • До конца 2025 года сохраняется нулевая ставка НДС при передаче исключительных прав на программное обеспечение.

  Эти меры направлены на поддержку развития отечественных IT-решений, которые являются основой цифровой трансформации всех отраслей.

Таким образом, инновации, цифровизация и государственное регулирование формируют мощный триумвират, способный обеспечить долгосрочные конкурентные преимущества российским предприятиям. Взаимодействие этих факторов позволяет не только преодолевать текущие вызовы, но и закладывать фундамент для будущего устойчивого роста.

Заключение

Изучение теоретических основ, проблем и путей повышения конкурентоспособности предприятий в условиях современной рыночной экономики выявляет сложную, многогранную картину. Мы увидели, что конкурентоспособность — это не просто абстрактное понятие, а жизненно важный показатель эффективности, определяющий выживание и развитие любого экономического субъекта. Её сущность раскрывается через призму различных трактовок и фундаментальных теорий, таких как концепции Майкла Портера и ресурсная теория фирмы, которые дают нам инструментарий для понимания источников конкурентных преимуществ.

Внутренние факторы, такие как производственный цикл, используемые технологии, финансовый менеджмент и человеческий капитал, находятся под контролем предприятия и формируют его потенциал. При этом внешние факторы — рыночные тенденции, государственное регулирование, геополитическая ситуация — определяют рамки, в которых это предприятие действует. Особое внимание в контексте российской экономики было уделено таким проблемам, как критический износ основных фондов (более 50% в промышленности), острый дефицит квалифицированного персонала (до 4,8 млн человек), недостаточное использование передовых научных разработок и влияние международных санкций, которые привели к увеличению издержек для большинства предприятий.

Для оценки конкурентного положения предприятия применяются как качественные (SWOT-анализ, матрица БКГ), так и количественные (операционный, факторный, интегральный) методы, каждый из которых имеет свои преимущества и ограничения. Важно отметить отсутствие универсальной методики, что требует от менеджеров гибкости и адаптации инструментов под специфику своей отрасли.

Стратегические направления повышения конкурентоспособности базируются на классических подходах (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование), дополняясь стратегиями наилучшей стоимости и инноваций. Практические мероприятия включают совершенствование системы управления, повышение качества продукции, инновационный рост, оптимизацию ресурсов и концентрацию производства.

Ключевую роль в формировании долгосрочных конкурентных преимуществ играют инновации, цифровая трансформация и государственное регулирование. Инновации, от производственных до технических, позволяют сокращать издержки, улучшать качество и открывать новые рынки. Цифровизация, выражающаяся во внедрении ИИ, больших данных, Интернета вещей, уже активно используется крупными российскими предприятиями и демонстрирует значительный потенциал для повышения эффективности. Наконец, государственная поддержка, через программы развития промышленности, налоговые льготы для кластеров, льготное кредитование и меры для IT-сектора, становится мощным катализатором для адаптации и роста отечественных компаний.

Таким образом, повышение конкурентоспособности российских предприятий требует комплексного подхода, который не только опирается на глубокий теоретический анализ, но и учитывает специфические вызовы современной экономической среды. Адаптация к новым реалиям, активное внедрение инноваций и цифровых технологий, а также эффективное использование мер государственной поддержки — вот те столпы, на которых будет строиться устойчивое развитие и процветание отечественного бизнеса в ближайшие десятилетия.

