Процедура разработки и принятия управленческих решений: комплексный академический анализ

В динамично меняющемся мире, где конкуренция постоянно обостряется, а внешние факторы становятся всё более непредсказуемыми, способность организации принимать эффективные управленческие решения является краеугольным камнем её выживания и процветания. Согласно недавним исследованиям, компании, демонстрирующие высокую адаптивность и оперативность в принятии решений, в среднем показывают на 20-30% более высокие показатели рентабельности по сравнению с теми, кто сталкивается с задержками или ошибками в этом процессе. От выбора стратегического направления до ежедневных операционных задач — каждое управленческое решение становится точкой бифуркации, определяющей дальнейшую траекторию развития.

Настоящий реферат посвящен глубокому анализу процедуры разработки и принятия управленческих решений. Мы рассмотрим сущность и теоретические основы этого сложного процесса, погрузимся в многообразие классификаций, проследим этапы от диагностики проблемы до контроля реализации. Отдельное внимание будет уделено механизмам контроля, факторам, влияющим на качество решений (включая психологические аспекты), специфике принятия решений в условиях неопределенности и риска, а также трансформационному влиянию современных технологий и цифровизации. Цель работы — предоставить комплексный академический взгляд на эту жизненно важную для любого менеджера тему, вооружив студента необходимыми знаниями для успешного выполнения учебной работы и, в перспективе, для эффективной практики управления.

Сущность и теоретические основы управленческих решений

Понятие и характеристики управленческого решения

В самом сердце менеджмента лежит акт выбора, и именно этот акт мы называем управленческим решением (УР). Это не просто действие, а сознательный, целенаправленный выбор, являющийся результатом специфической деятельности менеджера. УР выступает одновременно как процесс и как его итог, направленный на достижение конкретных целей организации, разрешение возникающих проблем или использование новых возможностей. Это творческое и волевое действие субъекта управления, базирующееся на глубоком понимании объективных законов функционирования управляемой системы и тщательном анализе доступной информации.

Ключевыми характеристиками управленческого решения являются:

• Целенаправленность: Любое УР принимается для достижения конкретной, заранее определенной цели. Оно всегда ориентировано на будущее и призвано изменить текущее состояние дел к лучшему.
• Волевой характер: Принятие решения требует ответственности, решимости и готовности к действию, преодолевая возможные препятствия и сомнения.
• Директивность: После принятия УР становится руководством к действию для исполнителей и часто носит обязательный характер.
• Конкретность: Решение должно быть четким, ясным, однозначным и исключать двойные толкования.
• Результат анализа: УР — это квинтэссенция анализа информации, прогнозирования, оптимизации и выбора лучшей альтернативы из доступного множества.

Импульсом для принятия УР всегда служит некая «проблема» — разрыв между желаемым и действительным состоянием объекта управления. УР призвано ликвидировать этот разрыв, уменьшить его актуальность или найти пути решения, тем самым приближая организацию к её целям.

Подходы к принятию решений: интуиция, суждение и рациональность

В процессе принятия решений редко встречается «чистый» подход; чаще всего менеджер балансирует между тремя основными стилями, которые в различной степени присутствуют в его деятельности: интуицией, суждением и рациональностью.

Интуитивный подход — это, по сути, «шестое чувство» руководителя. Он основан на внутреннем ощущении, озарении, часто без глубокого осмысления причинно-следственных связей. Этот метод наиболее эффективен для быстрого разрешения незначительных оперативных вопросов или в условиях высокой неопределенности, когда времени и данных для детального анализа недостаточно. Исследования показывают, что интуиция наиболее продуктивна, когда менеджер обладает обширным опытом и экспертными знаниями в конкретной области, что позволяет ему быстро распознавать паттерны и принимать решения, опираясь на подсознательные связи. Однако риск ошибки при интуитивном подходе значительно выше, особенно у неопытных руководителей.

Подход, основанный на суждении, занимает промежуточное положение. Он использует накопленные знания, осмысленный прошлый опыт и здравый смысл, привязанные к текущей ситуации. Менеджер, используя этот подход, пытается соотнести новую проблему с ранее встречавшимися и применить проверенные временем решения. Однако этот метод не всегда надежен, так как ситуация никогда не повторяется полностью, а переоценка собственного опыта или некомпетентность могут привести к систематическим ошибкам.

Рациональный подход, или классическая рациональная модель, считается наиболее эффективным и обоснованным. Он предполагает строго логическую, последовательную процедуру, основанную на детальном сравнении различных вариантов. Этот метод минимизирует субъективизм и максимизирует объективность, стремясь к поиску оптимального решения через структурированный анализ.

Классическая рациональная модель принятия решений

Классическая рациональная модель является идеализированным представлением процесса принятия решений. Она предполагает, что лицо, принимающее решение (ЛПР), обладает полной информацией, способно без ограничений обрабатывать её и выбрать наилучший вариант, который максимизирует выгоду или минимизирует издержки. Модель состоит из фиксированной последовательности шагов:

1. Определение проблемы или цели: Четкое и недвусмысленное формулирование проблемы, которую необходимо решить, или цели, которую нужно достичь.
2. Идентификация критериев: Установление стандартов, по которым будут оцениваться потенциальные решения. Критерии должны быть измеримыми и релевантными цели.
3. Поиск альтернатив: Генерация максимально возможного количества вариантов решения проблемы или достижения цели.
4. Сравнение и анализ альтернатив: Оценка каждой альтернативы по всем установленным критериям с прогнозированием её последствий.
5. Выбор решения: Выбор той альтернативы, которая наилучшим образом соответствует критериям и максимизирует ожидаемый результат.
6. Реализация решения: Претворение выбранного решения в жизнь.
7. Контроль и оценка результатов: Мониторинг хода реализации и анализ достигнутых результатов для выявления отклонений и необходимости корректировки.

Эта модель является основой для многих аналитических методов, однако в реальной практике её идеализированные предпосылки редко выполняются, что подвело почву для развития более реалистичных теорий.

Модель ограниченной рациональности Герберта Саймона

В 1957 году Герберт Саймон, будущий лауреат Нобелевской премии по экономике (1978), представил свою новаторскую модель ограниченной рациональности. Эта концепция кардинально изменила взгляд на процесс принятия решений, признав, что люди, в отличие от идеализированных «экономических людей», сталкиваются с реальными когнитивными ограничениями ума. Человеческий мозг не способен обработать бесконечное количество информации, а ресурсы, такие как время и деньги, всегда ограничены.

