В условиях постоянно меняющейся внешней среды и нарастающей конкуренции, статичная организационная структура управления (ОСУ) из актива превращается в главный тормоз развития компании. Необходимость оптимизации издержек и адаптации к новым рыночным реалиям заставляет пересматривать устоявшиеся подходы. Это актуально для предприятий любого масштаба, от ЗАО «СЕКТОР Т» до ООО «Алтком». Поэтому проектирование ОСУ — это не разовая задача, решаемая при создании бизнеса, а непрерывный процесс стратегической адаптации. Цель данной работы — предоставить системное руководство, которое объединяет теоретические основы, проверенные методики и практические этапы в единый понятный алгоритм.
Что мы понимаем под организационной структурой управления
Организационная структура управления (ОСУ) — это не просто схема иерархии в компании. Это комплексная, формально закрепленная система, которая определяет состав, соподчиненность и взаимодействие всех элементов организации для достижения ее стратегических целей. Проектирование всегда начинается с определения системы целей, которая, в свою очередь, обуславливает содержание управленческих функций. В состав ОСУ входят несколько ключевых, взаимосвязанных компонентов:
- Цели и их декомпозиция: Распределение стратегических целей компании на тактические и операционные задачи для каждого звена и подразделения.
- Задачи и функции: Четко определенный круг обязанностей и видов деятельности, закрепленных за каждым подразделением и должностью.
- Центры ответственности: Структурные единицы, наделенные ответственностью за конкретные результаты деятельности.
- Полномочия и права: Объем прав, необходимых сотрудникам и руководителям для выполнения возложенных на них функций и задач.
- Информационные потоки и коммуникации: Система сбора, передачи и обработки информации, а также правила документооборота, обеспечивающие координацию действий.
- Поведенческая система: Формальные и неформальные нормы, ценности и правила взаимодействия персонала внутри организации.
Таким образом, ОСУ представляет собой сложный механизм, который упорядочивает не только производственные, но и поведенческие аспекты деятельности всего коллектива.
Каковы фундаментальные принципы построения организационных структур
Эффективная организационная структура строится на нескольких фундаментальных принципах, которые обеспечивают ее устойчивость, управляемость и результативность. Игнорирование этих «законов» проектирования неизбежно ведет к сбоям в работе, конфликтам и снижению производительности. Ключевыми являются следующие принципы:
- Принцип единства распорядительности: Каждый сотрудник должен иметь только одного непосредственного руководителя. Наличие нескольких начальников приводит к противоречивым указаниям и размыванию ответственности.
- Принцип личной ответственности: За каждую задачу и функцию должен быть назначен конкретный ответственный. Это исключает ситуации, когда «отвечают все, а значит — никто».
- Принцип соблюдения нормы управляемости: Число сотрудников, находящихся в непосредственном подчинении одного руководителя, должно быть оптимальным. Чрезмерно большая норма управляемости делает контроль неэффективным, а слишком малая — ведет к раздуванию управленческого аппарата.
- Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности: Объем полномочий, предоставляемых сотруднику или подразделению, должен быть достаточным для выполнения возложенных на них обязанностей и соответствовать уровню их ответственности.
- Принцип сочетания формальных и неформальных структур: Проектировщик должен учитывать не только официальную иерархию, но и сложившиеся неформальные связи в коллективе, используя их для усиления общей эффективности.
- Принцип ситуационного подхода: Этот обобщающий принцип гласит, что не существует единственно верной структуры для всех случаев. Оптимальная ОСУ всегда является результатом анализа конкретной ситуации и уникальных факторов, влияющих на организацию.
Какие факторы определяют будущий облик организационной структуры
Выбор и построение организационной структуры — это всегда поиск компромисса под влиянием множества переменных. Не существует универсального шаблона, так как каждая компания уникальна. Все определяющие факторы можно условно разделить на две большие группы: внутренние и внешние.
К внутренним факторам, порождаемым самой организацией, относятся:
- Цели и стратегия компании: Стратегия роста требует гибких и децентрализованных структур, тогда как стратегия удержания рынка может опираться на более жесткие и централизованные модели.
- Размер компании: По мере роста организации неизбежно увеличивается количество уровней управления, усложняются коммуникации, что требует формализации и более сложной структуры.
- Используемые технологии: Технологии производства и управления напрямую влияют на разделение труда, требуемую квалификацию персонала и способы координации. Например, внедрение автоматизированных систем управления (АСУ) может существенно изменить функционал целых отделов.
К внешним факторам, определяемым средой функционирования, относятся:
- Динамика и сложность рыночной среды: Чем более изменчив и непредсказуем рынок, тем более адаптивной, гибкой и децентрализованной должна быть структура. Стабильная среда позволяет использовать более механистические, иерархические структуры.
- Уровень конкуренции: Высокая конкуренция требует от компании скорости в принятии решений и инновационности, что стимулирует переход к более плоским и органическим структурам.
Как выбрать подходящий метод для проектирования структуры
Проектирование организационной структуры — это сложный процесс, который опирается на ряд проверенных методологий. Выбор конкретного метода или их комбинации зависит от целей (создание новой структуры или совершенствование существующей), масштаба изменений и имеющихся ресурсов. На практике чаще всего используется комбинация нескольких подходов, где системный и ситуационный подходы являются базовыми.
Основные методы проектирования можно сгруппировать следующим образом:
- Классические методы:
- Аналитический метод: Предполагает детальный анализ существующей структуры, выявление «узких мест» и разработку рекомендаций по их устранению.
- Метод аналогий: Основан на изучении и адаптации опыта других, схожих по параметрам организаций, успешно решивших подобные задачи.