Список использованной литературы

1. Брулев, Е. С. Управление конкурентоспособностью предприятий : автореферат дис. … канд. экон. наук / Е. С. Брулев. – Москва, 2006. – 26 с.
2. Воронцова, О. Сколько тратят туристы // Эксперт Северо-Запад. – 2006. – № 45 (299).
3. Герчикова, И. Н. Маркетинг / И. Н. Герчикова. – Москва : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994. – 450 с.
4. Голубков, Е. П. Основы маркетинга / Е. П. Голубков. – Москва : Финпресс, 2003.
5. Зулькарпаев, И. У. Метод расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых предприятий / И. У. Зулькарпаев, Л. Р. Ильясова // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. – № 4.
6. Красюк, И. Н. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли : учебное пособие для вузов / И. Н. Красюк, Т. Н. Парамонова. – Москва : КноРус, 2010.
7. Лифиц, И. М. Теория оценки конкурентоспособности товаров и услуг / И. М. Лифиц. – Москва : Юрайт-М, 2001.
8. Мазилкина, Е. И. Управление конкурентоспособностью : учебное пособие / Е. И. Мазилкина, Г. Г. Паничкина. – 3-е изд., стер. – Москва : Омега-Л, 2009.
9. Мисаков, В. С. Анализ конкурентоспособности фирмы / В. С. Мисаков. – Москва : Финансы и статистика, 2000.
10. Олливье, А. Международный маркетинг / А. Олливье, А. Дайан, Р. Усрсе // Академия рынка: Маркетинг / пер. с фр. А. Дайан, Ф. Буккерель, Р. Ланкар и др. – Москва : Экономика, 1993. – 560 с.
11. Портер, М. Конкуренция / М. Портер. – Москва : Вильямс, 2005. – 608 с.
12. Портер, М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер ; пер. с англ. – Москва : АЛЬПИНА Бизнес букс, 2005.
13. Савельева, Н. А. Управление конкурентоспособностью фирмы : учебник / Н. А. Савельева. – Ростов н/Д : Феникс, 2009.
14. Смолейчук, И. М. Оценка конкурентоспособности: теоретические и практические аспекты / И. М. Смолейчук, С. Н. Авеличева, И. А. Серебрякова, Г. Ф. Гарбузова, И. А. Мохирева. – Владивосток : Изд-во ДВГАЭУ, 2003. – 136 с.
15. Томпсон, А. А. (мл.) Стратегический менеджмент: концепции и ситуации / А. А. Томпсон (мл.), А. Дж. Стрикпенд III. – Москва : ИНФРА-М, 2001. – 412 с.
16. Фатхутдинов, Р. А. Управление конкурентоспособностью организации : учебник для вузов / Р. А. Фатхутдинов. – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва : Маркет ДС, 2008.
17. Основные стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/147/41341/ (дата обращения: 07.11.2025).
18. Теория конкурентных преимуществ Портера. Блог компании BASIS. URL: https://basis.company/blog/teoriya-konkurentnyh-preimushchestv-portera/ (дата обращения: 07.11.2025).
19. Современные подходы к оценке конкурентоспособности предприятия // Cyberleninka. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-podhody-k-otsenke-konkurentosposobnosti-predpriyatiya/viewer (дата обращения: 07.11.2025).
20. Ключевые факторы повышения конкурентоспособности компании в условиях кризиса. Группа компаний ИНФРА-М. URL: https://editorum.ru/art/keys-faktoryi-povysheniya-konkurentosposobnosti-kompanii-v-usloviyah-krizisa/ (дата обращения: 07.11.2025).
21. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ // Международный научно-исследовательский журнал. URL: https://research-journal.org/economical/metody-ocenki-konkurentosposobnosti-predpriyatiya/ (дата обращения: 07.11.2025).
22. Как повысить конкурентоспособность предприятия. Logistics.ru. URL: https://logistics.ru/upravlenie/kak-povysit-konkurentosposobnost-predpriyatiya (дата обращения: 07.11.2025).
23. Методы оценки конкурентоспособности // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-konkurentosposobnosti/viewer (дата обращения: 07.11.2025).
24. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятия и пути их решения. АПНИ. URL: https://apni.ru/article/3481-problemi-povisheniya-konkurentosposobnosti (дата обращения: 07.11.2025).
25. Роль инноваций в обеспечении конкурентоспособности предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-innovatsiy-v-obespechenii-konkurentosposobnosti-predpriyatiya/viewer (дата обращения: 07.11.2025).
26. Стратегия повышения конкурентоспособности предприятия: основные составляющие и направления стратегических решений. iTeam. URL: https://www.iteam.ru/publications/strategy/section_31/article_3583/ (дата обращения: 07.11.2025).
27. Теория конкурентных преимуществ М. Портера. URL: https://multi-viza.ru/uploads/files/1668266948_Teoriya-konkurentnyih-preimuschestv-M.-Portera.pdf (дата обращения: 07.11.2025).
28. Матрица БКГ (матрица BCG). Альт-Инвест. URL: https://alt-invest.ru/glossary/matritsa-bkg-matritsa-bcg/ (дата обращения: 07.11.2025).
29. Этапы формирования конкурентных преимуществ компании. Seoblog.com.ua. URL: https://seoblog.com.ua/stati/etapy-formirovaniya-konkurentnyh-preimushchestv-kompanii/ (дата обращения: 07.11.2025).
30. SWOT-анализ: простой и качественный инструмент для оценки конкурентоспособности компании. Powerbranding.ru. URL: https://powerbranding.ru/biznes-analiz/swot/ (дата обращения: 07.11.2025).
31. Матрица БКГ: что такое, как ее построить и проанализировать. SimpleOne. URL: https://simpleone.ru/blog/matrica-bkg/ (дата обращения: 07.11.2025).