Саймон утверждал, что люди действуют как «административные люди», которые не ищут наилучшее возможное решение (оптимизацию), а скорее первое удовлетворительное решение (сатисфакцию), которое соответствует их уровню притязаний. Это происходит из-за невозможности рассмотреть все доступные альтернативы и все потенциальные последствия каждой из них. В условиях ограниченной рациональности ЛПР стремится найти не оптимальное, а «достаточно хорошее» решение, поскольку ему не хватает вычислительных мощностей и времени для всеобъемлющего анализа.

Эта модель предполагает, что вместо исчерпывающего поиска и анализа всех возможных вариантов, ЛПР ограничивает выбор до небольшого, управляемого числа альтернатив и останавливается на первом, которое удовлетворяет минимальным критериям. Это объясняет, почему многие управленческие решения не являются «идеальными», но при этом достаточно эффективны для достижения поставленных целей в реальных условиях. Концепция Саймона подчеркивает важность эвристик — упрощенных правил или стратегий, которые помогают людям быстро принимать решения, сокращая когнитивную нагрузку.

Классификация управленческих решений

Многообразие ситуаций, в которых принимаются управленческие решения, обусловило необходимость их классификации по различным признакам. Понимание этих классификаций позволяет менеджерам применять наиболее подходящие методы и инструменты в зависимости от контекста.

Классификация по условиям принятия

Условия, в которых принимаются решения, оказывают ключевое влияние на их характер и сложность:

• В условиях определенности: Менеджеру точно известны все возможные варианты действий и их последствия. Это идеальная, но редкая ситуация, где расчеты и логика могут привести к оптимальному выбору.
• В условиях неполной определенности (риска): Известны возможные исходы, но их вероятность наступления можно оценить (например, статистически). В этом случае ЛПР использует теории вероятностей для выбора наиболее предпочтительного варианта.
• В условиях полной неопределенности: Неизвестны ни все возможные исходы, ни их вероятности. Принятие решений здесь опирается на интуицию, опыт, эвристики и творческий подход, а также на методы снижения неопределенности.

Классификация по горизонту планирования

В зависимости от временных рамок и масштаба воздействия, решения делятся на:

• Стратегические решения: Определяют долгосрочные цели организации (на 5-10 лет и более) и общее направление её развития. Примером может служить выход на новый географический рынок или кардинальное изменение бизнес-модели. Эти решения требуют значительных ресурсов, сопряжены с высоким риском и имеют необратимый характер.
• Тактические решения: Разрабатываются на среднесрочную перспективу (1-3 года) для реализации стратегических целей. Они связаны с распределением ресурсов, планированием конкретных действий и координацией подразделений. Например, разработка новой маркетинговой кампании или внедрение новой системы обучения персонала.
• Операционные решения: Принимаются ежедневно для поддержания текущей деятельности организации. Это рутинные, краткосрочные решения, например, составление графика работы сотрудников, заказ материалов или ответы на запросы клиентов. Они обладают высокой частотой, но низким уровнем риска.

Классификация по характеру решаемых задач

Эта классификация отражает степень структурированности и повторяемости проблем:

• Запрограммированные решения: Принимаются в повторяющихся, хорошо структурированных ситуациях, для которых существуют четкие алгоритмы, правила, процедуры или программы. Например, оформление отпуска, запуск стандартного производственного процесса. Эти решения эффективны, когда число вариантов ограничено, а последствия предсказуемы.
• Незапрограммированные решения: Требуются в новых, нестандартных, плохо структурированных ситуациях, где информация неполна, а факторы неизвестны. Здесь ключевую роль играют квалификация, опыт, интуиция и творческий потенциал руководителя. Примером может служить кризисное управление или разработка уникального продукта.

Классификация по субъекту принятия

Кто именно принимает решение, влияет на процесс и его результат:

• Индивидуальные решения: Принимаются одним человеком. Они требуют меньше времени на разработку и обладают высоким уровнем творчества, позволяя быстро реагировать на изменения. Однако они сопряжены с более высоким риском из-за возможной субъективности и недооценки рисков, что подтверждается исследованиями в области организационного поведения. В экстренных ситуациях скорость принятия индивидуальных решений может быть критически важна.
• Коллективные (групповые) решения: Принимаются группой людей (коллегиальным органом, командой). Как правило, они отличаются более высоким качеством, так как предлагают больше вариантов, более обоснованы и уменьшают возможность ошибки благодаря обмену знаниями и опытом разных участников. Групповые решения способствуют генерации до 60% большего количества альтернатив по сравнению с индивидуальным подходом, хотя процесс их принятия может быть более длительным и требует эффективного фасилитирования. Они также способствуют распределению ответственности.

Дополнительные классификации

Для полноты картины можно выделить и другие важные критерии:

• По объекту или направлению воздействия:
  • Внешние: Затрагивают отношения с внешней средой (клиенты, поставщики, конкуренты, государственные органы).
  • Внутренние: Касаются только внутренней жизни организации (структура, персонал, финансы).
  • Смешанные: Объединяют оба аспекта.
• По форме выражения:
  • Письменные: Приказы, распоряжения, протоколы. Обладают юридической силой, обеспечивают контроль.
  • Устные: Распоряжения, инструкции. Более оперативны, но сложнее в контроле.
• По содержанию решаемых задач: Научно-технические, технологические, экономические, организационные, социальные, идейно-воспитательные.
• По количеству целей: Одноцелевые и многоцелевые.
• По цикличности: Разовые и повторяющиеся.
• По степени сложности: Простые, сложные и уникальные.
• По стилю менеджера: Уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные.

Все эти классификации помогают менеджеру глубже понять природу проблемы и выбрать наиболее адекватный подход к её решению.

Этапы и методы процесса разработки и принятия управленческих решений

Разработка и принятие управленческих решений — это не хаотичный процесс, а последовательность логически связанных этапов, каждый из которых требует применения специфических методов и инструментов для повышения эффективности и обоснованности выбора.

Диагностика проблемы и определение целей

Этот начальный этап является фундаментом всего процесса. Его основная задача — выявить, четко описать и структурировать проблемную ситуацию, которая требует вмешательства, а также сформулировать цели, которых необходимо достичь. Без точной диагностики можно принять неверное решение для несуществующей или неправильно понятой проблемы.