- Системные и целевые методы:
- Системно-целевой подход: Рассматривает организацию как единую систему и строит структуру, исходя из ее глобальных целей.
- Метод структуризации целей («дерево целей»): Вся деятельность организации декомпозируется от главной цели к подцелям и конкретным задачам, на основе чего формируются подразделения.
- Программно-целевой метод: Структура выстраивается под реализацию конкретных программ или проектов.
- Экспертные и процессные методы:
- Экспертно-аналитический метод: Привлечение квалифицированных экспертов и консультантов для диагностики и разработки новой структуры.
- Реинжиниринг бизнес-процессов (R-BPR): Радикальное переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимальной эффективности, что влечет за собой кардинальное изменение структуры.
- Блочный и функциональный методы: Построение структуры из типовых блоков или на основе группировки схожих функций.
- Современные подходы:
- Бенчмаркинг: Систематическое сравнение своей структуры и процессов с показателями лучших компаний в отрасли для выявления потенциала для улучшений.
- Организационное моделирование: Построение математических или компьютерных моделей для имитации работы различных вариантов структуры и выбора оптимального.
Как выглядит пошаговый алгоритм проектирования структуры
Процесс проектирования или совершенствования организационной структуры можно представить в виде последовательного алгоритма, состоящего из трех ключевых этапов. Такой подход обеспечивает системность и снижает риски принятия необоснованных решений.
-
Диагностический этап: Анализ и выявление проблем.
На этой стадии проводится комплексная оценка текущего состояния. Цель — получить объективную картину и выявить «узкие места». Этот этап включает:
- Анализ действующей организационной структуры: изучаются положения, инструкции, схемы подчиненности.
- Анализ внешней и внутренней среды: оцениваются рыночные тренды, действия конкурентов, а также стратегия, цели и ресурсы компании.
- Выявление недостатков: определяются ключевые проблемы, такие как дублирование функций, размытая ответственность, задержки в коммуникациях, несоответствие структуры текущим целям.
-
Проектный этап: Разработка новой структуры.
На основе данных, полученных на диагностическом этапе, начинается непосредственно проектирование новой модели управления. Этот этап является центральным и включает:
- Формулирование целей и задач новой ОСУ.
- Выбор оптимального типа структуры (линейно-функциональная, дивизиональная, матричная и т.д.) на основе анализа факторов и выбранных методов.
- Детальная проработка структуры: разработка положений о подразделениях, уточнение их функций, прав и ответственности.
- Подготовка должностных инструкций для ключевых позиций.
-
Этап внедрения и адаптации.
Это заключительный этап, на котором теоретические разработки воплощаются в жизнь. Его нельзя недооценивать, так как даже идеальный проект может провалиться из-за ошибок внедрения. Этап включает:
- Реализация проектных решений: издание приказов, перераспределение персонала, изменение информационных потоков.
- Мониторинг работы новой структуры в реальных условиях.
- Оперативная коррекция и «тонкая настройка» выявленных в ходе внедрения несоответствий.
По каким критериям оценивать и как оптимизировать созданную структуру
Проектирование не заканчивается внедрением. Эффективность организационной структуры требует постоянной оценки и своевременной оптимизации. Для анализа используются как качественные, так и количественные критерии.
Ключевая цель оценки — определить, насколько существующая структура способствует максимально эффективному достижению целей предприятия.
Основные критерии для оценки эффективности ОСУ:
- Экономичность: Оцениваются затраты на содержание управленческого аппарата. Структура не должна быть избыточно дорогой.
- Оперативность: Скорость прохождения информации и принятия управленческих решений. Излишнее число уровней управления критически увеличивает длительность этого процесса.
- Надежность и безотказность: Способность структуры сохранять работоспособность и обеспечивать бесперебойное управление даже при сбоях.
- Гибкость и адаптивность: Способность структуры быстро перестраиваться в ответ на изменения во внешней или внутренней среде.
- Сбалансированность: Оценивается рациональность распределения функций, число уровней управления, степень централизации и децентрализации, а также баланс прав и ответственности.
Если оценка выявляет проблемы, запускается процесс совершенствования структуры. Оптимизация может проводиться по нескольким направлениям: перераспределение функций между подразделениями для устранения дублирования, оптимизация численности управленческого персонала, внедрение более гибких проектных или процессных подходов, а также автоматизация управления для ускорения информационных потоков и принятия решений.
В итоге, проектирование организационной структуры — это не искусство или интуитивное озарение, а научная дисциплина, которая базируется на системном анализе, четких принципах и конкретных методах. Итоговый успех зависит от того, насколько глубоко были проанализированы все влияющие факторы и насколько точно был реализован процесс. Эффективная структура — это не застывшая догма, а живой, динамический инструмент для реализации стратегических целей компании. Она должна постоянно адаптироваться к меняющимся условиям, ведь именно продуманный подход к построению системы управления является одним из ключевых и долгосрочных конкурентных преимуществ в современном бизнесе.
Список источников информации
- Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.-3-е изд. — М.: Гардарика, 2005. – 387 с.
- Гудвин Г.К., С.Ф. Гребе, М.Э. Сальдаго «Проектирование систем управления»;пер. с англ. – М.:БИНОМ, Лаборатория знаний, 2004. – 911с.
- Мильнер Б.З. Теория организации: учебник для вузов / Б.З. Мильнер. 5-е изд., перераб. и доп. М.: Инфра-М, 2006.
- Рогожин С.В. Теория организации: учебник для вузов / С.В. Рогожин, Т.В.Рогожина 2-е изд., стереотип. М.: Экзамен, 2006.
- Теория управления: Учебник / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: РАГС, 2003. -558с.