32. Методы оценки конкурентоспособности предприятия. АПНИ. URL: https://apni.ru/article/3277-metodi-otsenki-konkurentosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 07.11.2025).
33. Факторы, влияющие на формирование конкурентных преимуществ. Doklad.ru. URL: https://works.doklad.ru/view/cK_NswiJ13g/all.html (дата обращения: 07.11.2025).
34. Теория конкурентных преимуществ. Справочник Автор24. URL: https://spravochnick.ru/ekonomika/teoriya_konkurentnyh_preimuschestv/ (дата обращения: 07.11.2025).
35. За счет чего лидировать на рынке? Стратегии конкуренции Портера. ArtSdelka. URL: https://artsdelka.ru/blog/strategii-konkurencii-portera/ (дата обращения: 07.11.2025).
36. Что такое матрица БКГ и 2 наглядных примера ее анализа. Rebot.me. URL: https://rebot.me/blog/chto-takoe-matrica-bkg-i-2-naglyadnyh-primera-ee-analiza/ (дата обращения: 07.11.2025).
37. Сущность и факторы формирования конкурентных преимуществ на предприятии // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-faktory-formirovaniya-konkurentnyh-preimuschestv-na-predpriyatii/viewer (дата обращения: 07.11.2025).
38. Факторы конкурентного преимущества. Энциклопедия маркетинга. URL: https://www.marketing.spb.ru/lib-comm/advantage/factor_advantage.htm (дата обращения: 07.11.2025).
39. Матрица BCG: что такое и как использовать. Битрикс24. URL: https://www.bitrix24.ru/blogs/articles/matritsa-bcg.php (дата обращения: 07.11.2025).
40. Инновации как основа повышения конкурентоспособности предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/innovatsii-kak-osnova-povysheniya-konkurentosposobnosti-predpriyatiya/viewer (дата обращения: 07.11.2025).
41. Роль инновационных стратегий в повышении конкурентоспособности предприятий на глобальном рынке // Вопросы природопользования. URL: https://voprosyprirodopolzovaniya.ru/ru/articles/rol-innovatsionnykh-strategiy-v-povyshenii-konkurentosposobnosti-predpriyatiy-na-globalnom-rynke.html (дата обращения: 07.11.2025).
42. Проблемы повышения конкурентоспособности отечественных предприятий. SciUp. URL: https://sciup.org/problemy-povysheniya-konkurentosposobnosti-otechestvennyh-predpriyatij-4505 (дата обращения: 07.11.2025).
43. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ. Давлетгареев Н.Р. CORE. URL: https://core.ac.uk/download/pdf/197477810.pdf (дата обращения: 07.11.2025).
44. ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ. URL: https://www.polessu.by/files/nauka/izdaniya/sborniki-statej/2016/ekonomika-finansy-upravlenie-2016-1.pdf#page=110 (дата обращения: 07.11.2025).
45. SWOT-анализ — метод оценки конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. URL: https://moluch.ru/archive/430/94318/ (дата обращения: 07.11.2025).
46. SWOT-АНАЛИЗ КАК МЕТОД ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/swot-analiz-kak-metod-otsenki-konkurentosposobnosti-predpriyatiya/viewer (дата обращения: 07.11.2025).
47. Будущее промышленных предприятий: роль инноваций в обеспечении конкурентоспособности. Ckr48.ru. URL: https://ckr48.ru/articles/budushchee-promyshlennykh-predpriyatiy-rol-innovatsiy-v-obespechenii-konkurentosposobnosti/ (дата обращения: 07.11.2025).
48. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ И КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ // Фундаментальные исследования. URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=39627 (дата обращения: 07.11.2025).
49. Конкурентные преимущества на рынке: виды и примеры развития. InterForum. URL: https://interforums.ru/article/konkurentnye-preimushchestva-na-rynke-vidy-i-primery-razvitiya (дата обращения: 07.11.2025).
50. BCG матрица. E-xecutive.ru. URL: https://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1987588-bcg-matritsa (дата обращения: 07.11.2025).
51. Теория конкурентных преимуществ М. Портера. Дейнека Л.Н. Мировая экономика. URL: http://e-lib.gasu.ru/vkr/files/deyneka.l.n._mirovaya.ekonomika.pdf (дата обращения: 07.11.2025).
52. Теоретические подходы к определению «конкурентоспособность предприятия». Полесский государственный университет. URL: https://www.polessu.by/files/nauka/izdaniya/sborniki-statej/2014/ekonomika-finansy-upravlenie-2014-1.pdf#page=130 (дата обращения: 07.11.2025).
53. Конкурентный анализ, SWOT-анализ — что это такое и как провести. Convert.ru. URL: https://convert.ru/blog/analitika-i-seo/konkurentnyy-analiz-swot-analiz/ (дата обращения: 07.11.2025).
54. Повышение конкурентоспособности организации в условиях рынка (на при). Поволжский православный институт. URL: https://pravinst.ru/wp-content/uploads/2021/05/vkr-e.e.melnichenko.pdf (дата обращения: 07.11.2025).
55. Подходы к оценке конкурентоспособности предприятия // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/podhody-k-otsenke-konkurentosposobnosti-predpriyatiya/viewer (дата обращения: 07.11.2025).
56. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятий // КиберЛенинка. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-povysheniya-konkurentosposobnosti-predpriyatiy/viewer (дата обращения: 07.11.2025).