Для диагностики проблемы используются следующие методы:

• Сравнительный метод: Анализ отклонений фактических показателей от плановых, нормативных или лучших отраслевых практик (бенчмаркинг).
• Метод создания модели: Построение упрощенной модели проблемной ситуации для её лучшего понимания и выявления ключевых переменных.
• Факторный анализ: Изучение влияния различных факторов на изменение результативных показателей.
• Диаграмма Исикавы (рыбья кость): Графический инструмент, позволяющий системно выявить и структурировать потенциальные причины возникновения проблемы, группируя их по категориям (например, люди, процессы, оборудование, материалы, окружающая среда, измерение). Например, для проблемы «низкое качество продукции» причинами могут быть «недостаточная квалификация персонала» (люди), «устаревшее оборудование» (оборудование) или «несовершенство технологического регламента» (процессы).
• Дерево целей и задач, дерево проблем: Структурирование целей в иерархическую систему или графическое представление причинно-следственных связей проблем.
• SWOT-анализ: Оценка сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон организации, а также возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) внешней среды для выявления стратегических проблем и возможностей.
• Методы прогнозирования: Использование качественных (например, экспертные оценки) и количественных (например, экстраполяция, регрессионный анализ) методов для предсказания будущего состояния проблемной ситуации.
• Ситуационный анализ: Разработка различных сценариев развития ситуации для понимания возможных последствий и рисков.

Важность формулировки целей заключается в том, что именно они задают вектор для поиска решения. Цели должны быть SMART: Specific (конкретные), Measurable (измеримые), Achievable (достижимые), Relevant (релевантные), Time-bound (ограниченные во времени).

Сбор и анализ информации

Качество управленческого решения напрямую зависит от качества информации, на которой оно базируется. Этот этап предполагает сбор полной, достоверной и релевантной информации, а затем её глубокий анализ.

Для обоснованного выбора необходима разнообразная информация:

• Внешняя информация: Данные о рынке (тенденции, объемы, сегменты), конкурентах, поставщиках, потребителях, экономическом и политическом окружении.
• Внутренняя информация: Отчеты о продажах, финансовые показатели, данные о производственных процессах, кадровый состав, результаты прошлых проектов.

Анализ включает:

• Оценку текущего состояния: Понимание того, что происходит «здесь и сейчас».
• Выявление причин проблемы: Отделение симптомов от истинных причин, а также определение источников возникновения проблемы.
• Установление взаимосвязей: Анализ того, как рассматриваемая проблема связана с другими аспектами деятельности организации, чтобы избежать «решения одного, создавая десять других».
• Фильтрация данных: Отсеивание нерелевантной или избыточной информации, которая может создать «информационный шум» и затруднить принятие решения.

Разработка и генерация альтернатив

После того как проблема диагностирована, а информация собрана и проанализирована, наступает этап генерации возможных вариантов решений. Чем больше качественных альтернатив, тем выше вероятность выбора оптимального пути. На этом этапе используются как индивидуальные, так и коллективные методы.

Индивидуальные методы:

• Интуитивный подход: Опора на «шестое чувство» и опыт руководителя.
• Подход на основе суждения: Применение знаний и осмысленного прошлого опыта.
• Рациональный подход: Системный, логический поиск вариантов.

Коллективные методы генерации альтернатив (методы активизации мышления):

• Мозговой штурм (брейнсторминг): Групповой метод, при котором участники свободно генерируют идеи без какой-либо критики на начальном этапе. Цель — создать максимально возможное количество неординарных решений. Затем идеи систематизируются и оцениваются.
• Метод Дельфи: Серия анонимных опросов экспертов, результаты которых обобщаются и возвращаются экспертам для уточнения. Это позволяет избежать влияния авторитетов и группового мышления.
• Синектика: Метод, основанный на использовании аналогий (прямых, личных, фантастических, символических) для поиска нестандартных решений.
• Морфологический анализ: Систематический метод генерации идей путем комбинирования различных характеристик объекта или проблемы.
• Метод гирлянд ассоциаций: Построение логических цепочек ассоциаций, стимулирующих появление новых идей.
• Метод контрольных вопросов и коллективного блокнота: Использует набор заранее подготовленных вопросов для стимуляции мышления или обмен идеями в письменной форме.
• Метод «матриц открытия»: Поиск новых комбинаций факторов, способных привести к инновационным решениям.

Перед выдвижением альтернатив необходимо выявить ограничения, которые могут повлиять на процесс принятия и реализации решений. К ним относятся временные, материальные (финансовые), трудовые, юридические, психологические, технические ограничения. Каждая альтернатива должна быть технологически, финансово-экономически обоснована и политически приемлема.

Оценка альтернатив и выбор оптимального решения

На этом этапе происходит прогнозирование ожидаемых результатов каждой альтернативы, их оценка по заранее определенным критериям и, наконец, выбор наиболее подходящего решения.

Методы оценки и выбора альтернатив:

• Экспертные оценки: Качественные оценки, полученные от специалистов-экспертов. Они основаны на знаниях, опыте и интуиции экспертов и особенно ценны в условиях неопределенности или при отсутствии количественных данных. Методы включают метод Дельфи (на этом этапе для оценки), метод ранжирования, метод парных сравнений.
• Критериальные методы (многокритериальная оценка): Позволяют сравнивать альтернативы по нескольким параметрам, учитывая их важность.
  • Метод анализа иерархий (МАИ), разработанный Томасом Саати, является одним из распространенных многокритериальных методов. Он позволяет структурировать сложные проблемы и оценивать альтернативы по множеству критериев путем попарных сравнений. Например, при выборе поставщика можно оценить альтернативы по критериям «цена», «качество», «срок поставки», «репутация», присваивая каждому критерию вес и затем сравнивая поставщиков по каждому критерию в парах.
  • Прямые методы: Часто включают балльные системы, где каждой альтернативе присваиваются баллы по каждому критерию, а затем эти баллы суммируются с учетом весовых коэффициентов критериев для получения итоговой оценки.
  • Методы порогов несравнимости: Устанавливают минимально допустимые значения по каждому критерию, отсеивая альтернативы, не соответствующие этим порогам.
  • Методы компенсации: Предполагают возможность компенсировать низкие показатели по одному критерию высокими показателями по другому.

Реализация решения

Выбор решения — это только половина дела. Самый трудоемкий и длительный этап — его реализация. Этот этап требует значительных ресурсов (финансовых, человеческих, временных), четкого планирования, координации действий, коммуникации и мотивации сотрудников. Часто именно на этапе реализации возникают непредвиденные трудности, требующие оперативной корректировки планов. Успех реализации зависит от качества планирования, распределения ответственности и эффективности коммуникаций.

Контроль и оценка результатов

Завершающий этап процесса, который, по сути, является началом нового цикла. Роль контроля заключается в мониторинге хода реализации решения, оценке достигнутых результатов и их сопоставлении с изначально поставленными целями и стандартами. Результаты контроля являются основанием для корректировки принятых решений, если выявленные отклонения значительны. Этот этап обеспечивает обратную связь, позволяя учиться на собственном опыте и постоянно совершенствовать управленческие процессы.

Контроль и оценка реализации управленческих решений

Контроль — это не просто надзор, а жизненно важная функция управления, которая обеспечивает не только достижение поставленных целей, но и эффективную реализацию принятых управленческих решений. Без контроля даже самые блестящие решения могут остаться нереализованными или привести к нежелательным последствиям.

Сущность и задачи контроля

По своей сути, контроль — это систематический процесс, посредством которого руководство организации определяет правильность своих решений, выявляет отклонения от плановых показателей и при необходимости корректирует действия. Он является неотъемлемой частью управленческого цикла и создает механизм обратной связи, позволяющий менеджменту адекватно реагировать на изменения.

Процесс контроля включает три ключевых элемента:

1. Установление стандартов: Определение конкретных, измеримых показателей или критериев, по которым будет оцениваться выполнение решения. Стандарты могут быть установлены для различных аспектов деятельности, включая финансовые показатели (например, рентабельность инвестиций (ROI), бюджетные лимиты), операционные метрики (например, производительность труда, сроки выполнения задач, качество продукции) и качественные характеристики (например, уровень удовлетворенности клиентов, степень выполнения социальных обязательств).
2. Измерение фактически достигнутых результатов: Сбор и обработка информации о текущем состоянии дел. Это может быть как количественная информация (статистика продаж, финансовые отчеты), так и качественная (отзывы клиентов, экспертные оценки).
3. Сравнение результатов со стандартами и выявление отклонений: Анализ разницы между фактическими и запланированными показателями. Это позволяет понять, насколько успешно реализуется решение и где возникли проблемы. Если отклонения значительны, необходимо принять корректирующие действия.

Основная причина необходимости контроля кроется в неопределенности, присущей любому управленческому решению, поскольку его выполнение всегда относится к будущему. Контроль позволяет не только оценить ход выполнения решений, но и понять, насколько принятые решения соответствуют реальному развитию проблемной ситуации, вовремя обнаруживая новые вызовы или возможности.

Виды контроля: предварительный, текущий, заключительный

Для обеспечения всестороннего и непрерывного мониторинга в управленческой практике выделяют три основных вида контроля:

1. Предварительный контроль: Осуществляется до фактического начала работ по реализации решения. Его цель — убедиться, что все необходимые условия для успешного выполнения решения соблюдены, а работа будет идти в правильном направлении. Этот вид контроля охватывает:
   • Правила и процедуры: Проверка соответствия планируемых действий установленным регламентам и нормам.
   • Организационно-распорядительная документация: Анализ приказов, инструкций, должностных обязанностей на предмет их ясности, полноты и непротиворечивости.
   • Ресурсы: Оценка наличия и достаточности финансовых, материальных, человеческих и информационных ресурсов. Например, проверка квалификации персонала, выделенного на проект, или наличия необходимого оборудования.
2. Текущий контроль: Осуществляется непосредственно в процессе исполнения управленческого решения. Его основная задача — оперативно вносить коррективы в ход выполнения работ, предотвращая накопление ошибок и отклонений. Текущий контроль может принимать форму ежедневных отчетов, еженедельных совещаний, мониторинга ключевых показателей эффективности (KPI) в режиме реального времени. Он позволяет своевременно выявлять проблемы и корректировать действия, не дожидаясь окончательного результата.
3. Последующий (заключительный) контроль: Применяется после полного исполнения решения. Его цель — оценить общие успехи и изъяны, проанализировать все этапы процесса (от постановки проблемы до реализации) и выработать выводы для будущих решений. Материалы последующего контроля являются ценным источником информации для обучения организации, позволяя идентифицировать лучшие практики, а также ошибки, которые следует избегать. Результаты последующего контроля часто рассматриваются на совещаниях, где проводится детальный анализ и дается оценка работы исполнителей.

Социально-психологическое воздействие контроля

Контроль имеет не только административное, организационное, технологическое или аудиторское значение, но и оказывает важное социально-психологическое воздействие на сотрудников и общий климат в организации.

• Повышение дисциплины и ответственности: Четко определенные стандарты и регулярный контроль формируют у сотрудников чувство ответственности за свои действия и заставляют их более внимательно относиться к своим обязанностям.
• Формирование психологического климата: Эффективный контроль, который воспринимается как справедливый и объективный, снижает уровень тревожности за счет четкого определения ожидаемых результатов и критериев оценки. Это способствует улучшению психологического климата в коллективе, повышению мотивации и лояльности.
• Децентрализация управления: Парадоксально, но хорошо отлаженная система контроля может способствовать децентрализации. Когда руководители уверены, что механизмы контроля работают эффективно, они могут делегировать больше полномочий нижним уровням управления, не опасаясь потери контроля. Это повышает оперативность принятия решений и инициативность сотрудников.

Таким образом, слаженная и эффективная работа компании, а также децентрализация управления, достигаются не только благодаря правильному распределению полномочий, но и за счет внедрения продуманной и всесторонней системы контроля.

Факторы, влияющие на качество управленческих решений

Качество управленческих решений редко является результатом действия одного фактора; это скорее сложная сеть взаимосвязанных внутренних, внешних и психологических элементов, которые формируют контекст для выбора. Понимание этих факторов критически важно для повышения эффективности процесса принятия решений.

Внутренние факторы организации

Внутренняя среда организации формирует ограничения и возможности для принятия решений:

• Ресурсы:
  • Финансовые ресурсы: Недостаток финансовых средств может значительно ограничивать количество доступных альтернатив и методов их реализации. Например, решение о внедрении новой технологии может быть отложено из-за отсутствия бюджета.
  • Временные ресурсы: Ограничения по времени часто вынуждают принимать решения в условиях неполной информации, что повышает риски и может привести к менее оптимальным выборам.
  • Кадровые ресурсы: Профессионально-квалификационный состав кадров, их знания, опыт и мотивация напрямую влияют на качество разрабатываемых альтернатив и эффективность реализации.
  • Производственные и технологические возможности: Доступность оборудования, технологий, производственных мощностей определяет границы осуществимости решений.
• Система управления:
  • Организационная структура: Иерархичность, централизация или децентрализация, гибкость структуры влияют на скорость и каналы прохождения информации, а также на уровень полномочий ЛПР.
  • Методы управления: Применяемые подходы к планированию, организации, мотивации и контролю определяют культуру принятия решений.
  • Психологический климат: Атмосфера доверия или недоверия, открытости или закрытости влияет на готовность сотрудников делиться информацией и предлагать идеи.
  • Авторитет руководителя: Уровень доверия и уважения к ЛПР влияет на поддержку и эффективность реализации принятых решений.
• Корпоративная культура: Ценности, нормы и убеждения, разделяемые сотрудниками, могут либо способствовать инновационным и смелым решениям, либо, наоборот, создавать барьеры для изменений.

Внешние факторы среды

Внешняя среда представляет собой совокупность условий, влияющих на организацию извне. Её можно разделить на макро- и микроокружение.

• Факторы макроокружения:
  • Экономические: Финансовая и кредитная политика государства, уровень инфляции, стабильность валюты, уровень занятости населения, покупательная способность потребителей. Например, высокий уровень инфляции непосредственно влияет на стоимость сырья и покупательную способность потребителей, что требует от руководства пересмотра ценовой политики и корректировки инвестиционных планов.
  • Технологические: Скорость развития новых технологий, доступность инноваций.
  • Политические: Стабильность политической системы, законодательство, государственное регулирование.
  • Социальные (этические): Культурные нормы, общественные ценности, демографические тенденции, этические стандарты.
  • Научно-технические: Уровень развития науки и техники, доступность научных исследований.
  • Географические: Климатические условия, доступность природных ресурсов, транспортная инфраструктура.
• Факторы деловой среды (микроокружения):
  • Потребители: Их предпочтения, спрос, лояльность.
  • Поставщики: Надежность, стоимость, условия поставок.
  • Конкуренты: Их стратегии, продукты, рыночная доля.
  • Инфраструктура: Доступность логистики, связи, энергетических систем.
  • Государственные/муниципальные организации: Регулирование, лицензирование, налогообложение.

Психологические факторы и личность руководителя

Психологические факторы играют огромную роль, поскольку решения принимают люди. Эти факторы зависят от личных качеств, способностей, опыта, возможностей восприятия, стремлений и осознания ЛПР своей роли.

• Личностные качества руководителя:
  • Способность к генерированию альтернатив: Креативность, гибкость мышления.
  • Понятливость и последовательность: Умение быстро и точно воспринимать информацию, логически выстраивать ход рассуждений.
  • Готовность к компромиссам: Способность находить баланс между интересами разных сторон.
  • Воображение, знания, ум, образованность: Общий интеллектуальный и культурный уровень.
  • Умение руководить людьми, такт, энергия, решительность, честность, рассудительность, здравый смысл: Лидерские качества и моральные принципы.
  • Опыт: Накопленные знания и умения, позволяющие быстрее ориентироваться в сложных ситуациях.
  • Крепкое здоровье: Физическое и психическое состояние, влияющее на способность к концентрации и принятию сложных решений.
• Психологические феномены и когнитивные искажения:
  • Избирательное восприятие: Тенденция обращать внимание только на ту информацию, которая подтверждает существующие убеждения, игнорируя противоречащие данные. Это может привести к искажению оценки ситуации и снижению объективности принимаемого решения.
  • Внимание к деталям в ущерб целому: Слишком глубокое погружение в мелочи, из-за которого теряется общая картина проблемы.
  • Информационный шум: Избыточный поток нерелевантных данных, который может вызвать информационную перегрузку ЛПР, затруднить выделение ключевых фактов и снизить качество решений.
  • Дисфункциональные установки: Устойчивые предубеждения, страхи, ригидность мышления.
  • Эмоции: Страх, гнев, эйфория могут существенно искажать рациональный процесс принятия решений.
  • Потребности и мотивы: Личные интересы, амбиции, желание избежать ответственности могут влиять на выбор альтернатив.
  • Способы мышления: Аналитический или синтетический, конвергентный или дивергентный стили мышления.

Таким образом, для принятия качественных управленческих решений руководителю необходимо не только обладать обширными знаниями и опытом, но и постоянно развивать свои личностные качества, а также осознавать и минимизировать влияние собственных психологических предубеждений и внешних факторов.

Управленческие решения в условиях неопределенности и риска

Принятие управленческих решений в условиях неопределенности является одной из сложнейших задач, с которой сталкивается руководитель. Это среда, где привычные алгоритмы и однозначные прогнозы перестают работать, требуя от ЛПР гибкости, аналитического мышления и готовности к риску.

Понятие неопределенности и риска

Неопределенность — это состояние, когда отчетливо не установлены все ситуационные факторы, влияющие на процесс разработки, принятия и реализации решений, или когда информация о ситуации имеет неявный, неполный, противоречивый характер.

Основные причины неопределенности:

• Недостаток информации: Отсутствие данных о прошлых событиях, текущем состоянии или будущих тенденциях.
• Случайности: Непредсказуемые события, такие как внезапная смена руководства, природные катаклизмы, изменения в законодательстве.
• «Черные лебеди»: Масштабные, неожиданные и крайне редкие события, которые имеют огромные последствия и которые невозможно предсказать, но можно рационализировать задним числом (термин Нассима Талеба).

Риск — это прямое следствие увеличивающихся масштабов неопределенности, возникающее преимущественно на этапе реализации решения. Риск определяется как действие наудачу, в надежде на счастливый исход, или как характеристика ситуации с неопределенностью исхода и возможными неблагоприятными последствиями. Чем выше неопределенность при выборе вариантов решений, тем больше риск.

Риск характеризуется следующими параметрами:

• Величина потенциального ущерба: Объем возможных потерь.
• Вероятность наступления неблагоприятных последствий: Оценка шансов, что негативный сценарий реализуется.
• Альтернативность выбора: Наличие нескольких вариантов действий, каждый из которых сопряжен со своим уровнем риска.
• Возможность управления риском: Способность ЛПР влиять на вероятность или последствия рисковых событий.

Методы принятия решений в условиях риска

В условиях неопределенности ЛПР может попытаться получить дополнительную релевантную информацию для уменьшения новизны и сложности проблемы. Однако часто времени на это нет, и приходится действовать в соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией. В условиях риска, когда можно оценить вероятности исходов, применяются более структурированные методы:

• Теория полезности: ЛПР выбирает альтернативу, которая максимизирует ожидаемую стоимость, учитывая свои предпочтения к риску. Субъективная полезность (utility) может отличаться от объективной ценности.
• Расчет ожидаемой стоимости (Expected Value, EV): Это фундаментальный метод для оценки альтернатив в условиях риска. Он рассчитывается как сумма произведений значений всех возможных исходов решения на вероятности их наступления.
  EV = Σ (Исходi × Вероятностьi)
  Например, если проект А может принести прибыль 100 млн руб. с вероятностью 0,6 или убыток 20 млн руб. с вероятностью 0,4, то его ожидаемая стоимость составит: EV_А = (100 млн × 0,6) + (-20 млн × 0,4) = 60 млн — 8 млн = 52 млн руб.
• Матрица результативности (платежная матрица): Это таблица, в которой строки соответствуют альтернативным стратегиям ЛПР, а столбцы — возможным состояниям внешней среды (природы). На пересечении строк и столбцов указываются результаты (выигрыши или проигрыши) для каждой комбинации стратегии и состояния. Эта матрица позволяет визуализировать все возможные сценарии и их последствия, а затем применить критерии принятия решений в условиях риска (например, критерий Лапласа, критерий Вальда, критерий Сэвиджа).
  Таблица 1: Пример платежной матрицы

  Стратегия \ Состояние среды	Состояние 1 (вероятность 0,3)	Состояние 2 (вероятность 0,7)
  Стратегия X	150	50
  Стратегия Y	80	120

• «Дерево» решений: Графический инструмент, который представляет процесс принятия решения как последовательность развилок. Каждая развилка — это либо точка принятия решения, либо точка наступления случайного события. Ветви дерева показывают возможные варианты действий и их исходы, а также вероятности этих исходов. «Дерево» решений позволяет визуализировать сложные многоэтапные процессы и рассчитать ожидаемые значения для каждой ветви, помогая выбрать оптимальный путь.

Стратегии снижения неопределенности и рисков

Управление риском не сводится к его избеганию, а скорее к его минимизации и контролю. Существует несколько стратегий:

• Получение дополнительной информации: Инвестиции в исследования, сбор данных, экспертизу, тестирование позволяют уменьшить уровень неопределенности, превращая её в риск (где вероятности известны).
• Диверсификация рисков: Распределение ресурсов или инвестиций между различными, не коррелирующими друг с другом активами или проектами. Это позволяет минимизировать влияние неблагоприятного исхода одного из них на общий результат. Например, компания, выпускающая несколько видов продукции, снижает риск зависимости от одного рынка.
• Ориентация на среднюю норму прибыли: Вместо погони за максимально возможной, но высокорискованной прибылью, компания выбирает стратегии с более стабильным и предсказуемым доходом.
• Применение эффективных систем контроля: Как уже обсуждалось, контроль позволяет своевременно выявлять отклонения, корректировать действия и предотвращать эскалацию проблем.
• Создание резервов: Формирование финансовых, материальных или кадровых резервов для парирования непредвиденных потерь.
• Страхование: Передача рисков специализированным компаниям за определенную плату.
• Разработка планов на случай непредвиденных обстоятельств (Contingency Planning): Подготовка альтернативных сценариев действий для ключевых рисков.

Эффективное управление в условиях неопределенности и риска требует комплексного подхода, сочетающего аналитические методы с интуицией и опытом, а также постоянного мониторинга и корректировки стратегий.

Влияние современных технологий и цифровизации на принятие решений

Эпоха цифровой трансформации радикально меняет ландшафт управленческих процессов, в особенности процедуру разработки и принятия решений. Современные технологии не просто автоматизируют рутинные задачи; они трансформируют подходы к анализу информации, прогнозированию и выбору, выводя процесс на качественно новый уровень.

Роль информационных технологий в повышении эффективности

Информационные технологии (ИТ) стали незаменимым инструментом, обеспечивающим сбор, переработку и представление информации, необходимой для обоснованных управленческих решений. Этот «качественно новый уровень» выражается в нескольких ключевых аспектах:

• Значительное повышение скорости обработки данных: ИТ позволяют анализировать огромные массивы информации за считанные секунды, что ранее требовало дней или недель ручного труда.
• Возможность анализа больших объемов неструктурированной информации: Современные алгоритмы могут обрабатывать текстовые данные, аудио, видео, извлекая из них ценные инсайты, которые остаются недоступными при традиционных методах.
• Улучшение точности прогнозов: Благодаря сложным статистическим моделям и машинному обучению, ИТ способны создавать более точные предиктивные модели для рыночных тенденций, поведения потребителей и других ключевых показателей.
• Доступ к данным в режиме реального времени: Менеджеры получают актуальную информацию о состоянии бизнеса, рынка, конкурентов мгновенно, что позволяет принимать оперативные и своевременные решения.

В условиях цифровой экономики управленческие решения не просто поддерживаются технологиями, они принимаются в рамках цифровой среды и на основе анализа цифровых данных. Цифровизация, таким образом, увеличивает роль информационных технологий как катализатора адаптации к внешним условиям и повышения конкурентных преимуществ.

Системы поддержки принятия решений (DSS)

Одним из наиболее значимых достижений в области ИТ для менеджмента являются Системы поддержки принятия решений (DSS — Decision Support Systems). Это интерактивные компьютерные системы, цель которых — информационная поддержка ЛПР путем простого доступа к моделям и информации.

Функционал DSS позволяет:

• Анализировать данные: Проводить многомерный анализ данных (OLAP), статистический анализ, добычу данных (data mining) для выявления скрытых закономерностей.
• Моделировать различные сценарии «что-если» (What-If Analysis): Менеджер может изменять входные параметры и наблюдать, как это повлияет на конечный результат, оценивая последствия различных альтернатив без реальных экспериментов.
• Выполнять многомерный анализ: Изучать данные с различных ракурсов и уровней детализации.
• Получать отчеты: Генерировать кастомизированные отчеты и визуализации, адаптированные под конкретные потребности ЛПР.

DSS особенно эффективны для поддержки принятия как структурированных (повторяющихся, имеющих алгоритм), так и полуструктурированных решений (где часть информации формализуема, а часть требует экспертного суждения).

Перспективные цифровые инструменты

Помимо DSS, существует целый ряд перспективных цифровых инструментов, которые трансформируют процесс принятия решений:

• Платформы открытых данных: Доступ к обширным массивам общедоступной информации (государственная статистика, социальные исследования), которые могут быть использованы для более глубокого анализа внешней среды.
• Облачные вычисления и сервисы: Предоставляют гибкую и масштабируемую инфраструктуру для хранения и обработки данных, доступа к ПО без необходимости установки на локальные серверы, что значительно удешевляет и упрощает развертывание аналитических инструментов.
• Центры обработки данных (ЦОД): Основа для хранения и обработки Big Data, обеспечивающие высокую производительность и надежность.
• Системы CRM (Customer Relationship Management): Управляют взаимодействием с клиентами, предоставляя данные о их предпочтениях, поведении, истории покупок, что позволяет принимать персонализированные маркетинговые и продуктовые решения.
• ERP-системы (Enterprise Resource Planning): Интегрируют все основные бизнес-процессы организации (финансы, производство, управление персоналом, закупки, продажи) в единую систему. Это обеспечивает централизованный доступ к актуальной информации из всех подразделений, что критически важно для принятия комплексных, межфункциональных управленческих решений, оптимизации ресурсов и сокращения издержек.
• Big Data: Предоставляет колоссальный массив обработанных данных для анализа рынка, целевой аудитории, региона и геополитических тенденций. Под «колоссальным массивом» подразумевается работа с данными, объем которых измеряется терабайтами и петабайтами, требующими новых методов обработки для выявления скрытых закономерностей и прогнозирования поведенческих моделей. Это может быть использовано, например, для оптимизации логистики, персонализации маркетинга, выявления мошенничества.
• Продукты искусственного интеллекта (ИИ) и нейронные сети: ИИ способен помочь ЛПР в процессе принятия решений или даже заменить его в определенных ситуациях. ИИ может заменить ЛПР в ситуациях, требующих рутинных, повторяющихся решений, основанных на четких правилах и большом объеме данных (например, управление запасами, автоматическая обработка кредитных заявок, модерация контента). Для стратегических, неструктурированных задач ИИ выступает в качестве мощного инструмента поддержки, предоставляя инсайты, анализируя риски и генерируя альтернативы, но окончательное решение остается за человеком. Нейронные сети, как подмножество ИИ, особенно эффективны для распознавания образов, кластеризации и прогнозирования на основе сложных нелинейных зависимостей.

Цифровизация также повышает возможности государственного сектора по принятию своевременных и обоснованных решений, а также прозрачность процесса, усиливая подотчетность. Например, оптимизация государственных услуг через порталы (такие как «Госуслуги») обеспечивает более быстрый доступ граждан к информации и сервисам, а также повышает эффективность взаимодействия с государственными органами.

Вызовы цифровизации

Несмотря на очевидные преимущества, цифровизация несет в себе и новые вызовы для процесса принятия решений:

• Информационный шум и перегрузка: Чрезмерный объем данных, включая нерелевантную информацию, может привести к «информационному шуму» и информационной перегрузке ЛПР. Это затрудняет выделение ключевых фактов, увеличивает когнитивную нагрузку и, как следствие, снижает качество принимаемых решений или замедляет процесс их принятия.
• Зависимость от технологий: Чрезмерная зависимость от ИТ может ослабить критическое мышление и аналитические навыки менеджеров.
• Кибербезопасность: Увеличение объема цифровых данных повышает риски кибератак и утечек информации.
• Этические вопросы: Использование ИИ и Big Data поднимает вопросы приватности, предвзятости алгоритмов и ответственности за решения, принятые машиной.

Таким образом, современные технологии и цифровизация являются мощными драйверами для повышения эффективности управленческих решений, но требуют от ЛПР не только технических знаний, но и умения критически мыслить, управлять информационными потоками и учитывать этические аспекты.

Заключение

Процедура разработки и принятия управленческих решений является центральным элементом эффективного менеджмента, выступая движущей силой для достижения стратегических целей и адаптации организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Наше исследование продемонстрировало, что это не одномоментный акт, а сложный, многоэтапный процесс, требующий системного подхода и глубокого анализа.

Мы начали с сущности управленческого решения, определив его как сознательный, волевой выбор, направленный на разрешение проблем или реализацию возможностей, и рассмотрели эволюцию теоретических подходов: от идеализированной классической рациональной модели до более реалистичной модели ограниченной рациональности Герберта Саймона. Последняя, признавая когнитивные ограничения и ресурсную скудость, объясняет стремление менеджеров к поиску «достаточно хороших» (сатисфакционных) решений вместо оптимальных, что глубоко укоренилось в современной управленческой практике.

Далее мы представили всестороннюю классификацию управленческих решений по множеству критериев — от условий принятия и горизонта планирования до субъекта и характера решаемых задач. Это многообразие подчеркивает необходимость гибкости и индивидуального подхода в каждом конкретном случае. Особое внимание было уделено этапам процесса разработки и принятия решений, где на каждом шагу применяются специфические методы: от диагностики проблемы с помощью диаграммы Исикавы и SWOT-анализа, через генерацию альтернатив мозговым штурмом, до оценки и выбора решения с использованием метода анализа иерархий и расчета ожидаемой стоимости.

Неотъемлемой частью управленческого цикла является контроль и оценка реализации решений. Мы выяснили, что контроль не только обеспечивает достижение целей и корректировку действий, но и оказывает значимое социально-психологическое воздействие, повышая дисциплину и ответственность сотрудников. Анализ факторов, влияющих на качество решений, показал, что успех зависит от комплексного взаимодействия внутренних ресурсов, сложной динамики внешней среды и критически важных психологических особенностей самого руководителя, включая когнитивные искажения, такие как избирательное восприятие.

В условиях неопределенности и риска принятие решений становится особенно сложным, требуя от менеджеров использования таких инструментов, как матрица результативности и «дерево» решений, а также применения стратегий снижения рисков, включая диверсификацию и создание резервов. Наконец, мы проанализировали трансформационное влияние современных технологий и цифровизации. Информационные системы, DSS, Big Data, Искусственный интеллект и ERP-системы не просто ускоряют процесс, но и предоставляют беспрецедентные возможности для глубокого анализа и прогнозирования, хотя и создают новые вызовы, например, в виде информационного шума и перегрузки.

В конечном итоге, процедура разработки и принятия управленческих решений — это непрерывный цикл обучения и совершенствования. В условиях динамично меняющейся среды, успех организации будет зависеть не только от наличия передовых технологий, но и от способности руководителей системно мыслить, критически оценивать информацию, развивать свои личностные качества и постоянно адаптироваться к новым вызовам, опираясь на глубокое понимание всех аспектов этого сложнейшего управленческого процесса. Разве не это является истинным показателем управленческой зрелости в XXI веке?

Список использованной литературы

1. Менеджмент: Учебник для вузов / под ред. М.М. Максимцова и М.А. Комарова. 3-е изд. Москва: ЮНИТИ, 2006.
2. Голованев, Ю.К. Эффективность управленческих решений. Москва: ЮНИТИ, 2008. 178 с.
3. Карданская, Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие. Москва: Рус. Деловая литература, 2009. 288 с.
4. Лукичева, Л.И. Управленческие решения: учебник для вузов / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев. Москва: Омега-Л, 2008. 383 с.
5. Ременников, В.Б. Управленческие решения: Учебное пособие для вузов. Изд. 2-е. Москва: ЮНИТИ – ДАНА, 2005.
6. Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. Москва, 2008. 185 с.
7. Управленческие решения. Бизнес-школа SRC.
8. Эффективные методы принятия управленческих решений: 7 ключевых подходов.
9. Управленческие решения: что это, этапы принятия и ключевые особенности.
10. Сущность управленческого решения. EUP.RU.
11. Сущность управленческих решений. Онлайн справочник для студентов. Homework.ru.
12. Принятие Управленческих Решений: Рациональная Модель в Организации. LeadStartup.
13. Тема 8. Управленческие решения в менеджменте.
14. Подходы к принятию оптимального управленческого решения: рациональный и интуитивный. КиберЛенинка.
15. Ограниченная рациональность. Википедия.
16. Модели процесса разработки управленческих решений. Бизнес-школа SRC.
17. 5 моделей принятия решений, которые помогут выбраться из тупика. Atlassian.
18. Герберт Саймон: теория (концепция) ограниченной рациональности. VIKENT.RU.
19. Раздел 1. Теоретические подходы к принятию управленческих решений.
20. Как принимать управленческие решения: виды, методы, этапы принятия. Нескучные финансы.
21. Эвристические методы в принятии управленческих решений. Ковалёв В.А. Н.
22. Теория и практика принятия управленческих решений. Кафедра государственного управления и политических технологий.
23. Основные понятия теории принятия решений.
24. Концепт «Ограниченной рациональности» в контексте управления организационными изменениями. КиберЛенинка.
25. Принцип «ограниченной рациональности» Г. Саймона. LiveJournal.
26. Классификация управленческих решений.
27. Урок 2. Виды решений. Процесс принятия решений. Теория принятия решений. 4brain.
28. Принятие Интуитивных Решений в Управлении: Эффективность. LeadStartup.
29. Классификация и виды управленческих решений. Бизнес-школа ITC Group.
30. Классификация управленческих решений.
31. КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. Студенческий научный форум.
32. Глава 6. Контроль реализации управленческих решений.
33. 4.4. Методы, применяемые на этапе оценки и выбора альтернатив.
34. Факторы, влияющие на принятие управленческих решений.
35. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив.
36. Сущность и виды контроля реализации управленческих решений.
37. Принятие управленческих решений: психологические аспекты. Контур.
38. Влияние психологии на принятие решений в управлении: ключевые аспекты и стратегии успеха. Fact-News.com.ua.
39. Принятие решений в условиях риска и неопределённости: правила и методы для принятия управленческих решений. Яндекс Практикум.
40. 7 эффективных методов оценки альтернатив в принятии решений. Skypro.
41. Диагностика проблем управленческих решений. Homework.ru.
42. Психологические факторы принятия управленческих решений. B17.
43. Технологии принятия управленческих решений. Наука XXI века.
44. Влияние внешней среды на принятие управленческих решений. Homework.ru.
45. Все основные методы разработки и принятия управленческих решений кратко.
46. Процесс принятия управленческих решений в организации в условиях развития цифровой экономики. КиберЛенинка.
47. Методы принятия управленческих решений. Управление Производством.
48. Методы снижения неопределенности и рисков управленческих решений. Studme.org.
49. Контроль и анализ в системе процедур управленческих решений. КиберЛенинка.
50. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЦИФРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. КиберЛенинка.
51. ВЛИЯНИЕ ЦИФРОВИЗАЦИИ НА ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. Фундаментальные исследования (научный журнал).
52. Цифровая трансформация государственного управления.
53. Модуль 3. Управленческие решения. Мастер делового администрирования.
54. Современные информационные технологии в разработке управленческих решений. Надежный менеджмент.
55. Особенности принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности. Романченко. Путеводитель предпринимателя.
56. Принятие решений в условиях риска и неопределенности.
57. Принятие решений в условиях риска и неопределённости — 6 основных методик.
58. Тема 8. Контроль реализации управленческих решений.
59. ЛИЧНОСТНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. КиберЛенинка.
60. Роль контроля в успешном управлении. Онлайн-школа Premium Management.
61. Принятие решений в условиях риска и неопределённости 2021. ВКонтакте.
62. Психология принятия управленческих решений. Singapore Academy of Corporate Management.
63. Современные управленческие технологии как основа инновационного развития региона.
64. Методы диагностики проблем.
65. Современные технологии процесса разработки и принятия управленческих решений в предпринимательских структурах. КиберЛенинка.
66. Информационные технологии в разработке и принятии управленческих решений. КиберЛенинка.
67. Методы снижения неопределенности и рисков управленческих решений.
68. FUNDAMENTAL RESEARCH №8, 2022 100 ВЛИЯНИЕ ЦИФРОВИЗАЦИИ НА ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧ.
69. Факторы принятия управленческого решения. Кафедра менеджмента.
70. Основные факторы процесса принятия управленческих решений в организации.
71. Методы диагностики проблем.
72. Методы выбора управленческих решений в условиях риска.
73. Формирование и оценка альтернативных решений как ключевой этап информационно-аналитической работы в органах государственной власти РФ: от теории к практике. КиберЛенинка.
74. Этапы принятия и реализации решений. Электронный учебник.